*Про бенчмарки и "сферический Единорог в вакууме"*
Изучал тут данные от Carta по динамике оценок на разных раундах и их размеру. Типа поползли вниз и т.п. (прикрепил скрины). Решил сделать небольшое упражнение на тему доходностей разных участников при "стандартном успешном" росте с самой простенькой моделью со следующими допущениями:
* Бенчмарки взял по строке SaaS
* Все получают ликвидность на оценке в $1 млрд. Считаю, что построение единорога это все же до сих пор огромное достижение. Пусть crunchbase их уже больше 1400 насчитали, но шанс его построить для venture-backed компаний все еще значительно ниже 1%. Так что принял $1млрд за успешный успех
* Оценки от раунда к раунду взял по H2'22
* Размеры раундов по средневзвешенной средней :)
* Сделал допущение, что раунд случается раз в 2 года.
Выходит, что в стандартном УСПЕШНОМ кейсе по рыночным бенчмаркам максимумы на которые могут расcчитывать VC-инвесторы это уже далеко не книжные тысячи иксов, а лишь 20кратный возврат на инвестицию в хорошем кейсе за 12 лет.
В таком кейсе, если будет работать классическое правило 80/20 (2 успешных кейса по модели выше, и 8 условно списанных), то такие стандартные компанию могут сделать неплохую(4х на фонд) экономику посевному фонду, положительную(1х+) фонду ранних стадий и планово-убыточными остальные (хотя там очевидно риск/возможность и защита снизу по другому работают).
Так что средние показатели по рынку - оно конечно интересно, но для того чтобы обогнать рынок и дать VC-инвестору мотивацию, нужно показать где есть ВОЗМОЖНОСТЬ лучше чем в бенчмарках. Вот поэтому я не очень люблю ориентироваться на них, а пытаюсь разобраться "а как мы заработаем на инвестиции свои 10х в РЕАЛИСТИЧНОМ сценарии и какие есть шансы на СВЕРХ результат, от которого будут рады и инвесторы и основатели?"
Но это конечно всего лишь модельные допущения :) В реальности нюансов, композиции портфеля и условий на раундах гораздо больше.
p.s. пост писал не всемогущий ChatGPT, возможно поэтому он может быть скомканным)
Сергей Топоров
Изучал тут данные от Carta по динамике оценок на разных раундах и их размеру. Типа поползли вниз и т.п. (прикрепил скрины). Решил сделать небольшое упражнение на тему доходностей разных участников при "стандартном успешном" росте с самой простенькой моделью со следующими допущениями:
* Бенчмарки взял по строке SaaS
* Все получают ликвидность на оценке в $1 млрд. Считаю, что построение единорога это все же до сих пор огромное достижение. Пусть crunchbase их уже больше 1400 насчитали, но шанс его построить для venture-backed компаний все еще значительно ниже 1%. Так что принял $1млрд за успешный успех
* Оценки от раунда к раунду взял по H2'22
* Размеры раундов по средневзвешенной средней :)
* Сделал допущение, что раунд случается раз в 2 года.
Выходит, что в стандартном УСПЕШНОМ кейсе по рыночным бенчмаркам максимумы на которые могут расcчитывать VC-инвесторы это уже далеко не книжные тысячи иксов, а лишь 20кратный возврат на инвестицию в хорошем кейсе за 12 лет.
В таком кейсе, если будет работать классическое правило 80/20 (2 успешных кейса по модели выше, и 8 условно списанных), то такие стандартные компанию могут сделать неплохую(4х на фонд) экономику посевному фонду, положительную(1х+) фонду ранних стадий и планово-убыточными остальные (хотя там очевидно риск/возможность и защита снизу по другому работают).
Так что средние показатели по рынку - оно конечно интересно, но для того чтобы обогнать рынок и дать VC-инвестору мотивацию, нужно показать где есть ВОЗМОЖНОСТЬ лучше чем в бенчмарках. Вот поэтому я не очень люблю ориентироваться на них, а пытаюсь разобраться "а как мы заработаем на инвестиции свои 10х в РЕАЛИСТИЧНОМ сценарии и какие есть шансы на СВЕРХ результат, от которого будут рады и инвесторы и основатели?"
Но это конечно всего лишь модельные допущения :) В реальности нюансов, композиции портфеля и условий на раундах гораздо больше.
p.s. пост писал не всемогущий ChatGPT, возможно поэтому он может быть скомканным)
Сергей Топоров
👍1
Какой процент стартапов из Y Combinator проваливается?
Джаред Хейман (Rebel Fund) опять опубликовал интересную аналитику по стартапам из Y Combinator. Я даже объединю два его поста.
Первый: https://jaredheyman.medium.com/on-the-life-and-death-of-y-combinator-startups-d58aa03421f0
1/ Если посмотреть на старые когорты, то видно, что 88% либо проданы, либо обанкротились. То есть, их ситуация разрешилась. Остальные еще живы, как частные компании.
2/ При этом проданы или вышли на IPO только 37.7%, а обанкротились 50%. Вот так, получается, что половина стартапов из YC банкротятся. Хотя на самом деле это очень низкий процент!
3/ Даже если посмотреть примерно по годам и убрать активные стартапы, то получается, что неактивных (обанкротившихся) стартапов 55%, а проданных – 45%.
Второй: https://jaredheyman.medium.com/on-yc-startup-exits-6d6ec04b14d9
4/ Во второй статье отдельно разбираются выходы. В среднем проходит 7 лет до выхода (от 1 до 12 лет). И M&A выход и IPO в среднем происходят за 7 лет, любопытно.
5/ Любопытно также посмотреть по когортам
– когорта 2007-2012: M&A 9 лет и IPO так же 9 лет
– когорта 2013-2018: M&A 5 лет и IPO так же 5 лет
Denis Efremov
Джаред Хейман (Rebel Fund) опять опубликовал интересную аналитику по стартапам из Y Combinator. Я даже объединю два его поста.
Первый: https://jaredheyman.medium.com/on-the-life-and-death-of-y-combinator-startups-d58aa03421f0
1/ Если посмотреть на старые когорты, то видно, что 88% либо проданы, либо обанкротились. То есть, их ситуация разрешилась. Остальные еще живы, как частные компании.
2/ При этом проданы или вышли на IPO только 37.7%, а обанкротились 50%. Вот так, получается, что половина стартапов из YC банкротятся. Хотя на самом деле это очень низкий процент!
3/ Даже если посмотреть примерно по годам и убрать активные стартапы, то получается, что неактивных (обанкротившихся) стартапов 55%, а проданных – 45%.
Второй: https://jaredheyman.medium.com/on-yc-startup-exits-6d6ec04b14d9
4/ Во второй статье отдельно разбираются выходы. В среднем проходит 7 лет до выхода (от 1 до 12 лет). И M&A выход и IPO в среднем происходят за 7 лет, любопытно.
5/ Любопытно также посмотреть по когортам
– когорта 2007-2012: M&A 9 лет и IPO так же 9 лет
– когорта 2013-2018: M&A 5 лет и IPO так же 5 лет
Denis Efremov
В последнем фильме Спилберга The Fablemans есть замечательный эпизод.
Главный герой (это Спилберг в юности, фильм автобиографический) получает возможность пять минут пообщаться с мегазнаменитым режиссером. Герой тоже хочет стать режиссером (как мы знаем, Спилберг таки стал, и довольно неплохим) и надеется получить какой-то мудрый и полезный совет как снимать великое кино.
Мегарежиссер (кстати, его играет Линч) объясняет, что такое настоящее искусство. Для этого он предлагает посмотреть на несколько картин и объясняет, на что нужно обратить внимание.
- Если горизонт находится в верхней части картины — это интересно.
- Если горизонт находится в нижней части — это интересно.
- Если горизонт находится посередине — it’s boring as shit.
Этот эпизод очень точно передает содержание и ценность типичной консультации стартаперу от опытного предпринимателя.
Askar Rahimberdiev
Главный герой (это Спилберг в юности, фильм автобиографический) получает возможность пять минут пообщаться с мегазнаменитым режиссером. Герой тоже хочет стать режиссером (как мы знаем, Спилберг таки стал, и довольно неплохим) и надеется получить какой-то мудрый и полезный совет как снимать великое кино.
Мегарежиссер (кстати, его играет Линч) объясняет, что такое настоящее искусство. Для этого он предлагает посмотреть на несколько картин и объясняет, на что нужно обратить внимание.
- Если горизонт находится в верхней части картины — это интересно.
- Если горизонт находится в нижней части — это интересно.
- Если горизонт находится посередине — it’s boring as shit.
Этот эпизод очень точно передает содержание и ценность типичной консультации стартаперу от опытного предпринимателя.
Askar Rahimberdiev
🔥1
Если бы ЧатGPT попросили сформулировать резюме вчерашнего венчурного форума в Казани, он бы сказал словами Алексей Басов : "Весь наш венчурный рынок перестал быть венчурным и переместился в область private equity"
Misha Denisov
Misha Denisov
Топ-20 вертикалей: в какие стартапы хотел бы инвестировать Y Combinator?
Нет, нет, нет, неееет. Никогда не надо запускать стартап под запрос инвесторов. Но давайте с долей скепсиса все же посмотрим, что интересно крупнейшему акселератору. А еще те, у кого уже есть стартап, могут понять, по тезису их бизнес может подходить под запросы YC.
(1) Список вертикалей:
1/ A.I.
2/ Bio
3/Brick and Mortar 2.0
4/ Carbon Removal Technologies
5/ Cellular Agriculture and Clean Meat
6/ Diversity
7/ Education
8/ Energy
9/ Enterprise Software
10/ Financial Services
11/ Future of Work:
12/ Government 2.0
13/ Healthcare
14/ Improving Memory
15/ Longevity and Anti-aging
16/ One Million Jobs
17/ Supporting Creators
18/ Transportation and Housing
19/ Underserved Communities and Social Services
20/ VR and AR
(2) От себя отмечу, что в этом списке и отрасли, и какие-то сквозные тезисы – типа “One Million Jobs”: YC ищет бизнесы, которые потенциально могут дать 1М рабочих мест.
(3) Посмотрю на самую родную для себя вертикаль – enterprise Software. Там три тезиса:
– Making The Expensive Cheap
– The Next Billion Workers
– Digitizing Every Industry
P.S. А еще да, ребята из YC ждут ренессанса VR & AR, очень интересно этого дождаться, я искренне буду очень рад!
Denis Efremov
Нет, нет, нет, неееет. Никогда не надо запускать стартап под запрос инвесторов. Но давайте с долей скепсиса все же посмотрим, что интересно крупнейшему акселератору. А еще те, у кого уже есть стартап, могут понять, по тезису их бизнес может подходить под запросы YC.
(1) Список вертикалей:
1/ A.I.
2/ Bio
3/Brick and Mortar 2.0
4/ Carbon Removal Technologies
5/ Cellular Agriculture and Clean Meat
6/ Diversity
7/ Education
8/ Energy
9/ Enterprise Software
10/ Financial Services
11/ Future of Work:
12/ Government 2.0
13/ Healthcare
14/ Improving Memory
15/ Longevity and Anti-aging
16/ One Million Jobs
17/ Supporting Creators
18/ Transportation and Housing
19/ Underserved Communities and Social Services
20/ VR and AR
(2) От себя отмечу, что в этом списке и отрасли, и какие-то сквозные тезисы – типа “One Million Jobs”: YC ищет бизнесы, которые потенциально могут дать 1М рабочих мест.
(3) Посмотрю на самую родную для себя вертикаль – enterprise Software. Там три тезиса:
– Making The Expensive Cheap
– The Next Billion Workers
– Digitizing Every Industry
P.S. А еще да, ребята из YC ждут ренессанса VR & AR, очень интересно этого дождаться, я искренне буду очень рад!
Denis Efremov
Мысли про YC Demo Day
В субботу сходили на Демо-день YC для выпускников. Чувствую себя как герой фильма про зомби, потому что просмотрели 266 стартапов, и ушло на это целых 6 часов! А потом все воскресенье отбирали, кого из них пригласить на созвон и рассматривать детальнее. Но наконец-то нашли время поделиться с вами нашими мыслями по поводу этого дня.
Полный рефокус на early stage. В прошлых батчах было много поздних стадий, большая выручка, emerging market, доминация Латинской Америки и Индии. Сейчас 86% всех выпускников батча живут в Bay Area! Просто подумайте над этой цифрой. И судя по их питчам, большая часть основателей - это бывшие сотрудники крупнейших технологических компаний. Интересно узнать, какой процент из них был уволен в последних волнах сокращения и вынужден был начать хастлерить и придумывать свои стартапы.
Еще одной фишкой перехода на ранние стадии стало... барабанная дробь... 52% стартапов прошли на стадии идеи! Из 266 созданных стартапов на платформе YC (Matching Platform для поиска сооснователей), только 14 были отобраны в YC. Вот это действительно большое изменение.
Интересно, чем именно они руководствовались, когда так резко изменили подход к отбору. Я слышал, что предыдущий батч не очень хорошо прошел, и у многих проектов YC остались единственными инвесторами.
Одновременно с этим они запустили follow-on инвестиции с общим чеком 500k. И говорят, что у них не сошлась экономика, поэтому они сократили весь отдел Growth stage фонда. И снова сделали ставку на то, из-за чего они когда-то выросли - маленькие стартапы, которые могут задизрапить рынок.
И кстати, про дизрапт рынка. Вот тут у меня пока большие вопросы.
71% всех прошедших стартапов были из B2B/Enterprise SaaS и DevTools. Я еще никогда не видел такого сильного акцента на один конкретный тренд (который, конечно же, задал OpenAI). У меня есть несколько мыслей по этому поводу:
1. Как всегда, очень много интересных стартапов, с которыми хочется созвониться и точно дать инвестиции. Но не ощущается того духа дизрапта, как это было раньше. Никаких безумных идей, которые могут действительно все изменить или создать новую индустрию. Все эти стартапы больше похожи на хорошие цели для M&A на сотни миллионов долларов, а не на новых единорогов. Лично для нас это, конечно, плюс, мы в основном ищем именно такие стартапы.
2. У большинства стартапов не понятен (без глубокого изучения) секретный ингредиент. Имеется чувство, что они просто взяли СhatGPT и сделали интерфейс. Конечно, все пишут о LLM (Large Language Model). Но уже без глубокого анализа видно, в какие сроки был сделан продукт, какой бюджет, сколько людей в команде, и сразу становится ясно, что за продукт. Поэтому очень интересно посмотреть, что на это ответят основатели на звонках и что там на самом деле внутри. Я напишу об этом после звонков со стартапами.
3. Хотелось бы больше разнообразия. С одной стороны, много прямых конкурентов в рамках одного батча. С другой стороны, слишком сильный акцент на стартапы, связанные с хайповой темой вокруг ChatGPT. Я никогда не любил инвестировать в области, которые находятся на пике хайпа.
Мне, как всегда, очень понравился Демо-день. Мы выделили более 50 стартапов, с которыми точно хотим детально пообщаться.
PS Еще один интересный факт - около 50% прошедших стартапов получили рекомендацию от выпускников YC. То есть, кто-то из фаундеров лично их порекомендовал партнерам YC. Это важно знать всем, кто хочет попасть туда.
Stay tuned for more updates on this topic
Владислав Здоренко
В субботу сходили на Демо-день YC для выпускников. Чувствую себя как герой фильма про зомби, потому что просмотрели 266 стартапов, и ушло на это целых 6 часов! А потом все воскресенье отбирали, кого из них пригласить на созвон и рассматривать детальнее. Но наконец-то нашли время поделиться с вами нашими мыслями по поводу этого дня.
Полный рефокус на early stage. В прошлых батчах было много поздних стадий, большая выручка, emerging market, доминация Латинской Америки и Индии. Сейчас 86% всех выпускников батча живут в Bay Area! Просто подумайте над этой цифрой. И судя по их питчам, большая часть основателей - это бывшие сотрудники крупнейших технологических компаний. Интересно узнать, какой процент из них был уволен в последних волнах сокращения и вынужден был начать хастлерить и придумывать свои стартапы.
Еще одной фишкой перехода на ранние стадии стало... барабанная дробь... 52% стартапов прошли на стадии идеи! Из 266 созданных стартапов на платформе YC (Matching Platform для поиска сооснователей), только 14 были отобраны в YC. Вот это действительно большое изменение.
Интересно, чем именно они руководствовались, когда так резко изменили подход к отбору. Я слышал, что предыдущий батч не очень хорошо прошел, и у многих проектов YC остались единственными инвесторами.
Одновременно с этим они запустили follow-on инвестиции с общим чеком 500k. И говорят, что у них не сошлась экономика, поэтому они сократили весь отдел Growth stage фонда. И снова сделали ставку на то, из-за чего они когда-то выросли - маленькие стартапы, которые могут задизрапить рынок.
И кстати, про дизрапт рынка. Вот тут у меня пока большие вопросы.
71% всех прошедших стартапов были из B2B/Enterprise SaaS и DevTools. Я еще никогда не видел такого сильного акцента на один конкретный тренд (который, конечно же, задал OpenAI). У меня есть несколько мыслей по этому поводу:
1. Как всегда, очень много интересных стартапов, с которыми хочется созвониться и точно дать инвестиции. Но не ощущается того духа дизрапта, как это было раньше. Никаких безумных идей, которые могут действительно все изменить или создать новую индустрию. Все эти стартапы больше похожи на хорошие цели для M&A на сотни миллионов долларов, а не на новых единорогов. Лично для нас это, конечно, плюс, мы в основном ищем именно такие стартапы.
2. У большинства стартапов не понятен (без глубокого изучения) секретный ингредиент. Имеется чувство, что они просто взяли СhatGPT и сделали интерфейс. Конечно, все пишут о LLM (Large Language Model). Но уже без глубокого анализа видно, в какие сроки был сделан продукт, какой бюджет, сколько людей в команде, и сразу становится ясно, что за продукт. Поэтому очень интересно посмотреть, что на это ответят основатели на звонках и что там на самом деле внутри. Я напишу об этом после звонков со стартапами.
3. Хотелось бы больше разнообразия. С одной стороны, много прямых конкурентов в рамках одного батча. С другой стороны, слишком сильный акцент на стартапы, связанные с хайповой темой вокруг ChatGPT. Я никогда не любил инвестировать в области, которые находятся на пике хайпа.
Мне, как всегда, очень понравился Демо-день. Мы выделили более 50 стартапов, с которыми точно хотим детально пообщаться.
PS Еще один интересный факт - около 50% прошедших стартапов получили рекомендацию от выпускников YC. То есть, кто-то из фаундеров лично их порекомендовал партнерам YC. Это важно знать всем, кто хочет попасть туда.
Stay tuned for more updates on this topic
Владислав Здоренко
👍2
Наткнулся на простое описание D2C бизнес-модели стартапа.
Коллеги из Tesla 20 лет назад, будучи стартапом, избрали её за основу для построения модели продаж своего продукта. К ней же обращается большинство вновь появляющихся брендов электромобилей и спин-оффы традиционных игроков с их модельным рядом EV.
Иллюстрации довольно просто объясняют экономический смысл: в бизнес-модели D2C бренд исключает посредников и продает свой продукт непосредственно конечному потребителю со своего веб-сайта, используя стороннего логистического партнера.
В качестве преимуществ D2C-модели в материале указаны:
1 Отсутсвие посредников = больше контроля над прибылью.
2 Доступ к более точным данным о клиентах — демографическим, географическим.
3 Больше возможностей для получения прямой обратной связи по свойствам и качеству продукта.
4 Более высокая степень персонализации ассортимента и снижение необходимых запасов продукта.
Безусловно, не все автопроизводители видят, что такие преимущества "перевесят" полезный эффект от вовлечения тысяч предпринимателей в продвижение и продажи продукта на локальных рынках, предусмотренных моделью франшизы.
Поэтому сегодня большинство дистрибьюторов в Европе и Великобритании наиболее интересной альтернативой видят агентскую модель. Это гибрид, когда ценообразование едино и для всей дилерской сети в интересах клиента и коммуницируется с сайта бренда. При этом выдача автомобиля производится дилером, за что он получает фиксированную комиссию от 1,5% до 3% от стоимости автомобиля. Остальное дилер зарабатывает за счет апсейла финуслуг/допоборудования, как он привык.
Данная гибридная модель выравнивает клиентской опыт за счет исключения непрозрачности ценообразования. Бренд имеет больший контроль, но берет на себя обязательства по финансированию национального стока автомобилей, а не перекладывает эту роль на частный капитал дилерской сети.
Эксперименты в Великобритании и ЕС, по которым больше всего аналитики в прессе, свидетельствуют одновременно о повышении доходности продаж и увеличении показателей CSI/NPS и прочих качественных оценок покупателей. При этом данная модель обычно приводит к снижению доли рынка бренда на 10-30%, что негативно сказывается на ожиданиях инвесторов публичных компаний, коими является большинство автопроизводителей. Оценки самих дилеров пока полярны от крайне воодушевленных до открытой критики.
Рынок США за счет законодательных инициатив и лобби от дилерского сообщества пока довольно успешно защищается от попыток автопроизводителей изменить дилерские контракты. Тем не менее, есть бренды, которые не вычеркивают США из своей центральной стратегии перехода на схему агентских продаж. Например, Volvo после открытой конфронтации пошла на уступки, сдвинув сроки перехода на гибридную модель на пару лет в США, отложив в последнюю очередь.
Любопытно, будут ли вновь приходящие бренды делать подобные эксперименты на рынке России?
Кажется, что нет:
- пока по всей России остается огромный объём недвижимости авторитейла, пустующей (по-настоящему или условно под вывеской ушедших брендов) без перспектив массового перепрофилирования;
- пока есть вынужденный (из-за наличия постоянных расходов на эти помещения) интерес дилеров-предпринимателей играть "в рулетку" запуска новых китайских брендов часто без подтверждения модельного ряда / объёмов / квот конкурентов на локальном рынке.
Думаю, что в текущей ситуации вновь приходящим брендам действительно "дешевле" и выгоднее переложить все инвестиции в сток автомобилей и локальное продвижение бренда на плечи предпринимателей-дилеров и прогнозировать их условную 70-80% "выживаемость" в горизонте 5 лет.
А пока наша реальность такова, будем следить за зарубежными рынками и их экспериментами, чтобы "подтянуть" лучшие практики, если вдруг всё изменится.
Александр Усольцев
P.S. Забрал для канала про бизнес-модели @aktoclient
Коллеги из Tesla 20 лет назад, будучи стартапом, избрали её за основу для построения модели продаж своего продукта. К ней же обращается большинство вновь появляющихся брендов электромобилей и спин-оффы традиционных игроков с их модельным рядом EV.
Иллюстрации довольно просто объясняют экономический смысл: в бизнес-модели D2C бренд исключает посредников и продает свой продукт непосредственно конечному потребителю со своего веб-сайта, используя стороннего логистического партнера.
В качестве преимуществ D2C-модели в материале указаны:
1 Отсутсвие посредников = больше контроля над прибылью.
2 Доступ к более точным данным о клиентах — демографическим, географическим.
3 Больше возможностей для получения прямой обратной связи по свойствам и качеству продукта.
4 Более высокая степень персонализации ассортимента и снижение необходимых запасов продукта.
Безусловно, не все автопроизводители видят, что такие преимущества "перевесят" полезный эффект от вовлечения тысяч предпринимателей в продвижение и продажи продукта на локальных рынках, предусмотренных моделью франшизы.
Поэтому сегодня большинство дистрибьюторов в Европе и Великобритании наиболее интересной альтернативой видят агентскую модель. Это гибрид, когда ценообразование едино и для всей дилерской сети в интересах клиента и коммуницируется с сайта бренда. При этом выдача автомобиля производится дилером, за что он получает фиксированную комиссию от 1,5% до 3% от стоимости автомобиля. Остальное дилер зарабатывает за счет апсейла финуслуг/допоборудования, как он привык.
Данная гибридная модель выравнивает клиентской опыт за счет исключения непрозрачности ценообразования. Бренд имеет больший контроль, но берет на себя обязательства по финансированию национального стока автомобилей, а не перекладывает эту роль на частный капитал дилерской сети.
Эксперименты в Великобритании и ЕС, по которым больше всего аналитики в прессе, свидетельствуют одновременно о повышении доходности продаж и увеличении показателей CSI/NPS и прочих качественных оценок покупателей. При этом данная модель обычно приводит к снижению доли рынка бренда на 10-30%, что негативно сказывается на ожиданиях инвесторов публичных компаний, коими является большинство автопроизводителей. Оценки самих дилеров пока полярны от крайне воодушевленных до открытой критики.
Рынок США за счет законодательных инициатив и лобби от дилерского сообщества пока довольно успешно защищается от попыток автопроизводителей изменить дилерские контракты. Тем не менее, есть бренды, которые не вычеркивают США из своей центральной стратегии перехода на схему агентских продаж. Например, Volvo после открытой конфронтации пошла на уступки, сдвинув сроки перехода на гибридную модель на пару лет в США, отложив в последнюю очередь.
Любопытно, будут ли вновь приходящие бренды делать подобные эксперименты на рынке России?
Кажется, что нет:
- пока по всей России остается огромный объём недвижимости авторитейла, пустующей (по-настоящему или условно под вывеской ушедших брендов) без перспектив массового перепрофилирования;
- пока есть вынужденный (из-за наличия постоянных расходов на эти помещения) интерес дилеров-предпринимателей играть "в рулетку" запуска новых китайских брендов часто без подтверждения модельного ряда / объёмов / квот конкурентов на локальном рынке.
Думаю, что в текущей ситуации вновь приходящим брендам действительно "дешевле" и выгоднее переложить все инвестиции в сток автомобилей и локальное продвижение бренда на плечи предпринимателей-дилеров и прогнозировать их условную 70-80% "выживаемость" в горизонте 5 лет.
А пока наша реальность такова, будем следить за зарубежными рынками и их экспериментами, чтобы "подтянуть" лучшие практики, если вдруг всё изменится.
Александр Усольцев
P.S. Забрал для канала про бизнес-модели @aktoclient
Регулярно вижу, как команды стартапов прикладывают большие усилия и тратят ресурсы на запуск на ProductHunt.
Неужели там действительно есть _реальные клиенты_ (всё-таки доброе старое стяжательство)?
Или это все же про признание среди своих (гордыня)?
Dmitry Bergelson
Неужели там действительно есть _реальные клиенты_ (всё-таки доброе старое стяжательство)?
Или это все же про признание среди своих (гордыня)?
Dmitry Bergelson
Forwarded from Бизнес-модели и всё такое
Нашли в🔵 публикацию у Альберта Сунгатуллина. Хотя он и пишет в комментариях, что
На самом деле это тоже пример важности сегментирования групп пользователей в бизнес-модели.
@aktoclient⏹
"Пост вообще-то не совсем про рекламу в Google поиске. Даже совсем не про это. Все это касается конверсии сайта, SEO, контента в соцсетях и прочего.
Позиционирование это про молоток. Человеку надо забить гвоздь. Чем больше вы похожи на молоток, тем вероятнее он схватит вас..."
На самом деле это тоже пример важности сегментирования групп пользователей в бизнес-модели.
@aktoclient
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍1
Накидайте самых смешных или самых эффективных фраз, которые помогают продолжить диалог с потенциальным инвестором, после того как он перестал отвечать на сообщения...
Например: "извините, я поцарапал вашу теслу на парковке у школы и мне надо было срочно уехать, давайте встретимся и заполним документы для страховой"
ответы в фб Mikhail Smolyanov
Например: "извините, я поцарапал вашу теслу на парковке у школы и мне надо было срочно уехать, давайте встретимся и заполним документы для страховой"
ответы в фб Mikhail Smolyanov
Маржинальность популярных AI-моделей может расстроить инвесторов. Она сильно ниже других облачных решений. И она не учитывает стоимость обучения моделей (до сотни миллионов долларов на модель). Кто реально классно зарабатывает - "продавцы лопат в золотую лихорадку", провайдеры облачных мощностей. Гугл и Амазон. Большие ребята - становятся с новым витком развития технологий ещё больше.
Роман Нестер
Подтверждаю. Из множества гипотез продуктов на основе скажем компьютерного зрения куда мы инвестировали за последние годы большинство подтвердить юнит экономику в пользовательском сценарии в2в заказчика не смогли. А про в2с и говорить нечего…
Константин Синюшин
Роман Нестер
Подтверждаю. Из множества гипотез продуктов на основе скажем компьютерного зрения куда мы инвестировали за последние годы большинство подтвердить юнит экономику в пользовательском сценарии в2в заказчика не смогли. А про в2с и говорить нечего…
Константин Синюшин
Я тут посчитал — в этом году нашему HackDay исполняется 15 лет. С самого начала мы не планировали этими мероприятиями зарабатывать, просто постарались сделать такой хакатон, чтобы самим понравилось. И случайно набрались достаточно опыта, чтобы давать советы начинающим организаторам.
Вот 10 советов по организации ИТ-мероприятий, которые я бы дал сам себе 15 лет назад:
1. Когда выбираете площадку для хакатона, убедитесь, что там можно ночевать и вообще спокойно находиться до 50 часов. Если вам надо прийти утром, а вечером разойтись по домам, это уже не хакатон, это офис.
2. Стол должен быть пригоден для сна. Хакатон — это такой марафон программирования, когда в 5 утра все сидят с красными глазами, но продолжают кодить. Тихий час может наступить внезапно прямо в процессе работы.
3. Розетки. Это очевидный совет, но на таких мелочах можно здорово проколоться. Вам нужно много-много розеток.
4. Продолжим рубрику «очевидное»: выбирая площадку, найдите помещение с несколькими туалетами.
5. Будьте готовы к тому, что Wi-Fi упадет. Сейчас у всех есть мобильный интернет, и это уже не так драматично, как было 10 лет назад. Но оборудование надо готовить к нагрузкам.
6. Заранее подумайте о еде. Не пожалейте сил и времени — закажите кейтеринг. Организованный обед сэкономит время для работы.
7. Музыка обязательна. Тоже, кажется, мелочь. Но намного приятнее, когда на открытии и закрытии есть музыкальное сопровождение.
8. Проверьте оборудование. Каждый компьютер, который надо будет подключать к проектору, надо заранее проверить, чтобы не искать половину времени кнопку переключения между экранами в Ubuntu.
9. Запланируйте чек-поинты. Хотя бы 2-3 раза в день проверяйте, что проекты живы. Стендап по проектам на несколько минут — это мотивация продолжать, возможность получить подсказку и поддержку от коллег, способ взглянуть на проект со стороны и найти новые решения.
10. Не бойтесь профакапить мероприятие. Однажды мы договорились на проведение хакатона в ИТМО, но аудитория, где мы должны были разместиться оказалась занята — там шла лекция. Нам тогда казалось, что это ужасный позор, было так неловко, мы даже написали извинительную рассылку участникам. Но на самом деле через 10 минут нам просто нашли другую аудиторию, и уже на второй день никто не вспомнил об этом. Так что не бойтесь ошибаться. Да, это произойдет. Нет, никто не будет вас осуждать.
Michael Kechinov
Вот 10 советов по организации ИТ-мероприятий, которые я бы дал сам себе 15 лет назад:
1. Когда выбираете площадку для хакатона, убедитесь, что там можно ночевать и вообще спокойно находиться до 50 часов. Если вам надо прийти утром, а вечером разойтись по домам, это уже не хакатон, это офис.
2. Стол должен быть пригоден для сна. Хакатон — это такой марафон программирования, когда в 5 утра все сидят с красными глазами, но продолжают кодить. Тихий час может наступить внезапно прямо в процессе работы.
3. Розетки. Это очевидный совет, но на таких мелочах можно здорово проколоться. Вам нужно много-много розеток.
4. Продолжим рубрику «очевидное»: выбирая площадку, найдите помещение с несколькими туалетами.
5. Будьте готовы к тому, что Wi-Fi упадет. Сейчас у всех есть мобильный интернет, и это уже не так драматично, как было 10 лет назад. Но оборудование надо готовить к нагрузкам.
6. Заранее подумайте о еде. Не пожалейте сил и времени — закажите кейтеринг. Организованный обед сэкономит время для работы.
7. Музыка обязательна. Тоже, кажется, мелочь. Но намного приятнее, когда на открытии и закрытии есть музыкальное сопровождение.
8. Проверьте оборудование. Каждый компьютер, который надо будет подключать к проектору, надо заранее проверить, чтобы не искать половину времени кнопку переключения между экранами в Ubuntu.
9. Запланируйте чек-поинты. Хотя бы 2-3 раза в день проверяйте, что проекты живы. Стендап по проектам на несколько минут — это мотивация продолжать, возможность получить подсказку и поддержку от коллег, способ взглянуть на проект со стороны и найти новые решения.
10. Не бойтесь профакапить мероприятие. Однажды мы договорились на проведение хакатона в ИТМО, но аудитория, где мы должны были разместиться оказалась занята — там шла лекция. Нам тогда казалось, что это ужасный позор, было так неловко, мы даже написали извинительную рассылку участникам. Но на самом деле через 10 минут нам просто нашли другую аудиторию, и уже на второй день никто не вспомнил об этом. Так что не бойтесь ошибаться. Да, это произойдет. Нет, никто не будет вас осуждать.
Michael Kechinov
Конец прекрасной эпохи ))
Джо Фасслер пишет в The New York Times о банкротстве индустрии производства искусственного мяса:
...Несмотря на почти 10 лет работы и смелые пророчества, становится понятно, что масштабная мясная революция вряд ли вообще была возможна — и точно не в те ближайшие несколько лет, которые у нас есть, чтобы избежать климатического катастрофы.
Интервью с более чем 60 инвесторами, которые вложили деньги в развитие индустрии, включая многих тех, кто работал или входил в руководящий состав этих компаний, проливают свет на огромный список израсходованных средств, нарушенных обещаний и сомнительных научных выводов. Основатели, загнанные в угол своими нереалистичными заявлениями, вынуждены были идти на обман и хитрость, используя, например, определенные ингредиенты животных, забитых на бойнях. Инвесторы, на волне своего энтузиазма, выписывали один чек за другим несмотря на значительные технологические сложности. Никто не хотел реалистично оценить вероятные издержки, в то время как даты запланированного старта производства постоянно менялись. Короче говоря, никому не удалось даже близко подобраться к тому, чтобы запустить производство в значительном масштабе. Несмотря на это, компании бросились строить дорогостоящие сооружения и оборудование, а на ученых постоянно давили, чтобы они показали невозможный результат, создавая, таким образом, иллюзию захватывающей рыночной гонки между конкурентами...
— https://www.nytimes.com/2024/02/09/opinion/eat-just-upside-foods-cultivated-meat.html
**
Мир без животноводства: «как?», а не «почему?»
https://fastsalttimes.com/end-of-animal-farming/
Как «Большой Веган» продал свой дом ради растительного мяса
https://fastsalttimes.com/beyond-meat-story/
Продовольствие и Сингапур
https://fastsalttimes.com/pismo-124/
Генная инженерия и борьба за продовольственный рынок
https://fastsalttimes.com/food-calyxt/
Ilya Plekhanov
Джо Фасслер пишет в The New York Times о банкротстве индустрии производства искусственного мяса:
...Несмотря на почти 10 лет работы и смелые пророчества, становится понятно, что масштабная мясная революция вряд ли вообще была возможна — и точно не в те ближайшие несколько лет, которые у нас есть, чтобы избежать климатического катастрофы.
Интервью с более чем 60 инвесторами, которые вложили деньги в развитие индустрии, включая многих тех, кто работал или входил в руководящий состав этих компаний, проливают свет на огромный список израсходованных средств, нарушенных обещаний и сомнительных научных выводов. Основатели, загнанные в угол своими нереалистичными заявлениями, вынуждены были идти на обман и хитрость, используя, например, определенные ингредиенты животных, забитых на бойнях. Инвесторы, на волне своего энтузиазма, выписывали один чек за другим несмотря на значительные технологические сложности. Никто не хотел реалистично оценить вероятные издержки, в то время как даты запланированного старта производства постоянно менялись. Короче говоря, никому не удалось даже близко подобраться к тому, чтобы запустить производство в значительном масштабе. Несмотря на это, компании бросились строить дорогостоящие сооружения и оборудование, а на ученых постоянно давили, чтобы они показали невозможный результат, создавая, таким образом, иллюзию захватывающей рыночной гонки между конкурентами...
— https://www.nytimes.com/2024/02/09/opinion/eat-just-upside-foods-cultivated-meat.html
**
Мир без животноводства: «как?», а не «почему?»
https://fastsalttimes.com/end-of-animal-farming/
Как «Большой Веган» продал свой дом ради растительного мяса
https://fastsalttimes.com/beyond-meat-story/
Продовольствие и Сингапур
https://fastsalttimes.com/pismo-124/
Генная инженерия и борьба за продовольственный рынок
https://fastsalttimes.com/food-calyxt/
Ilya Plekhanov
Forwarded from Бизнес-модели и всё такое
Бизнес-модели будущего и
три обязательных условия
Когда готовился к докладу в Руанде, мы много внутри обсуждали требования долгосрочной устойчивости к социальным системам. Каким должен быть бизнес в будущем, чтобы крепко стоять на ногах.
И как-то органично вышло три обязательных условия для таких компаний.
Давайте их коллективно критически осмыслим. Потому что в Руанде критики не было. Было безусловное принятие. И что-то кажется, что есть в этом ловушка, которая не видна на первый взгляд.
Итак, такие бизнесы должны быть:
1. Человекоцентричными. То есть ставить человека (и сотрудника, и клиента) в центр своей бизнес-модели.
2. Мультикультурными. То есть уметь работать как с представителями разных этносов (китайцы, арабы, немцы, русские, индусы и т.д.), так и с представителями разных убеждений (трудоголики и кто напрягаться не готов, амбициозные и довольствующиеся тем, что имеют), мировоззрений (атеисты и верующие, постмодернисты и традиционалисты).
2. Социально-ответственными. То есть воспринимать бизнес как пользу, которая находит место в жизни людей экономически эффективным способом. А основу своей долгосрочной стратегии строить на социальной полезности.
Вопрос первый, а что такое человекоцентричность? Этот вопрос мне три раза задавали разные топ руководители Сбера. Там человекоцентричность поставлена во главу новой стратегии.
Какими рамками можно описать того самого человека, которого в центр бизнес-модели ставим? Чтобы ни у кого никаких вопросов не возникало об объективности метрик. Чем измерять-то эту самую человекоцентричность?
Вопрос второй, а мультикультурность — это в принципе реалистично? Мы (ЭФКО) себя практически за шкирку из монокультуры трансформируем в эту самую мультикультурность. Дается непросто, если честно. Но по ощущению — это безальтернативно для тех задач, которые мы себе ставим. Но не нарисовали ли мы себе сферического коня в вакууме..?
Если у вас есть свои критерии и требования к бизнес-моделям, долгосрочно устойчивым в будущем, приходите в комментарии.1️⃣ 2️⃣ 3️⃣
три обязательных условия
Когда готовился к докладу в Руанде, мы много внутри обсуждали требования долгосрочной устойчивости к социальным системам. Каким должен быть бизнес в будущем, чтобы крепко стоять на ногах.
И как-то органично вышло три обязательных условия для таких компаний.
Давайте их коллективно критически осмыслим. Потому что в Руанде критики не было. Было безусловное принятие. И что-то кажется, что есть в этом ловушка, которая не видна на первый взгляд.
Итак, такие бизнесы должны быть:
1. Человекоцентричными. То есть ставить человека (и сотрудника, и клиента) в центр своей бизнес-модели.
2. Мультикультурными. То есть уметь работать как с представителями разных этносов (китайцы, арабы, немцы, русские, индусы и т.д.), так и с представителями разных убеждений (трудоголики и кто напрягаться не готов, амбициозные и довольствующиеся тем, что имеют), мировоззрений (атеисты и верующие, постмодернисты и традиционалисты).
2. Социально-ответственными. То есть воспринимать бизнес как пользу, которая находит место в жизни людей экономически эффективным способом. А основу своей долгосрочной стратегии строить на социальной полезности.
Вопрос первый, а что такое человекоцентричность? Этот вопрос мне три раза задавали разные топ руководители Сбера. Там человекоцентричность поставлена во главу новой стратегии.
Какими рамками можно описать того самого человека, которого в центр бизнес-модели ставим? Чтобы ни у кого никаких вопросов не возникало об объективности метрик. Чем измерять-то эту самую человекоцентричность?
Вопрос второй, а мультикультурность — это в принципе реалистично? Мы (ЭФКО) себя практически за шкирку из монокультуры трансформируем в эту самую мультикультурность. Дается непросто, если честно. Но по ощущению — это безальтернативно для тех задач, которые мы себе ставим. Но не нарисовали ли мы себе сферического коня в вакууме..?
Если у вас есть свои критерии и требования к бизнес-моделям, долгосрочно устойчивым в будущем, приходите в комментарии.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Forwarded from AI Product | Igor Akimov
AI компании из последнего батча ycombinator
https://docs.google.com/spreadsheets/d/1QEzZB1H28YkBoodOQY2O2YEH7RYCqCiI4ykicTCkkt0/edit#gid=0
Больше 100 штук, больше половины от всех принятых.
Можно и посмотреть интересное в вашей области, и прикинуть, какие проекты востребованы.
https://docs.google.com/spreadsheets/d/1QEzZB1H28YkBoodOQY2O2YEH7RYCqCiI4ykicTCkkt0/edit#gid=0
Больше 100 штук, больше половины от всех принятых.
Можно и посмотреть интересное в вашей области, и прикинуть, какие проекты востребованы.
Google Docs
YC AI Company List