О ближайших планах
Лето. Немножко расслабился на этом канале. Но планирую возрождать активность. Я, кстати, хотел сделать наоборот, открыл бесплатный доступ к частному каналу, чтобы там расслабиться. А здесь хотел продолжать публиковать посты. Но не получилось.
Я в частном канале публикую посты по подходам к управлению. Казалось бы, тема далекая от практических методов управления производством или предприятием. Но, часто сталкиваюсь с тем, что руководители (собственники) не знают даже основных принципов или правил управления, не понимают, как здесь всё устроено, и поэтому приходится рассказывать всё с азов. А подходах всё просто, высокая себестоимость – один подход, срываются сроки – другой и т.д. Когда понимаешь взаимосвязь следствий и причины, то знаешь, куда смотреть, что делать. А потом уже приходит и опыт, что именно делать и как.
Все посты на тему подходах к управлению я потом сведу в один документ, чтобы было всё в одном месте. Тоже буду делать по планированию и другим темам управления.
Понимаю, что скучно, но с обучением всегда так.
Кстати, по планированию (спрашивали) у меня на канале есть цела серия постов: здесь, здесь, здесь, и здесь. (Еще есть посты в частном канале.) Но вопросы также вызывает нормирование и даже выбор параметров при нормировании операций. Я в ближайшее время постараюсь написать пост(ы) на эту тему.
Пишите в комментариях, что вас интересует. Раскрою эти темы. А пока – отдыхайте, лето у нас короткое.
Морозов Сергей Александрович
https://t.me/Morozov_SAM
#канал
Лето. Немножко расслабился на этом канале. Но планирую возрождать активность. Я, кстати, хотел сделать наоборот, открыл бесплатный доступ к частному каналу, чтобы там расслабиться. А здесь хотел продолжать публиковать посты. Но не получилось.
Я в частном канале публикую посты по подходам к управлению. Казалось бы, тема далекая от практических методов управления производством или предприятием. Но, часто сталкиваюсь с тем, что руководители (собственники) не знают даже основных принципов или правил управления, не понимают, как здесь всё устроено, и поэтому приходится рассказывать всё с азов. А подходах всё просто, высокая себестоимость – один подход, срываются сроки – другой и т.д. Когда понимаешь взаимосвязь следствий и причины, то знаешь, куда смотреть, что делать. А потом уже приходит и опыт, что именно делать и как.
Все посты на тему подходах к управлению я потом сведу в один документ, чтобы было всё в одном месте. Тоже буду делать по планированию и другим темам управления.
Понимаю, что скучно, но с обучением всегда так.
Кстати, по планированию (спрашивали) у меня на канале есть цела серия постов: здесь, здесь, здесь, и здесь. (Еще есть посты в частном канале.) Но вопросы также вызывает нормирование и даже выбор параметров при нормировании операций. Я в ближайшее время постараюсь написать пост(ы) на эту тему.
Пишите в комментариях, что вас интересует. Раскрою эти темы. А пока – отдыхайте, лето у нас короткое.
Морозов Сергей Александрович
https://t.me/Morozov_SAM
#канал
Telegram
SAMClub. Система управления предприятием
Типы планирования производства
Я буду рассказывать про планирование производства, т.к. оно основное на производственном предприятии и обычно сопровождается самыми большими трудностями при реализации. Но правила примерно одинаковые для планирования любого…
Я буду рассказывать про планирование производства, т.к. оно основное на производственном предприятии и обычно сопровождается самыми большими трудностями при реализации. Но правила примерно одинаковые для планирования любого…
Разделение труда – неочевидные последствия
Я уже говорил, повторю, если на предприятии несколько рабочих параллельно выполняют один и тот же процесс с примерно одинаковыми операциями (недостаточный уровень разделения труда). Если суммарное время выполнения одной и тоже операции данного процесса, выполняемой разными рабочими, достигла полного рабочего дня одного рабочего, то данную операцию нужно «изъять» из процесса и назначить на ее выполнение отдельного рабочего. Другие рабочие будут параллельно выполнять остальные операции процесса. Общая производительность процесса при таком подходе существенно вырастет.
Если это не так, значит вы что-то делаете неправильно. Пересмотрите операции, весь процесс, проведите новые замеры, пересчитайте время выполнения каждой операции и т.д., найдите причину несоответствия полученной фактической производительности труда ожидаемым результатам.
(Это придумал не я, а Адам Смит в книге «Исследование о природе и причинах богатства народов», 1763 г.).
То, о чем Адам Смит не писал.
У меня есть знакомый директор-собственник производственного предприятия (оно относится к среднему предпринимательству), который в строгом соответствии с Бережливым производством (и с тем, о чем я постоянно пишу здесь и говорю в видео) истребляет на своем производстве любой непроизводительный труд, конечно, там, где это возможно (но иногда и там, где это невозможно).
Напомню, непроизводительная работа (операция) – это работа, которая не меняет никаких характеристик продукции (исходных материалов, переделов), поэтому не добавляет стоимости продукции, но увеличивает затраты.
Например, перемещение полуфабрикатов от одного производственного участка к другому является такой непроизводительной работой.
Я не зря привел пример с перемещением заказов, вспоминая про этого руководителя. Был момент, когда его производственники настаивали, что нужно нанять подсобных рабочих, чтобы они перемещали заказы по производству, чтобы не отвлекать основных рабочих на неквалифицированный труд. Он им в этом отказал, ссылаясь на вышеприведенный аргумент из Бережливого производства, и заставил пересмотреть все технологические процессы, чтобы максимально убрать все перемещения. Все получилось. И так во всем.
Даже я с ним не всегда согласен, но, и это главное, он всегда добивается своего.
Когда на предприятии всерьез занимаются углублением разделения труда на своем производстве (и не только производстве), причем это касается не только средних и крупных предприятий – даже на малых предприятиях такое разделение возможно при выполнении вышеуказанного условия, то в процессах начинают явно проявляются непроизводительные операции. Они были всегда. Но работники выполняли их вместе с производительными операциями, в одном «пакете», и их никто просто не замечал. Все были уверены, что так правильно, по-другому и быть не может.
Выявление и устранение таких непроизводительных операций – это второй этап разделения труда. Здесь очень важно не останавливаться на достигнутом и смотреть на вопросы шире – а действительно ли невозможно обойтись без этих операций? И ответ не всегда такой очевидный, как может показаться на первый взгляд.
#методыуправления
Я уже говорил, повторю, если на предприятии несколько рабочих параллельно выполняют один и тот же процесс с примерно одинаковыми операциями (недостаточный уровень разделения труда). Если суммарное время выполнения одной и тоже операции данного процесса, выполняемой разными рабочими, достигла полного рабочего дня одного рабочего, то данную операцию нужно «изъять» из процесса и назначить на ее выполнение отдельного рабочего. Другие рабочие будут параллельно выполнять остальные операции процесса. Общая производительность процесса при таком подходе существенно вырастет.
Если это не так, значит вы что-то делаете неправильно. Пересмотрите операции, весь процесс, проведите новые замеры, пересчитайте время выполнения каждой операции и т.д., найдите причину несоответствия полученной фактической производительности труда ожидаемым результатам.
(Это придумал не я, а Адам Смит в книге «Исследование о природе и причинах богатства народов», 1763 г.).
То, о чем Адам Смит не писал.
У меня есть знакомый директор-собственник производственного предприятия (оно относится к среднему предпринимательству), который в строгом соответствии с Бережливым производством (и с тем, о чем я постоянно пишу здесь и говорю в видео) истребляет на своем производстве любой непроизводительный труд, конечно, там, где это возможно (но иногда и там, где это невозможно).
Напомню, непроизводительная работа (операция) – это работа, которая не меняет никаких характеристик продукции (исходных материалов, переделов), поэтому не добавляет стоимости продукции, но увеличивает затраты.
Например, перемещение полуфабрикатов от одного производственного участка к другому является такой непроизводительной работой.
Я не зря привел пример с перемещением заказов, вспоминая про этого руководителя. Был момент, когда его производственники настаивали, что нужно нанять подсобных рабочих, чтобы они перемещали заказы по производству, чтобы не отвлекать основных рабочих на неквалифицированный труд. Он им в этом отказал, ссылаясь на вышеприведенный аргумент из Бережливого производства, и заставил пересмотреть все технологические процессы, чтобы максимально убрать все перемещения. Все получилось. И так во всем.
Даже я с ним не всегда согласен, но, и это главное, он всегда добивается своего.
Когда на предприятии всерьез занимаются углублением разделения труда на своем производстве (и не только производстве), причем это касается не только средних и крупных предприятий – даже на малых предприятиях такое разделение возможно при выполнении вышеуказанного условия, то в процессах начинают явно проявляются непроизводительные операции. Они были всегда. Но работники выполняли их вместе с производительными операциями, в одном «пакете», и их никто просто не замечал. Все были уверены, что так правильно, по-другому и быть не может.
Выявление и устранение таких непроизводительных операций – это второй этап разделения труда. Здесь очень важно не останавливаться на достигнутом и смотреть на вопросы шире – а действительно ли невозможно обойтись без этих операций? И ответ не всегда такой очевидный, как может показаться на первый взгляд.
#методыуправления
Telegram
SAMClub. Система управления предприятием
Что можно выяснить и какие дать рекомендации в «простом» онлайн-общении?
Некоторые собственники сомневаются, что, просто расспрашивая про процесс, можно выявить потери (непроизводительные операции) и дать конкретные рекомендации, чтобы их (потери) устранить.…
Некоторые собственники сомневаются, что, просто расспрашивая про процесс, можно выявить потери (непроизводительные операции) и дать конкретные рекомендации, чтобы их (потери) устранить.…
👍1
Страх больших чисел
Когда общаешься с руководителями крупных предприятий, то в качестве оправдания тому хаосу, который творится на производстве приходится слышать аргумент, что у них всего слишком много: 100-200-300 станков, 1 000-2 000 операций, 3 000-5 000 деталей, 10 000 – ассортимент готовой продукции (или, наоборот, в другой последовательности). Поэтому они и не успевают. Вы представляете себе, как написать 1 000 инструкций или обслужить 200 станков? Вот и они не представляют.
Это говорит о пробеле в базовом управленческом образовании.
Очень давно в одной западной книжке прочитал такой совет.
Вопрос: как продать 100 000 билетов на футбольный матч?
Ответ: по одному.
#процесс
Когда общаешься с руководителями крупных предприятий, то в качестве оправдания тому хаосу, который творится на производстве приходится слышать аргумент, что у них всего слишком много: 100-200-300 станков, 1 000-2 000 операций, 3 000-5 000 деталей, 10 000 – ассортимент готовой продукции (или, наоборот, в другой последовательности). Поэтому они и не успевают. Вы представляете себе, как написать 1 000 инструкций или обслужить 200 станков? Вот и они не представляют.
Это говорит о пробеле в базовом управленческом образовании.
Очень давно в одной западной книжке прочитал такой совет.
Вопрос: как продать 100 000 билетов на футбольный матч?
Ответ: по одному.
#процесс
👍2
Должен сказать, что я не управлял предприятием с численностью персонала более 500 человек. Не случилось. Поэтому могу сравнивать только предприятия с численностью персонала: 20, 50, 100, 250, 350 и 500 человек. И на основании своего опыта хочу сказать, что чем крупнее предприятие, тем проще им управлять. Я как-то давно очень подробно писал на эту тему.
Думаю, что справиться с 2 000 – 5 000 еще проще, чем с 500 работниками.
В фильме «Москва слезам не верит» героиня, отвечая на вопрос, как она управляется с почти тремя тысячами человек в подчинении, говорит такую фразу:
Но возвращаюсь к процессам с большими числами.
На небольшом предприятии 10 станков, 15 рабочих и мастер цеха. А на крупном – всё, что выше перечислил. И, действительно, как подумаешь – голова идет кругом (это с непривычки), не знаешь за что хвататься. Но давайте разбираться.
Небольшое предприятие работает, как правило на заказ. Каждое изделие – произведение искусства, в том смысле, что технология рождается прямо по мере изготовления и никогда не повторяется. Да и кто будет ее фиксировать? Единственный мастер цеха должен заниматься материалами и инструментами – получать-выдавать, а также следить за сроками изготовления, за качеством, заменять больных и прогульщиков, помогать отстающим и т.д. Ему не до технологий, а тем более не до регламентов и инструкций. Он план-то толком составить не успевает (чаще, не умеет) – работает «с листа».
И рабочие, как правило универсалы. Они все технологические операции любого изделия выполняют сами от начала до конца, без всякого разделения труда. И учились они когда-то у таких же самоучек, как и они. Поэтому одну и ту же операцию каждый работник выполняет по-своему, и переучить его нельзя – уйдет. Здесь не до стандартизации.
На крупном предприятии, как правило изготавливается серийная продукция. Все операции повторяются из смены в смену, из месяца в месяц. Операции, как правило простые, т.к. станки автоматизированные и не требуют высокой квалификации.
Большой ассортимент продукции (количество деталей, операций и т.д.) при ближайшем рассмотрении на каждой конкретной операции оказывается не таким уж и большим. Операции, как я уже сказал, простые, поэтому на каждом станке обрабатывается не более нескольких видов материалов, а сами детали отличаются либо размером, либо вырезами, отверстиями, пазами и пр., либо цветом (на покраске) и т.д. (Кстати, в пищевой промышленности еще проще. Там и рецептура известна, и ассортимент ограничен.)
Например, на первом участке берется три вида исходного материала (разного по толщине, например, или по профилю, или по составу) и из него изготавливается по 10 видов заготовок разной длины или конфигурации. Итого 30 разных операций. Станок с ЧПУ. Задача оператора: в соответствии с заданием выбрать программу, подать нужный материал и на выходе принимать готовые детали.
На следующем участке в данных деталях сверлят отверстия или делают пазы. Пусть будет 20 видов отверстий по диаметру или расположению. Станок тоже с ЧПУ или какими-то приспособлениями для установки заготовок – только устанавливай, нажимай кнопку и снимай готовые изделия. С учетом 30 заготовок после первой операции после второй получается уже 600 разных видов деталей.
Потом покраска – еще 10 цветов. Итого – 6 000 позиций. (На самом деле не так, конечно. Не все технологические операции используют все имеющиеся заготовки. Поэтому это число можно смело делить на 3 или даже 5. Но все равно много).
В общем, вы поняли. Имеем несколько тысяч разнообразных деталей и это только после первых нескольких операций. Есть от чего впасть в уныние.
#процесс
Думаю, что справиться с 2 000 – 5 000 еще проще, чем с 500 работниками.
В фильме «Москва слезам не верит» героиня, отвечая на вопрос, как она управляется с почти тремя тысячами человек в подчинении, говорит такую фразу:
«Трудно с тремя. А когда трёх научишься организовывать, потом уже число не имеет значения».
Но возвращаюсь к процессам с большими числами.
На небольшом предприятии 10 станков, 15 рабочих и мастер цеха. А на крупном – всё, что выше перечислил. И, действительно, как подумаешь – голова идет кругом (это с непривычки), не знаешь за что хвататься. Но давайте разбираться.
Небольшое предприятие работает, как правило на заказ. Каждое изделие – произведение искусства, в том смысле, что технология рождается прямо по мере изготовления и никогда не повторяется. Да и кто будет ее фиксировать? Единственный мастер цеха должен заниматься материалами и инструментами – получать-выдавать, а также следить за сроками изготовления, за качеством, заменять больных и прогульщиков, помогать отстающим и т.д. Ему не до технологий, а тем более не до регламентов и инструкций. Он план-то толком составить не успевает (чаще, не умеет) – работает «с листа».
И рабочие, как правило универсалы. Они все технологические операции любого изделия выполняют сами от начала до конца, без всякого разделения труда. И учились они когда-то у таких же самоучек, как и они. Поэтому одну и ту же операцию каждый работник выполняет по-своему, и переучить его нельзя – уйдет. Здесь не до стандартизации.
На крупном предприятии, как правило изготавливается серийная продукция. Все операции повторяются из смены в смену, из месяца в месяц. Операции, как правило простые, т.к. станки автоматизированные и не требуют высокой квалификации.
Большой ассортимент продукции (количество деталей, операций и т.д.) при ближайшем рассмотрении на каждой конкретной операции оказывается не таким уж и большим. Операции, как я уже сказал, простые, поэтому на каждом станке обрабатывается не более нескольких видов материалов, а сами детали отличаются либо размером, либо вырезами, отверстиями, пазами и пр., либо цветом (на покраске) и т.д. (Кстати, в пищевой промышленности еще проще. Там и рецептура известна, и ассортимент ограничен.)
Например, на первом участке берется три вида исходного материала (разного по толщине, например, или по профилю, или по составу) и из него изготавливается по 10 видов заготовок разной длины или конфигурации. Итого 30 разных операций. Станок с ЧПУ. Задача оператора: в соответствии с заданием выбрать программу, подать нужный материал и на выходе принимать готовые детали.
На следующем участке в данных деталях сверлят отверстия или делают пазы. Пусть будет 20 видов отверстий по диаметру или расположению. Станок тоже с ЧПУ или какими-то приспособлениями для установки заготовок – только устанавливай, нажимай кнопку и снимай готовые изделия. С учетом 30 заготовок после первой операции после второй получается уже 600 разных видов деталей.
Потом покраска – еще 10 цветов. Итого – 6 000 позиций. (На самом деле не так, конечно. Не все технологические операции используют все имеющиеся заготовки. Поэтому это число можно смело делить на 3 или даже 5. Но все равно много).
В общем, вы поняли. Имеем несколько тысяч разнообразных деталей и это только после первых нескольких операций. Есть от чего впасть в уныние.
#процесс
👍2
Но вернемся в начало.
Если проанализировать каждую группу операций на каждом участке (рабочем месте), то, несмотря на такой внушительный ассортимент продукции, разнообразие технологических операций не такое уж и большое. На первой – всего 3 технологически отличающихся друг от друга операции или даже еще меньше. Скорее всего разные приспособления, настройки, подготовка, дополнительные инструменты, способ подачи материала и т.д. будут зависеть от одного параметра – толщины листа (в нашем примере). Возможно для нескольких позиций в зависимости от размера изделий нужно будет что-то добавить на выходе из станка. Но, главное, правильно подать лист – остальное сделает станок и принять готовые детали на выходе.
Если оборудование не автоматизированное – нет программного управления, то принципиально ничего не меняется. В первом случае нужно выбрать программу (или ее создать по чертежам или заданным параметрам, если ее нет), а во втором – правильно настроить станок под данную операцию и соблюдать технологию обработки (изготовления или приготовления, где как) деталей.
Все перечисленное относится именно к наличию отработанной прописанной технологии и правильно организованному контролю за ее соблюдением.
Но даже если технологии нет и каждый работник выполняет одну и туже операцию по-своему, то и в этом случае количество его действий будет ограничено, и они будут повторяться при разных материалах (возможно, с небольшими изменениями) или для разных деталей.
Тоже касается и групп операций на следующих участках. Они тоже могут быть объединены по каким-то признакам (размерам, конфигурации, креплению и пр.) и отнесены к определенным типам.
Я про покраску даже и не говорю – тут все и так понятно.
Что имеем в итоге?
На каждой единице оборудования – не более 3-5 типов операций. Именно для них и нужно прорабатывать технологию, упрощать настройки, писать инструкции и им обучать новых операторов. Остальное разнообразие – это выбор программы или другие незначительные изменения в параметрах, которые в инструкции можно представить в виде таблицы, например.
Схема понятна?
В современном лексиконе этот метод называется декомпозицией (но мне этот термин не нравится). А в ТРИЗ – это принцип дробления.
В отличии от небольшого предприятия, на крупном – большой штат руководителей производства разного уровня, технологи, инженерные службы, производственные отделы и т.д. И если между ними правильно распределить задания, то «навести порядок» с производственными процессами – это даже не вопрос времени, т.к. при таком штате всё можно сделать быстро. Это вопрос правильной постановки задач руководителем производства (или предприятия). Было бы желание и немного понимания, что и как делать – далее всё сделается само.
Тем более, что не обязательно оптимизировать всё и сразу. Начать можно (и нужно) с операций, которые дают максимальный экономический эффект (или решают другие насущные задачи). Для этого используется практикум работы с ограничениями или принцип Парето (кому как больше нравится).
Да, кстати, для предприятий относительно небольших, где еще нет большого ассортимента продукции, но уже появился штат производственников, всё решается еще проще.
Эта схема применима не только к технологическим операциям, но и к материалам, документообороту и пр.
Резюмирую.
Хватит стенать, товарищи производственники. Берите и делайте.
«Длинная дорога начинается с первого шага».
#процесс
Если проанализировать каждую группу операций на каждом участке (рабочем месте), то, несмотря на такой внушительный ассортимент продукции, разнообразие технологических операций не такое уж и большое. На первой – всего 3 технологически отличающихся друг от друга операции или даже еще меньше. Скорее всего разные приспособления, настройки, подготовка, дополнительные инструменты, способ подачи материала и т.д. будут зависеть от одного параметра – толщины листа (в нашем примере). Возможно для нескольких позиций в зависимости от размера изделий нужно будет что-то добавить на выходе из станка. Но, главное, правильно подать лист – остальное сделает станок и принять готовые детали на выходе.
Если оборудование не автоматизированное – нет программного управления, то принципиально ничего не меняется. В первом случае нужно выбрать программу (или ее создать по чертежам или заданным параметрам, если ее нет), а во втором – правильно настроить станок под данную операцию и соблюдать технологию обработки (изготовления или приготовления, где как) деталей.
Все перечисленное относится именно к наличию отработанной прописанной технологии и правильно организованному контролю за ее соблюдением.
Но даже если технологии нет и каждый работник выполняет одну и туже операцию по-своему, то и в этом случае количество его действий будет ограничено, и они будут повторяться при разных материалах (возможно, с небольшими изменениями) или для разных деталей.
Тоже касается и групп операций на следующих участках. Они тоже могут быть объединены по каким-то признакам (размерам, конфигурации, креплению и пр.) и отнесены к определенным типам.
Я про покраску даже и не говорю – тут все и так понятно.
Что имеем в итоге?
На каждой единице оборудования – не более 3-5 типов операций. Именно для них и нужно прорабатывать технологию, упрощать настройки, писать инструкции и им обучать новых операторов. Остальное разнообразие – это выбор программы или другие незначительные изменения в параметрах, которые в инструкции можно представить в виде таблицы, например.
Схема понятна?
В современном лексиконе этот метод называется декомпозицией (но мне этот термин не нравится). А в ТРИЗ – это принцип дробления.
В отличии от небольшого предприятия, на крупном – большой штат руководителей производства разного уровня, технологи, инженерные службы, производственные отделы и т.д. И если между ними правильно распределить задания, то «навести порядок» с производственными процессами – это даже не вопрос времени, т.к. при таком штате всё можно сделать быстро. Это вопрос правильной постановки задач руководителем производства (или предприятия). Было бы желание и немного понимания, что и как делать – далее всё сделается само.
Тем более, что не обязательно оптимизировать всё и сразу. Начать можно (и нужно) с операций, которые дают максимальный экономический эффект (или решают другие насущные задачи). Для этого используется практикум работы с ограничениями или принцип Парето (кому как больше нравится).
Да, кстати, для предприятий относительно небольших, где еще нет большого ассортимента продукции, но уже появился штат производственников, всё решается еще проще.
Эта схема применима не только к технологическим операциям, но и к материалам, документообороту и пр.
Резюмирую.
Хватит стенать, товарищи производственники. Берите и делайте.
«Длинная дорога начинается с первого шага».
#процесс
👍2
Ответственность. Это страшное слово – ответственность
Достаточное сложное для восприятия определение понятия «ответственность».
Есть определения попроще (из толковых словарей Ожегова и под ред. С. А. Кузнецова).
Последнее определение мне не очень нравится, т.к. в нем «ответственность» определяется через однокоренной глагол «отвечать». Но обращаю ваше внимание на вторую часть этого определения: возможность понести наказание (выделено мной). Возможность! А не обязательность.
Собственно, об этом и хочу поговорить, т.к. сталкиваюсь с этим постоянно.
#понятия
Достаточное сложное для восприятия определение понятия «ответственность».
Ответственность – отношения зависимости человека от чего-то (от иного), воспринимаемого им (ретроспективно или перспективно) в качестве определяющего основания для принятия решений и совершения действий, прямо или косвенно направленных на сохранение иного или содействие ему.
Есть определения попроще (из толковых словарей Ожегова и под ред. С. А. Кузнецова).
Ответственность – это необходимость, обязанность отдавать кому-либо отчёт в своих действиях, поступках.
Ответственность – это обязанность отвечать за последствия предпринимаемых действий, а также возможность понести наказание за плохие результаты какой-либо деятельности.
Последнее определение мне не очень нравится, т.к. в нем «ответственность» определяется через однокоренной глагол «отвечать». Но обращаю ваше внимание на вторую часть этого определения: возможность понести наказание (выделено мной). Возможность! А не обязательность.
Собственно, об этом и хочу поговорить, т.к. сталкиваюсь с этим постоянно.
#понятия
👍2❤1
1. Ответственность – это не всегда обязанность отдавать кому-то отчет в своих действиях. Но это, безусловно, зависимость от кого-то (иногда от самого себя, если ответственность перед самим собой), и, соответственно, право последнего требовать отчет за свои действия, результаты этих действий. Право, а не обязанность. Тот, кто обладает таким правом может им не воспользоваться, но сама такая возможность ставит ответственное лицо в положение готовности дать отчет в любой момент, когда это потребуется.
Отсюда сразу следует важный вывод для того, кто обладает полномочиями наделять кого-то соответствующей ответственностью. Это полномочное лицо обязано регулярно (с какой-то периодичностью) контролировать ответственное лицо насколько последнее выполняет порученную ему работу (если говорим о предприятии) в соответствии с предъявленными ему требованиями. Если нет регулярного контроля, то ответственность размывается, если можно так выразиться, и в конце концов пропадает. Точнее так, с точки зрения полномочного лица ответственность остается (он так считает). Но со стороны ответственного лица это может быть не так. Без регулярного отчета это лицо может посчитать свою ответственность утратившей силу со всеми вытекающим последствиями.
2. Главный вопрос, который всех пугает при слове «ответственность» – это обязательность наказания. Причем под наказанием, как правило, понимается именно материальное наказание (розги у нас запрещены): не справился – плати.
Напоминаю, наказание деньгами незаконно. Максимум, что может сделать работодатель – это подать в суд на работника для компенсации причинного им материального ущерба предприятию. Но нужно будет еще доказать, что работник нанес этот ущерб умышленно (юристы, поправьте, если я не прав). Стечение обстоятельств, некомпетентность, забывчивость работника и т.д. – это вина работодателя: не объяснил, не научил, не тому поручил и т.д. Это всё риски предпринимателя. Именно поэтому он вправе по собственному усмотрению распоряжаться прибылью. Прибыль – это в том числе компенсация за подобные риски в виде зависимости от нанятых работников, перед которыми у работодателя есть безусловные обязательства.
Но, возвращаясь к теме, во-первых, наказание не обязательно должно быть материальным. Я уже писал, что наказывать работника материально экономически не выгодно. Это задача работодателя организовать работу так, чтобы свести к минимуму риски причинения материального ущерба предприятию работником, т.к. в большинстве случаев штраф не компенсирует материальные потери для предприятия. Поэтому наказание может быть моральным, социальным, психологическим. Задача такого наказания не компенсировать ущерб (это всё равно невозможно), а не допустить повторения подобных ошибок и, соответственно, материальных потерь предприятием впредь.
А, во-вторых, как и было сказано выше (в определении, да и я об этом уже писал и говорил), внешнего наказания со стороны работодателя (руководителя, начальника) может вообще не последовать. «Разбор полетов» – да, а наказание – не обязательно, если в этом нет необходимости.
А почему нет необходимости?
Во-первых, любой человек имеет право на ошибку. Кто из нас не ошибается?
Другое дело, когда эти ошибки часто повторяются. Здесь уже нужно посмотреть (или пересмотреть) на квалификацию такого работника и сделать соответствующие выводы: перевести на другую работу, уволить в конце концов.
Во-вторых, человек сам может переживать за свою ошибку и любое внешнее наказание только ухудшит ситуацию: он потеряет уверенность в себе, утратит мотивацию, откажется от инициативы. Предприятие может потерять ценного работника из-за досадной оплошности. В таких случаях его, наоборот, нужно подбодрить, успокоить.
Я уже достаточно много написал, привел аргументов. Выводы сделаете сами.
Морозов Сергей Александрович
https://t.me/Morozov_SAM
#понятия
Отсюда сразу следует важный вывод для того, кто обладает полномочиями наделять кого-то соответствующей ответственностью. Это полномочное лицо обязано регулярно (с какой-то периодичностью) контролировать ответственное лицо насколько последнее выполняет порученную ему работу (если говорим о предприятии) в соответствии с предъявленными ему требованиями. Если нет регулярного контроля, то ответственность размывается, если можно так выразиться, и в конце концов пропадает. Точнее так, с точки зрения полномочного лица ответственность остается (он так считает). Но со стороны ответственного лица это может быть не так. Без регулярного отчета это лицо может посчитать свою ответственность утратившей силу со всеми вытекающим последствиями.
2. Главный вопрос, который всех пугает при слове «ответственность» – это обязательность наказания. Причем под наказанием, как правило, понимается именно материальное наказание (розги у нас запрещены): не справился – плати.
Напоминаю, наказание деньгами незаконно. Максимум, что может сделать работодатель – это подать в суд на работника для компенсации причинного им материального ущерба предприятию. Но нужно будет еще доказать, что работник нанес этот ущерб умышленно (юристы, поправьте, если я не прав). Стечение обстоятельств, некомпетентность, забывчивость работника и т.д. – это вина работодателя: не объяснил, не научил, не тому поручил и т.д. Это всё риски предпринимателя. Именно поэтому он вправе по собственному усмотрению распоряжаться прибылью. Прибыль – это в том числе компенсация за подобные риски в виде зависимости от нанятых работников, перед которыми у работодателя есть безусловные обязательства.
Но, возвращаясь к теме, во-первых, наказание не обязательно должно быть материальным. Я уже писал, что наказывать работника материально экономически не выгодно. Это задача работодателя организовать работу так, чтобы свести к минимуму риски причинения материального ущерба предприятию работником, т.к. в большинстве случаев штраф не компенсирует материальные потери для предприятия. Поэтому наказание может быть моральным, социальным, психологическим. Задача такого наказания не компенсировать ущерб (это всё равно невозможно), а не допустить повторения подобных ошибок и, соответственно, материальных потерь предприятием впредь.
А, во-вторых, как и было сказано выше (в определении, да и я об этом уже писал и говорил), внешнего наказания со стороны работодателя (руководителя, начальника) может вообще не последовать. «Разбор полетов» – да, а наказание – не обязательно, если в этом нет необходимости.
А почему нет необходимости?
Во-первых, любой человек имеет право на ошибку. Кто из нас не ошибается?
«Кто из вас без греха, первый брось на неё камень».
Другое дело, когда эти ошибки часто повторяются. Здесь уже нужно посмотреть (или пересмотреть) на квалификацию такого работника и сделать соответствующие выводы: перевести на другую работу, уволить в конце концов.
Во-вторых, человек сам может переживать за свою ошибку и любое внешнее наказание только ухудшит ситуацию: он потеряет уверенность в себе, утратит мотивацию, откажется от инициативы. Предприятие может потерять ценного работника из-за досадной оплошности. В таких случаях его, наоборот, нужно подбодрить, успокоить.
Я уже достаточно много написал, привел аргументов. Выводы сделаете сами.
Морозов Сергей Александрович
https://t.me/Morozov_SAM
#понятия
Telegram
Сергей Александрович Морозов
Эксперт по управлению предприятием.
👍2❤1
Про частный канал
Летняя акция закончилась. Но частный канал еще некоторое время будет «работать» в полусвободном режиме, как минимум до середины сентября (бархатный сезон).
Публично размещать ссылку я не буду. Если есть желающие, то пишите мне в ЛС. Там же кратко напишите, кто вы и зачем вам это нужно.
Морозов Сергей Александрович
https://t.me/Morozov_SAM
#канал
Летняя акция закончилась. Но частный канал еще некоторое время будет «работать» в полусвободном режиме, как минимум до середины сентября (бархатный сезон).
Публично размещать ссылку я не буду. Если есть желающие, то пишите мне в ЛС. Там же кратко напишите, кто вы и зачем вам это нужно.
Морозов Сергей Александрович
https://t.me/Morozov_SAM
#канал
Telegram
SAMClub. Система управления предприятием
Временный бесплатный доступ в частный канал
Подробности акции здесь.
Срок действия предыдущей ссылки истек. Новая ссылка действует до конца августа.
Морозов Сергей Александрович
https://t.me/Morozov_SAM
#канал
Подробности акции здесь.
Срок действия предыдущей ссылки истек. Новая ссылка действует до конца августа.
Морозов Сергей Александрович
https://t.me/Morozov_SAM
#канал
Онлайн-встреча
Отпуска заканчиваются. Предлагаю встретиться (онлайн) и поговорить о проблемах производственных предприятий. Планируемая дата – 11.09.2025 г. в 19 часов мск.
Конкретная тема пока не обозначена. У кого есть вопросы, задавайте их здесь в комментариях или пишите в ЛС. К концу недели напишу, что будем обсуждать. (Возможно несколько тем.)
Онлайн-встреча планируется в приложении Яндекс.Телемост. Здесь на канале будет ссылка. Будет видеозапись. Она будет размещена в частном канале.
Морозов Сергей Александрович
https://t.me/Morozov_SAM
#канал
Отпуска заканчиваются. Предлагаю встретиться (онлайн) и поговорить о проблемах производственных предприятий. Планируемая дата – 11.09.2025 г. в 19 часов мск.
Конкретная тема пока не обозначена. У кого есть вопросы, задавайте их здесь в комментариях или пишите в ЛС. К концу недели напишу, что будем обсуждать. (Возможно несколько тем.)
Онлайн-встреча планируется в приложении Яндекс.Телемост. Здесь на канале будет ссылка. Будет видеозапись. Она будет размещена в частном канале.
Морозов Сергей Александрович
https://t.me/Morozov_SAM
#канал
Telegram
Сергей Александрович Морозов
Эксперт по управлению предприятием.
Ваше мнение относительно онлайн-встречи по проблемам производственных предприятий
Anonymous Poll
44%
Буду участвовать – есть вопросы
33%
Буду участвовать – посмотрю, послушаю
0%
Не буду участвовать – не смогу, слишком занят
22%
Не буду участвовать – неинтересно
Онлайн-встреча 11.09.2025
Т.к., согласно опросу, желающих поучаствовать в онлайн-встрече немного, то ссылку на встречу я здесь на канале размещать не буду. Желающие поучаствовать, пишите мне в ЛС. (Тем, кто подписан на частный канал, писать не нужно – в частном канале будет ссылка.)
Расскажу о новом проекте, о возникающих трудностях и способах их преодоления. Встречающиеся проблемы общие для всех производственных предприятий.
Морозов Сергей Александрович
https://t.me/Morozov_SAM
#канал
Т.к., согласно опросу, желающих поучаствовать в онлайн-встрече немного, то ссылку на встречу я здесь на канале размещать не буду. Желающие поучаствовать, пишите мне в ЛС. (Тем, кто подписан на частный канал, писать не нужно – в частном канале будет ссылка.)
Расскажу о новом проекте, о возникающих трудностях и способах их преодоления. Встречающиеся проблемы общие для всех производственных предприятий.
Морозов Сергей Александрович
https://t.me/Morozov_SAM
#канал
Telegram
Сергей Александрович Морозов
Эксперт по управлению предприятием.
👍4
Первый закон Паркинсона
Почему-то многие руководители всех уровней считают, что количество проведенного на работе времени их подчиненными пропорционально объему выполненной ими работе и полученному результату. Могу их огорчить – это не так. Эти понятия вообще никак не коррелируют. И чем быстрее они это поймут, тем быстрее научаться управлять результативно и эффективно.
О том, что руководители ставят равенство между «отсиженным» временем и объемом выполненных работ, я знаю не понаслышке – сам с этим неоднократно сталкивался.
Случай.
Я работал в очень крупной компании – возглавлял департамент (большой отдел). Официально мой рабочий день был с 9 до 18, но я работал с 8, т.к. все мои подразделения работали именно с 8 часов.
И вот как-то через несколько недель после моего трудоустройства я около половины седьмого вечера собираюсь домой и встречаю в офисном лифте своего начальника. А он всегда примерно в это время уезжал в головное здание на «тусовку» со своими коллегами – членами совета директоров компании, другими высокопоставленными лицами. «Тусовка» – это не развлечение, как вы могли подумать (хотя, возможно, почему бы и нет), а «интриги, дела, расследования». Эта подковерная «борьба нанайских мальчиков» в стремлении подставить друг друга для улучшения своих позиций, увеличения финансовых потоков под своим контролем. Я в подобных мероприятиях никогда не участвовал и здесь тоже от этого уклонялся.
Увидев меня, собирающегося покинуть столь славное заведение «раньше времени», он спросил, все ли я сделал, раз так рано ухожу с работы? Я ответил, что все сделал. Чем еще больше его удивил.
Нужно сказать, что его (начальника) заместитель никогда не уходил с работы раньше 8 часов вечера, чаще – позже 9-ти. Правда, он целый день ничего не делал, днем обедал по 2-3 часа (благо сам начальник появлялся в офисе после 12 часов). Вся работа начиналась у него после 18 часов – он усердно делал вид, что заполняет какие-то таблицы (до сих пор не знаю, что в них, да и никто не знает). И при этом никогда ничего не успевал. (Именно поэтому мой начальник и удивился, увидев меня в лифте в столь неурочное время.)
Отдам должное моему начальнику, убедившись, что я выполняю достаточно большой объем работы, есть результаты, о которых не стыдно отчитаться на совете директоров, к тому же я всегда вовремя выполнял любые его поручения (и делал это исключительно в рабочее время), проявлял инициативу, которая укрепляла его авторитет в верхних кругах, он не стал настаивать на искусственном увеличении моего рабочего дня. Более того, назначая совещания, он даже иногда интересовался, смогу ли я в это время на них присутствовать, не нарушит ли это мои планы, т.к. я регулярно ездил по своим подразделениям, раскиданным по всей области (что, кстати, не делал мой предшественник).
Но, хочу предупредить молодых карьеристов (в хорошем смысле этого слова). Нынешнее поколение руководителей государственных органов (всех, на любом уровне) и крупных компаний (а они все так или иначе имеют отношение к государственным органам) – это дети первых чиновников-младореформаторов 90-ых и олигархов-приватизаторов. Их мало заботит результат (они сидят на потоках). Они любят в своих подчиненных пресмыкания, раболепия (низкопоклонство) и ждут прямой и откровенной лести. Поэтому подобное (как у меня) поведение не только не приветствуется, но и не допускается – уволят без выходного пособия.
Возвращаюсь к теме поста.
Первый закон Паркинсона:
Это означает, что не работа определяет то время, которое необходимо для ее выполнения. А, наоборот, работа будет выполняться столько времени, сколько на нее отведено. (Это, конечно, несколько спорное утверждение, на первый взгляд, особенно в части нехватки времени для выполнения сложной работы. Но, если немного подумать, то оно верное.)
Я продолжу эту тему в следующем посте.
Морозов Сергей Александрович
https://t.me/Morozov_SAM
#методыуправления
Почему-то многие руководители всех уровней считают, что количество проведенного на работе времени их подчиненными пропорционально объему выполненной ими работе и полученному результату. Могу их огорчить – это не так. Эти понятия вообще никак не коррелируют. И чем быстрее они это поймут, тем быстрее научаться управлять результативно и эффективно.
О том, что руководители ставят равенство между «отсиженным» временем и объемом выполненных работ, я знаю не понаслышке – сам с этим неоднократно сталкивался.
Случай.
Я работал в очень крупной компании – возглавлял департамент (большой отдел). Официально мой рабочий день был с 9 до 18, но я работал с 8, т.к. все мои подразделения работали именно с 8 часов.
И вот как-то через несколько недель после моего трудоустройства я около половины седьмого вечера собираюсь домой и встречаю в офисном лифте своего начальника. А он всегда примерно в это время уезжал в головное здание на «тусовку» со своими коллегами – членами совета директоров компании, другими высокопоставленными лицами. «Тусовка» – это не развлечение, как вы могли подумать (хотя, возможно, почему бы и нет), а «интриги, дела, расследования». Эта подковерная «борьба нанайских мальчиков» в стремлении подставить друг друга для улучшения своих позиций, увеличения финансовых потоков под своим контролем. Я в подобных мероприятиях никогда не участвовал и здесь тоже от этого уклонялся.
Увидев меня, собирающегося покинуть столь славное заведение «раньше времени», он спросил, все ли я сделал, раз так рано ухожу с работы? Я ответил, что все сделал. Чем еще больше его удивил.
Нужно сказать, что его (начальника) заместитель никогда не уходил с работы раньше 8 часов вечера, чаще – позже 9-ти. Правда, он целый день ничего не делал, днем обедал по 2-3 часа (благо сам начальник появлялся в офисе после 12 часов). Вся работа начиналась у него после 18 часов – он усердно делал вид, что заполняет какие-то таблицы (до сих пор не знаю, что в них, да и никто не знает). И при этом никогда ничего не успевал. (Именно поэтому мой начальник и удивился, увидев меня в лифте в столь неурочное время.)
Отдам должное моему начальнику, убедившись, что я выполняю достаточно большой объем работы, есть результаты, о которых не стыдно отчитаться на совете директоров, к тому же я всегда вовремя выполнял любые его поручения (и делал это исключительно в рабочее время), проявлял инициативу, которая укрепляла его авторитет в верхних кругах, он не стал настаивать на искусственном увеличении моего рабочего дня. Более того, назначая совещания, он даже иногда интересовался, смогу ли я в это время на них присутствовать, не нарушит ли это мои планы, т.к. я регулярно ездил по своим подразделениям, раскиданным по всей области (что, кстати, не делал мой предшественник).
Но, хочу предупредить молодых карьеристов (в хорошем смысле этого слова). Нынешнее поколение руководителей государственных органов (всех, на любом уровне) и крупных компаний (а они все так или иначе имеют отношение к государственным органам) – это дети первых чиновников-младореформаторов 90-ых и олигархов-приватизаторов. Их мало заботит результат (они сидят на потоках). Они любят в своих подчиненных пресмыкания, раболепия (низкопоклонство) и ждут прямой и откровенной лести. Поэтому подобное (как у меня) поведение не только не приветствуется, но и не допускается – уволят без выходного пособия.
Возвращаюсь к теме поста.
Первый закон Паркинсона:
«Работа заполняет время, отпущенное на неё».
Это означает, что не работа определяет то время, которое необходимо для ее выполнения. А, наоборот, работа будет выполняться столько времени, сколько на нее отведено. (Это, конечно, несколько спорное утверждение, на первый взгляд, особенно в части нехватки времени для выполнения сложной работы. Но, если немного подумать, то оно верное.)
Я продолжу эту тему в следующем посте.
Морозов Сергей Александрович
https://t.me/Morozov_SAM
#методыуправления
Telegram
Сергей Александрович Морозов
Эксперт по управлению предприятием.
❤3👍2
Еще раз про ответственность
Прежде чем продолжить тему, поднятую в предыдущем посте, хочу несколько слов опять сказать об ответственности руководителей – не поворачивается язык (пальцы на клавиатуре) назвать их управленцами.
Мне кажется одна из главных проблем нынешнего поколения руководителей – это нежелание брать на себя ответственность.
Несколько примеров.
На одном производственном предприятии нужно было перевезти один из производственных цехов в соседнее помещение (предприятие расширялось). Начальник цеха зарекомендовал себя неплохо и в перспективе планировался на начальника производства. Его возраст на тот момент – около 30-33 лет.
#методыуправления #персонал
Прежде чем продолжить тему, поднятую в предыдущем посте, хочу несколько слов опять сказать об ответственности руководителей – не поворачивается язык (пальцы на клавиатуре) назвать их управленцами.
Мне кажется одна из главных проблем нынешнего поколения руководителей – это нежелание брать на себя ответственность.
Несколько примеров.
На одном производственном предприятии нужно было перевезти один из производственных цехов в соседнее помещение (предприятие расширялось). Начальник цеха зарекомендовал себя неплохо и в перспективе планировался на начальника производства. Его возраст на тот момент – около 30-33 лет.
#методыуправления #персонал
👍2
Схема расположения оборудования в масштабе есть, габариты оборудования есть, привязка к площадке в виде колон тоже есть. Нет никаких сложностей, как мне казалось, на месте с помощью рулетки разметить площадку и мелом на хорошем полу указать габариты оборудования, места подключения и т.д. Более того, после разметки в реальном масштабе можно было бы проверить с реальными деталями насколько удобно расположение оборудования, проходы, подача материалов, получение и перемещение полуфабрикатов (что потом и было сделано и были внесены соответствующие корректировки). Я все это ему показал, рассказал, обещал помочь при затруднениях.
Казалось бы, ты претендуешь на новую престижную должность на достаточно крупном производственном предприятии, вот шанс проявить себя. Тем более, что нет ничего сложного.
Но начальник цеха наотрез отказался самостоятельно расставлять оборудование.
Пришлось мне бросить все дела и самому ползать по полу и рисовать мелом «картинки». Он мне помогал, но только на уровне принеси-подай-подержи (в принципе, я мог для этих целей взять любого подсобного рабочего, но была цель его обучить).
Он испугался не самой работы, а последствий за возможные ошибки. Переложил ответственность на меня.
Другой пример.
Я уже в качестве консультанта дал ряд рекомендаций по упорядочиванию хаоса в процессах на одном крупном производственном предприятии. Это касалось, в том числе, изменения функционала отдельных сотрудников (и руководителей), усиления дисциплины. Очевидно, что любые изменения, а тем более те, которые приводят к дополнительной ответственности, соблюдению правил, отчетам за результаты и т.д., людям не очень нравятся. И всегда есть риск, что кто-то даже из ключевых фигур будет не просто сопротивляться изменениям, а может организовать групповой саботаж или уволиться в конце концов («а на нем же всё держится!»).
Поэтому я всегда предупреждаю о возможных последствиях планируемых изменений.
В управлении вообще, а в управлении бизнесом тем более, всегда существуют риски не достичь нужного результата в планируемые сроки и планируемыми ресурсами – иначе все были бы бизнесменами-предпринимателями. Нужно просчитывать эти риски, стараться их предотвращать, минимизировать последствия и всегда быть готовым к негативному развитию событий.
Это нормально, когда всё идет не так. Это повод еще рез всё пересмотреть и найти неожиданное простое решение, которое всегда есть. И, конечно, нужно иметь терпение, терпение, терпение и, несмотря ни на что, идти к своей цели.
Я откровенно предупредил руководителя о возможных последствиях, о том, какие меры в этом случае нужно будет принимать. Главное в изменениях, раз уж наметили, – «ни шагу назад». («Взялся за гуж, не говори, что не дюж».)
Уверенность руководителя и его настойчивость в достижении результата очень быстро остужает разные оппозиционные головы. Важно понять, что без изменений предприятие существовать не может и донести эту мысль до подчиненных.
В данном примере руководитель захотел скинуть ответственность на меня: распишите мои действия по шагам и гарантируйте положительный результат – рисковать он не готов. Если руководитель боится неизбежных рисков, возникает вопрос: а руководитель ли он? (Я в начале поста не хотел называть таких «руководителей» управленцами.)
Самое интересное, что я согласился при условии, что он будет продолжать реформы, несмотря на сопротивление и саботаж подчиненных, и будет последовательно и настойчиво добиваться нужного результата. Этот «руководитель» «сдулся» при первой же демонстрации (кстати, плохо организованной) якобы последствий от его нововведений. (Я как-то описывал этот случай. На соседнем участке этого же предприятия эти «нововведения» были без проблем реализованы год назад с этими же подчиненными. Только «руководитель» этого не знал. Я, кстати, тоже.)
Выводов не будет.
В следующем посте вернусь к теме эффективности использования рабочего времени.
Морозов Сергей Александрович
https://t.me/Morozov_SAM
#методыуправления #персонал
Казалось бы, ты претендуешь на новую престижную должность на достаточно крупном производственном предприятии, вот шанс проявить себя. Тем более, что нет ничего сложного.
Но начальник цеха наотрез отказался самостоятельно расставлять оборудование.
Пришлось мне бросить все дела и самому ползать по полу и рисовать мелом «картинки». Он мне помогал, но только на уровне принеси-подай-подержи (в принципе, я мог для этих целей взять любого подсобного рабочего, но была цель его обучить).
Он испугался не самой работы, а последствий за возможные ошибки. Переложил ответственность на меня.
Другой пример.
Я уже в качестве консультанта дал ряд рекомендаций по упорядочиванию хаоса в процессах на одном крупном производственном предприятии. Это касалось, в том числе, изменения функционала отдельных сотрудников (и руководителей), усиления дисциплины. Очевидно, что любые изменения, а тем более те, которые приводят к дополнительной ответственности, соблюдению правил, отчетам за результаты и т.д., людям не очень нравятся. И всегда есть риск, что кто-то даже из ключевых фигур будет не просто сопротивляться изменениям, а может организовать групповой саботаж или уволиться в конце концов («а на нем же всё держится!»).
Поэтому я всегда предупреждаю о возможных последствиях планируемых изменений.
В управлении вообще, а в управлении бизнесом тем более, всегда существуют риски не достичь нужного результата в планируемые сроки и планируемыми ресурсами – иначе все были бы бизнесменами-предпринимателями. Нужно просчитывать эти риски, стараться их предотвращать, минимизировать последствия и всегда быть готовым к негативному развитию событий.
Это нормально, когда всё идет не так. Это повод еще рез всё пересмотреть и найти неожиданное простое решение, которое всегда есть. И, конечно, нужно иметь терпение, терпение, терпение и, несмотря ни на что, идти к своей цели.
Я откровенно предупредил руководителя о возможных последствиях, о том, какие меры в этом случае нужно будет принимать. Главное в изменениях, раз уж наметили, – «ни шагу назад». («Взялся за гуж, не говори, что не дюж».)
Уверенность руководителя и его настойчивость в достижении результата очень быстро остужает разные оппозиционные головы. Важно понять, что без изменений предприятие существовать не может и донести эту мысль до подчиненных.
В данном примере руководитель захотел скинуть ответственность на меня: распишите мои действия по шагам и гарантируйте положительный результат – рисковать он не готов. Если руководитель боится неизбежных рисков, возникает вопрос: а руководитель ли он? (Я в начале поста не хотел называть таких «руководителей» управленцами.)
Самое интересное, что я согласился при условии, что он будет продолжать реформы, несмотря на сопротивление и саботаж подчиненных, и будет последовательно и настойчиво добиваться нужного результата. Этот «руководитель» «сдулся» при первой же демонстрации (кстати, плохо организованной) якобы последствий от его нововведений. (Я как-то описывал этот случай. На соседнем участке этого же предприятия эти «нововведения» были без проблем реализованы год назад с этими же подчиненными. Только «руководитель» этого не знал. Я, кстати, тоже.)
Выводов не будет.
В следующем посте вернусь к теме эффективности использования рабочего времени.
Морозов Сергей Александрович
https://t.me/Morozov_SAM
#методыуправления #персонал
Telegram
Сергей Александрович Морозов
Эксперт по управлению предприятием.
👍2
Основные качества руководителя
Писал пост по управлению и задумался, какие основные черты характера должны быть присущи хорошему руководителю.
Хочу предупредить, в этом вопросе, наверное, не может быть правильного или неправильного мнения. Каждый может предложить свой набор характеристик. У меня давно уже сложилось определенное представление о том, каким должен быть хороший руководитель, и я готов им поделиться. Не то, чтобы я соответствовал этому образу или хотя бы стремился к нему. Просто это, на мой взгляд, те основные качества, которые позволяют руководителю успешно решать все те вопросы и проблемы, с которыми он сталкивается в своей работе.
1. Это, конечно, терпение.
Любая система – инерционна (а предприятие – это система, и я считаю, что эффективное управление возможно только с применением системного подхода). Поэтому принимаемые решения дадут результат через некоторое время. На это накладываются ошибки при реализации решений, даже если они правильные, непредвиденные обстоятельства, как внешние, так и внутренние и т.д. Ожидание нужного результата, способность не реагировать сразу (не суетиться) на любые отклонения от планируемого результата, понимая, что это может быть отклик еще на предыдущие изменения, пришедшие с опозданием, умение не торопится отменять принятые правильные решения даже если результат пока не виден, и определяется наличием терпения у руководителя.
Управление предприятием – это управление людьми. А с людьми без терпения никак нельзя.
2. Воля.
Без воли невозможно ни одно преобразование. Даже принятие простого решения не обходится без того, чтобы не нужно было «мобилизовать психические и физические возможности», т.к. препятствия и трудности могут возникнуть в любом деле.
То, что я часто наблюдаю в управлении предприятиями – это то, что у многих руководителей присутствует недостаток воли в принятии решений. Они постоянно откладывают решения на потом. И это касается не только сложных, можно сказать судьбоносных решений, но и простых, ни к чему не обязывающих.
У меня есть видео, где я пытаюсь объяснить, как, с моей точки зрения, лучше всего принимать сложные решения.
3. Настойчивость в достижении цели.
Без настойчивости точно ничего не добиться ни в каком деле. Редко такое бывает, когда все сразу получается, «идет как по маслу». Раньше говорили так: всё, что начинает хорошо, всегда заканчивается плохо, а то что начинается плохо – заканчивается еще хуже.
Я думаю, что здесь объяснять ничего не нужно. Но, как писал выше: «взялся за гуж – не говори, что не дюж». Чтобы добиваться цели, к ней нужно идти, несмотря на все препятствия. Отступать нельзя, т.к. вы вернетесь не в точку, откуда начинали, а в гораздо более худшие условия. Если есть сомнения (не хватает настойчивости) – оставьте всё, как есть.
И, конечно, настойчивость не должна превращаться в самодурство – неправильные решения нужно отменять, объясняя при этом подчиненным, почему так произошло. Руководитель не может быть всегда правым, и не может всё знать и всё предвидеть. Он такой же человек, как и его подчиненные, просто знает чуть больше (хотелось бы верить), поопытней многих и обладает теми качествами, которые я только что перечислил (и не только этими).
Я перечислил эти качества, с одной стороны, почти в той последовательности, в какой они обычно применяются в управлении при изменениях («волю» и «терпение» нужно поменять местами), а с другой – в порядке значимости, на мой взгляд. Но, повторюсь, это мое частное мнение – у вас может быть свой образ идеального руководителя. И, конечно, это только основные характеристики. Руководитель должен быть честным перед своими подчиненными (но это не значит, что обо всем нужно говорить), справедливым, заботливым, умным, компетентным и т.д.
Морозов Сергей Александрович
https://t.me/Morozov_SAM
#методыуправления
Писал пост по управлению и задумался, какие основные черты характера должны быть присущи хорошему руководителю.
Хочу предупредить, в этом вопросе, наверное, не может быть правильного или неправильного мнения. Каждый может предложить свой набор характеристик. У меня давно уже сложилось определенное представление о том, каким должен быть хороший руководитель, и я готов им поделиться. Не то, чтобы я соответствовал этому образу или хотя бы стремился к нему. Просто это, на мой взгляд, те основные качества, которые позволяют руководителю успешно решать все те вопросы и проблемы, с которыми он сталкивается в своей работе.
1. Это, конечно, терпение.
Любая система – инерционна (а предприятие – это система, и я считаю, что эффективное управление возможно только с применением системного подхода). Поэтому принимаемые решения дадут результат через некоторое время. На это накладываются ошибки при реализации решений, даже если они правильные, непредвиденные обстоятельства, как внешние, так и внутренние и т.д. Ожидание нужного результата, способность не реагировать сразу (не суетиться) на любые отклонения от планируемого результата, понимая, что это может быть отклик еще на предыдущие изменения, пришедшие с опозданием, умение не торопится отменять принятые правильные решения даже если результат пока не виден, и определяется наличием терпения у руководителя.
Управление предприятием – это управление людьми. А с людьми без терпения никак нельзя.
2. Воля.
Воля – это способность индивида сознательно и целенаправленно регулировать и контролировать своё поведение и деятельность, выражающаяся в умении мобилизовать психические и физические возможности для преодоления трудностей и препятствий, стоящих на пути к поставленной цели.
Без воли невозможно ни одно преобразование. Даже принятие простого решения не обходится без того, чтобы не нужно было «мобилизовать психические и физические возможности», т.к. препятствия и трудности могут возникнуть в любом деле.
То, что я часто наблюдаю в управлении предприятиями – это то, что у многих руководителей присутствует недостаток воли в принятии решений. Они постоянно откладывают решения на потом. И это касается не только сложных, можно сказать судьбоносных решений, но и простых, ни к чему не обязывающих.
У меня есть видео, где я пытаюсь объяснить, как, с моей точки зрения, лучше всего принимать сложные решения.
3. Настойчивость в достижении цели.
Без настойчивости точно ничего не добиться ни в каком деле. Редко такое бывает, когда все сразу получается, «идет как по маслу». Раньше говорили так: всё, что начинает хорошо, всегда заканчивается плохо, а то что начинается плохо – заканчивается еще хуже.
Я думаю, что здесь объяснять ничего не нужно. Но, как писал выше: «взялся за гуж – не говори, что не дюж». Чтобы добиваться цели, к ней нужно идти, несмотря на все препятствия. Отступать нельзя, т.к. вы вернетесь не в точку, откуда начинали, а в гораздо более худшие условия. Если есть сомнения (не хватает настойчивости) – оставьте всё, как есть.
И, конечно, настойчивость не должна превращаться в самодурство – неправильные решения нужно отменять, объясняя при этом подчиненным, почему так произошло. Руководитель не может быть всегда правым, и не может всё знать и всё предвидеть. Он такой же человек, как и его подчиненные, просто знает чуть больше (хотелось бы верить), поопытней многих и обладает теми качествами, которые я только что перечислил (и не только этими).
Я перечислил эти качества, с одной стороны, почти в той последовательности, в какой они обычно применяются в управлении при изменениях («волю» и «терпение» нужно поменять местами), а с другой – в порядке значимости, на мой взгляд. Но, повторюсь, это мое частное мнение – у вас может быть свой образ идеального руководителя. И, конечно, это только основные характеристики. Руководитель должен быть честным перед своими подчиненными (но это не значит, что обо всем нужно говорить), справедливым, заботливым, умным, компетентным и т.д.
Морозов Сергей Александрович
https://t.me/Morozov_SAM
#методыуправления
Telegram
Сергей Александрович Морозов
Эксперт по управлению предприятием.
👍3❤🔥1
Решение трудных вопросов (в продолжение темы предыдущего поста)
За принятие решений, как мы уже выяснили, отвечает воля.
Цитата Матвея Дорофеевича Журбина из фильма «Большая семья» (1954):
Когда у предприятия есть цель – не мечта, не желание, а достаточно подробное описание самого состояния предприятия, которое соответствует тем количественным показателям в виде объемов производства, объемов продаж, которые необходимо достичь, – то не существует трудных (сложных) вопросов. Есть решения, которые ведут к цели, а есть те, которые не ведут. Очевидно, что выбирать нужно первые.
Управлять – это просто.
Морозов Сергей Александрович
https://t.me/Morozov_SAM
#методыуправления
За принятие решений, как мы уже выяснили, отвечает воля.
Цитата Матвея Дорофеевича Журбина из фильма «Большая семья» (1954):
«Ну, а трудные вопросы, Алеша, решаются сразу, так, чик – и готово. И когда решаешь такой вопрос, значит, вперёд глядеть надо: что получится не сегодня, а завтра, ну там в будущей жизни. Ежели ты уверен за завтра – значит, решай и действуй».
Когда у предприятия есть цель – не мечта, не желание, а достаточно подробное описание самого состояния предприятия, которое соответствует тем количественным показателям в виде объемов производства, объемов продаж, которые необходимо достичь, – то не существует трудных (сложных) вопросов. Есть решения, которые ведут к цели, а есть те, которые не ведут. Очевидно, что выбирать нужно первые.
Управлять – это просто.
Морозов Сергей Александрович
https://t.me/Morozov_SAM
#методыуправления
Telegram
Сергей Александрович Морозов
Эксперт по управлению предприятием.
👍2❤🔥1
Эффективность использования рабочего времени
Что касается рабочего времени. Коротко.
По большому счету руководителю должно быть всё равно, что и как делают его подчиненные. Важен результат. Причем, результат должен быть правильно сформулирован и вести к целям предприятия. Например, KPI в грамотных руках исполнителя превращается в грозное оружие против предприятия. Я уже писал о том, как формальное выполнение показателей приводит к убыткам для предприятия. Поэтому использование разных показателей, как инструмент контроля за текущим положением вещей и динамикой развития предприятия – да, как мотивация сотрудников – нет. Но это отдельная тема.
Пример. На одном предприятии у меня был логист (или «логистка?» – женщина), которая занималась, как и следует из названия, вопросами доставок материалов и готовой продукции, оформлением пропусков. А мне приходилось очень строго планировать производство, т.к. были проблемы с оборотными средствами и, следовательно, с поставкой материалов, поэтому работали с колес. Важны были не даты, а часы и иногда даже минуты. А у нее всегда один ответ на поставки не в срок: я заказала, это водители виноваты. И еще, она часто забывала заказывать пропуска на въезд (не успевала!) и нужный материал мог часами ждать «перед воротами», а бывало, что водители просто уезжали. При этом была недоступна. Каждый раз, когда я встречал ее на территории она рассказывала мне, как она прямо сейчас срочно бежит оформлять пропуск и стоптала уже… сколько там пар сапог. А чего бегать? Закажи пропуска заранее.
Мне не нужно, чтобы логист заказывал транспорт, выписывал пропуска и т.д. Мне нужно, чтобы нужный материал к нужному сроку поступал на склад, а готовая продукция доставлялась заказчику к нужному ему времени. Всё просто. Хоть на себе тащи. И сколько времени она проводит на рабочем месте меня тоже не интересовало… бы, если бы все делалось вовремя.
Я ее уволил.
Распределил ее обязанности между складом (пропуска и прием-отгрузка) и снабжением (транспорт). Теперь пропуска на весь транспорт оформлялись на проходной один раз в день. Вечером в конце дня завскладом заносила заявки на пропуска в бюро пропусков на все машины на завтра – мы работали по плану с одними транспортными компаниями, поэтому все отгрузи, доставки, машины, водители были заранее известны. А снабжение, поменяв транспортные компании и прописав в договорах нужные нам условия, всегда в любой момент знало (могло узнать), где находятся водители с нашими грузами и информировало производство о времени поступления материалов. Производство могло оперативно и заранее вносить корректировки в планы.
Убрали должность – убрали проблему.
Рабочее время вторично – важен результат. (Но это не означает, что все должны расслабиться в части дисциплины и приходить, уходить в удобное для них время. Дисциплина в виде утвержденного распорядка дня помогает исполнителям эффективнее добиваться результата. Это мое частное мнение.)
В частном канале я разовью эту тему немного более подробнее, приведу примеры.
Морозов Сергей Александрович
https://t.me/Morozov_SAM
#методыуправления
Что касается рабочего времени. Коротко.
По большому счету руководителю должно быть всё равно, что и как делают его подчиненные. Важен результат. Причем, результат должен быть правильно сформулирован и вести к целям предприятия. Например, KPI в грамотных руках исполнителя превращается в грозное оружие против предприятия. Я уже писал о том, как формальное выполнение показателей приводит к убыткам для предприятия. Поэтому использование разных показателей, как инструмент контроля за текущим положением вещей и динамикой развития предприятия – да, как мотивация сотрудников – нет. Но это отдельная тема.
Пример. На одном предприятии у меня был логист (или «логистка?» – женщина), которая занималась, как и следует из названия, вопросами доставок материалов и готовой продукции, оформлением пропусков. А мне приходилось очень строго планировать производство, т.к. были проблемы с оборотными средствами и, следовательно, с поставкой материалов, поэтому работали с колес. Важны были не даты, а часы и иногда даже минуты. А у нее всегда один ответ на поставки не в срок: я заказала, это водители виноваты. И еще, она часто забывала заказывать пропуска на въезд (не успевала!) и нужный материал мог часами ждать «перед воротами», а бывало, что водители просто уезжали. При этом была недоступна. Каждый раз, когда я встречал ее на территории она рассказывала мне, как она прямо сейчас срочно бежит оформлять пропуск и стоптала уже… сколько там пар сапог. А чего бегать? Закажи пропуска заранее.
Мне не нужно, чтобы логист заказывал транспорт, выписывал пропуска и т.д. Мне нужно, чтобы нужный материал к нужному сроку поступал на склад, а готовая продукция доставлялась заказчику к нужному ему времени. Всё просто. Хоть на себе тащи. И сколько времени она проводит на рабочем месте меня тоже не интересовало… бы, если бы все делалось вовремя.
Я ее уволил.
Распределил ее обязанности между складом (пропуска и прием-отгрузка) и снабжением (транспорт). Теперь пропуска на весь транспорт оформлялись на проходной один раз в день. Вечером в конце дня завскладом заносила заявки на пропуска в бюро пропусков на все машины на завтра – мы работали по плану с одними транспортными компаниями, поэтому все отгрузи, доставки, машины, водители были заранее известны. А снабжение, поменяв транспортные компании и прописав в договорах нужные нам условия, всегда в любой момент знало (могло узнать), где находятся водители с нашими грузами и информировало производство о времени поступления материалов. Производство могло оперативно и заранее вносить корректировки в планы.
Убрали должность – убрали проблему.
Рабочее время вторично – важен результат. (Но это не означает, что все должны расслабиться в части дисциплины и приходить, уходить в удобное для них время. Дисциплина в виде утвержденного распорядка дня помогает исполнителям эффективнее добиваться результата. Это мое частное мнение.)
В частном канале я разовью эту тему немного более подробнее, приведу примеры.
Морозов Сергей Александрович
https://t.me/Morozov_SAM
#методыуправления
Telegram
Сергей Александрович Морозов
Эксперт по управлению предприятием.
👍3
Про процессы
Сейчас в управлении преобладает процессный подход. Он проще остальных, более понятный и достаточно результативный. У меня в разных источниках, в том числе здесь на канале, много информации (посты, статьи, видео) на эту тему. Я в основном говорю про производственные процессы. Хотя они, как мы все понимаем, тесно связаны с другими процессами на предприятии и входят в состав бизнес-процессов компании.
Производственные процессы хороши тем, что их можно увидеть («лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать»). Для этого достаточно пойти на производство и проследить движение материальных ресурсов. Всё наглядно. Далее описываем, анализируем (разбиваем операции на производительные и непроизводительные), оптимизируем (сокращаем время производительных операций и ликвидируем непроизводительные) и добиваемся изменений работы этих процессов по новым правилам (через регламенты). Всё просто.
Но есть непроизводственные процессы, те же продажи (я сейчас не про поиск покупателей и склонение их к покупкам, хотя это тоже процесс. Я, скорее, про обработку информации и ее подготовку для передачи в другие подразделения, правильное взаимодействие этих подразделений, планирование их работы и пр.) или снабжение. Здесь уже эти процессы можно отследить только по тому, как происходит обмен информации между и внутри функциональных подразделений. Просто так не понаблюдаешь. Нужно отслеживать документы и то, кому и как они передаются, как фиксируются, что после этого происходит и т.д. Тоже, в общем-то, нет ничего сложного, чтобы с этим нельзя было разобраться. Схема примерно такая же, как и та, что я описал выше. Только здесь уже нужно не наблюдать, а больше расспрашивать, т.к. часто эта самая информация распространяется в электронном виде и стороннему наблюдателю сам процесс просто недоступен.
В этом случае необходимо сделать подобные процессы открытыми, публичными в рамках группы участников процесса. Проще говоря, запретить участникам обмениваться важной информацией в двух- (трех-) стороннем формате, а обязать всех ставить вопросы, обсуждать решения в общем информационном поле (чате, например). Тогда многие проблемы сразу выходят наружу. Они становятся очевидны для всех. (Я в частном канале эту тему развиваю более подробно на примерах.)
Но есть еще и «творческие» процессы. Я взял слово «творческий» в кавычки, т.к. чистого творчества в бизнес-процессах не существует.
Бизнес-процесс всегда связан с продажами, получением прибыли.
Любой «творческий» процесс – это всегда технология. Задача «творца» в рамках бизнес-процесса – найти ту технологию (инструменты, готовые решения), которая позволяет решить задачу оптимальным способом. Открытия, созидания здесь невозможны – нет времени. Нужно хорошо знать обо всех уже имеющиеся достижениях в свой сфере и иметь опыт применения тех или иных решений, чтобы понимать последствия.
К условно «творческим» (а, скорее, к мыслительно-перебирательно-вариантным, см. выше) можно отнести такие процессы, как разработка новой технологии, или запуск новой продукции, или подготовка продукции к производству (та же разработка конструкторской документации) и т.д. И ими тоже нужно управлять.
Я продолжу в следующем посте.
Более подробно об управлении процессами, в том числе «творческими» я рассказываю в частном канале, причем, на конкретных примерах.
Бот подписки на частный канал 👇👇👇
https://t.me/samclubptbot
https://t.me/samclubptbot
https://t.me/samclubptbot
Консультации, курсы, экспертиза предприятия.
Морозов Сергей Александрович
https://t.me/Morozov_SAM
#процесс
Сейчас в управлении преобладает процессный подход. Он проще остальных, более понятный и достаточно результативный. У меня в разных источниках, в том числе здесь на канале, много информации (посты, статьи, видео) на эту тему. Я в основном говорю про производственные процессы. Хотя они, как мы все понимаем, тесно связаны с другими процессами на предприятии и входят в состав бизнес-процессов компании.
Производственные процессы хороши тем, что их можно увидеть («лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать»). Для этого достаточно пойти на производство и проследить движение материальных ресурсов. Всё наглядно. Далее описываем, анализируем (разбиваем операции на производительные и непроизводительные), оптимизируем (сокращаем время производительных операций и ликвидируем непроизводительные) и добиваемся изменений работы этих процессов по новым правилам (через регламенты). Всё просто.
Но есть непроизводственные процессы, те же продажи (я сейчас не про поиск покупателей и склонение их к покупкам, хотя это тоже процесс. Я, скорее, про обработку информации и ее подготовку для передачи в другие подразделения, правильное взаимодействие этих подразделений, планирование их работы и пр.) или снабжение. Здесь уже эти процессы можно отследить только по тому, как происходит обмен информации между и внутри функциональных подразделений. Просто так не понаблюдаешь. Нужно отслеживать документы и то, кому и как они передаются, как фиксируются, что после этого происходит и т.д. Тоже, в общем-то, нет ничего сложного, чтобы с этим нельзя было разобраться. Схема примерно такая же, как и та, что я описал выше. Только здесь уже нужно не наблюдать, а больше расспрашивать, т.к. часто эта самая информация распространяется в электронном виде и стороннему наблюдателю сам процесс просто недоступен.
В этом случае необходимо сделать подобные процессы открытыми, публичными в рамках группы участников процесса. Проще говоря, запретить участникам обмениваться важной информацией в двух- (трех-) стороннем формате, а обязать всех ставить вопросы, обсуждать решения в общем информационном поле (чате, например). Тогда многие проблемы сразу выходят наружу. Они становятся очевидны для всех. (Я в частном канале эту тему развиваю более подробно на примерах.)
Но есть еще и «творческие» процессы. Я взял слово «творческий» в кавычки, т.к. чистого творчества в бизнес-процессах не существует.
Бизнес-процесс – это совокупность взаимосвязанных действий или задач, которые выполняются для достижения определённой цели компании. Это алгоритм, по которому происходит работа в организации, начиная от создания продукта или услуги и заканчивая их доставкой до конечного потребителя.
Бизнес-процесс всегда связан с продажами, получением прибыли.
Любой «творческий» процесс – это всегда технология. Задача «творца» в рамках бизнес-процесса – найти ту технологию (инструменты, готовые решения), которая позволяет решить задачу оптимальным способом. Открытия, созидания здесь невозможны – нет времени. Нужно хорошо знать обо всех уже имеющиеся достижениях в свой сфере и иметь опыт применения тех или иных решений, чтобы понимать последствия.
К условно «творческим» (а, скорее, к мыслительно-перебирательно-вариантным, см. выше) можно отнести такие процессы, как разработка новой технологии, или запуск новой продукции, или подготовка продукции к производству (та же разработка конструкторской документации) и т.д. И ими тоже нужно управлять.
Я продолжу в следующем посте.
Более подробно об управлении процессами, в том числе «творческими» я рассказываю в частном канале, причем, на конкретных примерах.
Бот подписки на частный канал 👇👇👇
https://t.me/samclubptbot
https://t.me/samclubptbot
https://t.me/samclubptbot
Консультации, курсы, экспертиза предприятия.
Морозов Сергей Александрович
https://t.me/Morozov_SAM
#процесс
Telegram
Управление подпиской частного канала «SAMClub. Управление»
Основной канал – https://t.me/+XPcm6D0FPx9iMTli
Морозов Сергей Александрович – @Morozov_SAM
Морозов Сергей Александрович – @Morozov_SAM
👍2❤1
Про «творческие» процессы (продолжение)
С условно «творческими» (или, как мы выяснили в предыдущем посте, совсем не творческими, а очень даже технологическими или даже процедурными – делай раз, делай два и т.д.) процессами вся сложность управлениями ими заключается в том, что большая часть процесса проходит в голове исполнителя и невозможно вывести его мысли в публичное поле, чтобы определить стадию процесса, срок его завершения, трудности, с которыми сталкивается исполнитель. Не понимая, как этот процесс проходит, невозможно принимать решения, чтобы его ускорить, оптимизировать, сократить. В общем и целом, у каждого руководителя есть вопросы, как планировать подобные процессы. А чтобы планировать процесс, нужно сначала пронормировать его операции. Как это сделать?
Если нет других вариантов, например, каких-то внутренних документов предприятия, чтобы на них сослаться даже чисто формально (я в частном канале рассказываю об этом на конкретном примере), то самым что на есть волюнтаристским методом – просто назначаем срок (время выполнения) для каждой операции процесса и контролируем. Можно исходить из каких-то расчетов, собственного опыта, интуиции, «просто так захотелось».
Конечно, в начале будет много возмущений со стороны исполнителей: «нереальные сроки», волюнтаризм (а мы особо и не скрываем) и пр. Но если регулярно контролировать выполнение операций в отведенные сроки, то, если уж они совсем были установлены «пальцем в небо» (с потолка), они выполняться не будут, но могут существенно сократиться.
А потом набираете статистику, и нормы уже будут соответствовать реальности.
В частном канале я даю более развернутые рекомендации по данной теме на конкретных примерах.
Бот подписки на частный канал 👇👇👇
https://t.me/samclubptbot
https://t.me/samclubptbot
https://t.me/samclubptbot
Консультации, курсы, экспертиза предприятия.
Морозов Сергей Александрович
https://t.me/Morozov_SAM
#процесс
С условно «творческими» (или, как мы выяснили в предыдущем посте, совсем не творческими, а очень даже технологическими или даже процедурными – делай раз, делай два и т.д.) процессами вся сложность управлениями ими заключается в том, что большая часть процесса проходит в голове исполнителя и невозможно вывести его мысли в публичное поле, чтобы определить стадию процесса, срок его завершения, трудности, с которыми сталкивается исполнитель. Не понимая, как этот процесс проходит, невозможно принимать решения, чтобы его ускорить, оптимизировать, сократить. В общем и целом, у каждого руководителя есть вопросы, как планировать подобные процессы. А чтобы планировать процесс, нужно сначала пронормировать его операции. Как это сделать?
Если нет других вариантов, например, каких-то внутренних документов предприятия, чтобы на них сослаться даже чисто формально (я в частном канале рассказываю об этом на конкретном примере), то самым что на есть волюнтаристским методом – просто назначаем срок (время выполнения) для каждой операции процесса и контролируем. Можно исходить из каких-то расчетов, собственного опыта, интуиции, «просто так захотелось».
Конечно, в начале будет много возмущений со стороны исполнителей: «нереальные сроки», волюнтаризм (а мы особо и не скрываем) и пр. Но если регулярно контролировать выполнение операций в отведенные сроки, то, если уж они совсем были установлены «пальцем в небо» (с потолка), они выполняться не будут, но могут существенно сократиться.
А потом набираете статистику, и нормы уже будут соответствовать реальности.
В частном канале я даю более развернутые рекомендации по данной теме на конкретных примерах.
Бот подписки на частный канал 👇👇👇
https://t.me/samclubptbot
https://t.me/samclubptbot
https://t.me/samclubptbot
Консультации, курсы, экспертиза предприятия.
Морозов Сергей Александрович
https://t.me/Morozov_SAM
#процесс
Telegram
Управление подпиской частного канала «SAMClub. Управление»
Основной канал – https://t.me/+XPcm6D0FPx9iMTli
Морозов Сергей Александрович – @Morozov_SAM
Морозов Сергей Александрович – @Morozov_SAM
👍3❤2
Хаос при порядке
Любые изменения в управлении предприятием, а особенно серьезные изменения, которые можно назвать реформами, всегда встречаются участниками этих изменений, мягко говоря, без восторга. Чаще всего, они им сопротивляются. Поэтому на начальном этапе изменений и исполнителям, и руководителям в какой-то момент кажется, что вместо порядка стало больше хаоса. Или не кажется?
Во-первых, они, и те, и другие, сопротивляются любым изменениям, даже положительным. Поэтому частично этот хаос сами и создают – пытаются сохранить старые порядки. Но где-то порядки уже поменялись, но, возможно, не полностью, а где-то только готовятся к их изменениям. Поэтому хаос действительно увеличивается.
Более того, невозможно учесть всё даже если создавать предприятие с нуля. А здесь необходимо изменить действующее предприятие. И сделать это нужно так, чтобы не разрушить ее текущую хозяйственную деятельность, с одной стороны. А с другой, чтобы этот переход был менее болезненный для исполнителей, чтобы меньше было сопротивления. Поэтому приходится некоторые правила вырабатывать уже по ходу изменений. Причем, делать это, возможно, придется несколько раз, пока не найдется правильное решение.
На отношение участников к изменениям также накладывается их личное восприятие изменений, как разрушение имеющегося «порядка» – того хаоса, к которому они уже привыкли, приспособились, и они воспринимают новый порядок, как хаос.
В общем так, система (а предприятие – это система) инерционна и изменения не происходят мгновенно – всегда есть переходный период, где хаос объективно увеличивается.
Зная все то, что я только что описал, нетрудно прийти к выводу, что усиливающийся хаос в начале любых изменений – это не катастрофа, а наоборот верный признак того, что изменения происходят. Другое дело куда эти изменения ведут: к порядку или еще большему хаосу. На этот вопрос поможет ответить наличие цели этих изменений. Зная, как должно быть, всегда можно понять, какие изменения приближают к цели, а какие отдаляют.
И второй важный момент. Этот кажущийся хаос выявляет все проблемы, которые существуют на данный момент в управлении предприятием. Раньше они скрывались участниками процессов, затушевывались, не решались годами. Они были. Их, в целом, замечали, но считали, что по-другому нельзя или, что так удобнее, проще, безопаснее. Боролись не с причинами, а со следствием. (Как пример из недавней практики, вместо разработки мероприятий по улучшению качества, создается целая систем работы с рекламациями. А куда же без брака? Он всегда есть и будет. Это же нормально.)
Главное, знать, что лучшее новое не приходит сразу и что временное ухудшение – это признак правильно выбранного пути и не бояться и не сворачивать.
Бот подписки на частный канал 👇👇👇
https://t.me/samclubptbot
https://t.me/samclubptbot
https://t.me/samclubptbot
Консультации, курсы, экспертиза предприятия.
Морозов Сергей Александрович
https://t.me/Morozov_SAM
#методыуправления #процесс
Любые изменения в управлении предприятием, а особенно серьезные изменения, которые можно назвать реформами, всегда встречаются участниками этих изменений, мягко говоря, без восторга. Чаще всего, они им сопротивляются. Поэтому на начальном этапе изменений и исполнителям, и руководителям в какой-то момент кажется, что вместо порядка стало больше хаоса. Или не кажется?
Во-первых, они, и те, и другие, сопротивляются любым изменениям, даже положительным. Поэтому частично этот хаос сами и создают – пытаются сохранить старые порядки. Но где-то порядки уже поменялись, но, возможно, не полностью, а где-то только готовятся к их изменениям. Поэтому хаос действительно увеличивается.
Более того, невозможно учесть всё даже если создавать предприятие с нуля. А здесь необходимо изменить действующее предприятие. И сделать это нужно так, чтобы не разрушить ее текущую хозяйственную деятельность, с одной стороны. А с другой, чтобы этот переход был менее болезненный для исполнителей, чтобы меньше было сопротивления. Поэтому приходится некоторые правила вырабатывать уже по ходу изменений. Причем, делать это, возможно, придется несколько раз, пока не найдется правильное решение.
На отношение участников к изменениям также накладывается их личное восприятие изменений, как разрушение имеющегося «порядка» – того хаоса, к которому они уже привыкли, приспособились, и они воспринимают новый порядок, как хаос.
В общем так, система (а предприятие – это система) инерционна и изменения не происходят мгновенно – всегда есть переходный период, где хаос объективно увеличивается.
Зная все то, что я только что описал, нетрудно прийти к выводу, что усиливающийся хаос в начале любых изменений – это не катастрофа, а наоборот верный признак того, что изменения происходят. Другое дело куда эти изменения ведут: к порядку или еще большему хаосу. На этот вопрос поможет ответить наличие цели этих изменений. Зная, как должно быть, всегда можно понять, какие изменения приближают к цели, а какие отдаляют.
И второй важный момент. Этот кажущийся хаос выявляет все проблемы, которые существуют на данный момент в управлении предприятием. Раньше они скрывались участниками процессов, затушевывались, не решались годами. Они были. Их, в целом, замечали, но считали, что по-другому нельзя или, что так удобнее, проще, безопаснее. Боролись не с причинами, а со следствием. (Как пример из недавней практики, вместо разработки мероприятий по улучшению качества, создается целая систем работы с рекламациями. А куда же без брака? Он всегда есть и будет. Это же нормально.)
Главное, знать, что лучшее новое не приходит сразу и что временное ухудшение – это признак правильно выбранного пути и не бояться и не сворачивать.
Бот подписки на частный канал 👇👇👇
https://t.me/samclubptbot
https://t.me/samclubptbot
https://t.me/samclubptbot
Консультации, курсы, экспертиза предприятия.
Морозов Сергей Александрович
https://t.me/Morozov_SAM
#методыуправления #процесс
Telegram
Управление подпиской частного канала «SAMClub. Управление»
Основной канал – https://t.me/+XPcm6D0FPx9iMTli
Морозов Сергей Александрович – @Morozov_SAM
Морозов Сергей Александрович – @Morozov_SAM
👍2❤🔥1🌚1🤓1