Ссора влюбленных и творчество или про «говорящую ручку»
Навеяло окончанием чтения курса "Критическое мышление и принятие решений" на программе МВА "Устойчивое развитие бизнеса" в ВЭШ СПбГЭУ. Упоминал уже одного философа, который говорил, что всё есть текст. А смыслы мы в этот текст вкладываем свои. Вот и при выполнении задания простой текст слушатели проинтерпретировали по-разному. Так и в личной жизни, и в бизнесе.
В любовных отношениях эмоции накаляются до предела. Мы так много вкладываем друг в друга и у нас так много сложных ожиданий. Неудивительно, что порой мы не слышим и не понимаем друг друга. Введение правил «говорящей ручки», особенно требования объяснять нашему партнеру то, что мы услышали и поняли, может снять, казалось бы, непреодолимые барьеры. В этой ситуации следуйте схеме:
1. Первый оратор – говорит свободно до тех пор, пока не почувствует, что его полностью понимают, затем передает ручку другому человеку.
2. Второй оратор – объясняет то, что он понял, не добавляя ничего больше, например, своего собственного мнения.
3. Первый оратор – комментирует, является ли это тем, что он хотел донести, и при необходимости уточняет или развивает.
4. Второй оратор – снова объясняет, что он понял из того, что сказал первый выступающий.
5. Первый оратор – отвечает еще раз, чтобы уточнить, если необходимо. Если теперь он чувствует, что его полностью поняли, ручка возвращается ко второму говорящему.
6. Второй оратор – говорит свободно, и мы возвращаемся к началу цикла.
Хотя это может показаться длительным способом ведения беседы, он может решить проблемы в общении.
Группы людей приходят к наиболее творческим и нестандартным решениям при решении проблем, когда люди внутри этой группы отличаются друг от друга. Различия могут включать в себя обычные вещи, такие как пол, возраст, социальный статус и т.д., но также важно учитывать более широкие аспекты, в которых мы отличаемся, такие как наша специализация, интересы и типы личности.
Сложность заключается в том, что группы, в которых существуют различия, обычно испытывают и больше конфликтов. Отчасти причина будет заключаться в том, что у них разные предпочтения и ожидания относительно того, как они общаются. «Говорящая ручка» и её правила могут снизить потенциал для конфликтов, задавая ритм и схему общения, обеспечивая безопасный и конструктивный способ быть услышанным для всех, способствуя творчеству и решению проблем😎.
Навеяло окончанием чтения курса "Критическое мышление и принятие решений" на программе МВА "Устойчивое развитие бизнеса" в ВЭШ СПбГЭУ. Упоминал уже одного философа, который говорил, что всё есть текст. А смыслы мы в этот текст вкладываем свои. Вот и при выполнении задания простой текст слушатели проинтерпретировали по-разному. Так и в личной жизни, и в бизнесе.
В любовных отношениях эмоции накаляются до предела. Мы так много вкладываем друг в друга и у нас так много сложных ожиданий. Неудивительно, что порой мы не слышим и не понимаем друг друга. Введение правил «говорящей ручки», особенно требования объяснять нашему партнеру то, что мы услышали и поняли, может снять, казалось бы, непреодолимые барьеры. В этой ситуации следуйте схеме:
1. Первый оратор – говорит свободно до тех пор, пока не почувствует, что его полностью понимают, затем передает ручку другому человеку.
2. Второй оратор – объясняет то, что он понял, не добавляя ничего больше, например, своего собственного мнения.
3. Первый оратор – комментирует, является ли это тем, что он хотел донести, и при необходимости уточняет или развивает.
4. Второй оратор – снова объясняет, что он понял из того, что сказал первый выступающий.
5. Первый оратор – отвечает еще раз, чтобы уточнить, если необходимо. Если теперь он чувствует, что его полностью поняли, ручка возвращается ко второму говорящему.
6. Второй оратор – говорит свободно, и мы возвращаемся к началу цикла.
Хотя это может показаться длительным способом ведения беседы, он может решить проблемы в общении.
Группы людей приходят к наиболее творческим и нестандартным решениям при решении проблем, когда люди внутри этой группы отличаются друг от друга. Различия могут включать в себя обычные вещи, такие как пол, возраст, социальный статус и т.д., но также важно учитывать более широкие аспекты, в которых мы отличаемся, такие как наша специализация, интересы и типы личности.
Сложность заключается в том, что группы, в которых существуют различия, обычно испытывают и больше конфликтов. Отчасти причина будет заключаться в том, что у них разные предпочтения и ожидания относительно того, как они общаются. «Говорящая ручка» и её правила могут снизить потенциал для конфликтов, задавая ритм и схему общения, обеспечивая безопасный и конструктивный способ быть услышанным для всех, способствуя творчеству и решению проблем😎.
👍2
Сейчас написала куратор программы МВА:
"Добрый день! Вы вчера на занятии давали слушателям новый материал, который мне не присылали, они очень спрашивают, вышлите пожалуйста мне на почту. С уважением, Елена".
На заключительном модуле по принятию решений давал портфель стратегических решений компании. Слушателям очень "зашла" тема образа успеха компании и его цифровой аналог в виде стратегической цели.
"Добрый день! Вы вчера на занятии давали слушателям новый материал, который мне не присылали, они очень спрашивают, вышлите пожалуйста мне на почту. С уважением, Елена".
На заключительном модуле по принятию решений давал портфель стратегических решений компании. Слушателям очень "зашла" тема образа успеха компании и его цифровой аналог в виде стратегической цели.
👍5
Остерегайтесь синдрома мейстерзингеров
Кто должен проводить оценку? "Конечно, эксперты, принимающие решения",- скажете вы. Эксперты - такие, как команда или комитет, отвечающие за проект, - безусловно, должны быть его частью. Однако они не должны быть единственными, особенно если в прошлом они были робкими и не руководили масштабным проектом.
Для наглядной иллюстрации опасностей принятия экспертных решений при столкновении с инновациями рассмотрим оперу Рихарда Вагнера «Нюрнбергские мейстерзингеры». Эта сказочная комическая опера происходит в Нюрнберге, центре бизнеса и мастерства Северного Ренессанса, в середине XVI века. История вращается вокруг мейстерзингеров, гильдии поэтов-любителей и музыкантов, которые являются мастерами в своих основных профессиях. Мейстерзингеры разработали ремесленный подход к созданию музыки, с замысловатой и запутанной системой правил сочинения и исполнения песен: певец, сидя на "певческом стуле", должен исполнить песню, в которой куплеты адаптированы к музыкальным строфам путем механического подсчета слогов, независимо от ритма или смысла.
Они используют эти правила для принятия важных решений: является ли песня мастер-песней и соответствует ли певец требованиям мейстерзингеров. Группа сопротивляется вмешательству кого-либо еще. В конце концов, что эти неэксперты знают о пении? Когда новый участник, рыцарь Вальтер фон Штольцинг, исполняет новую мелодию свободной формы, нарушающей все правила ремесла, они не могут мириться с его новаторством. Он получает прямой отказ.
Конечно, после некоторых маневров за кулисами и 5 часов в опере Вальтер выигрывает конкурс певцов и девушку(куда ж без нее?😎). Интересно, что, как и во многих других творческих идеях, призовая песня Вальтера пришла к нему во сне (Менделеев от оперы😀). Опера также посвящена самому Вагнеру-новатору и трудностям, с которыми он сталкивался как композитор. Однако "синдром мейстерзингеров" - это не просто историческое явление. К сожалению, есть корпоративные советы и комитеты, которые действуют точно так же, как мейстерзингеры. Они настаивают на абсурдных правилах и критериях мелкого мышления. Это замкнутые, близорукие группы, которые определяют правила и критерии, основываясь на том, как они всегда вели бизнес. Они подвержены групповому мышлению, потому что не ищут мнения извне и не голосуют за идеи самостоятельно. У смелых идей не будет шанса воплотиться в жизнь, даже если для этих идей есть четкое экономическое обоснование.
Чтобы избежать синдрома мейстерзингеров, ваши сотрудники должны проводить оценку проектов независимо, а иногда и анонимно. Стремитесь к беспристрастному вкладу и обратной связи. А в одной из бизнес-школ был разработан метод более широкого вовлечения сотрудников: сотрудники получают вознаграждение за то, что развивают идеи других.
Кто должен проводить оценку? "Конечно, эксперты, принимающие решения",- скажете вы. Эксперты - такие, как команда или комитет, отвечающие за проект, - безусловно, должны быть его частью. Однако они не должны быть единственными, особенно если в прошлом они были робкими и не руководили масштабным проектом.
Для наглядной иллюстрации опасностей принятия экспертных решений при столкновении с инновациями рассмотрим оперу Рихарда Вагнера «Нюрнбергские мейстерзингеры». Эта сказочная комическая опера происходит в Нюрнберге, центре бизнеса и мастерства Северного Ренессанса, в середине XVI века. История вращается вокруг мейстерзингеров, гильдии поэтов-любителей и музыкантов, которые являются мастерами в своих основных профессиях. Мейстерзингеры разработали ремесленный подход к созданию музыки, с замысловатой и запутанной системой правил сочинения и исполнения песен: певец, сидя на "певческом стуле", должен исполнить песню, в которой куплеты адаптированы к музыкальным строфам путем механического подсчета слогов, независимо от ритма или смысла.
Они используют эти правила для принятия важных решений: является ли песня мастер-песней и соответствует ли певец требованиям мейстерзингеров. Группа сопротивляется вмешательству кого-либо еще. В конце концов, что эти неэксперты знают о пении? Когда новый участник, рыцарь Вальтер фон Штольцинг, исполняет новую мелодию свободной формы, нарушающей все правила ремесла, они не могут мириться с его новаторством. Он получает прямой отказ.
Конечно, после некоторых маневров за кулисами и 5 часов в опере Вальтер выигрывает конкурс певцов и девушку(куда ж без нее?😎). Интересно, что, как и во многих других творческих идеях, призовая песня Вальтера пришла к нему во сне (Менделеев от оперы😀). Опера также посвящена самому Вагнеру-новатору и трудностям, с которыми он сталкивался как композитор. Однако "синдром мейстерзингеров" - это не просто историческое явление. К сожалению, есть корпоративные советы и комитеты, которые действуют точно так же, как мейстерзингеры. Они настаивают на абсурдных правилах и критериях мелкого мышления. Это замкнутые, близорукие группы, которые определяют правила и критерии, основываясь на том, как они всегда вели бизнес. Они подвержены групповому мышлению, потому что не ищут мнения извне и не голосуют за идеи самостоятельно. У смелых идей не будет шанса воплотиться в жизнь, даже если для этих идей есть четкое экономическое обоснование.
Чтобы избежать синдрома мейстерзингеров, ваши сотрудники должны проводить оценку проектов независимо, а иногда и анонимно. Стремитесь к беспристрастному вкладу и обратной связи. А в одной из бизнес-школ был разработан метод более широкого вовлечения сотрудников: сотрудники получают вознаграждение за то, что развивают идеи других.
👍3
Необходимость полагаться на свой разум
В реальном мире на нас нападают со всех сторон другие люди, которые настаивают на том, что мы должны делать то, что они нам говорят. Им виднее. Они знают, что мы должны носить, есть, покупать и во что верить, кого любить. Они знают, как писать стратегии. Они утверждают, что обладают истиной, которую мы должны принять. Они говорят, что хотят нам помочь. Они не оставят нас в покое, чтобы мы сами сформировали свое понимание того, кем мы должны стать. И здесь мы сталкиваемся лицом к лицу с тяжелой ответственностью:
Либо мы установим рациональный контроль над нашими убеждениями и выводами, либо станем ментальными рабами последнего человека, с которым мы общались.
Критическое мышление учит нас навыкам и подходам, которые заставляют нас гордиться тем, что мы рационально нашли ответы, имеющие для нас смысл. Критическое мышление побуждает нас слушать других и учиться у них, в то же время оценивая качество того, что говорят другие. В связи с этим мы учимся тому, что мы должны зависеть от других, но только выборочно. Критическое мышление, таким образом, освобождает нас, давая нам возможность быть руководителем того, кем мы становимся.
В реальном мире на нас нападают со всех сторон другие люди, которые настаивают на том, что мы должны делать то, что они нам говорят. Им виднее. Они знают, что мы должны носить, есть, покупать и во что верить, кого любить. Они знают, как писать стратегии. Они утверждают, что обладают истиной, которую мы должны принять. Они говорят, что хотят нам помочь. Они не оставят нас в покое, чтобы мы сами сформировали свое понимание того, кем мы должны стать. И здесь мы сталкиваемся лицом к лицу с тяжелой ответственностью:
Либо мы установим рациональный контроль над нашими убеждениями и выводами, либо станем ментальными рабами последнего человека, с которым мы общались.
Критическое мышление учит нас навыкам и подходам, которые заставляют нас гордиться тем, что мы рационально нашли ответы, имеющие для нас смысл. Критическое мышление побуждает нас слушать других и учиться у них, в то же время оценивая качество того, что говорят другие. В связи с этим мы учимся тому, что мы должны зависеть от других, но только выборочно. Критическое мышление, таким образом, освобождает нас, давая нам возможность быть руководителем того, кем мы становимся.
"Менеджмент начинается с понимания разницы между смыслом действия и последствиями действия.
Если бизнес растет, это не значит, что ваша, прости господи, аджайл-стратегия работает, возможно, это рынок расширялся.
Если продукт покупают, это не значит, что фичи которые вы клепаете кому-то вообще нужны, просто вы еще не достаточно испортили свой продукт."
Если бизнес растет, это не значит, что ваша, прости господи, аджайл-стратегия работает, возможно, это рынок расширялся.
Если продукт покупают, это не значит, что фичи которые вы клепаете кому-то вообще нужны, просто вы еще не достаточно испортили свой продукт."
👍3
Вот представитель старейшей консалтинговой компании пишет про зону ближайшего развития Выготского применительно к развитию организаций. Переход на новые технологии или инструменты не есть развитие. Это можно назвать совершенствованием, но не развитием. Новой деятельности у вас не появляется. Читал несколько исследований данной консалтинговой компании. Их качество низкое. Слушатель курса, прочитанного мной, поделился опытом заказа исследования рынка у одной консалтинговой компании. Ему нужно было исследование рынка складских услуг в Ленинградской области. В итоге он получил отчёт на сотню с лишним страниц, где Ленинградской области было посвящено 5 страниц. Остальные страницы были посвящены другим областям😎. На претензию по поводу того, что он заказывал исследование только Ленинградской области, а не по всей стране, ничего вразумительного представитель консалтинговой компании ответить не смог🤷♂️. Так что качество консалтинговых услуг просело у многих, даже у динозавров рынка.
Смотрю и вижу
90% информации, поступающей в наш мозг, является визуальной, но это не значит, что мы знаем, как использовать наши глаза, которые так необходимы большинству людей. Многие люди смотрят, не видя. Другими словами, они не обращают внимания на то, что находится перед ними.
Есть история о Рональде Рейгане, присутствовавшем на церемонии вручения университетской премии, когда он все еще был в добром здравии (получше, чем Байден😎). Президент США был известен своим значительным социальным интеллектом. Куда бы он ни пошел, он знал, как наладить контакт с группой, и своим обаянием заставлял людей есть у него из рук.
Однако на этой церемонии награждения он не узнал своего собственного сына, который был там, чтобы получить приз, и стоял всего в нескольких метрах от него. Он был настолько сосредоточен на своей роли в центре внимания, что в течение нескольких секунд не видел, кто находится прямо перед ним.
Это тот случай, когда мы смотрим, не видя, что часто случается в нашей повседневной жизни, и не только тогда, когда мы сталкиваемся с другими пешеходами на улице, поглощенные своими мобильными телефонами.
В любой компании есть свои топ-менеджеры-рейганы, которые не видят элементарных вещей😎.
90% информации, поступающей в наш мозг, является визуальной, но это не значит, что мы знаем, как использовать наши глаза, которые так необходимы большинству людей. Многие люди смотрят, не видя. Другими словами, они не обращают внимания на то, что находится перед ними.
Есть история о Рональде Рейгане, присутствовавшем на церемонии вручения университетской премии, когда он все еще был в добром здравии (получше, чем Байден😎). Президент США был известен своим значительным социальным интеллектом. Куда бы он ни пошел, он знал, как наладить контакт с группой, и своим обаянием заставлял людей есть у него из рук.
Однако на этой церемонии награждения он не узнал своего собственного сына, который был там, чтобы получить приз, и стоял всего в нескольких метрах от него. Он был настолько сосредоточен на своей роли в центре внимания, что в течение нескольких секунд не видел, кто находится прямо перед ним.
Это тот случай, когда мы смотрим, не видя, что часто случается в нашей повседневной жизни, и не только тогда, когда мы сталкиваемся с другими пешеходами на улице, поглощенные своими мобильными телефонами.
В любой компании есть свои топ-менеджеры-рейганы, которые не видят элементарных вещей😎.
👍2
Про развитие организации на примере развития ребёнка
Недавно писал, что переход на новые технологии или инструменты в компании не есть развитие. Это можно назвать совершенствованием, но не развитием. Вот коллеги с Ассоциации директоров по развитию приводят пример развития в виде апгрейда сайта организации и организационных улучшений типа более эффективного взаимодействия с покупателями. Подождите, но сайт и раньше был и также раньше было взаимодействие с покупателями. Где развитие?
Опять же, организационные улучшения выступают синонимом развития. Названия чему-либо мы даём, чтобы это что-либо отличать от другого. Чтобы сказать «вот это развитие, а это организационное улучшение». Не стоит приравнивать развитие к организационным улучшениям. Да, развитие и организационные улучшения представляют собой изменения. Но не любое изменение есть развитие. Мы же не приравниваем «Жигули» к «Мерседесу» на том основании, что это автомобили и у них по 4 колеса (шутка😀).
Посмотрим на развитие ребёнка. Ребёнок рождается беспомощным. У него есть свои директора по развитию. Это мама и папа, бабушки и дедушки. Они начинают кормить его и ухаживать за ним. В результате этого у него увеличиваются рост и вес (количественные изменения). Эти количественные изменения постепенно приводят к качественным изменениям. Сначала ребёнок начинает переворачиваться, затем держать голову и спину. Потом он ползает, садится и вот карапуз делает уже первые шаги. Что здесь произошло? У маленького человечка появилась способность, которой у него не было: он теперь может самостоятельно перемещаться в пространстве. У него увеличились возможности (живучесть).
Аналогично гусеница превращается в бабочку и у неё (бабочки) появляется возможность, которой не было у гусеницы. Бабочка может не только ползать, как гусеница, но и летать.
Так что не стоит приравнивать развитие к организационным улучшениям. Это распространённое заблуждение. Поэтому, большинство директоров по развитию по факту занимаются улучшением, а не развитием🤷. Будем прилагать силы для исправления ситуации😎.
Недавно писал, что переход на новые технологии или инструменты в компании не есть развитие. Это можно назвать совершенствованием, но не развитием. Вот коллеги с Ассоциации директоров по развитию приводят пример развития в виде апгрейда сайта организации и организационных улучшений типа более эффективного взаимодействия с покупателями. Подождите, но сайт и раньше был и также раньше было взаимодействие с покупателями. Где развитие?
Опять же, организационные улучшения выступают синонимом развития. Названия чему-либо мы даём, чтобы это что-либо отличать от другого. Чтобы сказать «вот это развитие, а это организационное улучшение». Не стоит приравнивать развитие к организационным улучшениям. Да, развитие и организационные улучшения представляют собой изменения. Но не любое изменение есть развитие. Мы же не приравниваем «Жигули» к «Мерседесу» на том основании, что это автомобили и у них по 4 колеса (шутка😀).
Посмотрим на развитие ребёнка. Ребёнок рождается беспомощным. У него есть свои директора по развитию. Это мама и папа, бабушки и дедушки. Они начинают кормить его и ухаживать за ним. В результате этого у него увеличиваются рост и вес (количественные изменения). Эти количественные изменения постепенно приводят к качественным изменениям. Сначала ребёнок начинает переворачиваться, затем держать голову и спину. Потом он ползает, садится и вот карапуз делает уже первые шаги. Что здесь произошло? У маленького человечка появилась способность, которой у него не было: он теперь может самостоятельно перемещаться в пространстве. У него увеличились возможности (живучесть).
Аналогично гусеница превращается в бабочку и у неё (бабочки) появляется возможность, которой не было у гусеницы. Бабочка может не только ползать, как гусеница, но и летать.
Так что не стоит приравнивать развитие к организационным улучшениям. Это распространённое заблуждение. Поэтому, большинство директоров по развитию по факту занимаются улучшением, а не развитием🤷. Будем прилагать силы для исправления ситуации😎.
👍2
Искусство задавать правильные вопросы
Инженер-программист поколения X из США хотел провести последний семейный отпуск перед тем, как его старший ребенок отправится в колледж. Семья выбрала Европу: сначала короткая остановка, чтобы навестить друзей в Лондоне, затем поездка в Париж. Среди их критериев для размещения в Париже: размещение в центре, доступ к прачечной и кухне, а также место для четверых на 4 ночи. Они отвергли известные отели как слишком душные или слишком элегантные. Их выбор пал на Airbnb.
Airbnb - это приложение и веб-сайт, которые соединяют людей, ищущих жилье, с арендаторами, которые разместили свои личные дома, квартиры и комнаты для гостей на любой из платформ. Компания может похвастаться более чем 1,5 миллионами владельцев жилья в 34 000 городах и более чем 190 странах, а также более чем 40 миллионами гостей в общей сложности. Идея Airbnb пришла в голову двум парням, у которых не было работы, но была квартира, на которую им нужны были деньги за аренду.
Во время проведения конференции в их родном городе Сан-Франциско, когда стандартные гостиничные номера были недоступны, они сдавали комнату и надувные матрасы в аренду трем отчаявшимся постояльцам. Несколько позже родился Airbnb.
Уоррен Бергер в своей книге "Более красивый вопрос: сила исследования, способная вызвать прорывные идеи" отмечает, что инновационные идеи являются результатом постановки вопросов, которые бросают вызов предположениям. В случае Airbnb это предположение заключалось в том, что посетители Сан-Франциско не захотели останавливаться в домах или квартирах других людей, а предпочли бы остановиться в признанных, зарекомендовавших себя отелях.
“Одно дело - увидеть проблему и задаться вопросом, почему она существует, и, возможно, даже задаться вопросом, может ли быть лучшая альтернатива”, - объясняет Бергер. - Совсем другое дело - продолжать задавать эти вопросы, даже после того, как эксперты, по сути, сказали вам: ”Вы не можете изменить эту ситуацию; есть веские причины, по которым все обстоит так, как оно есть”."
Бергер предполагает, что любой вопрос создает неразрешенное противоречие в нашем сознании, демонстрирует то, чего мы не знаем, организует наше мышление и позволяет нам действовать перед лицом неопределенности. Но прекрасный вопрос формулируется таким образом, что он
(1) раскрывает проблему или возможность,
(2) бросает вызов существующим предположениям,
(3) меняет мышление людей и
(4) служит катализатором перемен/действий.
Так что при разработке стратегии формулируйте свои прекрасные вопросы😎.
Инженер-программист поколения X из США хотел провести последний семейный отпуск перед тем, как его старший ребенок отправится в колледж. Семья выбрала Европу: сначала короткая остановка, чтобы навестить друзей в Лондоне, затем поездка в Париж. Среди их критериев для размещения в Париже: размещение в центре, доступ к прачечной и кухне, а также место для четверых на 4 ночи. Они отвергли известные отели как слишком душные или слишком элегантные. Их выбор пал на Airbnb.
Airbnb - это приложение и веб-сайт, которые соединяют людей, ищущих жилье, с арендаторами, которые разместили свои личные дома, квартиры и комнаты для гостей на любой из платформ. Компания может похвастаться более чем 1,5 миллионами владельцев жилья в 34 000 городах и более чем 190 странах, а также более чем 40 миллионами гостей в общей сложности. Идея Airbnb пришла в голову двум парням, у которых не было работы, но была квартира, на которую им нужны были деньги за аренду.
Во время проведения конференции в их родном городе Сан-Франциско, когда стандартные гостиничные номера были недоступны, они сдавали комнату и надувные матрасы в аренду трем отчаявшимся постояльцам. Несколько позже родился Airbnb.
Уоррен Бергер в своей книге "Более красивый вопрос: сила исследования, способная вызвать прорывные идеи" отмечает, что инновационные идеи являются результатом постановки вопросов, которые бросают вызов предположениям. В случае Airbnb это предположение заключалось в том, что посетители Сан-Франциско не захотели останавливаться в домах или квартирах других людей, а предпочли бы остановиться в признанных, зарекомендовавших себя отелях.
“Одно дело - увидеть проблему и задаться вопросом, почему она существует, и, возможно, даже задаться вопросом, может ли быть лучшая альтернатива”, - объясняет Бергер. - Совсем другое дело - продолжать задавать эти вопросы, даже после того, как эксперты, по сути, сказали вам: ”Вы не можете изменить эту ситуацию; есть веские причины, по которым все обстоит так, как оно есть”."
Бергер предполагает, что любой вопрос создает неразрешенное противоречие в нашем сознании, демонстрирует то, чего мы не знаем, организует наше мышление и позволяет нам действовать перед лицом неопределенности. Но прекрасный вопрос формулируется таким образом, что он
(1) раскрывает проблему или возможность,
(2) бросает вызов существующим предположениям,
(3) меняет мышление людей и
(4) служит катализатором перемен/действий.
Так что при разработке стратегии формулируйте свои прекрасные вопросы😎.
Без_концептуального_проектирования_.pdf
785.2 KB
«Сейчас расхождения даже не в цифрах, а в качествах. Представьте себе, например, мощную ЛЭП с трансформаторами и распределительными блоками, которая может запитать два-три завода, но эта линия заканчивается в степи. И как бы кто-то ни пытался забыть про планирование и целиком положиться на «невидимую руку рынка», нам просто придется отмотать ситуацию назад.»
«Нет ничего сильнее идеи, время которой пришло».
«Нет ничего сильнее идеи, время которой пришло».
Стратегия как особый путь
Напомню, что стратегия-это совокупность принятых решений об особенном пути движения к желаемому состоянию деятельности из исходного. А особенность появляется при наличии альтернатив в портфеле стратегических решений.
Напомню, что стратегия-это совокупность принятых решений об особенном пути движения к желаемому состоянию деятельности из исходного. А особенность появляется при наличии альтернатив в портфеле стратегических решений.
👍2
Я не Лев Толстой :люблю и тружусь сегодня. Кстати, надо написать как-нибудь про разницу между трудом и работой. В компаниях, где трудятся результаты намного выше, чем в компаниях, где работают😎.
Тишине посвящается…
Налейте немного воды в ванну и перемешайте её. Теперь постарайтесь изо всех сил успокоить воду руками; у вас получится взбаламутить её ещё больше. Дайте ей немного постоять в покое, и она успокоится сама по себе. Человеческий мозг работает во многом таким же образом.
Коичи Тохэй
💠 Эта цитата Коичи Тохэя (на фото) использует метафору перемешивания воды в ванне, чтобы проиллюстрировать концепцию, связанную с человеческим мозгом и эмоциями.
💠 Тохэй, японский мастер боевых искусств и основатель Син-Син Тойцу айкидо, вероятно, предполагал, что, когда мы слишком сильно пытаемся контролировать или успокоить свои мысли и эмоции, это часто может иметь противоположный эффект.
💠 Точно так же, как перемешивание воды в ванне только ещё больше её взбалтывает, чрезмерные попытки контролировать наши мысли и эмоции могут привести к усилению стресса или тревоги.
💠 Вместо этого полезно позволить нашему разуму успокоиться естественным образом, подобно тому, как вода успокаивается сама по себе, если её не потревожить.
💠 Эта концепция согласуется с практиками осознанности и медитации, которые часто включают в себя наблюдение за своими мыслями и эмоциями без осуждения и позволение им естественным образом утихнуть.
P.S. На сегодня постов больше не будет. Будем с Аристотелем трудиться😎.
Налейте немного воды в ванну и перемешайте её. Теперь постарайтесь изо всех сил успокоить воду руками; у вас получится взбаламутить её ещё больше. Дайте ей немного постоять в покое, и она успокоится сама по себе. Человеческий мозг работает во многом таким же образом.
Коичи Тохэй
💠 Эта цитата Коичи Тохэя (на фото) использует метафору перемешивания воды в ванне, чтобы проиллюстрировать концепцию, связанную с человеческим мозгом и эмоциями.
💠 Тохэй, японский мастер боевых искусств и основатель Син-Син Тойцу айкидо, вероятно, предполагал, что, когда мы слишком сильно пытаемся контролировать или успокоить свои мысли и эмоции, это часто может иметь противоположный эффект.
💠 Точно так же, как перемешивание воды в ванне только ещё больше её взбалтывает, чрезмерные попытки контролировать наши мысли и эмоции могут привести к усилению стресса или тревоги.
💠 Вместо этого полезно позволить нашему разуму успокоиться естественным образом, подобно тому, как вода успокаивается сама по себе, если её не потревожить.
💠 Эта концепция согласуется с практиками осознанности и медитации, которые часто включают в себя наблюдение за своими мыслями и эмоциями без осуждения и позволение им естественным образом утихнуть.
P.S. На сегодня постов больше не будет. Будем с Аристотелем трудиться😎.
🔥5
Про потери офицеров
Согласно британской официальной истории, потеря офицеров имела серьезные последствия для боеспособности подразделений:
Когда британские войска теряли своих офицеров, они были... склонны отступать не потому, что их разбили, а потому, что они не знали, что делать, и ожидали получения новых приказов. Возможно, большое количество офицеров и тот факт, что сержант редко командовал взводом более нескольких дней, снижал престиж офицера.
Немцы провели аналогичные наблюдения за британцами во время Второй мировой войны. Из-за жесткой структуры командования, высокой зависимости от офицеров и отсутствия подготовки к проявлению инициативы британские атаки вскоре прекращались, если офицеры становились жертвами. Роммель оценивал операции британской пехоты в тактическом плане, как уступающие русским.
Во многих российских компаниях уход менеджера (аналог офицера) по какой-либо причине (болезнь, отпуск, увольнение) также может парализовать работу подразделения или даже всей компании. Здесь уже российские менеджеры проигрывают британцам.
На фото фигурка британского офицера из игрушечного набора. В советские времена в «Детском мире» Москвы было много подобных наборов. У меня были индейцы, ковбои точно. Гойко Митич тогда был в почёте😎.
Согласно британской официальной истории, потеря офицеров имела серьезные последствия для боеспособности подразделений:
Когда британские войска теряли своих офицеров, они были... склонны отступать не потому, что их разбили, а потому, что они не знали, что делать, и ожидали получения новых приказов. Возможно, большое количество офицеров и тот факт, что сержант редко командовал взводом более нескольких дней, снижал престиж офицера.
Немцы провели аналогичные наблюдения за британцами во время Второй мировой войны. Из-за жесткой структуры командования, высокой зависимости от офицеров и отсутствия подготовки к проявлению инициативы британские атаки вскоре прекращались, если офицеры становились жертвами. Роммель оценивал операции британской пехоты в тактическом плане, как уступающие русским.
Во многих российских компаниях уход менеджера (аналог офицера) по какой-либо причине (болезнь, отпуск, увольнение) также может парализовать работу подразделения или даже всей компании. Здесь уже российские менеджеры проигрывают британцам.
На фото фигурка британского офицера из игрушечного набора. В советские времена в «Детском мире» Москвы было много подобных наборов. У меня были индейцы, ковбои точно. Гойко Митич тогда был в почёте😎.
👍1👎1
Труд и работа или философские размышления Аристотеля
Наш сотрудник, и по совместительству талисман нашей команды, Аристотель захандрил. Виной тому была не наступившая осень, а вчерашний текст в одном канале про ментальное мышление. Он долго пытался понять, что это такое и выдал:
«У автора замусоренное сознание».
Но то было вчера. А сегодня утром, вспомнив про ментальное мышление и вздрогнув, процитировал почти монолог Джулса из «Криминального чтива» Тарантино:
«Путь мыслителя труден, ибо препятствуют ему самолюбивые и тираны из злых экспертов. Блажен тот мыслитель, кто во имя милосердия и доброй воли своей ведет слабых через долину тьмы, ибо именно он есть тот, кто воистину печется о братьях своих и возвращает сынов заблудших. И совершу над ними великое мщение наказаниями, проектами и текстами яростными, над теми, кто замыслил повредить и отупить братьев моих. И узнаешь ты, что имя мое — Аристотель, когда мщение мое падет на тебя.»
Ближе к обеду вышло солнце из-за туч и повеселевший Аристотель, забыв про мщение злым экспертам, выдал несколько мыслей на тему труда и работы.
«Работать–значит совершать действия, которые направлены на удовлетворение потребностей других. Трудиться–значит совершать действия по реализации своих желаний. Своё желание есть желание творца, заключающееся в созидании добра для себя и общества на основе реализации своего потенциала. Поэтому, трудишься ты добровольно, а работать тебя заставляют те или иные эгоистические устремления. Труд созидает и объединяет, а работа разрушает и делит общество на своё и чужое.»
Немного подумав он добавил с самурайским уклоном:
«Истинная мотивация есть то, что будет иметь значение сегодня. Сегодня, даже если не наступит завтра с его светлым будущим. Мотивацию отбивают тогда, когда её изначально не было, и мотивированность не гарантия спокойного сна. Мотивация не освобождает от ответственности за последствия своих действий. Мотивированный человек может ошибаться и принимать ошибочные решения. А вот немотивированный человек неспособен принимать решения и работает на инстинктивно-бессознательном уровне. Со смыслами посложнее. Смысл есть то, что важно сегодня, если завтра для тебя не наступит, но наступит для других. Смысл жизни–найти или построить свой мир, т.е. найти себя с помощью труда, а не жить в чужом мире, работая. Знаешь ли ты, что шейные остеохондрозы могут быть связаны с переживаниями по поводу собственной неуспешности, непризнания заслуг на той же работе, а могут быть и результатом глубокого противоречия в переживаниях по поводу смыслов, навязываемых на работе и своих собственных смыслов? Но нашей команде это не грозит. Мы трудимся.»
В завершении, опять вспомнив про ментальное мышление, уже спокойно выдал:
«Мышление профессионала не шаблонно и в разных ситуациях он действует по-разному. Профессионал знает, с помощью чего он делает то, что делает. Не профессионал рассуждает о ментальном мышлении.»
С высоким ICQ и не поспоришь🤷.
Наш сотрудник, и по совместительству талисман нашей команды, Аристотель захандрил. Виной тому была не наступившая осень, а вчерашний текст в одном канале про ментальное мышление. Он долго пытался понять, что это такое и выдал:
«У автора замусоренное сознание».
Но то было вчера. А сегодня утром, вспомнив про ментальное мышление и вздрогнув, процитировал почти монолог Джулса из «Криминального чтива» Тарантино:
«Путь мыслителя труден, ибо препятствуют ему самолюбивые и тираны из злых экспертов. Блажен тот мыслитель, кто во имя милосердия и доброй воли своей ведет слабых через долину тьмы, ибо именно он есть тот, кто воистину печется о братьях своих и возвращает сынов заблудших. И совершу над ними великое мщение наказаниями, проектами и текстами яростными, над теми, кто замыслил повредить и отупить братьев моих. И узнаешь ты, что имя мое — Аристотель, когда мщение мое падет на тебя.»
Ближе к обеду вышло солнце из-за туч и повеселевший Аристотель, забыв про мщение злым экспертам, выдал несколько мыслей на тему труда и работы.
«Работать–значит совершать действия, которые направлены на удовлетворение потребностей других. Трудиться–значит совершать действия по реализации своих желаний. Своё желание есть желание творца, заключающееся в созидании добра для себя и общества на основе реализации своего потенциала. Поэтому, трудишься ты добровольно, а работать тебя заставляют те или иные эгоистические устремления. Труд созидает и объединяет, а работа разрушает и делит общество на своё и чужое.»
Немного подумав он добавил с самурайским уклоном:
«Истинная мотивация есть то, что будет иметь значение сегодня. Сегодня, даже если не наступит завтра с его светлым будущим. Мотивацию отбивают тогда, когда её изначально не было, и мотивированность не гарантия спокойного сна. Мотивация не освобождает от ответственности за последствия своих действий. Мотивированный человек может ошибаться и принимать ошибочные решения. А вот немотивированный человек неспособен принимать решения и работает на инстинктивно-бессознательном уровне. Со смыслами посложнее. Смысл есть то, что важно сегодня, если завтра для тебя не наступит, но наступит для других. Смысл жизни–найти или построить свой мир, т.е. найти себя с помощью труда, а не жить в чужом мире, работая. Знаешь ли ты, что шейные остеохондрозы могут быть связаны с переживаниями по поводу собственной неуспешности, непризнания заслуг на той же работе, а могут быть и результатом глубокого противоречия в переживаниях по поводу смыслов, навязываемых на работе и своих собственных смыслов? Но нашей команде это не грозит. Мы трудимся.»
В завершении, опять вспомнив про ментальное мышление, уже спокойно выдал:
«Мышление профессионала не шаблонно и в разных ситуациях он действует по-разному. Профессионал знает, с помощью чего он делает то, что делает. Не профессионал рассуждает о ментальном мышлении.»
С высоким ICQ и не поспоришь🤷.
🔥3
Нам не дано предугадать…
Вчера просмотрел одну из частей контента от Алексея Арестовича. Материал он подаёт интересно. На примере реалистов, концептуалистов и номиналистов показал, откуда возникают непонятные фразы типа «ментальное мышление». Здесь удачно подходит стихотворение Ф.Тютчева:
Нам не дано предугадать,
Как слово наше отзовется, —
И нам сочувствие дается,
Как нам дается благодать...
Сочувствие нам даётся, но не всегда мы им пользуемся.
Удачно Арестович использует и метафоры с аналогиями. Продемонстрировал он и методы работы аналитика спецслужб, когда по трём заданным вопросам и ответам на них описал психологический портрет отвечавшего человека. Назвал он это профайлингом. Метод интересный, но есть метод и поглубже: так называемое дистантное портретирование личности.
Показал Арестович и как он ищет связи между различными объектами. Этот навык полезен и не во всех организациях используется. В одной из компаний, где раньше трудился, суть деятельности менеджеров по развитию как раз сводилась к выявлению текущих связей в производственной системе и установлению новых, нужных связей для снижения затрат.
Занятный был пример про соревнования по дебатам. На протяжении нескольких лет у команды Гарварда и команд других известных организаций с сильным научным мышлением выигрывала команда заключённых одной из тюрем США. Всё потому, что заключённые живут «по понятиям». А как пояснял Арестович вот уже 400 лет с лишним большинство являются номиналистами, т.е. живут «по вещам и словам». Но я ещё до Арестовича читал труд психоаналитика русской школы, где он демонстрировал мышление вора. Там демонстрируется глубже, чем у Арестовича. Так что жить «по понятиям» (не воровским, конечно) выгоднее, чем жить «по словам и вещам»😎.
Понравилось ещё то, что Арестович разделяет «думать» и «мыслить». На примере Парменида он демонстрирует, что качество мышления сказывается на качестве бытия.
Применительно к разработке стратегии будет как раз полезен навык поиска и установления связей между планируемыми действиями и результатами. В учебных программах различных образовательных учреждений такая тема редко где встречается🤷.
Что касается Арестовича, то над ним зря смеются. Если посмотреть на него с помощью методов дистантного портретирования и оценить его потенциал, то выявится интересная картина. Он не руководитель. От слова «совсем». Но он обладает высокими аналитическими способностями, что он и демонстрировал. У него природная склонность к театру и её он реализовал. Поэтому, когда он нёс откровенную ересь, то просто играл свою роль. Его не зря называют «украинским Кашпировским», т.к. у него с ним схожий потенциал по воздействию на массы людей.
Пойду Аристотеля взбодрю. Пусть посоревнуется с Арестовичем😎.
Вчера просмотрел одну из частей контента от Алексея Арестовича. Материал он подаёт интересно. На примере реалистов, концептуалистов и номиналистов показал, откуда возникают непонятные фразы типа «ментальное мышление». Здесь удачно подходит стихотворение Ф.Тютчева:
Нам не дано предугадать,
Как слово наше отзовется, —
И нам сочувствие дается,
Как нам дается благодать...
Сочувствие нам даётся, но не всегда мы им пользуемся.
Удачно Арестович использует и метафоры с аналогиями. Продемонстрировал он и методы работы аналитика спецслужб, когда по трём заданным вопросам и ответам на них описал психологический портрет отвечавшего человека. Назвал он это профайлингом. Метод интересный, но есть метод и поглубже: так называемое дистантное портретирование личности.
Показал Арестович и как он ищет связи между различными объектами. Этот навык полезен и не во всех организациях используется. В одной из компаний, где раньше трудился, суть деятельности менеджеров по развитию как раз сводилась к выявлению текущих связей в производственной системе и установлению новых, нужных связей для снижения затрат.
Занятный был пример про соревнования по дебатам. На протяжении нескольких лет у команды Гарварда и команд других известных организаций с сильным научным мышлением выигрывала команда заключённых одной из тюрем США. Всё потому, что заключённые живут «по понятиям». А как пояснял Арестович вот уже 400 лет с лишним большинство являются номиналистами, т.е. живут «по вещам и словам». Но я ещё до Арестовича читал труд психоаналитика русской школы, где он демонстрировал мышление вора. Там демонстрируется глубже, чем у Арестовича. Так что жить «по понятиям» (не воровским, конечно) выгоднее, чем жить «по словам и вещам»😎.
Понравилось ещё то, что Арестович разделяет «думать» и «мыслить». На примере Парменида он демонстрирует, что качество мышления сказывается на качестве бытия.
Применительно к разработке стратегии будет как раз полезен навык поиска и установления связей между планируемыми действиями и результатами. В учебных программах различных образовательных учреждений такая тема редко где встречается🤷.
Что касается Арестовича, то над ним зря смеются. Если посмотреть на него с помощью методов дистантного портретирования и оценить его потенциал, то выявится интересная картина. Он не руководитель. От слова «совсем». Но он обладает высокими аналитическими способностями, что он и демонстрировал. У него природная склонность к театру и её он реализовал. Поэтому, когда он нёс откровенную ересь, то просто играл свою роль. Его не зря называют «украинским Кашпировским», т.к. у него с ним схожий потенциал по воздействию на массы людей.
Пойду Аристотеля взбодрю. Пусть посоревнуется с Арестовичем😎.
🔥6❤2👍1🤔1
4 пути нового менеджера в команде
Независимо от того, как вы пришли к своей новой роли, уместны поздравления, потому что это правда: кто—то — скорее всего, многие люди — поверил в вас и ваш потенциал руководить командой.
Ваш путь в команду, вероятно, пролегал по одному из четырех приведенных ниже маршрутов:
Ученик: Команда вашего менеджера растет, поэтому вас попросили управлять её частью в будущем.
Пионер: Вы являетесь одним из основателей новой группы, и теперь вы несете ответственность за её рост.
Новый начальник: Вы приходите руководить уже сформировавшейся командой, либо в вашей существующей организации, либо в новой.
Преемник: Ваш менеджер решил уйти, и вы занимаете его место.
В зависимости от вашего пути, в первые три месяца вам придётся действовать по-разному😎.
Независимо от того, как вы пришли к своей новой роли, уместны поздравления, потому что это правда: кто—то — скорее всего, многие люди — поверил в вас и ваш потенциал руководить командой.
Ваш путь в команду, вероятно, пролегал по одному из четырех приведенных ниже маршрутов:
Ученик: Команда вашего менеджера растет, поэтому вас попросили управлять её частью в будущем.
Пионер: Вы являетесь одним из основателей новой группы, и теперь вы несете ответственность за её рост.
Новый начальник: Вы приходите руководить уже сформировавшейся командой, либо в вашей существующей организации, либо в новой.
Преемник: Ваш менеджер решил уйти, и вы занимаете его место.
В зависимости от вашего пути, в первые три месяца вам придётся действовать по-разному😎.
👍3
3 категории людей по способности принимать решения или про волевых людей
1. Любят принимать решения
2. Могут принимать решения
а) нет/не хватает инструментов
б) неохотно/через силу
3. Не хотят принимать решения (живут по шаблону, плывут по течению)
К первой категории принадлежит 10%, ко второй 20%, а к третьей 70% людей.
Принятие решения-акт волевой. Это акт воли принявшего решение человека и отвечающего за последствия данного решения. Поэтому, люди первой категории-волевые люди, люди второй категории-слабовольные люди, а люди третьей категории-безвольные люди😎.
1. Любят принимать решения
2. Могут принимать решения
а) нет/не хватает инструментов
б) неохотно/через силу
3. Не хотят принимать решения (живут по шаблону, плывут по течению)
К первой категории принадлежит 10%, ко второй 20%, а к третьей 70% людей.
Принятие решения-акт волевой. Это акт воли принявшего решение человека и отвечающего за последствия данного решения. Поэтому, люди первой категории-волевые люди, люди второй категории-слабовольные люди, а люди третьей категории-безвольные люди😎.
🔥4