Посреди хаоса также есть возможности

Это фраза из Сунь-Цзы. Или, как выразился Морис Тагвелл (был кадровым офицером парашютного полка, участвовавшим в войне 1939–1945 годов и в ряде колониальных операций по борьбе с повстанцами):

"Неразбериха в бою - это то же самое, что боль при родах, - естественный порядок вещей".

Примите непредсказуемое:
🔹 Жизнь по своей сути непредсказуема. Независимо от того, насколько тщательно мы планируем или готовимся, неизбежно возникнут неожиданные события и проблемы.
🔹 Эти моменты хаоса могут быть тревожными и некомфортными, но они также открывают возможности для роста, адаптации и жизнестойкости.
🔹 Принимая непредсказуемую природу жизни, мы можем научиться с большей легкостью ориентироваться в хаосе.
Адаптация к изменениям:
🔹 Хаос часто сопровождает периоды перемен, а перемены - это константа в жизни.
🔹 Те, кто сопротивляется переменам или пытается поддерживать жесткий контроль, могут оказаться подавленными.
🔹 Принимая хаос как спутника перемен, мы можем с большей готовностью адаптироваться к новым обстоятельствам и использовать открывающиеся перед нами возможности.

​​Здесь творился системный космос или Марии окружали его при жизни

Сегодня состоялось мероприятие в честь столетия со дня рождения С. П. Никанорова. Присутствовало много ветеранов, знавших С. П. Никанорова лично. Особенно запомнилась Галина Андреевна (на фото), работавшая с Глушко и Королёвым. Стаж её работы составляет 64 года. Рассказывала, как страна запускала первый спутник Земли. На производстве люди падали у станков от усталости и их развозили на машинах по домам. Рассказала про двигатели РД-180.Сначала Черномырдин разрешил продавать двигатели американцам, а затем разрешил продавать и документацию. Документацию увозили в мешках в Америку. Но ветераны самое ценное прятали в сейфах и не отдавали. Также наши спецы по контракту ездили в США налаживать производство двигателей.Записал ряд фраз выступающих:

"В те времена мы за 2 года создавали изделие. Сейчас за 2 года мы не можем согласовать ТЗ" .

"Наукоградам по закону вменено разрабатывать стратегию" .

"5- летний план (пятилетка) весил 15 тонн".

Заголовок также состоит из фраз выступающих.
Всем присутствующим А. Г. Теслинов вручил новую книгу "Концептуальные технологии. Школа Спартака Никанорова".

​​Книга про школу С. П. Никанорова.

​​Извлекайте смысл из борьбы
Взгляните в лицо своему страху, опустошите себя, доверьтесь собственному голосу, отпустите контроль, верьте в результаты, соединяйтесь с более масштабной целью, извлекайте смысл из борьбы.
Кано Дзигоро
🔻 Учение Кано выходило за рамки физических приемов дзюдо и часто включало философские и этические принципы. Приведенная цитата отражает некоторые из этих более широких принципов:
💠 Взгляните в лицо своему страху: поощряет людей противостоять своим страхам, а не избегать их или убегать от них. Сталкиваясь лицом к лицу со страхами, можно научиться управлять ими и преодолевать их.
💠 Опустошите себя: указывает на важность избавления от предвзятых представлений, предубеждений и привязанностей. Пустую чашку можно наполнить, и точно так же непредубежденный ум может учиться и расти.
💠 Доверяйте своему собственному голосу: подчеркивает уверенность в себе. Речь идет о вере в свои собственные способности и инстинкты.
💠 Отпустите контроль: Поощряет людей отказаться от чрезмерного контроля и микроменеджмента. Иногда, если позволить событиям развиваться естественным образом, это может привести к лучшим результатам.
💠 Верьте в результаты: это подразумевает уверенность в том, что все сложится наилучшим образом, даже в неопределенных или сложных ситуациях. Речь идет о поддержании позитивного мировоззрения.
💠 Связь с более масштабной целью: Предполагает, что поиск смысла и целеустремленности в своих действиях может быть мотивирующим и приносящим удовлетворение. Это выходит за рамки личной выгоды и направлено на общее благо.
💠 Извлекайте смысл из борьбы: Признает, что испытания и невзгоды могут стать ценными жизненными уроками и способствовать личностному росту. Речь идет о том, чтобы найти смысл даже в трудные времена. Такие, как сейчас…

​​Сперва смотри разумом

💠 Мудрость Муненори Ягю в словах «Сперва смотри разумом, потом глазами и, наконец, телом», резонирует с глубокой философией самурая, предлагая прозрения, которые превосходят просто физическое восприятие.

💠 В своей основе это высказывание подчеркивает важность психической ясности и дальновидности. Ум, сфера безграничного потенциала, — это где формируются намерения и задумываются стратегии. Сначала задействуя наши мысли, мы получаем способность предвидеть, представлять и выстраивать стратегии. Именно через этот когнитивный объектив мы закладываем основы мастерства.

💠 Переходя к «потом глазами», напоминаем о значении наблюдения и осознания. Физические ощущения – это наши окна во внешний мир, и, оттачивая свое восприятие, мы собираем важнейшую информацию, дополняющую нашу ментальность. Как самурай тренируется читать тончайшие подсказки в позиции соперника, так и мы в своих стремлениях учимся различать нюансы, которые направляют наши решения.

💠 Наконец, понятие «со своим телом» охватывает кульминацию подготовки и исполнения. Здесь действие становится проявлением гармоничного сочетания ума и чувств. Решительный удар самурая, рожденный внимательным размышлением и бдительным наблюдением, является примером этого слияния. Точно так же наши действия, движущиеся выровненным разумом и чувствами, несут потенциал благодати и эффективности.

💠 В современном мире наставление Ягю выходит за рамки боя, находя применение во всех гранях жизни. Будь то в профессиональных начинаниях (как директор по развитию) , личных отношениях или стремлении к самосовершенствованию, последовательное развитие мысли, восприятия и действия остается принципом вневременного. Когда мы прислушиваемся к мудрости Муненори Ягю, мы выбираем путь к мастерству, где ясность ума, проницательность глаз и точность тела сходятся, чтобы формировать наше путешествие к совершенству.

Компания со стратегией-это та, которая живёт из будущего в настоящее.

А теперь философия или про лествицу мышления
Вот есть такой ролик, где фермер спасает урожай от огня:
https://ya.ru/video/preview/11662395442843873337
Попадался мне подобный ролик с интересной мыслью об обороне. Дескать, слово "оборона" этимологически восходит к словам "брань" - столкновение, война и боронить – огораживать. Автор высказал уверенность в том, что изначально в оборону вкладывался смысл поворота. Поэтому, оборона не про принять бой, а про быстрый поворот. Причём, в мозгах. Соответственно, обороноспособность -это способность к мышлению.
Мысль-то интересная. Только как поворачивать мышление? Им же надо уметь управлять. А чтобы им управлять надо его освоить. Ведь мышление есть совокупность способов освоения сознанием динамики собственных состояний. И сколько таких способов? А их столько:
• Домыслительный
• Рефлексивный
• Методологический
• Философский
• Концептуальный
Поэтому, скорее, мышление не поворачивают, а расширяют его границы, переходя с домыслительного уровня на уровни выше. Хотите повысить обороноспособность свою и своей организации? Поднимайтесь по лествице (от ст.-слав. «лестница») мышления до концептуального уровня😎.

​​ОКО ЗА ОКО: ПРЕВОСХОДНАЯ ЭВОЛЮЦИОННАЯ СТРАТЕГИЯ
Выведенный из эволюционной теории и примененный к стратегическим экономическим столкновениям, принцип "око за око" важен в теории игр– анализе конфликтов и сотрудничества, в котором "игроки" предвидят реакцию других – и имеют отношение к таким играм, как дилемма заключенного . Многократные экспериментальные игры подтверждают, что эта, казалось бы, простая стратегия удивительно успешна в оптимизации выплат (того, что вы получаете в конце игры) и ограничении потерь. Она состоит в том, чтобы отражать поведение другого игрока: сотрудничайте со своим партнером и продолжайте делать это до тех пор, пока он не "ошибется" или не обманет, после чего прекратите сотрудничество. Простая, но очень эффективная стратегия для максимального сотрудничества, потому что, если партнер знает о ваших намерениях, это побудит его продолжать сотрудничать, а не обманывать. Это работает в любви и на войне – знание реакции вашего партнера на вашу неверность помогает обуздать желания; и враг менее склонен к "первому удару", если он знает, что последствия гарантированы . В холодной войне это было БЕЗУМИЕМ (MAD) –"взаимно гарантированное уничтожение",Mutually Assured Destruction.

​​О Природе и развитии организации
Пьер-Луи Мопертюи в своем труде «Физическая Венера» в 1745 году писал: «Природа предлагает множество вариаций, а выбор доверяется мастерству случая». А кто в компании (организации) играет роль случая? Наверное, тот, кто отвечает за её развитие.
Вот коллеги из Ассоциации директоров по развитию предлагают такой интересный инструмент развития организации, как проектный конвейер. Но, используя его, нужно помнить об идеях Дарвина. Он настаивал на том, что последовательные шаги эволюции совершаются путем малых изменений. В терминологии «бережливого производства» (LEAN) это кайдзен. Также Дарвин утверждал, что такие изменения (мутации) имеют большую вероятность оказаться безвредными.
Немаловажно также помнить и о частоте мутаций (проектов применительно к компании). Она не должна быть высокой. В противном случае эти проекты-мутации приведут организацию к вымиранию. Особенно опасны те проекты, которые тянут за собой появления других проектов. Природа стремится удержать частоту появления мутаций на как можно более низком уровне. Но то Природа, а человек всегда пытается подчинить её себе. И здесь для компании уже выходит на первый план такой критерий из фразы Пьер-Луи Мопертюи, как мастерство. Мастерство того человека, который и будет осуществлять развитие. Его «и опыт, сын ошибок трудных…»

​​Нетленное😎

​​Вспоминая Оруэлла
"Тот, кто побеждает в данный момент, всегда будет казаться непобедимым".
- Джордж Оруэлл

Когда кто-то или что-то добивается успеха или находится в положении власти, они часто кажутся другим непобедимыми или неудержимыми.
Эта концепция может быть применена к различным аспектам жизни, включая политику, спорт и бизнес, где те, кто занимает доминирующее положение, могут восприниматься как имеющие непреодолимое преимущество.
Однако история показывает, что даже кажущиеся непобедимыми организации со временем могут сталкиваться с вызовами и неудачами. Это было замечено в таких случаях, как:
1.Политическая власть: В политике лидеры, находящиеся у власти, часто кажутся непобедимыми, пока они занимают это положение. Они контролируют правительственные учреждения, ресурсы и часто имеют лояльных последователей. Это может создать впечатление, что их правление незыблемо. Однако история показала, что политические судьбы могут меняться, и даже самые могущественные лидеры в конечном итоге могут потерять контроль над властью.
2️.Экономическое доминирование: В деловом мире компании, которые доминируют в своих отраслях, также могут казаться непобедимыми. Они обладают сильным присутствием на рынке, обширными ресурсами и конкурентными преимуществами. Однако прорывные инновации, изменения в потребительских предпочтениях или экономические спады могут быстро подорвать их превосходство. Прошлые гиганты, такие как Kodak и Blockbuster, служат примерами компаний, которые казались непобедимыми, но в конечном итоге потерпели крах.
3.Спорт: В спорте доминирующие спортсмены или команды часто считаются непобедимыми во время их победных серий. Однако появляются новые таланты, развиваются стратегии, а травмы могут повлиять на производительность. Даже самые успешные спортсмены и команды сталкивались с поражениями и испытаниями.
4.Социальные движения: Эта концепция применима и к социальным движениям. Когда движение набирает обороты и достигает значительных целей, оно может казаться непобедимым. Однако динамика социальных изменений сложна, и общественные настроения могут меняться с течением времени. Движения, которые когда-то были могущественными, могут утратить влияние, в то время как могут появиться новые.
5.Психологическая предвзятость: Цитата также подчеркивает психологическую предвзятость, известную как "предвзятость новизны". Люди склонны придавать больше значения недавним событиям и результатам, заставляя их верить, что нынешний победитель непобедим. Эта предвзятость может затуманить суждения и процесс принятия решений, приводя к чрезмерной самоуверенности или самоуспокоенности.

​​Ссора влюбленных и творчество или про «говорящую ручку»
Навеяло окончанием чтения курса "Критическое мышление и принятие решений" на программе МВА "Устойчивое развитие бизнеса" в ВЭШ СПбГЭУ. Упоминал уже одного философа, который говорил, что всё есть текст. А смыслы мы в этот текст вкладываем свои. Вот и при выполнении задания простой текст слушатели проинтерпретировали по-разному. Так и в личной жизни, и в бизнесе.
В любовных отношениях эмоции накаляются до предела. Мы так много вкладываем друг в друга и у нас так много сложных ожиданий. Неудивительно, что порой мы не слышим и не понимаем друг друга. Введение правил «говорящей ручки», особенно требования объяснять нашему партнеру то, что мы услышали и поняли, может снять, казалось бы, непреодолимые барьеры. В этой ситуации следуйте схеме:
1. Первый оратор – говорит свободно до тех пор, пока не почувствует, что его полностью понимают, затем передает ручку другому человеку.
2. Второй оратор – объясняет то, что он понял, не добавляя ничего больше, например, своего собственного мнения.
3. Первый оратор – комментирует, является ли это тем, что он хотел донести, и при необходимости уточняет или развивает.
4. Второй оратор – снова объясняет, что он понял из того, что сказал первый выступающий.
5. Первый оратор – отвечает еще раз, чтобы уточнить, если необходимо. Если теперь он чувствует, что его полностью поняли, ручка возвращается ко второму говорящему.
6. Второй оратор – говорит свободно, и мы возвращаемся к началу цикла.
Хотя это может показаться длительным способом ведения беседы, он может решить проблемы в общении.
Группы людей приходят к наиболее творческим и нестандартным решениям при решении проблем, когда люди внутри этой группы отличаются друг от друга. Различия могут включать в себя обычные вещи, такие как пол, возраст, социальный статус и т.д., но также важно учитывать более широкие аспекты, в которых мы отличаемся, такие как наша специализация, интересы и типы личности.
Сложность заключается в том, что группы, в которых существуют различия, обычно испытывают и больше конфликтов. Отчасти причина будет заключаться в том, что у них разные предпочтения и ожидания относительно того, как они общаются. «Говорящая ручка» и её правила могут снизить потенциал для конфликтов, задавая ритм и схему общения, обеспечивая безопасный и конструктивный способ быть услышанным для всех, способствуя творчеству и решению проблем😎.

Сейчас написала куратор программы МВА:

"Добрый день! Вы вчера на занятии давали слушателям новый материал, который мне не присылали, они очень спрашивают, вышлите пожалуйста мне на почту. С уважением, Елена".

На заключительном модуле по принятию решений давал портфель стратегических решений компании. Слушателям очень "зашла" тема образа успеха компании и его цифровой аналог в виде стратегической цели.

​​Остерегайтесь синдрома мейстерзингеров
Кто должен проводить оценку? "Конечно, эксперты, принимающие решения",- скажете вы. Эксперты - такие, как команда или комитет, отвечающие за проект, - безусловно, должны быть его частью. Однако они не должны быть единственными, особенно если в прошлом они были робкими и не руководили масштабным проектом.
Для наглядной иллюстрации опасностей принятия экспертных решений при столкновении с инновациями рассмотрим оперу Рихарда Вагнера «Нюрнбергские мейстерзингеры». Эта сказочная комическая опера происходит в Нюрнберге, центре бизнеса и мастерства Северного Ренессанса, в середине XVI века. История вращается вокруг мейстерзингеров, гильдии поэтов-любителей и музыкантов, которые являются мастерами в своих основных профессиях. Мейстерзингеры разработали ремесленный подход к созданию музыки, с замысловатой и запутанной системой правил сочинения и исполнения песен: певец, сидя на "певческом стуле", должен исполнить песню, в которой куплеты адаптированы к музыкальным строфам путем механического подсчета слогов, независимо от ритма или смысла.
Они используют эти правила для принятия важных решений: является ли песня мастер-песней и соответствует ли певец требованиям мейстерзингеров. Группа сопротивляется вмешательству кого-либо еще. В конце концов, что эти неэксперты знают о пении? Когда новый участник, рыцарь Вальтер фон Штольцинг, исполняет новую мелодию свободной формы, нарушающей все правила ремесла, они не могут мириться с его новаторством. Он получает прямой отказ.
Конечно, после некоторых маневров за кулисами и 5 часов в опере Вальтер выигрывает конкурс певцов и девушку(куда ж без нее?😎). Интересно, что, как и во многих других творческих идеях, призовая песня Вальтера пришла к нему во сне (Менделеев от оперы😀). Опера также посвящена самому Вагнеру-новатору и трудностям, с которыми он сталкивался как композитор. Однако "синдром мейстерзингеров" - это не просто историческое явление. К сожалению, есть корпоративные советы и комитеты, которые действуют точно так же, как мейстерзингеры. Они настаивают на абсурдных правилах и критериях мелкого мышления. Это замкнутые, близорукие группы, которые определяют правила и критерии, основываясь на том, как они всегда вели бизнес. Они подвержены групповому мышлению, потому что не ищут мнения извне и не голосуют за идеи самостоятельно. У смелых идей не будет шанса воплотиться в жизнь, даже если для этих идей есть четкое экономическое обоснование.
Чтобы избежать синдрома мейстерзингеров, ваши сотрудники должны проводить оценку проектов независимо, а иногда и анонимно. Стремитесь к беспристрастному вкладу и обратной связи. А в одной из бизнес-школ был разработан метод более широкого вовлечения сотрудников: сотрудники получают вознаграждение за то, что развивают идеи других.

​​Поговорил с Алисой😀.Так что осваивайте концептуальное мышление😎.

​​Необходимость полагаться на свой разум
В реальном мире на нас нападают со всех сторон другие люди, которые настаивают на том, что мы должны делать то, что они нам говорят. Им виднее. Они знают, что мы должны носить, есть, покупать и во что верить, кого любить. Они знают, как писать стратегии. Они утверждают, что обладают истиной, которую мы должны принять. Они говорят, что хотят нам помочь. Они не оставят нас в покое, чтобы мы сами сформировали свое понимание того, кем мы должны стать. И здесь мы сталкиваемся лицом к лицу с тяжелой ответственностью:
Либо мы установим рациональный контроль над нашими убеждениями и выводами, либо станем ментальными рабами последнего человека, с которым мы общались.
Критическое мышление учит нас навыкам и подходам, которые заставляют нас гордиться тем, что мы рационально нашли ответы, имеющие для нас смысл. Критическое мышление побуждает нас слушать других и учиться у них, в то же время оценивая качество того, что говорят другие. В связи с этим мы учимся тому, что мы должны зависеть от других, но только выборочно. Критическое мышление, таким образом, освобождает нас, давая нам возможность быть руководителем того, кем мы становимся.

"Менеджмент начинается с понимания разницы между смыслом действия и последствиями действия.
Если бизнес растет, это не значит, что ваша, прости господи, аджайл-стратегия работает, возможно, это рынок расширялся.
Если продукт покупают, это не значит, что фичи которые вы клепаете кому-то вообще нужны, просто вы еще не достаточно испортили свой продукт."

​​Вот представитель старейшей консалтинговой компании пишет про зону ближайшего развития Выготского применительно к развитию организаций. Переход на новые технологии или инструменты не есть развитие. Это можно назвать совершенствованием, но не развитием. Новой деятельности у вас не появляется. Читал несколько исследований данной консалтинговой компании. Их качество низкое. Слушатель курса, прочитанного мной, поделился опытом заказа исследования рынка у одной консалтинговой компании. Ему нужно было исследование рынка складских услуг в Ленинградской области. В итоге он получил отчёт на сотню с лишним страниц, где Ленинградской области было посвящено 5 страниц. Остальные страницы были посвящены другим областям😎. На претензию по поводу того, что он заказывал исследование только Ленинградской области, а не по всей стране, ничего вразумительного представитель консалтинговой компании ответить не смог🤷‍♂️. Так что качество консалтинговых услуг просело у многих, даже у динозавров рынка.

​​Смотрю и вижу
90% информации, поступающей в наш мозг, является визуальной, но это не значит, что мы знаем, как использовать наши глаза, которые так необходимы большинству людей. Многие люди смотрят, не видя. Другими словами, они не обращают внимания на то, что находится перед ними.
Есть история о Рональде Рейгане, присутствовавшем на церемонии вручения университетской премии, когда он все еще был в добром здравии (получше, чем Байден😎). Президент США был известен своим значительным социальным интеллектом. Куда бы он ни пошел, он знал, как наладить контакт с группой, и своим обаянием заставлял людей есть у него из рук.
Однако на этой церемонии награждения он не узнал своего собственного сына, который был там, чтобы получить приз, и стоял всего в нескольких метрах от него. Он был настолько сосредоточен на своей роли в центре внимания, что в течение нескольких секунд не видел, кто находится прямо перед ним.
Это тот случай, когда мы смотрим, не видя, что часто случается в нашей повседневной жизни, и не только тогда, когда мы сталкиваемся с другими пешеходами на улице, поглощенные своими мобильными телефонами.
В любой компании есть свои топ-менеджеры-рейганы, которые не видят элементарных вещей😎.

​​Про развитие организации на примере развития ребёнка
Недавно писал, что переход на новые технологии или инструменты в компании не есть развитие. Это можно назвать совершенствованием, но не развитием. Вот коллеги с Ассоциации директоров по развитию приводят пример развития в виде апгрейда сайта организации и организационных улучшений типа более эффективного взаимодействия с покупателями. Подождите, но сайт и раньше был и также раньше было взаимодействие с покупателями. Где развитие?
Опять же, организационные улучшения выступают синонимом развития. Названия чему-либо мы даём, чтобы это что-либо отличать от другого. Чтобы сказать «вот это развитие, а это организационное улучшение». Не стоит приравнивать развитие к организационным улучшениям. Да, развитие и организационные улучшения представляют собой изменения. Но не любое изменение есть развитие. Мы же не приравниваем «Жигули» к «Мерседесу» на том основании, что это автомобили и у них по 4 колеса (шутка😀).
Посмотрим на развитие ребёнка. Ребёнок рождается беспомощным. У него есть свои директора по развитию. Это мама и папа, бабушки и дедушки. Они начинают кормить его и ухаживать за ним. В результате этого у него увеличиваются рост и вес (количественные изменения). Эти количественные изменения постепенно приводят к качественным изменениям. Сначала ребёнок начинает переворачиваться, затем держать голову и спину. Потом он ползает, садится и вот карапуз делает уже первые шаги. Что здесь произошло? У маленького человечка появилась способность, которой у него не было: он теперь может самостоятельно перемещаться в пространстве. У него увеличились возможности (живучесть).
Аналогично гусеница превращается в бабочку и у неё (бабочки) появляется возможность, которой не было у гусеницы. Бабочка может не только ползать, как гусеница, но и летать.
Так что не стоит приравнивать развитие к организационным улучшениям. Это распространённое заблуждение. Поэтому, большинство директоров по развитию по факту занимаются улучшением, а не развитием🤷. Будем прилагать силы для исправления ситуации😎.

​​Искусство задавать правильные вопросы
Инженер-программист поколения X из США хотел провести последний семейный отпуск перед тем, как его старший ребенок отправится в колледж. Семья выбрала Европу: сначала короткая остановка, чтобы навестить друзей в Лондоне, затем поездка в Париж. Среди их критериев для размещения в Париже: размещение в центре, доступ к прачечной и кухне, а также место для четверых на 4 ночи. Они отвергли известные отели как слишком душные или слишком элегантные. Их выбор пал на Airbnb.
Airbnb - это приложение и веб-сайт, которые соединяют людей, ищущих жилье, с арендаторами, которые разместили свои личные дома, квартиры и комнаты для гостей на любой из платформ. Компания может похвастаться более чем 1,5 миллионами владельцев жилья в 34 000 городах и более чем 190 странах, а также более чем 40 миллионами гостей в общей сложности. Идея Airbnb пришла в голову двум парням, у которых не было работы, но была квартира, на которую им нужны были деньги за аренду.
Во время проведения конференции в их родном городе Сан-Франциско, когда стандартные гостиничные номера были недоступны, они сдавали комнату и надувные матрасы в аренду трем отчаявшимся постояльцам. Несколько позже родился Airbnb.
Уоррен Бергер в своей книге "Более красивый вопрос: сила исследования, способная вызвать прорывные идеи" отмечает, что инновационные идеи являются результатом постановки вопросов, которые бросают вызов предположениям. В случае Airbnb это предположение заключалось в том, что посетители Сан-Франциско не захотели останавливаться в домах или квартирах других людей, а предпочли бы остановиться в признанных, зарекомендовавших себя отелях.
“Одно дело - увидеть проблему и задаться вопросом, почему она существует, и, возможно, даже задаться вопросом, может ли быть лучшая альтернатива”, - объясняет Бергер. - Совсем другое дело - продолжать задавать эти вопросы, даже после того, как эксперты, по сути, сказали вам: ”Вы не можете изменить эту ситуацию; есть веские причины, по которым все обстоит так, как оно есть”."
Бергер предполагает, что любой вопрос создает неразрешенное противоречие в нашем сознании, демонстрирует то, чего мы не знаем, организует наше мышление и позволяет нам действовать перед лицом неопределенности. Но прекрасный вопрос формулируется таким образом, что он
(1) раскрывает проблему или возможность,
(2) бросает вызов существующим предположениям,
(3) меняет мышление людей и
(4) служит катализатором перемен/действий.
Так что при разработке стратегии формулируйте свои прекрасные вопросы😎.