​​Стратегу на заметку
Профессор школы бизнеса Майкл Роберто просит своих студентов оценить стартап:
«Я бы хотел открыть продуктовый магазин нового типа. У нас не будет никаких брендовых товаров. Все это будет под частной маркой. У нас не будет никакой телевизионной рекламы и вообще никаких социальных сетей. У нас никогда ничего не будет в продаже. Мы не собираемся принимать купоны. У нас не будет карты лояльности. У нас не будет PR-а, который появится в воскресной газете. У нас не будет самообслуживания. У нас не будет широких проходов или больших парковочных мест. Стали бы вы инвестировать в мою компанию?»
«Бред»-скажете вы, как и студенты бизнес-школы. Однако, эта бредовая идея - бизнес-модель Trader Joe's, одной из самых любимых компаний в индустрии розничной торговли продуктами питания в США. Тем не менее, тот факт, что люди не впечатлены бизнес-планом этой компании, кое о чём нам говорит. Оценивая презентацию, люди могут уделять слишком много внимания своим стереотипным представлениям об успешных продуктовых магазинах. Или, возможно, в успехе Trader Joe's есть нечто большее, чем его общая бизнес-идея, и повторение ключевых аспектов его модели не гарантирует повторения его успеха.
Почаще снимайте свои розовые очки успешного успеха на стратсессиях😎.

​​Хорошая книга для развития стратегического мышления.
• Способность человека предвидеть и справиться с будущим зависит от того, насколько хорошо он понимает причинно-следственные связи в основе перемен, а способность понять их возникает после изучения того, как происходили перемены в прошлом.
• Перед началом традиционной войны возникает экономическая.
• Когда все хорошо, сохранять моральные принципы несложно. Но когда начинается серьезная схватка, вам проще оправдать то, что ранее считалось аморальным (или, скорее, вы начинаете называть моральным то, что раньше таковым не было).
• История учит нас, что при смене лидеров и/или слабости имеющегося лидера и одновременном наличии серьезного внутреннего конфликта значительно растет риск того, что враг перейдет в наступление.
• То, что работает лучше всего, зависит от a) обстоятельств и б) того, как относятся друг к другу люди, использующие эти системы. Никакая система не способна работать хорошо всегда — рано или поздно ломается любая, — если люди в ней не уважают ее больше, чем собственные желания, и если система недостаточно гибка, чтобы время от времени гнуться, но не ломаться.
• В экстраполяции прошлого на будущее есть свой смысл, но будьте готовы удивиться тому, что будущее окажется совсем не таким, как вы предполагаете.
• И на рынках, и в жизни в целом нужно делать ставку на потенциал роста, возникающий от a) эволюции, приводящей к улучшению производительности, но не слишком большую, чтобы б) циклы и колебания выкинули вас из игры.
• Сила всегда правит бал, и различные участники процесса регулярно тестируют силы друг друга, чтобы лучше понять, кому на самом деле принадлежит власть.
• Лучший способ ведения войны — стать сильным и продемонстрировать свою мощь, чтобы противник не захотел вступать в жестокую схватку. Видимо, так будет выглядеть динамика в будущие годы.
• Отдавайте приоритет отсроченному вознаграждению, а не немедленному, чтобы вам было лучше в будущем.
• Относительно войны справедливы две вещи, в которых можно быть уверенным: 1) она никогда не идет по плану и 2) ситуация окажется гораздо хуже, чем представлялось вначале.
• В условиях войны умение выносить боль гораздо важнее, чем умение ее причинять.
• Поскольку расходы на вооружение отнимают правительственные деньги от финансирования социальных программ, а военные технологии идут рука об руку с технологиями частного сектора, главный военный риск для ведущих держав в том, что они могут проиграть экономические и технологические войны.

​​Директорам по развитию на заметку или о непрерывных улучшениях
Концепция непрерывных улучшений в «бережливом производстве» (Lean) называется кайдзен. Девиз кайдзен:
"Делай 100 вещей на 1% лучше, чем делай одну вещь на 100% лучше".
Еще японцы говорят:
«Лучше один шаг, сделанный сотней человек, чем сто шагов, сделанных одним человеком».
Но пять тысяч лет назад подобная мысль была ещё и в Ведах: в рамках сегодняшнего дня мы можем повлиять лишь на 10% событий, все остальные события — 90% — произойдут вне зависимости от нас сегодняшних — потому что будут результатами нас вчерашних. Точно так же мы сегодня можем повлиять лишь на 10% своего завтра.
Осталось только определиться, что будет входить в эти 10% событий для изменений (улучшений)😎.

​​Как задавать вопросы?
Одной из технологий истолкования в концептуальном мышлении является вопрошание. Руководителям, занимающимся вопросами стратегии овладеть данной технологией необходимо, т.к. вопросы открывают особенные области бытия компании. Тема важная и обширная, но кратко опишу важные моменты:
• Убедитесь, что вы задаете те вопросы, которые необходимо задать, а не только те, которые задают все остальные.
• Проверьте правильность формулировки вопроса. Некоторые вопросы вынуждают вас выбирать из ограниченного числа ответов, ни один из которых не дает ответа на то, что важно.
• Не задавайте вопросов ради самих вопросов. Спросите себя, какова цель этого вопроса.
• Не воспринимайте отсутствие определенных ответов как повод для скептицизма. Не требуйте определенности, когда это невозможно.
• Подвергайте сомнению свои мотивы. Задаете ли вы вопросы для того, чтобы лучше понять, или с целью что-то опровергнуть или защитить свои прежние убеждения?
• Не зацикливайтесь слишком сильно на плохих ответах, которые вы получаете на свои вопросы. Иногда достаточно одного хорошего ответа.
• Если что-то кажется очевидным или принимается как должное, к этому всегда стоит присмотреться повнимательнее.
• Будьте готовы усомниться в том, что вы не просто лаете не на то дерево, но и исследуете не тот лес. Будьте открыты к возможности того, что то, что вы делаете, в корне неверно.

Самый мудрый из всех, на мой взгляд, тот, кто может, хотя бы раз в месяц, назвать себя дураком – способность, неслыханная в наши дни.
Федор Достоевский, «Бобок»

​​Стратегия и неправильные вопросы
Слишком часто мы задаем неправильные вопросы. Как говорил Джон Сёрл, американский философ и автор известного мысленного эксперимента «Китайская комната»:
"У большинства философов есть этот дурацкий перечень проблем, который они унаследовали от чтения кого бы то ни было. Я хочу сказать, что существуют проблемы, о которых "кто бы то ни был" не писал".
Сёрл увидел, что наиболее часто задаваемыми вопросами, даже в философии, часто являются те, которые люди привыкли задавать, а не те, на которые больше всего нужны ответы.
Поэтому, многие стратегии организаций проваливаются: они построены не на тех вопросах😎.

​​О смелости
Относительно недавно вышла книга адмирала Уильяма Макрейвена «The Hero Code: Lessons Learned from Lives Well Lived». Речь адмирала перед выпускниками университета в 2014 г. (https://t.me/StratMen/1119) считается одной из лучших мотивационных речей. Хоть и считается, что американская армия особо не проявила себя в войнах, но адмирал представляет собой достойного противника. На мой взгляд, его речи и книги более интересны, чем речи и книги Тони Роббинса. Представляю небольшой отрывок из книги адмирала :
«Легенда гласит, что во время битвы за независимость Техаса полковник Уильям Б. Трэвис вытащил свою саблю и нарисовал линию на песке у ног людей, защищавших Аламо. Он сказал мужчинам, что их смерть от рук мексиканского генерала Санта-Анны почти неизбежна. Любой человек, желающий покинуть форт, мог это сделать. Но тем, кто хотел остаться и сражаться, следует сделать шаг вперед: шаг за черту на песке.
У всех нас есть свои линии на песке, те страхи, которые мешают нам быть смелыми. Но все, что вам нужно сделать, чтобы преодолеть эти страхи, эти препятствия, эти проблемы в вашей жизни, - это сделать один шаг вперед. Только один. Сделайте шаг вперед и садитесь в вертолет. Сделайте шаг вперед и поговорите с врачом. Сделайте шаг вперед и поборите несправедливость. Сделайте шаг вперед и бросьте вызов хулиганам. Сделайте шаг вперед и сразитесь со своими внутренними демонами. И если вы сделаете этот шаг вперед, вы найдете мужество, к которому стремитесь, смелость, необходимую, чтобы преодолеть свои страхи и стать героем, которым вы так долго мечтаете».
Кто-то сам переступает линии, а кто-то наблюдает, как переступают его «красные» линии😎.

​​Про успешный успех
Мы все хотим добиться успеха, и подражание привычкам и стратегиям успешных людей интуитивно кажется хорошей идеей, но сосредоточение исключительно на историях успеха может ввести нас в заблуждение относительно того, что на самом деле является причиной успеха. Проверенный временем метод успеха в бизнес-литературе заключается в поиске в базе данных компаний, которые хорошо зарекомендовали себя с течением времени, а затем в выявлении и описании общих характеристик этих фирм (та же «От хорошего к великому» Коллинза). На самом деле, многие бизнес-школы строят свои учебные программы вокруг анализа конкретных примеров успешных компаний, лидеров и принимаемых решений. Но эта практика во многом похожа на изучение только тех самолетов, которые вернулись https://t.me/StratMen/1094.
Особенно ярким примером является история, с которой начинается бестселлер Малкольма Гладуэлла "Переломный момент". Гладуэлл рассказывает, что бренд повседневной обуви Hush Puppies просуществовал до 1994 года, когда он был принят влиятельной субкультурой нижнего Манхэттена и внезапно стал модным. Годовой объем продаж подскочил с 30 000 до 430 000 $ в период с 1993 по 1995 год. Эта история была взята для того, чтобы показать, что компании могут использовать известных “влиятельных лиц” для продвижения своего бренда. Кажется разумным, что некоторые потребители более влиятельны, чем другие, но следует ли из этого, что успешный маркетинг требует не что иного, как предоставления вашего продукта немногим избранным, которые затем будут рекламировать его массам от вашего имени?
История с Hush Puppies на самом деле не дает убедительных доказательств того, что хипстеры, которые их купили, привели к внезапному взрыву бренда или что включение “влиятельных лиц” является выигрышной стратегией. Определение основы для успеха требует учета всех основополагающих факторов, а не только одной очевидной возможности.
Возможно, компании с лучшими продуктами, более высокими продажами и большей прибылью просто с большей вероятностью будут пробовать новейшие маркетинговые идеи. Вот почему все захватывающие дух истории о том, как Google балует своих сотрудников, как Amazon проводит свои собрания, как учителя Финляндии планируют свои уроки или как действуют "Морские котики" ВМС США, почти ничего не расскажут вам о том, что нужно для того, чтобы стать элитным исполнителем в первую очередь. Чтобы показать, что хипстерский маркетинг приводит к успеху, вам нужно провести бизнес-эквивалент клинических испытаний в медицине, собрав набор похожих компаний, случайным образом распределив их для принятия хипстерских и нехипстерских стратегий и сравнив показатели успеха в этих группах. Конечно, большинство компаний на это не пойдут, но тот факт, что доказательства трудно собрать, не означает, что вы должны обманывать себя, думая, что они у вас уже есть.
Мы можем думать о компаниях и запусках продуктов как об инвесторах и выборе акций — некоторые добиваются успеха, а некоторые терпят неудачу. Мы обычно приписываем популярность “чудес с первого раза” случаю или везению, но даже устойчивый успех не обязательно является результатом одного лишь мастерства.
👉 Документирование истинных причин успеха требует большего, чем просто умное повествование. Мы должны подумать о самолетах, которые так и не вернулись, о картах, которые не были выбраны, и о других результатах, которые мог бы учесть экстрасенс-исполнитель. Мы должны сосредоточиться на вещах, которые обычно не делаем, например, на обуви, которая не продавалась, и на компаниях, которые не добились успеха😎.

Добавлю ложку дёгтя в бочку медового образа Макрейвена, чтобы не было иллюзий. В своих книгах он ставит на одну ступеньку преступников, нацистов и СССР. Для него это синонимы Зла, с которым надо бороться. РФ является правопреемником СССР. Поэтому, США с РФ будут всегда бороться, как со вселенским Злом. Так же, как и Великобритания😎. Не забываем и то,что крупные американские компании сотрудничали с гитлеровской Германией.Двойные стандарты в Америке любят.Как говорится,ничего личного🤷...

​​Выбирайте лучших людей
Иногда проблемы решаются путем сбора команды. Аэрокосмические компании, высшие учебные заведения и правительственные аналитические центры часто полагаются на способность группы экспертов решить сложную проблему.
Конечно, у подхода "одна голова хорошо, а две лучше" есть свои преимущества и недостатки. Самый важный нюанс построения команды сформулирован Джеффри Фоксом в его проницательной книге "Как стать лучшим начальником". Фокс оценивает слабого или среднего менеджера на 7 баллов по своей 10-балльной шкале компетентности, а затем замечает, что «девятки» выбирают «девяток» и «десяток», но «семёрки» выбирают «пятёрок», а «пятёрки» выбирают «троек». Наиболее квалифицированные, уверенные в себе руководители команд выбирают людей, обладающих равным или большим талантом по сравнению с ними самими. Они не боятся блестящих, креативных людей и с нетерпением ждут возможности работать с ними и учиться у них. Более слабые лидеры боятся умных работников, поэтому они нанимают людей с меньшей квалификацией, чтобы не чувствовать угрозы. Эта склонность слабого лидера бояться экстраординарных способностей других приведет к созданию слабой команды.
Мораль: выбирайте лучших людей, начиная с менеджеров😎.

​​Учитесь на практике
В книге Дэвида Бейлза и Теда Орланда "Искусство и страх" есть замечательная история об обучении на практике. Преподаватель изобразительного искусства сообщает своему классу гончарного дела, что левая часть класса будет оцениваться по общему весу горшков, которые они создадут в течение семестра. В конце курса учитель сказал, что принесет свои весы для ванной и взвесит их горшки: 20 кг. горшок будет “А”, 16 кг. горшок “В”, 12 кг. горшок “С” и т. д. Правая часть класса будет оцениваться по качеству только одного горшка. Их работа состояла в том, чтобы приготовить самый лучший горшок, какой только можно, и сдать его на экспертизу только по качеству.
Итак, угадайте, что произошло в конце семестра. Количество студентов, которые не только изготовили больше всего горшков (на вес), — они также изготовили и лучшие горшки. В то время как студенты, отвечающие за качество, сидели вокруг и теоретизировали об идеальном горшке, студенты, отвечающие за количество, были заняты изготовлением множества горшочков.
"Весовые" студенты учились на своих ошибках и не зацикливались на совершенстве. Их качество неуклонно улучшалось по мере изготовления горшочков, и в конечном итоге они превзошли лучших учеников.

​​Работайте над своей средней производительностью
У ученых-ракетчиков есть термин, который они используют для описания среднего ожидаемого результата космической миссии. Они говорят, что все “номинально”, когда все идет по плану, когда космический корабль следует по средней траектории из тысяч, которые они смоделировали в своих компьютерах, прежде чем приступить к реальной миссии.
Все эти симуляции подобны тренировкам, которые проводят спортсмены, музыканты и актеры перед настоящим выступлением. Существует большая разница между знанием (теорией) того, как что-то делать, и фактическим выполнением. Родители говорят, что их малышка много чего понимает, хотя она еще не говорит. Это происходит потому, что понимать речь проще, чем говорить. Слушать - значит понимать язык, но выполнять - значит применять язык на практике.
Одного тренера спросили, как его фигуристка мирового класса выступит в соревнованиях за звание чемпионки мира. Он сказал:
“Если ей удастся показать свои средние показатели, она победит, потому что никто не может превзойти ее средние показатели”.
Вот почему люди говорят, что вы должны готовиться к худшему и надеяться на лучшее.
Стратегия организации также представляет собой траекторию, только принятых решений. Чтобы у вас было «номинально» в ней должен присутствовать механизм адаптации к отклонениям😎.

​​Правила принятия решений Таунсенда
Используйте, чтобы напомнить себе о необходимости быстро принимать решения.
Роберт Таунсенд был генеральным директором Avis Rent-a-Car и написал самую продаваемую книгу по менеджменту 1970-х годов "Up the Organization". Эта книга представляла собой непочтительный взгляд на практику управления в США того времени.Но за его юмором скрывался острый деловой ум, отточенный многолетним опытом.
Правило 1: Решения должны приниматься на как можно более низком уровне в организации.
Правило 2: Есть только два типа решений: те, которые могут быть приняты быстро, потому что они дешевы и их легко исправить, и те, которые следует принимать только после должного обдумывания, потому что они дороги и их трудно исправить.
Правило 3: Все решения принимаются на основе неполных данных, поэтому либо учитесь жить с этим фактом, либо выходите из игры.
Правило 4: Хороший менеджер принимает 1/3 своих решений правильно, 1/3 ошибочно, а оставшаяся 1/3 обернулась бы точно так же, как и любое принятое им решение.
Как этим пользоваться
■ Не передавайте решения вышестоящим инстанциям, на принятие которых у вас есть полномочия, — это выставит вас нерешительным.
■ Делегируйте сотрудникам решения, которые ниже вашего уровня оплаты труда, и следите за тем, чтобы они выполнялись.
■ Будьте уверены в том, что принимаете дешевые решения, которые легко корректировать, быстро и с минимальным количеством информации. Или, еще лучше, делегируйте их.
■ Отложите принятие дорогостоящих и трудно корректируемых решений до тех пор, пока у вас не будут адекватные, но неполные данные. Используйте как количественные (твердые), так и качественные (мягкие) данные, а также свои собственные неявные знания. То, что представляет собой адекватные данные, будет зависеть от характера решения/проекта и вашего собственного профиля рисков.
■ Никогда не принимайте во внимание то, что уже было потрачено, при принятии решения. Такие деньги ушли безвозвратно. Смотрите только на будущие денежные потоки.
■ Хотя вы никогда не сможете располагать полными данными при принятии решения, вам следует подвергнуть критической оценке те данные, которые у вас есть. Спросите, повлияли ли на данные неверные допущения, принятие желаемого за действительное, ошибки в расчетах, чрезмерно оптимистичные прогнозы количества клиентов и денежных потоков или недооценка риска.
■ Всегда проводите проверку после принятия решения. Если вы этого не сделаете, вы упустите прекрасную возможность выявить ошибки, слабые и сильные стороны в вашем процессе принятия решений, информацию, которая поможет вам принимать более правильные решения в будущем.

​​Заблуждение Макнамары: Жизненно важная информация, которую игнорируют лица, принимающие решения
Используйте, чтобы убедиться, что вы учли все соответствующие данные до принятия решения.
Во время войны во Вьетнаме министр обороны США Роберт Макнамара разработал то, что стало известно как заблуждение Макнамары. Он пришел к выводу, что слишком много внимания уделялось поддающимся точному измерению фактам, таким как число убитых или взятых в плен вьетконговцев, в то время как мало или вообще не уделялось внимания косвенным данным, таким как моральный дух противника и желание вьетнамского народа освободиться от иностранного правления после ухода французов в 1954 году.
Макнамара изложил свою ошибочную модель, используя 4 утверждения для описания подхода политиков и военных к принятию решений в то время. По его словам, они:
■ Измеряли то, что можно было легко измерить.
■ Игнорировали или плохо считали все, что было трудно измерить.
■ Предполагали, что то, что невозможно измерить, не имеет большого значения.
■ Предполагали, что то, что невозможно измерить, не существует и никак не влияет на ход войны.
Последствия для менеджеров очевидны. При принятии решений менеджеры должны найти способ учитывать факторы, которые трудно или, казалось бы, невозможно выразить в финансовых терминах.
Как этим пользоваться:
■ Признайте, что научный менеджмент был основной формой менеджмента с тех пор, как в конце XIX века с появлением обществ с ограниченной ответственностью собственность и управление организациями начали расходиться.
■ Признайте, что этот раскол между владельцами и теми, кто управляет организацией, привел к маргинализации нечисловых данных. Это было сделано потому, что менеджеры хотели продемонстрировать, что их решения основывались на неопровержимых доказательствах, а не просто на внутреннем чутье. Это особенно важно, когда что-то идет не так, поскольку позволяет менеджерам обвинять данные.
■ Чтобы включить качественные данные, начните с определения основных не поддающихся количественной оценке активов вашей организации, например морального духа персонала, опыта сотрудников, информации о конкурентах, отношениях с клиентами и между персоналом и руководством, эффективности управления и т.д. Здесь хорошо поможет концептуальное мышление.
■ Используйте свой список в качестве отправной точки для обсуждения с 5-6 членами вашей команды, чтобы определить другие нефинансовые затраты и выгоды, которые вам необходимо учитывать при принятии будущих решений.
■ Соберите дополнительные качественные данные от персонала и других соответствующих заинтересованных сторон с помощью руководства путем неформальных бесед, наблюдений, анкетирования и интервью.
■ Используйте анализ затрат и выгод для определения стоимости каждого из выявленных активов, не поддающихся количественной оценке. Используйте эти значения при принятии любых решений, на которые они влияют, и регулярно обновляйте их.
■ Не принимайте финансовые или статистические данные, не понимая, как они были рассчитаны. Попросите своего бухгалтера объяснить, как они пришли к таким цифрам. Бухгалтерия - это не наука. Это включает в себя выбор, мнения и профессиональные суждения, некоторые из которых вы, возможно, захотите оспорить.

​​Уинстон Черчилль о ценности контроля после реализации
👉Используйте, чтобы напомнить себе о ценности проверок после реализации.
Уинстон Черчилль (1874-1965) недавно был признан величайшим британцем всех времен. Он был государственным деятелем, писателем, оратором и нобелевским лауреатом. Он также отчеканил множество фраз, которые будут жить до тех пор, пока говорят по-английски (и не только😎). Приведенная ниже цитата - не одна из его лучших. Однако в ней подчеркивается необходимость того, чтобы все организации провели контроль того, насколько успешными были их решения и стратегия, и извлекли уроки как из своих успехов, так и из неудач:
Какой бы красивой ни была стратегия, вам следует время от времени обращать внимание на результаты.
Как применять:
■ 40 лет назад одной из актуальных проблем дня была неспособность британской промышленности провести проверку своих решений после их внедрения. Это было причиной многих её неудач. За прошедшие годы ничего особенного не изменилось. По-прежнему многие компании практически не проводят анализ принятых решений или реализованных стратегий после внедрения. Люди утверждают, что у них нет времени проводить такие проверки. Но я склонен думать, что это случай самосохранения. Они не хотят нести ответственность за неправильные решения. Это позор, потому что, не сумев проанализировать как свои успехи, так и неудачи, они упускают поистине замечательную возможность обучения. Всегда проводите проверку. Даже если результаты «Предназначены только для ваших глаз, мистер...»
При рассмотрении успешного решения или стратегии учитывайте следующее:
■ В какой степени успех был обусловлен непредвиденными внешними факторами?
■ Было бы решение неудачным без этих внешних факторов?
■ Почему я не выявил эти внешние факторы в процессе принятия решения/стратегии?
■ Извлек ли я максимальную выгоду из этих неожиданных факторов или медленно реагировал на них?
■ Как я могу улучшить свой сбор данных, чтобы свести к минимуму вероятность того, что я пропущу подобную информацию в будущем?
■ Какие подходы, идеи и уроки (наилучшая практика) я могу извлечь из этого успешного решения/стратегии, применить в будущем и поделиться с коллегами?
В случае неудачных решений и стратегий:
■ В какой степени непредвиденные события сбили меня с курса?
■ Должен ли я был предвидеть эти непредвиденные события? Если так, то почему я их не заметил? Было ли это связано с процессом сбора данных, который я использовал, или с моим собственным эго?
■ Потратил ли я достаточно времени на изучение рисков, связанных с решением или стратегией, и разработку стратегий борьбы с ними в случае их возникновения?
■ Какой урок я могу извлечь из неудачи и передать коллегам?
■ Эти оценки не обязательно должны быть формальными или длительными. Тем не менее, вам следует записать ключевые выводы в свой учебный журнал. Это поможет вам повысить производительность в будущем и пополнит ваш запас неявных знаний ценными данными.
■ Наконец, всегда помните, что вы можете извлечь из своих неудач столько же уроков, сколько и из своих успехов.

​​Нанимайте лучших
“Первоклассные менеджеры нанимают первоклассных людей; менеджеры второго класса нанимают людей третьего класса”.
Очевидная причина заключается в том, что менеджеры второго класса часто боятся нанимать кого-то лучше себя. Таким образом, крайне важно иметь нужных людей для набора и собеседования с кандидатами на работу. Наем правильных людей также имеет решающее значение, потому что вы не можете их изменить.
Чем выше их уровень, чем они опытнее и/или чем более зрелые, тем труднее их изменить. Возможно, их менеджеры смогут помочь им освоить навыки, необходимые для работы, но изменить их личность практически невозможно. Это еще одна причина, по которой выбор кандидата, соответствующего культуре компании, так же важен, если не более важен, чем его технические способности. Нам нужно набирать и нанимать на работу людей, которые соответствуют нашей корпоративной культуре, а еще лучше – которым она нравится.

​​Учись и думай
Конфуций сказал:
“Если учиться и не думать - запутаешься, если думать и не учиться - впадешь в сомнение”.
В Стэнфорде доктор наук проинтерпретировал Конфуция так:
“Учась, не думая, вы были бы сбиты с толку; думая, не изучая новых вещей, вскоре вам было бы не о чем думать”.
Здесь “обучение” без размышлений означает только чтение книг или прослушивание лекций без обдумывания, переваривания или усвоения информации. Это может легко сбить нас с толку.
Вторую фразу “ если думать и не учиться - впадешь в сомнение” или “скоро вам не о чем было бы думать” должно быть легче объяснить, особенно тем, кто работает в сфере высоких технологий. Изучение новых технологий необходимо, чтобы идти в ногу с постоянно меняющейся отраслью. Если вы не будете продолжать изучать что-то новое, вы останетесь позади, запутаетесь - и вам не о чем будет думать.
Должно быть, во французском языке есть похожая пословица. Вероятно, именно поэтому художник Огюст Роден создал такую замечательную скульптуру “Мыслитель”.
Найти время, чтобы сделать паузу и подумать, может быть очень полезно, особенно в течение напряженного дня. В наши дни мы все заняты, учитывая быстрые темпы развития Интернета. Если мы не найдем времени остановиться и подумать, мы можем в конечном итоге выполнить кучу “напряженной работы” без особого результата или даже обнаружить, что становимся контрпродуктивными.
Классический греческий философ Сократ был убежден, что самый верный способ достичь достоверных знаний - это практиковать дисциплинированную беседу. Он назвал этот метод диалектическим. Сократ считал, что дать студентам возможность мыслить самостоятельно было важнее, чем забивать их головы “правильными ответами”. Подобно тому, что сказал Конфуций, мышление так же важно, как и обучение. Будь то на Востоке или Западе, великие умы думают одинаково.
К сожалению, на большинстве современных российских программах МВА по дисциплинам функциональных стратегий и стратегическому менеджменту как раз забивают головы слушателей “правильными ответами”.

​​Слепой оптимизм, стратегия и философия
Бывший военнопленный адмирал Джеймс Стокдейл (был самым высокопоставленным морским офицером, которого держали 7 лет в плену в Ханое, Северный Вьетнам ) ясно осознавал опасность слепого или “розового” оптимизма. Он поделился своими опасениями в речи перед аудиторией в 1983 году в Военной академии Соединенных Штатов в Вест-Пойнте:
Мы в значительной степени знали взгляды друг друга, и большинство парней считали, что для всех действительно лучше быть оптимистами. От природы я таким не был; я слишком много знал о политике Азии, когда меня сбили. Я думаю, что большой ущерб был нанесен оптимистами; другие очевидцы из других войн разделяют это мнение. Проблема в том, что некоторые люди верят в то, что говорят профессиональные оптимисты, и выходят из себя, когда их прогнозы не сбываются... болтливые оптимисты - проклятие существования для человека, находящегося в состоянии стресса.
У инструктора спецназа спросили об оптимизме среди элитных бойцов. Инструктор ответил:
Мы не можем позволить себе иметь по-настоящему негативного пессимиста в одной из наших команд, потому что пессимизм заразителен и всех подводит … Все, что требуется, - это чтобы один парень был взволнован и негативно отнесся к тому, с чем мы можем справиться, что заставляет других людей сомневаться в ситуации или руководстве … Если один из наших парней слишком пессимистичен, мы стараемся изо всех сил работать с ним, но если у него не получается, то мы удаляем его из команды … Если вы хотите быть в одной из наших команд и у вас нет оптимизма, тогда вам лучше выяснить, как этого добиться.
Военные умеют решать проблемы. Они знают, что при наличии правильных инструментов и обучения можно добиться многого. Но они не слепые оптимисты или, по словам Стокдейла, болтливые оптимисты; вместо этого они идут на просчитанный риск и ясно представляют себе препятствия на пути к своим целям.
Кстати, выжить в плену Стокдейлу помогла философия стоицизма. Он учился в Стэнфордском университете, где познакомился с профессором философии Филом Райнлендером. Преподаватель настолько сильно оказал влияние на него, что Стокдейл записался на двухгодичный курс по философии. После сдачи экзаменов, Райнлендер подарил книгу Эпиктета «Краткое руководство к нравственной жизни» со словами:
«Я думаю, что, как военного человека, вас должно это заинтересовать. Фридрих Великий никогда не отправлялся в военные походы без этой книги».
Это второй пост, в котором герои заявляют, что преуспели в жизни благодаря именно философии. Изучайте философию, ведь как писал В.Л.Квинт:
«Стратегия-это философия успеха».

​​Развитие и противоречия
Гегель и Маркс писали, что развитие двигается путём снятия противоречий. Но читать их не модно, модно глазеть Instagram, да онлайн-курсы различных гуру по развитию.
Любые противоречия и конфликты говорят об отсутствии знания и видения. Мы видим лишь только то, что знаем. Нет знания—нет видения и понимания реальности. Опытный человек смотрит на реальность целостно и способен снимать любое противоречие, поднявшись над ним.
В эзотерике есть принцип: уровень развития человека определяется его способностью снимать противоречия, т.е. на каком уровне человек снимает противоречия, на том уровне он и находится. В этом плане у гностиков была интересная классификация. Если человек снимал противоречия на физическом плане реальности, то он находился на физическом уровне. Их называли «люди земли», гиликами или соматиками (а я бы назвал физиками). Если человек снимал психологические противоречия, то он находился на психологическом или душевно-энергетическом уровне и назывался психиком. Если человек разрешал противоречия на метафизическом уровне, то он относился к разряду людей духа и назывался пневматиком.
Если переложить на современных директоров по развитию организаций, то:
1.Директор по развитию-физик снимает противоречия на уровне процессов. По сути, осуществляет управление процессами. Видится, что таких большинство на рынке труда.
2.Директор по развитию-психик снимает противоречия на уровне отношений между людьми. По сути, осуществляет социальное управление. Таких малое количество, т.к. требуется хорошо знать природу человека.
3.Директор по развитию-пневматик снимает противоречия на уровне смыслов. По сути, осуществляет концептуальное управление. Таких на рынке единицы.
Что означает разрешить противоречие? Означает, что противоречию надо разрешить, прежде всего, быть, допустить наличие его. Только в этом случае его можно снять.
Противоречие обычно заключается в наличии противоположностей, между которыми и есть конфликт. Целостно видящий человек знает, что эти противоположности существуют в реальности одновременно и отвергать их глупо. Поэтому, если видим противоречие, то мы смотрим не с той позиции. Чтобы это противоречие снять, надо принять другую точку зрения и подняться над ситуацией.
Если мы видим противоречие в организации, значит наша картина организации не целостна. Значит, мы чего-то не знаем об организации и нам надо добыть это знание. Поэтому, можно сказать, что одной из основных задач директора по развитию организации является добыча недостающих знаний об организации на разных уровнях: процессы, отношения, смыслы😎.

Всё есть текст
«Всё есть текст» писал один философ. А тексты мы читаем и понимаем по-разному. Причём, один и тот же текст. Все…Вспоминаем «в окно смотрели двое»…
Вот и коллеги из Ассоциации директоров по развитию в моём посте прочитали, что я писал о «трех эзотерических видах директора по развитию», хотя я такой фразы не писал😀. В таком случае Ассоциацию директоров по развитию надо признавать эзотерической, а это чревато проблемами с законом. Государство не любит тайных учений и обществ. Хотя, конечно, развитие, как явление, имеет некоторую таинственность😎.
Да и абзац при репосте выпал, что несколько искажает контекст. А как писал Густав Шпет: «Смысл – значение предмета в контексте».
Всё есть текст🤷…

​​Передайте соль или как Эдисон нанимал на работу
Американский бизнесмен и изобретатель Томас Эдисон (1847-1931) за свою жизнь сделал тысячи изобретений, включая электрическую лампочку, аккумулятор для электромобиля и кинокамеру.
Будучи творческим мастером, Эдисон бросал вызов предположениям других – особенно когда хотел работать с ними. Когда Эдисон встречался с потенциальным сотрудником, он проверял его интеллект, задавая ряд простых вопросов, таких как “Откуда мы берем чернослив?” или “Кто изобрел печать?” и “Что такое войлок?”. В конце концов, это было начало ХХ века.HR-ов ещё не было.
У Эдисона был своеобразный отбор. Прежде чем предложить работу, Эдисон приглашал соискателя поужинать и угощал его тарелкой супа. Затем Эдисон внимательно наблюдал за тем, что кандидат на работу сделает дальше. Если ничего не подозревающий кандидат приправлял суп солью перед тем, как попробовать его, Эдисон не предлагал ему работу. С другой стороны, если кандидат пробовал суп перед тем, как приправить его, Эдисон нанимал его на работу.
Он считал, что кандидаты, которые приправляли суп, не выяснив, нужна ли ему соль, уже были полны бесполезных предположений. Такой человек был бесполезен Эдисону. Он хотел работать со знающими людьми, которые не были полны предвзятых идей. В конце концов, это был человек, который сказал:
“Просто потому, что что-то не работает так, как вы планировали, это не значит, что это бесполезно”.
Сегодня найти происхождение чернослива можно с помощью поиска в Википедии. Если вы возьметесь за работу, прочтете правильные книги и прислушаетесь к экспертам, вы сможете самостоятельно обучиться тому, что вам нужно знать о теме или области интересов. Но основы другого теста Эдисона для кандидатов на работу остаются неизменными:
Как вы можете оспорить свои предположения?
Если вы относитесь к тому типу людей, которые тянутся за метафорической солью, прежде чем попробовать суп, возьмите урок у творческих мастеров из мира разработки программного обеспечения. Они мастера оспаривать свои предположения и они делают это не в одиночку.
Навык подвергать сомнению свои предположения и их оспаривать крайне важен тем, кто занимается стратегиями. Ведь от качества этих предположений и будет зависеть успех стратегии организации. Короче, будьте, как Эдисон😎.

​​Разница между шеф-поваром и поварихой
Что значит создавать оригинальную работу, продукт или стратегию? Я говорю о новаторском, взрывающем разум, революционном виде.
В 2019 году на конференции писатель Тим Урбан выступил с программной речью. В ней он объяснил, насколько трудно создать оригинальную работу вопреки общепринятому мнению.
“Когда вы пытаетесь создать что-то по-настоящему оригинальное, вы совершаете кучу ошибок”, - сказал он. “Оригиналы - это полный бардак”.
Урбан также написал четырехсерийный очерк о предпринимателе Илоне Маске. Вот как Урбан охарактеризовал разницу между тем, как мыслит Маск, и тем, как думает большинство людей. В этом разница между шеф-поваром и поварихой.
“Когда я говорю шеф-повар, я не имею в виду какого-нибудь обычного шеф-повара”, - пишет Урбан. “Я имею в виду шеф—повара-первопроходца - такого шеф-повара, который изобретает рецепты. А все остальные, кто заходит на кухню, — все те, кто следует рецептам, — это повара”.
Это вам не «каждая кухарка должна научиться управлять государством». Шеф-повар исходит из созданных им принципов, в то время как повар разрабатывает какую-то версию рецепта, которая уже существует.
Но вот в чем загвоздка создания чего—то по-настоящему оригинального: иногда это происходит беспорядочно, что делает его уязвимым для критики - особенно со стороны должностных лиц или собственников.
Через неделю после открытия одного ресторана, газета New York Times опубликовала обзор ресторана. Коллега-шеф-повар написал, что основатель и несколько его коллег выполняют работу, которую он считает “детской забавой” и “чепухой на ходулях”. Кулинарный критик The Times сказал, что четырехчасовой ужин в ресторане (чёртовы гурманы) был утомительным, а его кухня была “бессмысленно странной”.
Реакция шеф-повара ресторана была неожиданной:
“Самое первое, что я делаю, - это сразу же предполагаю, что тот, кто меня критикует, прав”, - сказал он.
Почему?
“Никому не нравится, когда ему говорят, что он что-то делает плохо. Мне все равно, кто вы такой — если вы утверждаете обратное, то вы просто нагло лжете. Но, в конце концов, вам нужно быть достаточно уверенным в себе и в своей команде, чтобы смотреть на это объективно”.
Простое осознание того, что доля критики может быть точной, поможет вам учиться, разучиваться, исправлять, дорабатывать, генерировать новые идеи — и, в конечном счете, завоевать уважение.
Но остается один вопрос: как мы можем создать работу, которая была бы не только оригинальной, но и по-настоящему прорывной? Пошёл на кухню думать😎.