Про системы или директор по развитию как директор по короткому пути
Директор по развитию должен разбираться в системах. Хороший директор по развитию — особенно не из бизнеса - может найти кратчайшие пути, освоить новое, обладать способностью быстро учиться и понять, как перестроить текущую бизнес-систему.
Умение находить кратчайшие пути –важный навык директора по развитию. Ему нужно находить самые простые способы выполнения работы, потому что в компании не может быть самых умных и высокопоставленных сотрудников, работающих над каждым проектом. Его сотрудники должны быстро соображать, уметь читать между строк, чтобы указать на потенциальные проблемы в системах.
Один топ-менеджер рассказывал историю о том, как его готовили на должность исполнительного директора Starbucks. Однажды генеральный директор позвонил ему по поводу вывески в одном городе с неработающей буквой “b”.
Генеральный директор не спросил менеджера, почему буква не светилась. Ему было все равно, потому что это был не его вопрос. Ключевой вопрос, который генеральный директор задал менеджеру, заключался в том, какую систему можно внедрить, чтобы гарантировать, что каждая буква на каждой вывеске во всех 14 тыс. заведений Starbucks всегда работала.
Хороший директор по развитию знает ценность старой бизнес-поговорки: "Не люди терпят неудачу — системы терпят неудачу".
Стратегия и люди тесно связаны друг с другом. Только понимая людей, директор по развитию может скорректировать стратегию и найти кратчайшие пути. Он должен быть способен строить бизнес-системы. Строить такие системы, чтобы худший сотрудник на худшем рынке в худших условиях все равно мог выполнять свою работу😎.
Директор по развитию должен разбираться в системах. Хороший директор по развитию — особенно не из бизнеса - может найти кратчайшие пути, освоить новое, обладать способностью быстро учиться и понять, как перестроить текущую бизнес-систему.
Умение находить кратчайшие пути –важный навык директора по развитию. Ему нужно находить самые простые способы выполнения работы, потому что в компании не может быть самых умных и высокопоставленных сотрудников, работающих над каждым проектом. Его сотрудники должны быстро соображать, уметь читать между строк, чтобы указать на потенциальные проблемы в системах.
Один топ-менеджер рассказывал историю о том, как его готовили на должность исполнительного директора Starbucks. Однажды генеральный директор позвонил ему по поводу вывески в одном городе с неработающей буквой “b”.
Генеральный директор не спросил менеджера, почему буква не светилась. Ему было все равно, потому что это был не его вопрос. Ключевой вопрос, который генеральный директор задал менеджеру, заключался в том, какую систему можно внедрить, чтобы гарантировать, что каждая буква на каждой вывеске во всех 14 тыс. заведений Starbucks всегда работала.
Хороший директор по развитию знает ценность старой бизнес-поговорки: "Не люди терпят неудачу — системы терпят неудачу".
Стратегия и люди тесно связаны друг с другом. Только понимая людей, директор по развитию может скорректировать стратегию и найти кратчайшие пути. Он должен быть способен строить бизнес-системы. Строить такие системы, чтобы худший сотрудник на худшем рынке в худших условиях все равно мог выполнять свою работу😎.
👍2❤1
Как избежать цифровой катастрофы
Когда большая часть информации поступила в наш почтовый ящик, а не на наш компьютер или телефон типичный руководитель получал около 1000 сообщений в год. Сегодня это число возросло до 30 000! Мы тратим ошеломляющие 5 часов в день на обработку электронной почты, несмотря на то, что 40% получаемых нами электронных писем мы не считаем полезными (спам). Это означает, что каждый день мы тратим часы наедине с ненужной электронной почтой, прежде чем рассматривать текстовые сообщения, голосовую почту и другие платформы для совместной работы. То, что должно было сэкономить нам время и сделать нас более эффективными, превратилось в систему повышения производительности.
Поскольку стоимость и простота коммуникации резко упали, стало слишком просто отправить электронную таблицу или 30‐страничную презентацию PowerPoint десятку человек. Мы все чаще определяем свою продуктивность по способности реагировать на входящие запросы других людей, а не работать над тем, что, как мы знаем, является важным. McKinsey заметила в статье, которую они удачно назвали “Если мы все так заняты, почему ничего не делается?” :
“Взаимодействовать стало проще, чем когда‐либо, но настоящего, продуктивного, создающее ценность сотрудничества - нет. И более того, там, где происходит взаимодействие, его качество ухудшается. Это приводит к растрате ценных ресурсов, потому что каждая минута, потраченная на малоценное взаимодействие, съедает время, которое можно было бы использовать для важных, творческих и результативных действий”.
Есть занятное исследование Гарвардской школы бизнеса, в ходе которого в течение 3 месяцев отслеживались 27 высокоэффективных руководителей. Исследовательская группа проанализировала, как эти руководители проводили свое время с интервалом в 15 минут, 7 дней в неделю, 24 часа в сутки. Они в итоге было накоплено 60 000 часов данных (вот кому делать нечего😎). Они обнаружили, что наиболее эффективные руководители были безжалостны к тому, чтобы не позволять электронной почте и другим формам цифровой коммуникации занимать их время и внимание. Они смогли сделать это не за счет отключения от современного мира, а за счет применения нескольких очень простых привычек и практик.
Когда большая часть информации поступила в наш почтовый ящик, а не на наш компьютер или телефон типичный руководитель получал около 1000 сообщений в год. Сегодня это число возросло до 30 000! Мы тратим ошеломляющие 5 часов в день на обработку электронной почты, несмотря на то, что 40% получаемых нами электронных писем мы не считаем полезными (спам). Это означает, что каждый день мы тратим часы наедине с ненужной электронной почтой, прежде чем рассматривать текстовые сообщения, голосовую почту и другие платформы для совместной работы. То, что должно было сэкономить нам время и сделать нас более эффективными, превратилось в систему повышения производительности.
Поскольку стоимость и простота коммуникации резко упали, стало слишком просто отправить электронную таблицу или 30‐страничную презентацию PowerPoint десятку человек. Мы все чаще определяем свою продуктивность по способности реагировать на входящие запросы других людей, а не работать над тем, что, как мы знаем, является важным. McKinsey заметила в статье, которую они удачно назвали “Если мы все так заняты, почему ничего не делается?” :
“Взаимодействовать стало проще, чем когда‐либо, но настоящего, продуктивного, создающее ценность сотрудничества - нет. И более того, там, где происходит взаимодействие, его качество ухудшается. Это приводит к растрате ценных ресурсов, потому что каждая минута, потраченная на малоценное взаимодействие, съедает время, которое можно было бы использовать для важных, творческих и результативных действий”.
Есть занятное исследование Гарвардской школы бизнеса, в ходе которого в течение 3 месяцев отслеживались 27 высокоэффективных руководителей. Исследовательская группа проанализировала, как эти руководители проводили свое время с интервалом в 15 минут, 7 дней в неделю, 24 часа в сутки. Они в итоге было накоплено 60 000 часов данных (вот кому делать нечего😎). Они обнаружили, что наиболее эффективные руководители были безжалостны к тому, чтобы не позволять электронной почте и другим формам цифровой коммуникации занимать их время и внимание. Они смогли сделать это не за счет отключения от современного мира, а за счет применения нескольких очень простых привычек и практик.
👍1
Из Сколково ч. 2
Заметьте: вопрос задан про стратегическое мышление, а отвечают про стратегию. Там это синонимы. И такую кашу в головах затем передают слушателям. Потом все удивляются: почему стратегии проваливаются? 😎
Заметьте: вопрос задан про стратегическое мышление, а отвечают про стратегию. Там это синонимы. И такую кашу в головах затем передают слушателям. Потом все удивляются: почему стратегии проваливаются? 😎
🤯1
Значение терминологии и семантики в бизнесе
Вы “выполняете” или “внедряете” стратегию? Для многих руководителей семантика (смысловое значение) не имеет значения. И это очень плохо, потому что семантика должна иметь значение. Существуют существенные различия между терминами "внедрение" и "выполнение", которые полезны для управления компанией в реальном мире. Игнорирование, размывание или неправильное понимание их приводит к неаккуратным мышлению, принятию решений и выполнению действий на всех уровнях организации.
Лим Чоу Киат, эксперт по инвестициям и генеральный директор сингапурской GIC, говорит, что для его организации
“Терминология - это судьба... Мы тщательно подходим к выбору слов... Неправильные слова могут разъесть, если не развратить, наш бизнес”.
Ему вторит Чарльз Хэнди, знаменитый бизнес-философ, в своих «21 письме о жизни и её вызовах» своим четырём внукам:
“Слова действительно имеют значение. Они меняют поведение. Они формируют наше мышление из-за неявных смыслов, которые они посылают; затем наши мысли формируют наши действия. Всегда следите за своим языком, чтобы не отправлять смыслы, не предназначенные для этого.”
Вы “выполняете” или “внедряете” стратегию? Для многих руководителей семантика (смысловое значение) не имеет значения. И это очень плохо, потому что семантика должна иметь значение. Существуют существенные различия между терминами "внедрение" и "выполнение", которые полезны для управления компанией в реальном мире. Игнорирование, размывание или неправильное понимание их приводит к неаккуратным мышлению, принятию решений и выполнению действий на всех уровнях организации.
Лим Чоу Киат, эксперт по инвестициям и генеральный директор сингапурской GIC, говорит, что для его организации
“Терминология - это судьба... Мы тщательно подходим к выбору слов... Неправильные слова могут разъесть, если не развратить, наш бизнес”.
Ему вторит Чарльз Хэнди, знаменитый бизнес-философ, в своих «21 письме о жизни и её вызовах» своим четырём внукам:
“Слова действительно имеют значение. Они меняют поведение. Они формируют наше мышление из-за неявных смыслов, которые они посылают; затем наши мысли формируют наши действия. Всегда следите за своим языком, чтобы не отправлять смыслы, не предназначенные для этого.”
👍2
Государства создаются не стенами
В царстве величия, где возвышаются империи и процветают цивилизации, вечная мудрость звучит на устах Аристида Справедливого. Сквозь века его слова освещают путь к истинной силе и стойкости:
"Государства создаются не стенами, театрами, акведуками или красивыми зданиями, а людьми, которые способны полагаться на себя и держаться вместе как единое целое в трудные времена".
В этих глубоких высказываниях мы обнаруживаем глубокое откровение, которое выходит за рамки поверхностных атрибутов величия.
Дух нации охраняют не только высокие стены, не только роскошные театры, развлекающие ее жителей, и даже не величественные акведуки, утоляющие ее жажду прогресса. Нет, именно характер его народа формирует саму суть государства. Ибо в горниле испытаний и лишений, когда бури невзгод дают волю своей ярости, именно неукротимый дух отдельных людей определяет судьбу нации. Именно непоколебимая сила, заключенная в каждой душе, пламя стойкости, ярко горящее даже в самые мрачные времена, определяет ход истории.
Стены могут рухнуть, ибо они всего лишь бренные конструкции, подверженные разрушительному воздействию времени. Театры могут замолкнуть, поскольку они полагаются на аплодисменты и покровительство мимолетных мгновений. Акведуки могут увянуть, ибо их величие затмевается стойкостью человеческого духа. Красивые здания могут увянуть, ибо их великолепие меркнет по сравнению с коллективной мощью объединенных сердец.
Именно мужчины и женщины, наделенные такими добродетелями, как уверенность в себе и единство, владеют ключом к построению прочных государств. Они являются архитекторами прогресса, хранителями общих ценностей и воплощением непоколебимой решимости. Когда грозят обрушиться бури неопределенности, именно их упорство и стойкость духа помогут пережить шторм и стать сильнее, чем прежде.
Полагаться на себя - значит использовать силу индивидуальной решимости, стоять прямо и непоколебимо перед лицом испытаний. Но истинная сила заключается не в изоляции, а в коллективной связи, которая ткет гобелен единой нации. Когда разные голоса сливаются воедино, когда сердца бьются в унисон, возникает симфония стойкости, которая звучит эхом в анналах времени.
Компании, как и государства, также создаются людьми…
В царстве величия, где возвышаются империи и процветают цивилизации, вечная мудрость звучит на устах Аристида Справедливого. Сквозь века его слова освещают путь к истинной силе и стойкости:
"Государства создаются не стенами, театрами, акведуками или красивыми зданиями, а людьми, которые способны полагаться на себя и держаться вместе как единое целое в трудные времена".
В этих глубоких высказываниях мы обнаруживаем глубокое откровение, которое выходит за рамки поверхностных атрибутов величия.
Дух нации охраняют не только высокие стены, не только роскошные театры, развлекающие ее жителей, и даже не величественные акведуки, утоляющие ее жажду прогресса. Нет, именно характер его народа формирует саму суть государства. Ибо в горниле испытаний и лишений, когда бури невзгод дают волю своей ярости, именно неукротимый дух отдельных людей определяет судьбу нации. Именно непоколебимая сила, заключенная в каждой душе, пламя стойкости, ярко горящее даже в самые мрачные времена, определяет ход истории.
Стены могут рухнуть, ибо они всего лишь бренные конструкции, подверженные разрушительному воздействию времени. Театры могут замолкнуть, поскольку они полагаются на аплодисменты и покровительство мимолетных мгновений. Акведуки могут увянуть, ибо их величие затмевается стойкостью человеческого духа. Красивые здания могут увянуть, ибо их великолепие меркнет по сравнению с коллективной мощью объединенных сердец.
Именно мужчины и женщины, наделенные такими добродетелями, как уверенность в себе и единство, владеют ключом к построению прочных государств. Они являются архитекторами прогресса, хранителями общих ценностей и воплощением непоколебимой решимости. Когда грозят обрушиться бури неопределенности, именно их упорство и стойкость духа помогут пережить шторм и стать сильнее, чем прежде.
Полагаться на себя - значит использовать силу индивидуальной решимости, стоять прямо и непоколебимо перед лицом испытаний. Но истинная сила заключается не в изоляции, а в коллективной связи, которая ткет гобелен единой нации. Когда разные голоса сливаются воедино, когда сердца бьются в унисон, возникает симфония стойкости, которая звучит эхом в анналах времени.
Компании, как и государства, также создаются людьми…
🔥1
Дзаншин: искусство фокусировки внимания
В 20-х годах немец Ойген Херригель отправляется в Японию и начинает изучать кюдо — японское искусство стрельбы из лука.Его учителем стал легендарный мастер кюдо Ава Кензо, убежденный, что перед началом стрельбы по реальным мишеням новички должны изучать азы, и придерживающийся этой методики по-максимуму. Первые 4 года Херригелю разрешалось стрелять лишь по стогу сена с расстояния 2 метра. Когда он пожаловался на слишком долгий процесс обучения, Кензо ответил:
«Не стоит измерять путь к цели. Какое значение имеют недели, месяцы, года?»
Когда ему наконец разрешили стрелять по мишени, находящейся в самом конце учебного зала, выступление Херригеля провалилось. Стрела за стрелой, он был все больше и больше сбит с толку тем, что в цель они не попадали. Херригель был уверен, что проблема заключалась в том, что он плохо целится. На что Кензо ответил, что дело было не в этом, а в отношении к процессу, что и определяло итог. И у озадаченного Херригеля просто вырвалось:
«Тогда вы должны попадать в цель даже с закрытыми глазами».
После непродолжительной паузы, Кензо ответил:
«Приходи вечером».
После заката они вернулись во двор, где располагался тренировочный зал. Кензо встал на свое привычное место для стрельбы, а мишень была спрятана где-то в ночи. Мастер занял позу, натянул тетиву и выпустил первую стрелу в темноту. Затем Херригель напишет:
«Уже по звуку я знал, что она достигла цели».
Сразу же Кензо навел вторую стрелу и отправил ее туда же в ночь. Ойген подскочил и побежал через двор проверять. В своей книге «Дзэн в искусстве стрельбы из лука» Херригель написал:
«Когда я включил свет у стойки с мишенью, к своему удивлению, я обнаружил, что первая стрела попала четко в яблочко, в то время как вторая расколола ее хвостовик и прошла через ее ствол, прежде чем впиться в центр мишени».
Великие мастера стрельбы из лука часто учат, что «все дело заключается в прицеливании». Результат определяют все мелочи: как вы ставите ноги, как держите лук, как вы дышите в тот момент, когда выпускаете стрелу.
В случае с Ава Кензо, мастер был настолько внимателен к процессу, приводящему к четкому попаданию, что он мог в точности повторять все движения, даже не видя мишени. Этот полный контроль тела и духа при движении к цели известен как дзаншин (zanshin).
Термин дзаншин широко используется во всем мире для описания состояния расслабленной бдительности в японских боевых искусствах. Переводя дословно, дзаншин означает «внимание без остатка». Иначе говоря, внимание полностью фокусируется на действии и фиксируется на предстоящем задании. Дзаншин означает постоянный контроль тела, разума, окружения без малейшего стресса — пассивная бдительность.
Хотя на практике у дзаншин более глубокое значение. По сути, это выбор осознанной жизни и следования определенной цели, а не бездумного плавания по течению.Мы можем использовать эту философию во многих областях жизни.
Мы одержимы результатом: как и для Херригеля, для нас слишком важно попадет ли стрела в цель или нет. Однако, если бы мы переложили это напряжение, фокусировку и искренность на сам процесс — куда мы ставим ноги, как мы держим стрелу, как мы дышим, когда отпускаем стрелу — тогда попадание в яблочко стало бы вторичным.
Важна не цель, не финишная линия. Важно то, как мы ее достигаем. Все дело в прицеливании. Все дело в дзаншин😎.
В 20-х годах немец Ойген Херригель отправляется в Японию и начинает изучать кюдо — японское искусство стрельбы из лука.Его учителем стал легендарный мастер кюдо Ава Кензо, убежденный, что перед началом стрельбы по реальным мишеням новички должны изучать азы, и придерживающийся этой методики по-максимуму. Первые 4 года Херригелю разрешалось стрелять лишь по стогу сена с расстояния 2 метра. Когда он пожаловался на слишком долгий процесс обучения, Кензо ответил:
«Не стоит измерять путь к цели. Какое значение имеют недели, месяцы, года?»
Когда ему наконец разрешили стрелять по мишени, находящейся в самом конце учебного зала, выступление Херригеля провалилось. Стрела за стрелой, он был все больше и больше сбит с толку тем, что в цель они не попадали. Херригель был уверен, что проблема заключалась в том, что он плохо целится. На что Кензо ответил, что дело было не в этом, а в отношении к процессу, что и определяло итог. И у озадаченного Херригеля просто вырвалось:
«Тогда вы должны попадать в цель даже с закрытыми глазами».
После непродолжительной паузы, Кензо ответил:
«Приходи вечером».
После заката они вернулись во двор, где располагался тренировочный зал. Кензо встал на свое привычное место для стрельбы, а мишень была спрятана где-то в ночи. Мастер занял позу, натянул тетиву и выпустил первую стрелу в темноту. Затем Херригель напишет:
«Уже по звуку я знал, что она достигла цели».
Сразу же Кензо навел вторую стрелу и отправил ее туда же в ночь. Ойген подскочил и побежал через двор проверять. В своей книге «Дзэн в искусстве стрельбы из лука» Херригель написал:
«Когда я включил свет у стойки с мишенью, к своему удивлению, я обнаружил, что первая стрела попала четко в яблочко, в то время как вторая расколола ее хвостовик и прошла через ее ствол, прежде чем впиться в центр мишени».
Великие мастера стрельбы из лука часто учат, что «все дело заключается в прицеливании». Результат определяют все мелочи: как вы ставите ноги, как держите лук, как вы дышите в тот момент, когда выпускаете стрелу.
В случае с Ава Кензо, мастер был настолько внимателен к процессу, приводящему к четкому попаданию, что он мог в точности повторять все движения, даже не видя мишени. Этот полный контроль тела и духа при движении к цели известен как дзаншин (zanshin).
Термин дзаншин широко используется во всем мире для описания состояния расслабленной бдительности в японских боевых искусствах. Переводя дословно, дзаншин означает «внимание без остатка». Иначе говоря, внимание полностью фокусируется на действии и фиксируется на предстоящем задании. Дзаншин означает постоянный контроль тела, разума, окружения без малейшего стресса — пассивная бдительность.
Хотя на практике у дзаншин более глубокое значение. По сути, это выбор осознанной жизни и следования определенной цели, а не бездумного плавания по течению.Мы можем использовать эту философию во многих областях жизни.
Мы одержимы результатом: как и для Херригеля, для нас слишком важно попадет ли стрела в цель или нет. Однако, если бы мы переложили это напряжение, фокусировку и искренность на сам процесс — куда мы ставим ноги, как мы держим стрелу, как мы дышим, когда отпускаем стрелу — тогда попадание в яблочко стало бы вторичным.
Важна не цель, не финишная линия. Важно то, как мы ее достигаем. Все дело в прицеливании. Все дело в дзаншин😎.
👍2🔥1
17 руководящих принципов для обеспечения эффективности процесса стратегического планирования
1. Это должен быть ,скорее, человеческий процесс, чем бумажный.
2. Это должен быть процесс обучения для всех менеджеров и сотрудников.
3. Это должны быть слова, подкрепленные цифрами, а не цифры, подкрепленные словами.
4. Он должен быть простым, не рутинным, экономичным и предоставлять своевременную информацию.
5. Следует варьировать задачи, состав команды, форматы собраний и даже календарь планирования.
6. Он должен поставить под сомнение предположения, лежащие в основе текущей корпоративной стратегии.
7. Он должен «приветствовать» плохие новости и давать правдивую картину происходящего.
8. В нем должны приветствоваться непредубежденность и дух исследования и обучения.
9. Он не должен быть бюрократическим механизмом.
10. Он не должен становиться ритуальным, высокопарным или срежиссированным (привет любителям страт.сессий).
11. Он не должно быть слишком формальным, предсказуемым или жестким.
12. В нем не должно быть жаргона или непонятных формулировок (OKR, Agile, BANI и т.д.).
13. Это не должна быть формальная система контроля и она не должна доминировать при принятии решений.
14. Не следует пренебрегать качественной информацией.
15. Он не должен контролироваться “техническими специалистами”.
16. Не применяйте слишком много стратегий одновременно.
17. Постоянно укрепляйте политику “хорошая этика - хороший бизнес” (здесь, конечно, в российском бизнесе проблема).
1. Это должен быть ,скорее, человеческий процесс, чем бумажный.
2. Это должен быть процесс обучения для всех менеджеров и сотрудников.
3. Это должны быть слова, подкрепленные цифрами, а не цифры, подкрепленные словами.
4. Он должен быть простым, не рутинным, экономичным и предоставлять своевременную информацию.
5. Следует варьировать задачи, состав команды, форматы собраний и даже календарь планирования.
6. Он должен поставить под сомнение предположения, лежащие в основе текущей корпоративной стратегии.
7. Он должен «приветствовать» плохие новости и давать правдивую картину происходящего.
8. В нем должны приветствоваться непредубежденность и дух исследования и обучения.
9. Он не должен быть бюрократическим механизмом.
10. Он не должен становиться ритуальным, высокопарным или срежиссированным (привет любителям страт.сессий).
11. Он не должно быть слишком формальным, предсказуемым или жестким.
12. В нем не должно быть жаргона или непонятных формулировок (OKR, Agile, BANI и т.д.).
13. Это не должна быть формальная система контроля и она не должна доминировать при принятии решений.
14. Не следует пренебрегать качественной информацией.
15. Он не должен контролироваться “техническими специалистами”.
16. Не применяйте слишком много стратегий одновременно.
17. Постоянно укрепляйте политику “хорошая этика - хороший бизнес” (здесь, конечно, в российском бизнесе проблема).
❤1👍1🎉1
Сбер-Мегатренды-2035-финал.pdf
5.3 MB
При подготовке некоторых слайдов,похоже,курили "травку"😎
Посреди хаоса также есть возможности
Это фраза из Сунь-Цзы. Или, как выразился Морис Тагвелл (был кадровым офицером парашютного полка, участвовавшим в войне 1939–1945 годов и в ряде колониальных операций по борьбе с повстанцами):
"Неразбериха в бою - это то же самое, что боль при родах, - естественный порядок вещей".
Примите непредсказуемое:
🔹 Жизнь по своей сути непредсказуема. Независимо от того, насколько тщательно мы планируем или готовимся, неизбежно возникнут неожиданные события и проблемы.
🔹 Эти моменты хаоса могут быть тревожными и некомфортными, но они также открывают возможности для роста, адаптации и жизнестойкости.
🔹 Принимая непредсказуемую природу жизни, мы можем научиться с большей легкостью ориентироваться в хаосе.
Адаптация к изменениям:
🔹 Хаос часто сопровождает периоды перемен, а перемены - это константа в жизни.
🔹 Те, кто сопротивляется переменам или пытается поддерживать жесткий контроль, могут оказаться подавленными.
🔹 Принимая хаос как спутника перемен, мы можем с большей готовностью адаптироваться к новым обстоятельствам и использовать открывающиеся перед нами возможности.
Это фраза из Сунь-Цзы. Или, как выразился Морис Тагвелл (был кадровым офицером парашютного полка, участвовавшим в войне 1939–1945 годов и в ряде колониальных операций по борьбе с повстанцами):
"Неразбериха в бою - это то же самое, что боль при родах, - естественный порядок вещей".
Примите непредсказуемое:
🔹 Жизнь по своей сути непредсказуема. Независимо от того, насколько тщательно мы планируем или готовимся, неизбежно возникнут неожиданные события и проблемы.
🔹 Эти моменты хаоса могут быть тревожными и некомфортными, но они также открывают возможности для роста, адаптации и жизнестойкости.
🔹 Принимая непредсказуемую природу жизни, мы можем научиться с большей легкостью ориентироваться в хаосе.
Адаптация к изменениям:
🔹 Хаос часто сопровождает периоды перемен, а перемены - это константа в жизни.
🔹 Те, кто сопротивляется переменам или пытается поддерживать жесткий контроль, могут оказаться подавленными.
🔹 Принимая хаос как спутника перемен, мы можем с большей готовностью адаптироваться к новым обстоятельствам и использовать открывающиеся перед нами возможности.
👍4🔥1
Здесь творился системный космос или Марии окружали его при жизни
Сегодня состоялось мероприятие в честь столетия со дня рождения С. П. Никанорова. Присутствовало много ветеранов, знавших С. П. Никанорова лично. Особенно запомнилась Галина Андреевна (на фото), работавшая с Глушко и Королёвым. Стаж её работы составляет 64 года. Рассказывала, как страна запускала первый спутник Земли. На производстве люди падали у станков от усталости и их развозили на машинах по домам. Рассказала про двигатели РД-180.Сначала Черномырдин разрешил продавать двигатели американцам, а затем разрешил продавать и документацию. Документацию увозили в мешках в Америку. Но ветераны самое ценное прятали в сейфах и не отдавали. Также наши спецы по контракту ездили в США налаживать производство двигателей.Записал ряд фраз выступающих:
"В те времена мы за 2 года создавали изделие. Сейчас за 2 года мы не можем согласовать ТЗ" .
"Наукоградам по закону вменено разрабатывать стратегию" .
"5- летний план (пятилетка) весил 15 тонн".
Заголовок также состоит из фраз выступающих.
Всем присутствующим А. Г. Теслинов вручил новую книгу "Концептуальные технологии. Школа Спартака Никанорова".
Сегодня состоялось мероприятие в честь столетия со дня рождения С. П. Никанорова. Присутствовало много ветеранов, знавших С. П. Никанорова лично. Особенно запомнилась Галина Андреевна (на фото), работавшая с Глушко и Королёвым. Стаж её работы составляет 64 года. Рассказывала, как страна запускала первый спутник Земли. На производстве люди падали у станков от усталости и их развозили на машинах по домам. Рассказала про двигатели РД-180.Сначала Черномырдин разрешил продавать двигатели американцам, а затем разрешил продавать и документацию. Документацию увозили в мешках в Америку. Но ветераны самое ценное прятали в сейфах и не отдавали. Также наши спецы по контракту ездили в США налаживать производство двигателей.Записал ряд фраз выступающих:
"В те времена мы за 2 года создавали изделие. Сейчас за 2 года мы не можем согласовать ТЗ" .
"Наукоградам по закону вменено разрабатывать стратегию" .
"5- летний план (пятилетка) весил 15 тонн".
Заголовок также состоит из фраз выступающих.
Всем присутствующим А. Г. Теслинов вручил новую книгу "Концептуальные технологии. Школа Спартака Никанорова".
🔥3❤1👍1
Извлекайте смысл из борьбы
Взгляните в лицо своему страху, опустошите себя, доверьтесь собственному голосу, отпустите контроль, верьте в результаты, соединяйтесь с более масштабной целью, извлекайте смысл из борьбы.
Кано Дзигоро
🔻 Учение Кано выходило за рамки физических приемов дзюдо и часто включало философские и этические принципы. Приведенная цитата отражает некоторые из этих более широких принципов:
💠 Взгляните в лицо своему страху: поощряет людей противостоять своим страхам, а не избегать их или убегать от них. Сталкиваясь лицом к лицу со страхами, можно научиться управлять ими и преодолевать их.
💠 Опустошите себя: указывает на важность избавления от предвзятых представлений, предубеждений и привязанностей. Пустую чашку можно наполнить, и точно так же непредубежденный ум может учиться и расти.
💠 Доверяйте своему собственному голосу: подчеркивает уверенность в себе. Речь идет о вере в свои собственные способности и инстинкты.
💠 Отпустите контроль: Поощряет людей отказаться от чрезмерного контроля и микроменеджмента. Иногда, если позволить событиям развиваться естественным образом, это может привести к лучшим результатам.
💠 Верьте в результаты: это подразумевает уверенность в том, что все сложится наилучшим образом, даже в неопределенных или сложных ситуациях. Речь идет о поддержании позитивного мировоззрения.
💠 Связь с более масштабной целью: Предполагает, что поиск смысла и целеустремленности в своих действиях может быть мотивирующим и приносящим удовлетворение. Это выходит за рамки личной выгоды и направлено на общее благо.
💠 Извлекайте смысл из борьбы: Признает, что испытания и невзгоды могут стать ценными жизненными уроками и способствовать личностному росту. Речь идет о том, чтобы найти смысл даже в трудные времена. Такие, как сейчас…
Взгляните в лицо своему страху, опустошите себя, доверьтесь собственному голосу, отпустите контроль, верьте в результаты, соединяйтесь с более масштабной целью, извлекайте смысл из борьбы.
Кано Дзигоро
🔻 Учение Кано выходило за рамки физических приемов дзюдо и часто включало философские и этические принципы. Приведенная цитата отражает некоторые из этих более широких принципов:
💠 Взгляните в лицо своему страху: поощряет людей противостоять своим страхам, а не избегать их или убегать от них. Сталкиваясь лицом к лицу со страхами, можно научиться управлять ими и преодолевать их.
💠 Опустошите себя: указывает на важность избавления от предвзятых представлений, предубеждений и привязанностей. Пустую чашку можно наполнить, и точно так же непредубежденный ум может учиться и расти.
💠 Доверяйте своему собственному голосу: подчеркивает уверенность в себе. Речь идет о вере в свои собственные способности и инстинкты.
💠 Отпустите контроль: Поощряет людей отказаться от чрезмерного контроля и микроменеджмента. Иногда, если позволить событиям развиваться естественным образом, это может привести к лучшим результатам.
💠 Верьте в результаты: это подразумевает уверенность в том, что все сложится наилучшим образом, даже в неопределенных или сложных ситуациях. Речь идет о поддержании позитивного мировоззрения.
💠 Связь с более масштабной целью: Предполагает, что поиск смысла и целеустремленности в своих действиях может быть мотивирующим и приносящим удовлетворение. Это выходит за рамки личной выгоды и направлено на общее благо.
💠 Извлекайте смысл из борьбы: Признает, что испытания и невзгоды могут стать ценными жизненными уроками и способствовать личностному росту. Речь идет о том, чтобы найти смысл даже в трудные времена. Такие, как сейчас…
👍3🔥1
Сперва смотри разумом
💠 Мудрость Муненори Ягю в словах «Сперва смотри разумом, потом глазами и, наконец, телом», резонирует с глубокой философией самурая, предлагая прозрения, которые превосходят просто физическое восприятие.
💠 В своей основе это высказывание подчеркивает важность психической ясности и дальновидности. Ум, сфера безграничного потенциала, — это где формируются намерения и задумываются стратегии. Сначала задействуя наши мысли, мы получаем способность предвидеть, представлять и выстраивать стратегии. Именно через этот когнитивный объектив мы закладываем основы мастерства.
💠 Переходя к «потом глазами», напоминаем о значении наблюдения и осознания. Физические ощущения – это наши окна во внешний мир, и, оттачивая свое восприятие, мы собираем важнейшую информацию, дополняющую нашу ментальность. Как самурай тренируется читать тончайшие подсказки в позиции соперника, так и мы в своих стремлениях учимся различать нюансы, которые направляют наши решения.
💠 Наконец, понятие «со своим телом» охватывает кульминацию подготовки и исполнения. Здесь действие становится проявлением гармоничного сочетания ума и чувств. Решительный удар самурая, рожденный внимательным размышлением и бдительным наблюдением, является примером этого слияния. Точно так же наши действия, движущиеся выровненным разумом и чувствами, несут потенциал благодати и эффективности.
💠 В современном мире наставление Ягю выходит за рамки боя, находя применение во всех гранях жизни. Будь то в профессиональных начинаниях (как директор по развитию) , личных отношениях или стремлении к самосовершенствованию, последовательное развитие мысли, восприятия и действия остается принципом вневременного. Когда мы прислушиваемся к мудрости Муненори Ягю, мы выбираем путь к мастерству, где ясность ума, проницательность глаз и точность тела сходятся, чтобы формировать наше путешествие к совершенству.
💠 Мудрость Муненори Ягю в словах «Сперва смотри разумом, потом глазами и, наконец, телом», резонирует с глубокой философией самурая, предлагая прозрения, которые превосходят просто физическое восприятие.
💠 В своей основе это высказывание подчеркивает важность психической ясности и дальновидности. Ум, сфера безграничного потенциала, — это где формируются намерения и задумываются стратегии. Сначала задействуя наши мысли, мы получаем способность предвидеть, представлять и выстраивать стратегии. Именно через этот когнитивный объектив мы закладываем основы мастерства.
💠 Переходя к «потом глазами», напоминаем о значении наблюдения и осознания. Физические ощущения – это наши окна во внешний мир, и, оттачивая свое восприятие, мы собираем важнейшую информацию, дополняющую нашу ментальность. Как самурай тренируется читать тончайшие подсказки в позиции соперника, так и мы в своих стремлениях учимся различать нюансы, которые направляют наши решения.
💠 Наконец, понятие «со своим телом» охватывает кульминацию подготовки и исполнения. Здесь действие становится проявлением гармоничного сочетания ума и чувств. Решительный удар самурая, рожденный внимательным размышлением и бдительным наблюдением, является примером этого слияния. Точно так же наши действия, движущиеся выровненным разумом и чувствами, несут потенциал благодати и эффективности.
💠 В современном мире наставление Ягю выходит за рамки боя, находя применение во всех гранях жизни. Будь то в профессиональных начинаниях (как директор по развитию) , личных отношениях или стремлении к самосовершенствованию, последовательное развитие мысли, восприятия и действия остается принципом вневременного. Когда мы прислушиваемся к мудрости Муненори Ягю, мы выбираем путь к мастерству, где ясность ума, проницательность глаз и точность тела сходятся, чтобы формировать наше путешествие к совершенству.
👍2
Компания со стратегией-это та, которая живёт из будущего в настоящее.
🔥1
А теперь философия или про лествицу мышления
Вот есть такой ролик, где фермер спасает урожай от огня:
https://ya.ru/video/preview/11662395442843873337
Попадался мне подобный ролик с интересной мыслью об обороне. Дескать, слово "оборона" этимологически восходит к словам "брань" - столкновение, война и боронить – огораживать. Автор высказал уверенность в том, что изначально в оборону вкладывался смысл поворота. Поэтому, оборона не про принять бой, а про быстрый поворот. Причём, в мозгах. Соответственно, обороноспособность -это способность к мышлению.
Мысль-то интересная. Только как поворачивать мышление? Им же надо уметь управлять. А чтобы им управлять надо его освоить. Ведь мышление есть совокупность способов освоения сознанием динамики собственных состояний. И сколько таких способов? А их столько:
• Домыслительный
• Рефлексивный
• Методологический
• Философский
• Концептуальный
Поэтому, скорее, мышление не поворачивают, а расширяют его границы, переходя с домыслительного уровня на уровни выше. Хотите повысить обороноспособность свою и своей организации? Поднимайтесь по лествице (от ст.-слав. «лестница») мышления до концептуального уровня😎.
Вот есть такой ролик, где фермер спасает урожай от огня:
https://ya.ru/video/preview/11662395442843873337
Попадался мне подобный ролик с интересной мыслью об обороне. Дескать, слово "оборона" этимологически восходит к словам "брань" - столкновение, война и боронить – огораживать. Автор высказал уверенность в том, что изначально в оборону вкладывался смысл поворота. Поэтому, оборона не про принять бой, а про быстрый поворот. Причём, в мозгах. Соответственно, обороноспособность -это способность к мышлению.
Мысль-то интересная. Только как поворачивать мышление? Им же надо уметь управлять. А чтобы им управлять надо его освоить. Ведь мышление есть совокупность способов освоения сознанием динамики собственных состояний. И сколько таких способов? А их столько:
• Домыслительный
• Рефлексивный
• Методологический
• Философский
• Концептуальный
Поэтому, скорее, мышление не поворачивают, а расширяют его границы, переходя с домыслительного уровня на уровни выше. Хотите повысить обороноспособность свою и своей организации? Поднимайтесь по лествице (от ст.-слав. «лестница») мышления до концептуального уровня😎.
Яндекс — поиск по видео
Тракторист спасает урожай от огня
видео, поделиться, телефон с камерой, телефон с видео, бесплатно, загрузить...
❤1👍1
ОКО ЗА ОКО: ПРЕВОСХОДНАЯ ЭВОЛЮЦИОННАЯ СТРАТЕГИЯ
Выведенный из эволюционной теории и примененный к стратегическим экономическим столкновениям, принцип "око за око" важен в теории игр– анализе конфликтов и сотрудничества, в котором "игроки" предвидят реакцию других – и имеют отношение к таким играм, как дилемма заключенного . Многократные экспериментальные игры подтверждают, что эта, казалось бы, простая стратегия удивительно успешна в оптимизации выплат (того, что вы получаете в конце игры) и ограничении потерь. Она состоит в том, чтобы отражать поведение другого игрока: сотрудничайте со своим партнером и продолжайте делать это до тех пор, пока он не "ошибется" или не обманет, после чего прекратите сотрудничество. Простая, но очень эффективная стратегия для максимального сотрудничества, потому что, если партнер знает о ваших намерениях, это побудит его продолжать сотрудничать, а не обманывать. Это работает в любви и на войне – знание реакции вашего партнера на вашу неверность помогает обуздать желания; и враг менее склонен к "первому удару", если он знает, что последствия гарантированы . В холодной войне это было БЕЗУМИЕМ (MAD) –"взаимно гарантированное уничтожение",Mutually Assured Destruction.
Выведенный из эволюционной теории и примененный к стратегическим экономическим столкновениям, принцип "око за око" важен в теории игр– анализе конфликтов и сотрудничества, в котором "игроки" предвидят реакцию других – и имеют отношение к таким играм, как дилемма заключенного . Многократные экспериментальные игры подтверждают, что эта, казалось бы, простая стратегия удивительно успешна в оптимизации выплат (того, что вы получаете в конце игры) и ограничении потерь. Она состоит в том, чтобы отражать поведение другого игрока: сотрудничайте со своим партнером и продолжайте делать это до тех пор, пока он не "ошибется" или не обманет, после чего прекратите сотрудничество. Простая, но очень эффективная стратегия для максимального сотрудничества, потому что, если партнер знает о ваших намерениях, это побудит его продолжать сотрудничать, а не обманывать. Это работает в любви и на войне – знание реакции вашего партнера на вашу неверность помогает обуздать желания; и враг менее склонен к "первому удару", если он знает, что последствия гарантированы . В холодной войне это было БЕЗУМИЕМ (MAD) –"взаимно гарантированное уничтожение",Mutually Assured Destruction.
О Природе и развитии организации
Пьер-Луи Мопертюи в своем труде «Физическая Венера» в 1745 году писал: «Природа предлагает множество вариаций, а выбор доверяется мастерству случая». А кто в компании (организации) играет роль случая? Наверное, тот, кто отвечает за её развитие.
Вот коллеги из Ассоциации директоров по развитию предлагают такой интересный инструмент развития организации, как проектный конвейер. Но, используя его, нужно помнить об идеях Дарвина. Он настаивал на том, что последовательные шаги эволюции совершаются путем малых изменений. В терминологии «бережливого производства» (LEAN) это кайдзен. Также Дарвин утверждал, что такие изменения (мутации) имеют большую вероятность оказаться безвредными.
Немаловажно также помнить и о частоте мутаций (проектов применительно к компании). Она не должна быть высокой. В противном случае эти проекты-мутации приведут организацию к вымиранию. Особенно опасны те проекты, которые тянут за собой появления других проектов. Природа стремится удержать частоту появления мутаций на как можно более низком уровне. Но то Природа, а человек всегда пытается подчинить её себе. И здесь для компании уже выходит на первый план такой критерий из фразы Пьер-Луи Мопертюи, как мастерство. Мастерство того человека, который и будет осуществлять развитие. Его «и опыт, сын ошибок трудных…»
Пьер-Луи Мопертюи в своем труде «Физическая Венера» в 1745 году писал: «Природа предлагает множество вариаций, а выбор доверяется мастерству случая». А кто в компании (организации) играет роль случая? Наверное, тот, кто отвечает за её развитие.
Вот коллеги из Ассоциации директоров по развитию предлагают такой интересный инструмент развития организации, как проектный конвейер. Но, используя его, нужно помнить об идеях Дарвина. Он настаивал на том, что последовательные шаги эволюции совершаются путем малых изменений. В терминологии «бережливого производства» (LEAN) это кайдзен. Также Дарвин утверждал, что такие изменения (мутации) имеют большую вероятность оказаться безвредными.
Немаловажно также помнить и о частоте мутаций (проектов применительно к компании). Она не должна быть высокой. В противном случае эти проекты-мутации приведут организацию к вымиранию. Особенно опасны те проекты, которые тянут за собой появления других проектов. Природа стремится удержать частоту появления мутаций на как можно более низком уровне. Но то Природа, а человек всегда пытается подчинить её себе. И здесь для компании уже выходит на первый план такой критерий из фразы Пьер-Луи Мопертюи, как мастерство. Мастерство того человека, который и будет осуществлять развитие. Его «и опыт, сын ошибок трудных…»
👍1
Вспоминая Оруэлла
"Тот, кто побеждает в данный момент, всегда будет казаться непобедимым".
- Джордж Оруэлл
Когда кто-то или что-то добивается успеха или находится в положении власти, они часто кажутся другим непобедимыми или неудержимыми.
Эта концепция может быть применена к различным аспектам жизни, включая политику, спорт и бизнес, где те, кто занимает доминирующее положение, могут восприниматься как имеющие непреодолимое преимущество.
Однако история показывает, что даже кажущиеся непобедимыми организации со временем могут сталкиваться с вызовами и неудачами. Это было замечено в таких случаях, как:
1.Политическая власть: В политике лидеры, находящиеся у власти, часто кажутся непобедимыми, пока они занимают это положение. Они контролируют правительственные учреждения, ресурсы и часто имеют лояльных последователей. Это может создать впечатление, что их правление незыблемо. Однако история показала, что политические судьбы могут меняться, и даже самые могущественные лидеры в конечном итоге могут потерять контроль над властью.
2️.Экономическое доминирование: В деловом мире компании, которые доминируют в своих отраслях, также могут казаться непобедимыми. Они обладают сильным присутствием на рынке, обширными ресурсами и конкурентными преимуществами. Однако прорывные инновации, изменения в потребительских предпочтениях или экономические спады могут быстро подорвать их превосходство. Прошлые гиганты, такие как Kodak и Blockbuster, служат примерами компаний, которые казались непобедимыми, но в конечном итоге потерпели крах.
3.Спорт: В спорте доминирующие спортсмены или команды часто считаются непобедимыми во время их победных серий. Однако появляются новые таланты, развиваются стратегии, а травмы могут повлиять на производительность. Даже самые успешные спортсмены и команды сталкивались с поражениями и испытаниями.
4.Социальные движения: Эта концепция применима и к социальным движениям. Когда движение набирает обороты и достигает значительных целей, оно может казаться непобедимым. Однако динамика социальных изменений сложна, и общественные настроения могут меняться с течением времени. Движения, которые когда-то были могущественными, могут утратить влияние, в то время как могут появиться новые.
5.Психологическая предвзятость: Цитата также подчеркивает психологическую предвзятость, известную как "предвзятость новизны". Люди склонны придавать больше значения недавним событиям и результатам, заставляя их верить, что нынешний победитель непобедим. Эта предвзятость может затуманить суждения и процесс принятия решений, приводя к чрезмерной самоуверенности или самоуспокоенности.
"Тот, кто побеждает в данный момент, всегда будет казаться непобедимым".
- Джордж Оруэлл
Когда кто-то или что-то добивается успеха или находится в положении власти, они часто кажутся другим непобедимыми или неудержимыми.
Эта концепция может быть применена к различным аспектам жизни, включая политику, спорт и бизнес, где те, кто занимает доминирующее положение, могут восприниматься как имеющие непреодолимое преимущество.
Однако история показывает, что даже кажущиеся непобедимыми организации со временем могут сталкиваться с вызовами и неудачами. Это было замечено в таких случаях, как:
1.Политическая власть: В политике лидеры, находящиеся у власти, часто кажутся непобедимыми, пока они занимают это положение. Они контролируют правительственные учреждения, ресурсы и часто имеют лояльных последователей. Это может создать впечатление, что их правление незыблемо. Однако история показала, что политические судьбы могут меняться, и даже самые могущественные лидеры в конечном итоге могут потерять контроль над властью.
2️.Экономическое доминирование: В деловом мире компании, которые доминируют в своих отраслях, также могут казаться непобедимыми. Они обладают сильным присутствием на рынке, обширными ресурсами и конкурентными преимуществами. Однако прорывные инновации, изменения в потребительских предпочтениях или экономические спады могут быстро подорвать их превосходство. Прошлые гиганты, такие как Kodak и Blockbuster, служат примерами компаний, которые казались непобедимыми, но в конечном итоге потерпели крах.
3.Спорт: В спорте доминирующие спортсмены или команды часто считаются непобедимыми во время их победных серий. Однако появляются новые таланты, развиваются стратегии, а травмы могут повлиять на производительность. Даже самые успешные спортсмены и команды сталкивались с поражениями и испытаниями.
4.Социальные движения: Эта концепция применима и к социальным движениям. Когда движение набирает обороты и достигает значительных целей, оно может казаться непобедимым. Однако динамика социальных изменений сложна, и общественные настроения могут меняться с течением времени. Движения, которые когда-то были могущественными, могут утратить влияние, в то время как могут появиться новые.
5.Психологическая предвзятость: Цитата также подчеркивает психологическую предвзятость, известную как "предвзятость новизны". Люди склонны придавать больше значения недавним событиям и результатам, заставляя их верить, что нынешний победитель непобедим. Эта предвзятость может затуманить суждения и процесс принятия решений, приводя к чрезмерной самоуверенности или самоуспокоенности.
👍2🔥1
Ссора влюбленных и творчество или про «говорящую ручку»
Навеяло окончанием чтения курса "Критическое мышление и принятие решений" на программе МВА "Устойчивое развитие бизнеса" в ВЭШ СПбГЭУ. Упоминал уже одного философа, который говорил, что всё есть текст. А смыслы мы в этот текст вкладываем свои. Вот и при выполнении задания простой текст слушатели проинтерпретировали по-разному. Так и в личной жизни, и в бизнесе.
В любовных отношениях эмоции накаляются до предела. Мы так много вкладываем друг в друга и у нас так много сложных ожиданий. Неудивительно, что порой мы не слышим и не понимаем друг друга. Введение правил «говорящей ручки», особенно требования объяснять нашему партнеру то, что мы услышали и поняли, может снять, казалось бы, непреодолимые барьеры. В этой ситуации следуйте схеме:
1. Первый оратор – говорит свободно до тех пор, пока не почувствует, что его полностью понимают, затем передает ручку другому человеку.
2. Второй оратор – объясняет то, что он понял, не добавляя ничего больше, например, своего собственного мнения.
3. Первый оратор – комментирует, является ли это тем, что он хотел донести, и при необходимости уточняет или развивает.
4. Второй оратор – снова объясняет, что он понял из того, что сказал первый выступающий.
5. Первый оратор – отвечает еще раз, чтобы уточнить, если необходимо. Если теперь он чувствует, что его полностью поняли, ручка возвращается ко второму говорящему.
6. Второй оратор – говорит свободно, и мы возвращаемся к началу цикла.
Хотя это может показаться длительным способом ведения беседы, он может решить проблемы в общении.
Группы людей приходят к наиболее творческим и нестандартным решениям при решении проблем, когда люди внутри этой группы отличаются друг от друга. Различия могут включать в себя обычные вещи, такие как пол, возраст, социальный статус и т.д., но также важно учитывать более широкие аспекты, в которых мы отличаемся, такие как наша специализация, интересы и типы личности.
Сложность заключается в том, что группы, в которых существуют различия, обычно испытывают и больше конфликтов. Отчасти причина будет заключаться в том, что у них разные предпочтения и ожидания относительно того, как они общаются. «Говорящая ручка» и её правила могут снизить потенциал для конфликтов, задавая ритм и схему общения, обеспечивая безопасный и конструктивный способ быть услышанным для всех, способствуя творчеству и решению проблем😎.
Навеяло окончанием чтения курса "Критическое мышление и принятие решений" на программе МВА "Устойчивое развитие бизнеса" в ВЭШ СПбГЭУ. Упоминал уже одного философа, который говорил, что всё есть текст. А смыслы мы в этот текст вкладываем свои. Вот и при выполнении задания простой текст слушатели проинтерпретировали по-разному. Так и в личной жизни, и в бизнесе.
В любовных отношениях эмоции накаляются до предела. Мы так много вкладываем друг в друга и у нас так много сложных ожиданий. Неудивительно, что порой мы не слышим и не понимаем друг друга. Введение правил «говорящей ручки», особенно требования объяснять нашему партнеру то, что мы услышали и поняли, может снять, казалось бы, непреодолимые барьеры. В этой ситуации следуйте схеме:
1. Первый оратор – говорит свободно до тех пор, пока не почувствует, что его полностью понимают, затем передает ручку другому человеку.
2. Второй оратор – объясняет то, что он понял, не добавляя ничего больше, например, своего собственного мнения.
3. Первый оратор – комментирует, является ли это тем, что он хотел донести, и при необходимости уточняет или развивает.
4. Второй оратор – снова объясняет, что он понял из того, что сказал первый выступающий.
5. Первый оратор – отвечает еще раз, чтобы уточнить, если необходимо. Если теперь он чувствует, что его полностью поняли, ручка возвращается ко второму говорящему.
6. Второй оратор – говорит свободно, и мы возвращаемся к началу цикла.
Хотя это может показаться длительным способом ведения беседы, он может решить проблемы в общении.
Группы людей приходят к наиболее творческим и нестандартным решениям при решении проблем, когда люди внутри этой группы отличаются друг от друга. Различия могут включать в себя обычные вещи, такие как пол, возраст, социальный статус и т.д., но также важно учитывать более широкие аспекты, в которых мы отличаемся, такие как наша специализация, интересы и типы личности.
Сложность заключается в том, что группы, в которых существуют различия, обычно испытывают и больше конфликтов. Отчасти причина будет заключаться в том, что у них разные предпочтения и ожидания относительно того, как они общаются. «Говорящая ручка» и её правила могут снизить потенциал для конфликтов, задавая ритм и схему общения, обеспечивая безопасный и конструктивный способ быть услышанным для всех, способствуя творчеству и решению проблем😎.
👍2
Сейчас написала куратор программы МВА:
"Добрый день! Вы вчера на занятии давали слушателям новый материал, который мне не присылали, они очень спрашивают, вышлите пожалуйста мне на почту. С уважением, Елена".
На заключительном модуле по принятию решений давал портфель стратегических решений компании. Слушателям очень "зашла" тема образа успеха компании и его цифровой аналог в виде стратегической цели.
"Добрый день! Вы вчера на занятии давали слушателям новый материал, который мне не присылали, они очень спрашивают, вышлите пожалуйста мне на почту. С уважением, Елена".
На заключительном модуле по принятию решений давал портфель стратегических решений компании. Слушателям очень "зашла" тема образа успеха компании и его цифровой аналог в виде стратегической цели.
👍5