​​Учитесь на практике
В книге Дэвида Бейлза и Теда Орланда "Искусство и страх" есть замечательная история об обучении на практике. Преподаватель изобразительного искусства сообщает своему классу гончарного дела, что левая часть класса будет оцениваться по общему весу горшков, которые они создадут в течение семестра. В конце курса учитель сказал, что принесет свои весы для ванной и взвесит их горшки: 20 кг. горшок будет “А”, 16 кг. горшок “В”, 12 кг. горшок “С” и т. д. Правая часть класса будет оцениваться по качеству только одного горшка. Их работа состояла в том, чтобы приготовить самый лучший горшок, какой только можно, и сдать его на экспертизу только по качеству.
Итак, угадайте, что произошло в конце семестра. Количество студентов, которые не только изготовили больше всего горшков (на вес), — они также изготовили и лучшие горшки. В то время как студенты, отвечающие за качество, сидели вокруг и теоретизировали об идеальном горшке, студенты, отвечающие за количество, были заняты изготовлением множества горшочков.
"Весовые" студенты учились на своих ошибках и не зацикливались на совершенстве. Их качество неуклонно улучшалось по мере изготовления горшочков, и в конечном итоге они превзошли лучших учеников.

​​Работайте над своей средней производительностью
У ученых-ракетчиков есть термин, который они используют для описания среднего ожидаемого результата космической миссии. Они говорят, что все “номинально”, когда все идет по плану, когда космический корабль следует по средней траектории из тысяч, которые они смоделировали в своих компьютерах, прежде чем приступить к реальной миссии.
Все эти симуляции подобны тренировкам, которые проводят спортсмены, музыканты и актеры перед настоящим выступлением. Существует большая разница между знанием (теорией) того, как что-то делать, и фактическим выполнением. Родители говорят, что их малышка много чего понимает, хотя она еще не говорит. Это происходит потому, что понимать речь проще, чем говорить. Слушать - значит понимать язык, но выполнять - значит применять язык на практике.
Одного тренера спросили, как его фигуристка мирового класса выступит в соревнованиях за звание чемпионки мира. Он сказал:
“Если ей удастся показать свои средние показатели, она победит, потому что никто не может превзойти ее средние показатели”.
Вот почему люди говорят, что вы должны готовиться к худшему и надеяться на лучшее.
Стратегия организации также представляет собой траекторию, только принятых решений. Чтобы у вас было «номинально» в ней должен присутствовать механизм адаптации к отклонениям😎.

​​Правила принятия решений Таунсенда
Используйте, чтобы напомнить себе о необходимости быстро принимать решения.
Роберт Таунсенд был генеральным директором Avis Rent-a-Car и написал самую продаваемую книгу по менеджменту 1970-х годов "Up the Organization". Эта книга представляла собой непочтительный взгляд на практику управления в США того времени.Но за его юмором скрывался острый деловой ум, отточенный многолетним опытом.
Правило 1: Решения должны приниматься на как можно более низком уровне в организации.
Правило 2: Есть только два типа решений: те, которые могут быть приняты быстро, потому что они дешевы и их легко исправить, и те, которые следует принимать только после должного обдумывания, потому что они дороги и их трудно исправить.
Правило 3: Все решения принимаются на основе неполных данных, поэтому либо учитесь жить с этим фактом, либо выходите из игры.
Правило 4: Хороший менеджер принимает 1/3 своих решений правильно, 1/3 ошибочно, а оставшаяся 1/3 обернулась бы точно так же, как и любое принятое им решение.
Как этим пользоваться
■ Не передавайте решения вышестоящим инстанциям, на принятие которых у вас есть полномочия, — это выставит вас нерешительным.
■ Делегируйте сотрудникам решения, которые ниже вашего уровня оплаты труда, и следите за тем, чтобы они выполнялись.
■ Будьте уверены в том, что принимаете дешевые решения, которые легко корректировать, быстро и с минимальным количеством информации. Или, еще лучше, делегируйте их.
■ Отложите принятие дорогостоящих и трудно корректируемых решений до тех пор, пока у вас не будут адекватные, но неполные данные. Используйте как количественные (твердые), так и качественные (мягкие) данные, а также свои собственные неявные знания. То, что представляет собой адекватные данные, будет зависеть от характера решения/проекта и вашего собственного профиля рисков.
■ Никогда не принимайте во внимание то, что уже было потрачено, при принятии решения. Такие деньги ушли безвозвратно. Смотрите только на будущие денежные потоки.
■ Хотя вы никогда не сможете располагать полными данными при принятии решения, вам следует подвергнуть критической оценке те данные, которые у вас есть. Спросите, повлияли ли на данные неверные допущения, принятие желаемого за действительное, ошибки в расчетах, чрезмерно оптимистичные прогнозы количества клиентов и денежных потоков или недооценка риска.
■ Всегда проводите проверку после принятия решения. Если вы этого не сделаете, вы упустите прекрасную возможность выявить ошибки, слабые и сильные стороны в вашем процессе принятия решений, информацию, которая поможет вам принимать более правильные решения в будущем.

​​Заблуждение Макнамары: Жизненно важная информация, которую игнорируют лица, принимающие решения
Используйте, чтобы убедиться, что вы учли все соответствующие данные до принятия решения.
Во время войны во Вьетнаме министр обороны США Роберт Макнамара разработал то, что стало известно как заблуждение Макнамары. Он пришел к выводу, что слишком много внимания уделялось поддающимся точному измерению фактам, таким как число убитых или взятых в плен вьетконговцев, в то время как мало или вообще не уделялось внимания косвенным данным, таким как моральный дух противника и желание вьетнамского народа освободиться от иностранного правления после ухода французов в 1954 году.
Макнамара изложил свою ошибочную модель, используя 4 утверждения для описания подхода политиков и военных к принятию решений в то время. По его словам, они:
■ Измеряли то, что можно было легко измерить.
■ Игнорировали или плохо считали все, что было трудно измерить.
■ Предполагали, что то, что невозможно измерить, не имеет большого значения.
■ Предполагали, что то, что невозможно измерить, не существует и никак не влияет на ход войны.
Последствия для менеджеров очевидны. При принятии решений менеджеры должны найти способ учитывать факторы, которые трудно или, казалось бы, невозможно выразить в финансовых терминах.
Как этим пользоваться:
■ Признайте, что научный менеджмент был основной формой менеджмента с тех пор, как в конце XIX века с появлением обществ с ограниченной ответственностью собственность и управление организациями начали расходиться.
■ Признайте, что этот раскол между владельцами и теми, кто управляет организацией, привел к маргинализации нечисловых данных. Это было сделано потому, что менеджеры хотели продемонстрировать, что их решения основывались на неопровержимых доказательствах, а не просто на внутреннем чутье. Это особенно важно, когда что-то идет не так, поскольку позволяет менеджерам обвинять данные.
■ Чтобы включить качественные данные, начните с определения основных не поддающихся количественной оценке активов вашей организации, например морального духа персонала, опыта сотрудников, информации о конкурентах, отношениях с клиентами и между персоналом и руководством, эффективности управления и т.д. Здесь хорошо поможет концептуальное мышление.
■ Используйте свой список в качестве отправной точки для обсуждения с 5-6 членами вашей команды, чтобы определить другие нефинансовые затраты и выгоды, которые вам необходимо учитывать при принятии будущих решений.
■ Соберите дополнительные качественные данные от персонала и других соответствующих заинтересованных сторон с помощью руководства путем неформальных бесед, наблюдений, анкетирования и интервью.
■ Используйте анализ затрат и выгод для определения стоимости каждого из выявленных активов, не поддающихся количественной оценке. Используйте эти значения при принятии любых решений, на которые они влияют, и регулярно обновляйте их.
■ Не принимайте финансовые или статистические данные, не понимая, как они были рассчитаны. Попросите своего бухгалтера объяснить, как они пришли к таким цифрам. Бухгалтерия - это не наука. Это включает в себя выбор, мнения и профессиональные суждения, некоторые из которых вы, возможно, захотите оспорить.

​​Уинстон Черчилль о ценности контроля после реализации
👉Используйте, чтобы напомнить себе о ценности проверок после реализации.
Уинстон Черчилль (1874-1965) недавно был признан величайшим британцем всех времен. Он был государственным деятелем, писателем, оратором и нобелевским лауреатом. Он также отчеканил множество фраз, которые будут жить до тех пор, пока говорят по-английски (и не только😎). Приведенная ниже цитата - не одна из его лучших. Однако в ней подчеркивается необходимость того, чтобы все организации провели контроль того, насколько успешными были их решения и стратегия, и извлекли уроки как из своих успехов, так и из неудач:
Какой бы красивой ни была стратегия, вам следует время от времени обращать внимание на результаты.
Как применять:
■ 40 лет назад одной из актуальных проблем дня была неспособность британской промышленности провести проверку своих решений после их внедрения. Это было причиной многих её неудач. За прошедшие годы ничего особенного не изменилось. По-прежнему многие компании практически не проводят анализ принятых решений или реализованных стратегий после внедрения. Люди утверждают, что у них нет времени проводить такие проверки. Но я склонен думать, что это случай самосохранения. Они не хотят нести ответственность за неправильные решения. Это позор, потому что, не сумев проанализировать как свои успехи, так и неудачи, они упускают поистине замечательную возможность обучения. Всегда проводите проверку. Даже если результаты «Предназначены только для ваших глаз, мистер...»
При рассмотрении успешного решения или стратегии учитывайте следующее:
■ В какой степени успех был обусловлен непредвиденными внешними факторами?
■ Было бы решение неудачным без этих внешних факторов?
■ Почему я не выявил эти внешние факторы в процессе принятия решения/стратегии?
■ Извлек ли я максимальную выгоду из этих неожиданных факторов или медленно реагировал на них?
■ Как я могу улучшить свой сбор данных, чтобы свести к минимуму вероятность того, что я пропущу подобную информацию в будущем?
■ Какие подходы, идеи и уроки (наилучшая практика) я могу извлечь из этого успешного решения/стратегии, применить в будущем и поделиться с коллегами?
В случае неудачных решений и стратегий:
■ В какой степени непредвиденные события сбили меня с курса?
■ Должен ли я был предвидеть эти непредвиденные события? Если так, то почему я их не заметил? Было ли это связано с процессом сбора данных, который я использовал, или с моим собственным эго?
■ Потратил ли я достаточно времени на изучение рисков, связанных с решением или стратегией, и разработку стратегий борьбы с ними в случае их возникновения?
■ Какой урок я могу извлечь из неудачи и передать коллегам?
■ Эти оценки не обязательно должны быть формальными или длительными. Тем не менее, вам следует записать ключевые выводы в свой учебный журнал. Это поможет вам повысить производительность в будущем и пополнит ваш запас неявных знаний ценными данными.
■ Наконец, всегда помните, что вы можете извлечь из своих неудач столько же уроков, сколько и из своих успехов.

​​Нанимайте лучших
“Первоклассные менеджеры нанимают первоклассных людей; менеджеры второго класса нанимают людей третьего класса”.
Очевидная причина заключается в том, что менеджеры второго класса часто боятся нанимать кого-то лучше себя. Таким образом, крайне важно иметь нужных людей для набора и собеседования с кандидатами на работу. Наем правильных людей также имеет решающее значение, потому что вы не можете их изменить.
Чем выше их уровень, чем они опытнее и/или чем более зрелые, тем труднее их изменить. Возможно, их менеджеры смогут помочь им освоить навыки, необходимые для работы, но изменить их личность практически невозможно. Это еще одна причина, по которой выбор кандидата, соответствующего культуре компании, так же важен, если не более важен, чем его технические способности. Нам нужно набирать и нанимать на работу людей, которые соответствуют нашей корпоративной культуре, а еще лучше – которым она нравится.

​​Учись и думай
Конфуций сказал:
“Если учиться и не думать - запутаешься, если думать и не учиться - впадешь в сомнение”.
В Стэнфорде доктор наук проинтерпретировал Конфуция так:
“Учась, не думая, вы были бы сбиты с толку; думая, не изучая новых вещей, вскоре вам было бы не о чем думать”.
Здесь “обучение” без размышлений означает только чтение книг или прослушивание лекций без обдумывания, переваривания или усвоения информации. Это может легко сбить нас с толку.
Вторую фразу “ если думать и не учиться - впадешь в сомнение” или “скоро вам не о чем было бы думать” должно быть легче объяснить, особенно тем, кто работает в сфере высоких технологий. Изучение новых технологий необходимо, чтобы идти в ногу с постоянно меняющейся отраслью. Если вы не будете продолжать изучать что-то новое, вы останетесь позади, запутаетесь - и вам не о чем будет думать.
Должно быть, во французском языке есть похожая пословица. Вероятно, именно поэтому художник Огюст Роден создал такую замечательную скульптуру “Мыслитель”.
Найти время, чтобы сделать паузу и подумать, может быть очень полезно, особенно в течение напряженного дня. В наши дни мы все заняты, учитывая быстрые темпы развития Интернета. Если мы не найдем времени остановиться и подумать, мы можем в конечном итоге выполнить кучу “напряженной работы” без особого результата или даже обнаружить, что становимся контрпродуктивными.
Классический греческий философ Сократ был убежден, что самый верный способ достичь достоверных знаний - это практиковать дисциплинированную беседу. Он назвал этот метод диалектическим. Сократ считал, что дать студентам возможность мыслить самостоятельно было важнее, чем забивать их головы “правильными ответами”. Подобно тому, что сказал Конфуций, мышление так же важно, как и обучение. Будь то на Востоке или Западе, великие умы думают одинаково.
К сожалению, на большинстве современных российских программах МВА по дисциплинам функциональных стратегий и стратегическому менеджменту как раз забивают головы слушателей “правильными ответами”.

​​Слепой оптимизм, стратегия и философия
Бывший военнопленный адмирал Джеймс Стокдейл (был самым высокопоставленным морским офицером, которого держали 7 лет в плену в Ханое, Северный Вьетнам ) ясно осознавал опасность слепого или “розового” оптимизма. Он поделился своими опасениями в речи перед аудиторией в 1983 году в Военной академии Соединенных Штатов в Вест-Пойнте:
Мы в значительной степени знали взгляды друг друга, и большинство парней считали, что для всех действительно лучше быть оптимистами. От природы я таким не был; я слишком много знал о политике Азии, когда меня сбили. Я думаю, что большой ущерб был нанесен оптимистами; другие очевидцы из других войн разделяют это мнение. Проблема в том, что некоторые люди верят в то, что говорят профессиональные оптимисты, и выходят из себя, когда их прогнозы не сбываются... болтливые оптимисты - проклятие существования для человека, находящегося в состоянии стресса.
У инструктора спецназа спросили об оптимизме среди элитных бойцов. Инструктор ответил:
Мы не можем позволить себе иметь по-настоящему негативного пессимиста в одной из наших команд, потому что пессимизм заразителен и всех подводит … Все, что требуется, - это чтобы один парень был взволнован и негативно отнесся к тому, с чем мы можем справиться, что заставляет других людей сомневаться в ситуации или руководстве … Если один из наших парней слишком пессимистичен, мы стараемся изо всех сил работать с ним, но если у него не получается, то мы удаляем его из команды … Если вы хотите быть в одной из наших команд и у вас нет оптимизма, тогда вам лучше выяснить, как этого добиться.
Военные умеют решать проблемы. Они знают, что при наличии правильных инструментов и обучения можно добиться многого. Но они не слепые оптимисты или, по словам Стокдейла, болтливые оптимисты; вместо этого они идут на просчитанный риск и ясно представляют себе препятствия на пути к своим целям.
Кстати, выжить в плену Стокдейлу помогла философия стоицизма. Он учился в Стэнфордском университете, где познакомился с профессором философии Филом Райнлендером. Преподаватель настолько сильно оказал влияние на него, что Стокдейл записался на двухгодичный курс по философии. После сдачи экзаменов, Райнлендер подарил книгу Эпиктета «Краткое руководство к нравственной жизни» со словами:
«Я думаю, что, как военного человека, вас должно это заинтересовать. Фридрих Великий никогда не отправлялся в военные походы без этой книги».
Это второй пост, в котором герои заявляют, что преуспели в жизни благодаря именно философии. Изучайте философию, ведь как писал В.Л.Квинт:
«Стратегия-это философия успеха».

​​Развитие и противоречия
Гегель и Маркс писали, что развитие двигается путём снятия противоречий. Но читать их не модно, модно глазеть Instagram, да онлайн-курсы различных гуру по развитию.
Любые противоречия и конфликты говорят об отсутствии знания и видения. Мы видим лишь только то, что знаем. Нет знания—нет видения и понимания реальности. Опытный человек смотрит на реальность целостно и способен снимать любое противоречие, поднявшись над ним.
В эзотерике есть принцип: уровень развития человека определяется его способностью снимать противоречия, т.е. на каком уровне человек снимает противоречия, на том уровне он и находится. В этом плане у гностиков была интересная классификация. Если человек снимал противоречия на физическом плане реальности, то он находился на физическом уровне. Их называли «люди земли», гиликами или соматиками (а я бы назвал физиками). Если человек снимал психологические противоречия, то он находился на психологическом или душевно-энергетическом уровне и назывался психиком. Если человек разрешал противоречия на метафизическом уровне, то он относился к разряду людей духа и назывался пневматиком.
Если переложить на современных директоров по развитию организаций, то:
1.Директор по развитию-физик снимает противоречия на уровне процессов. По сути, осуществляет управление процессами. Видится, что таких большинство на рынке труда.
2.Директор по развитию-психик снимает противоречия на уровне отношений между людьми. По сути, осуществляет социальное управление. Таких малое количество, т.к. требуется хорошо знать природу человека.
3.Директор по развитию-пневматик снимает противоречия на уровне смыслов. По сути, осуществляет концептуальное управление. Таких на рынке единицы.
Что означает разрешить противоречие? Означает, что противоречию надо разрешить, прежде всего, быть, допустить наличие его. Только в этом случае его можно снять.
Противоречие обычно заключается в наличии противоположностей, между которыми и есть конфликт. Целостно видящий человек знает, что эти противоположности существуют в реальности одновременно и отвергать их глупо. Поэтому, если видим противоречие, то мы смотрим не с той позиции. Чтобы это противоречие снять, надо принять другую точку зрения и подняться над ситуацией.
Если мы видим противоречие в организации, значит наша картина организации не целостна. Значит, мы чего-то не знаем об организации и нам надо добыть это знание. Поэтому, можно сказать, что одной из основных задач директора по развитию организации является добыча недостающих знаний об организации на разных уровнях: процессы, отношения, смыслы😎.

Всё есть текст
«Всё есть текст» писал один философ. А тексты мы читаем и понимаем по-разному. Причём, один и тот же текст. Все…Вспоминаем «в окно смотрели двое»…
Вот и коллеги из Ассоциации директоров по развитию в моём посте прочитали, что я писал о «трех эзотерических видах директора по развитию», хотя я такой фразы не писал😀. В таком случае Ассоциацию директоров по развитию надо признавать эзотерической, а это чревато проблемами с законом. Государство не любит тайных учений и обществ. Хотя, конечно, развитие, как явление, имеет некоторую таинственность😎.
Да и абзац при репосте выпал, что несколько искажает контекст. А как писал Густав Шпет: «Смысл – значение предмета в контексте».
Всё есть текст🤷…

​​Передайте соль или как Эдисон нанимал на работу
Американский бизнесмен и изобретатель Томас Эдисон (1847-1931) за свою жизнь сделал тысячи изобретений, включая электрическую лампочку, аккумулятор для электромобиля и кинокамеру.
Будучи творческим мастером, Эдисон бросал вызов предположениям других – особенно когда хотел работать с ними. Когда Эдисон встречался с потенциальным сотрудником, он проверял его интеллект, задавая ряд простых вопросов, таких как “Откуда мы берем чернослив?” или “Кто изобрел печать?” и “Что такое войлок?”. В конце концов, это было начало ХХ века.HR-ов ещё не было.
У Эдисона был своеобразный отбор. Прежде чем предложить работу, Эдисон приглашал соискателя поужинать и угощал его тарелкой супа. Затем Эдисон внимательно наблюдал за тем, что кандидат на работу сделает дальше. Если ничего не подозревающий кандидат приправлял суп солью перед тем, как попробовать его, Эдисон не предлагал ему работу. С другой стороны, если кандидат пробовал суп перед тем, как приправить его, Эдисон нанимал его на работу.
Он считал, что кандидаты, которые приправляли суп, не выяснив, нужна ли ему соль, уже были полны бесполезных предположений. Такой человек был бесполезен Эдисону. Он хотел работать со знающими людьми, которые не были полны предвзятых идей. В конце концов, это был человек, который сказал:
“Просто потому, что что-то не работает так, как вы планировали, это не значит, что это бесполезно”.
Сегодня найти происхождение чернослива можно с помощью поиска в Википедии. Если вы возьметесь за работу, прочтете правильные книги и прислушаетесь к экспертам, вы сможете самостоятельно обучиться тому, что вам нужно знать о теме или области интересов. Но основы другого теста Эдисона для кандидатов на работу остаются неизменными:
Как вы можете оспорить свои предположения?
Если вы относитесь к тому типу людей, которые тянутся за метафорической солью, прежде чем попробовать суп, возьмите урок у творческих мастеров из мира разработки программного обеспечения. Они мастера оспаривать свои предположения и они делают это не в одиночку.
Навык подвергать сомнению свои предположения и их оспаривать крайне важен тем, кто занимается стратегиями. Ведь от качества этих предположений и будет зависеть успех стратегии организации. Короче, будьте, как Эдисон😎.

​​Разница между шеф-поваром и поварихой
Что значит создавать оригинальную работу, продукт или стратегию? Я говорю о новаторском, взрывающем разум, революционном виде.
В 2019 году на конференции писатель Тим Урбан выступил с программной речью. В ней он объяснил, насколько трудно создать оригинальную работу вопреки общепринятому мнению.
“Когда вы пытаетесь создать что-то по-настоящему оригинальное, вы совершаете кучу ошибок”, - сказал он. “Оригиналы - это полный бардак”.
Урбан также написал четырехсерийный очерк о предпринимателе Илоне Маске. Вот как Урбан охарактеризовал разницу между тем, как мыслит Маск, и тем, как думает большинство людей. В этом разница между шеф-поваром и поварихой.
“Когда я говорю шеф-повар, я не имею в виду какого-нибудь обычного шеф-повара”, - пишет Урбан. “Я имею в виду шеф—повара-первопроходца - такого шеф-повара, который изобретает рецепты. А все остальные, кто заходит на кухню, — все те, кто следует рецептам, — это повара”.
Это вам не «каждая кухарка должна научиться управлять государством». Шеф-повар исходит из созданных им принципов, в то время как повар разрабатывает какую-то версию рецепта, которая уже существует.
Но вот в чем загвоздка создания чего—то по-настоящему оригинального: иногда это происходит беспорядочно, что делает его уязвимым для критики - особенно со стороны должностных лиц или собственников.
Через неделю после открытия одного ресторана, газета New York Times опубликовала обзор ресторана. Коллега-шеф-повар написал, что основатель и несколько его коллег выполняют работу, которую он считает “детской забавой” и “чепухой на ходулях”. Кулинарный критик The Times сказал, что четырехчасовой ужин в ресторане (чёртовы гурманы) был утомительным, а его кухня была “бессмысленно странной”.
Реакция шеф-повара ресторана была неожиданной:
“Самое первое, что я делаю, - это сразу же предполагаю, что тот, кто меня критикует, прав”, - сказал он.
Почему?
“Никому не нравится, когда ему говорят, что он что-то делает плохо. Мне все равно, кто вы такой — если вы утверждаете обратное, то вы просто нагло лжете. Но, в конце концов, вам нужно быть достаточно уверенным в себе и в своей команде, чтобы смотреть на это объективно”.
Простое осознание того, что доля критики может быть точной, поможет вам учиться, разучиваться, исправлять, дорабатывать, генерировать новые идеи — и, в конечном счете, завоевать уважение.
Но остается один вопрос: как мы можем создать работу, которая была бы не только оригинальной, но и по-настоящему прорывной? Пошёл на кухню думать😎.

​​Юмор про ограничивающие убеждения😎

​​Неудача приводит к успеху
Эд Кэтмелл, имевший докторскую степень в области компьютерных технологий, стал соучредителем студии анимационных фильмов Pixar вместе со Стивом Джобсом и Джоном Лассетером в 1986 году, и это трио бандуристов своей музыкой потрясли мир развлечений😎.
Скрытый гений Кэтмелла заключается в его способности использовать обе стороны своего мозга - творческую и логическую. За свою 50-летнюю карьеру Кэтмелл помог воплотить в жизнь ряд популярных компьютерных анимационных фильмов, включая "Историю игрушек", "В поисках Немо", "Рататуй", "Валл-И" и "Головоломка". Будучи специалистом по информатике, он также изобрел алгоритмы, сделал важные открытия в области компьютерной графики и помог создать цифро-реалистичные фильмы. Как-никак, а доктор наук🤷.
Возможно, вопреки здравому смыслу, Кэтмелл приписывает свой грандиозный успех постоянной готовности потерпеть неудачу. Когда его спросили, как анимационным подразделениям Pixar удается создавать один хит за другим, он ответил:
“Если что-то работает, вам не следует делать это снова. Мы хотим сделать что—то новое, оригинальное - что-то, где есть хороший шанс потерпеть неудачу [каждый раз]”.
Он считает, что в крупных неудачах кроется истинная, новаторская оригинальность. Во время творческого процесса Кэтмелл поощряет свою команду экспериментировать, терпеть неудачи и учиться снова и снова, пока фильм не достигнет желаемого уровня качества.
Величайший и наиболее практичный совет Кэтмелла таков:
Стремитесь провалить "лифт-тест ".
В тот момент, когда мы заканчиваем институт, нам говорят, что нам нужно усовершенствовать нашу самопрезентацию - способность донести идею до начальства за 30 секунд поездки на лифте.
Кэтмелл говорит, что если вы сможете пройти лифт -тест, то ваша идея, вероятно, является производной от того, что было сделано раньше. Другими словами, это не так оригинально, как вы думаете.
По—настоящему амбициозные идеи — “крыса, которая хочет готовить” или “старик, который улетает на воздушном шаре с безбилетником” - невозможно изложить за 30 секунд, но они могут стать оскароносными фильмами Pixar "Рататуй" и "Вверх" соответственно.
У оригинальных создателей, как правило, есть 3 общие характеристики:
1. У них уникальная точка зрения на мир.
2. Они уверены, что смогут достичь амбициозной цели. И, наконец,
3. Они готовы потерпеть впечатляющий провал во имя создания чего-то революционного.
“Изначально фильмы, которые мы собрали вместе, представляли собой полный беспорядок. Это как и всё остальное в жизни — когда ты делаешь это в первый раз, получается полный бардак”, - говорит Кэтмелл. “Иногда это называют "неудачей", но это даже неподходящее слово для использования. Это просто похоже на то, что ты получаешь первое, ты учишься на нем, и единственная неудача - это если ты не извлекаешь из этого уроков, если ты не прогрессируешь”.
Короче, не используйте одну и ту же стратегию дважды. Как и стратегии, которым обучают на МВА😎.

​​Дешевле, быстрее или качественнее больше не работает
В опросе 2005 года о самых инновационных компаниях мира, проведенном Boston Consulting Group (BCG), в первую десятку вошли следующие компании: Apple, 3M, General Electric, Microsoft, Sony, Dell, IBM, Google, Nokia и P&G. В опросе BCG за 2019 год в десятку крупнейших компаний вошли: Alphabet/Google, Amazon, Apple, Microsoft, Samsung, Netflix, IBM, Facebook, Tesla и Adidas. Только 4 названия 2005 года остались в первой десятке — Apple, Microsoft, IBM и Google, в то время как Nokia, General Electric и Sony даже не попали в список! Таков неумолимый темп перемен и разрушений. Выскочки одержали победу над действующими лицами в их собственной игре, и таким образом, Tesla опережает BMW и Daimler, а Vale (бразильская горнодобывающая компания) опережает почтенную Rio Tinto (третья по величине в мире транснациональная горно-металлургическая компания).
Неудивительно, что почти 50% компаний, входящих в S&P 500, будут заменены в ближайшие 10 лет. Это означает, что в списке появится почти 250 новых компаний и еще большее число уйдёт. Если уважаемая General Electric может выпасть из списка S&P после более чем столетнего пребывания в нем, как вы думаете, сможет ли ваша компания пережить перемены? Индустрия IT-услуг уже сталкивается с проблемой искусственного интеллекта и неумолимых клиентов😀, несмотря на то, что этот сектор, безусловно, является одним из крупнейших работодателей и огромным источником финансов. Ценностные предложения о том, чтобы быть дешевле, быстрее или качественнее, больше не волнуют клиентов. Клиенты, по большей части, не до конца осознают масштабы своих собственных проблем и открывающихся возможностей, и поэтому они ищут кого-то, кто мог бы помочь им обнаружить и определить проблемы до того, как они проявятся, - навык, который не приходит органично.
А что работает, обнаруживает и помогает определить проблемы до того, как они возникнут? Что помогает осознать масштабы своих проблем и возможностей? Концептуальное мышление😎.

​​7 составляющих кратного роста
Коллега по Ассоциации директоров по развитию шутит про менторов и консультантов, обещающих "кратный рост вашего бизнеса" https://t.me/c/1175198962/8575
Подыграем и мы на тему кратного роста:
1. Вы не готовы расти... пока не займете свою нишу.
2. Успех в одночасье - это сказка. Вы не вырастите волшебным образом, поэтому вам нужны устойчивые системы, которые создают предсказуемый конвейер. А системы это не планы,чек-листы или алгоритмы😎.
3. Ускорение роста создает больше проблем, чем решает. На самом деле ситуация будет ухудшаться до тех пор, пока вы не сделаете продажи масштабируемыми. Это сложная, но решаемая задача.
4. Трудно построить крупный бизнес на небольших сделках ... поэтому придумайте, как удвоить размер вашей сделки. Придумайте, добавляя ценности клиентам, а не просто умножайте цифры.
5. Это займет на годы больше времени, чем вы хотели бы ... не бросайте слишком рано, иначе годы ада обескуражат вас. Будьте готовы высидеть положенный срок. Вспоминается один известный челюстно-лицевой хирург, имеющий сеть своих клиник: «я свой успех ж..пой высидел». Когда все его однокурсники шли в кабак и на дискотеки, он корпел над учебниками.
6. Ваши сотрудники арендуют, а не владеют своими рабочими местами. Поощряйте ответственность сотрудников к развитию культуры проявления инициативы, выходящей за рамки должностных инструкций.
7. Если вы наемный работник, вы позволяете разочарованию останавливать, а не мотивировать вас. Перестаньте ждать, пока кто-то другой это исправит, и обратите свое разочарование в свою пользу, чтобы определить свою судьбу.
Следуйте рецепту и получите самый большой прирост за все время💸. Правда, на следовании рецептам много не вырастешь. Поэтому, учитесь колдовать свои рецепты😎.Бесплатный воскресный коучинг окончен😀.

​​Роль неспециалистов в корпоративном крахе
На днях проводил семинар по законам систем и кайдзен для представителей культуры и образования. В ходе обсуждения вопросов управления коллективами возник вопрос: должен ли управленец обладать специальными знаниями, характерными для отрасли? Сразу вспомнилась история про зам. министра сельского хозяйства, который не смог ответить на вопрос студентки о различиях сахарной и кормовой свеклы.
Деды и отцы-командиры в армии учили, что ты можешь и не обладать специальными знаниями для должности. Но: встав на должность ты обязан эти знания заиметь. К сожалению, многие в стране данного подхода не придерживаются. На Западе такой проблемой также озадачены.
"Председатель правления и главный исполнительный директор Home Depot Inc. Роберт Нарделли внезапно покинул компанию после года жесткой критики всего - от его заработной платы до неэффективного корпоративного управления ритейлера", - говорилось в передовой статье Reuters от 21 января 2007 г. Нарделли был тем, кого вы могли бы назвать "серийным генеральным директором", который возглавлял множество фирм и зарабатывал огромные суммы денег на своих различных руководящих должностях.
Нарделли начал свою карьеру в General Electric (GE) в 1971 г., где его наставником был легендарный CEO GE Джек Уэлч. Уэлч был Илоном Маском своего времени, рок-звездой, которую, казалось, знали все. Сообщалось, что Роберт Нарделли был известен в GE как "Маленький Джек" из-за его продвижения по службе Уэлчем. Нарделли поднялся до поста президента и CEO GE Power Systems, но его амбициями было стать "Большим Джеком" и сменить своего наставника на высшем посту. Гонку он проиграл. Тем не менее, через несколько минут после ухода из GE Нарделли пригласили возглавить компанию по продаже товаров для дома Home Depot, где он был генеральным директором с 2000 по 2007 год.
Home Depot возглавлял основатель Берни Маркус, который начал свой бизнес в 1978 г. Его миссия состояла в том, чтобы сделать все виды строительных материалов и оборудования доступными для широкой публики, продавая их со складов по модели розничной торговли. Журналист журнала Wired Джо Флаэрти высоко оценил инновационную культуру Home Depot, которая за два десятилетия своего существования стала именем нарицательным. Нарделли ничего не знал о розничной торговле и, придя на работу, применил ту же стратегию управления "Six Sigma", которая использовалась в GE и затем провел следующие 7 лет, сокращая расходы – в ущерб репутации Home Depot. Сообщалось, что Нарделли был деспотичным и прямолинейным, и утверждалось, что он заменил сотрудников, имевших многолетний опыт и глубокие знания бизнеса и его клиентов, более дешевым, неопытным персоналом, работающим неполный рабочий день. В 2007 г. Нарделли был уволен человеком, который его нанял, основателем Берни Маркусом, который заменил его ветераном Home Depot, чтобы помочь компании вернуться к первоначальному фокусу на инновациях. Несмотря на свою непопулярность, Нарделли все же расстался с Home Depot, получив выходное пособие, оцениваемое более чем в 200 млн. долларов.
И снова, когда Нарделли ушел из Home Depot, его вскоре взяли на другую должность генерального директора, на этот раз в автопроизводитель Chrysler. Поэтому он перешел из General Electric в розничную сеть по продаже товаров для дома, а затем в компанию по производству автомобилей. Это огромные компании, от успеха которых зависят рабочие места тысяч людей, местная экономика и инвестиции. Одобрили бы мы переход стоматолога на работу гинеколога без какой-либо подготовки или опыта? Нет. Так почему же мы терпимо относимся к найму генеральных директоров из столь же разных секторов? В последнем случае жизни гораздо большего числа людей подвергаются риску.

​​Если вы пришли за генеральным директором, то вам лучше не промахиваться
Все знают историю о динозаврах. У них все шло замечательно, пока все не полетело в известное место. Называть группы людей динозаврами - сложная игра в мире бизнеса, прежде всего потому, что целью данного прозвища обычно является кто-то из руководителей. Вы думаете, что кто-то мёртв, а потом его рука поднимается из болота и хватает вас за одно (уже другое) место. И вот уже вы просматриваете hh.ru и думаете о том, чтобы заплатить кому-нибудь за оптимизацию вашего резюме.
Совет профессионала: вы потеряли интерес к карьере, если размышляете об эффективности пункта “О себе” в социальных сетях.
Вспомним историю Informix, небольшой компании, занимающейся базами данных. Почувствовав себя неуютно на рынке, Informix разместила рекламный щит рядом со штаб-квартирой Oracle с надписью: ВНИМАНИЕ: СБОРИЩЕ ДИНОЗАВРОВ. Oracle отреагировала рекламным щитом, который подразумевал, что программное обеспечение Informix работает медленнее, чем улитка.
Затем генеральный директор Informix решил перейти на личности. Когда он узнал, что CEO Oracle нравится культура японских самураев, он заказал новый рекламный щит с изображением логотипа Oracle и сломанного самурайского меча.
Вы можете догадаться, что произошло дальше. Informix в конечном счете была продана на запчасти IBM в 2002 году, а CEO провел некоторое время в федеральной тюрьме по обвинению в мошенничестве.
CEO Oracle, с другой стороны, встречался с супермоделями, покупал за девятизначные суммы яхты, а стоимость активов Oracle сейчас превышает триллион «вечно-зелёных»💸.
Мораль: аккуратнее с динозаврами и защищайте одно место😎.

Оговорка по Фрейду
«Наталья - экс 500 Startups, обобрала тысячи стартапов…»😎

​​Искусство управления и литература
Многие авторы пытались написать об искусстве управления. Можно рекомендовать вам в достаточной степени погрузиться в Диалоги об управлении Андре Моруа, опубликованные в 1924 году, но сохраняющие свою актуальность. Универсальное размышление об управлении и духе принятия решений, эти диалоги являются отправной точкой для обучения лидеров, начиная с экономической, философской, политической и исторической областей.
Они представляют собой один из самых актуальных уроков:
Сейчас, как никогда, нам нужны вожди. Такие проблемы, как проблема валюты, проблема межнациональных долгов, проблема безопасности Европы, требуют большого ума. У каждого народа есть веские аргументы; с точки зрения логики и права можно спорить бесконечно; нужно принимать решения. Поэтому в каждой стране нужен человек, который умел бы сказать: «решение» и тут же добавить: «исполнить »... – будьте уверены, мой дорогой хозяин, я не прошу (и не желаю), чтобы этот человек был солдатом. Но я прошу, чтобы у него был военный дух, то есть смелость выбирать и смелость командовать.
Прошло 100 лет, а проблемы в мире всё те же🤷.

​​Уроки Пикассо по принятию решений
1. Избегайте двусмысленностей. Будьте тверды и сосредоточенны.
2. Всегда учитывайте другого человека и то влияние, которое вы окажете на этого человека.
3. Ориентируйте свое решение на более масштабную цель.
4. Используйте символы, чтобы подчеркнуть свою мысль (как на картине «Герника» на фото).
5. Применяйте свой талант с умом и там, где вы можете что-то изменить.
6. Вкладывайте как можно больше креативности в то, что вы делаете.