Онлайн-встреча

Отпуска заканчиваются. Предлагаю встретиться (онлайн) и поговорить о проблемах производственных предприятий. Планируемая дата – 11.09.2025 г. в 19 часов мск.

Конкретная тема пока не обозначена. У кого есть вопросы, задавайте их здесь в комментариях или пишите в ЛС. К концу недели напишу, что будем обсуждать. (Возможно несколько тем.)

Онлайн-встреча планируется в приложении Яндекс.Телемост. Здесь на канале будет ссылка. Будет видеозапись. Она будет размещена в частном канале.

Морозов Сергей Александрович
https://t.me/Morozov_SAM

#канал

Онлайн-встреча 11.09.2025

Т.к., согласно опросу, желающих поучаствовать в онлайн-встрече немного, то ссылку на встречу я здесь на канале размещать не буду. Желающие поучаствовать, пишите мне в ЛС. (Тем, кто подписан на частный канал, писать не нужно – в частном канале будет ссылка.)

Расскажу о новом проекте, о возникающих трудностях и способах их преодоления. Встречающиеся проблемы общие для всех производственных предприятий.

Морозов Сергей Александрович
https://t.me/Morozov_SAM

#канал

Первый закон Паркинсона

Почему-то многие руководители всех уровней считают, что количество проведенного на работе времени их подчиненными пропорционально объему выполненной ими работе и полученному результату. Могу их огорчить – это не так. Эти понятия вообще никак не коррелируют. И чем быстрее они это поймут, тем быстрее научаться управлять результативно и эффективно.

О том, что руководители ставят равенство между «отсиженным» временем и объемом выполненных работ, я знаю не понаслышке – сам с этим неоднократно сталкивался.

Случай.

Я работал в очень крупной компании – возглавлял департамент (большой отдел). Официально мой рабочий день был с 9 до 18, но я работал с 8, т.к. все мои подразделения работали именно с 8 часов.

И вот как-то через несколько недель после моего трудоустройства я около половины седьмого вечера собираюсь домой и встречаю в офисном лифте своего начальника. А он всегда примерно в это время уезжал в головное здание на «тусовку» со своими коллегами – членами совета директоров компании, другими высокопоставленными лицами. «Тусовка» – это не развлечение, как вы могли подумать (хотя, возможно, почему бы и нет), а «интриги, дела, расследования». Эта подковерная «борьба нанайских мальчиков» в стремлении подставить друг друга для улучшения своих позиций, увеличения финансовых потоков под своим контролем. Я в подобных мероприятиях никогда не участвовал и здесь тоже от этого уклонялся.

Увидев меня, собирающегося покинуть столь славное заведение «раньше времени», он спросил, все ли я сделал, раз так рано ухожу с работы? Я ответил, что все сделал. Чем еще больше его удивил.

Нужно сказать, что его (начальника) заместитель никогда не уходил с работы раньше 8 часов вечера, чаще – позже 9-ти. Правда, он целый день ничего не делал, днем обедал по 2-3 часа (благо сам начальник появлялся в офисе после 12 часов). Вся работа начиналась у него после 18 часов – он усердно делал вид, что заполняет какие-то таблицы (до сих пор не знаю, что в них, да и никто не знает). И при этом никогда ничего не успевал. (Именно поэтому мой начальник и удивился, увидев меня в лифте в столь неурочное время.)

Отдам должное моему начальнику, убедившись, что я выполняю достаточно большой объем работы, есть результаты, о которых не стыдно отчитаться на совете директоров, к тому же я всегда вовремя выполнял любые его поручения (и делал это исключительно в рабочее время), проявлял инициативу, которая укрепляла его авторитет в верхних кругах, он не стал настаивать на искусственном увеличении моего рабочего дня. Более того, назначая совещания, он даже иногда интересовался, смогу ли я в это время на них присутствовать, не нарушит ли это мои планы, т.к. я регулярно ездил по своим подразделениям, раскиданным по всей области (что, кстати, не делал мой предшественник).

Но, хочу предупредить молодых карьеристов (в хорошем смысле этого слова). Нынешнее поколение руководителей государственных органов (всех, на любом уровне) и крупных компаний (а они все так или иначе имеют отношение к государственным органам) – это дети первых чиновников-младореформаторов 90-ых и олигархов-приватизаторов. Их мало заботит результат (они сидят на потоках). Они любят в своих подчиненных пресмыкания, раболепия (низкопоклонство) и ждут прямой и откровенной лести. Поэтому подобное (как у меня) поведение не только не приветствуется, но и не допускается – уволят без выходного пособия.

Возвращаюсь к теме поста.

Первый закон Паркинсона:

«Работа заполняет время, отпущенное на неё».

Это означает, что не работа определяет то время, которое необходимо для ее выполнения. А, наоборот, работа будет выполняться столько времени, сколько на нее отведено. (Это, конечно, несколько спорное утверждение, на первый взгляд, особенно в части нехватки времени для выполнения сложной работы. Но, если немного подумать, то оно верное.)


Я продолжу эту тему в следующем посте.

Морозов Сергей Александрович
https://t.me/Morozov_SAM

#методыуправления

Еще раз про ответственность

Прежде чем продолжить тему, поднятую в предыдущем посте, хочу несколько слов опять сказать об ответственности руководителей – не поворачивается язык (пальцы на клавиатуре) назвать их управленцами.

Мне кажется одна из главных проблем нынешнего поколения руководителей – это нежелание брать на себя ответственность.

Несколько примеров.

На одном производственном предприятии нужно было перевезти один из производственных цехов в соседнее помещение (предприятие расширялось). Начальник цеха зарекомендовал себя неплохо и в перспективе планировался на начальника производства. Его возраст на тот момент – около 30-33 лет.

#методыуправления #персонал

Схема расположения оборудования в масштабе есть, габариты оборудования есть, привязка к площадке в виде колон тоже есть. Нет никаких сложностей, как мне казалось, на месте с помощью рулетки разметить площадку и мелом на хорошем полу указать габариты оборудования, места подключения и т.д. Более того, после разметки в реальном масштабе можно было бы проверить с реальными деталями насколько удобно расположение оборудования, проходы, подача материалов, получение и перемещение полуфабрикатов (что потом и было сделано и были внесены соответствующие корректировки). Я все это ему показал, рассказал, обещал помочь при затруднениях.

Казалось бы, ты претендуешь на новую престижную должность на достаточно крупном производственном предприятии, вот шанс проявить себя. Тем более, что нет ничего сложного.

Но начальник цеха наотрез отказался самостоятельно расставлять оборудование.

Пришлось мне бросить все дела и самому ползать по полу и рисовать мелом «картинки». Он мне помогал, но только на уровне принеси-подай-подержи (в принципе, я мог для этих целей взять любого подсобного рабочего, но была цель его обучить).

Он испугался не самой работы, а последствий за возможные ошибки. Переложил ответственность на меня.

Другой пример.

Я уже в качестве консультанта дал ряд рекомендаций по упорядочиванию хаоса в процессах на одном крупном производственном предприятии. Это касалось, в том числе, изменения функционала отдельных сотрудников (и руководителей), усиления дисциплины. Очевидно, что любые изменения, а тем более те, которые приводят к дополнительной ответственности, соблюдению правил, отчетам за результаты и т.д., людям не очень нравятся. И всегда есть риск, что кто-то даже из ключевых фигур будет не просто сопротивляться изменениям, а может организовать групповой саботаж или уволиться в конце концов («а на нем же всё держится!»).

Поэтому я всегда предупреждаю о возможных последствиях планируемых изменений.

В управлении вообще, а в управлении бизнесом тем более, всегда существуют риски не достичь нужного результата в планируемые сроки и планируемыми ресурсами – иначе все были бы бизнесменами-предпринимателями. Нужно просчитывать эти риски, стараться их предотвращать, минимизировать последствия и всегда быть готовым к негативному развитию событий.

Это нормально, когда всё идет не так. Это повод еще рез всё пересмотреть и найти неожиданное простое решение, которое всегда есть. И, конечно, нужно иметь терпение, терпение, терпение и, несмотря ни на что, идти к своей цели.

Я откровенно предупредил руководителя о возможных последствиях, о том, какие меры в этом случае нужно будет принимать. Главное в изменениях, раз уж наметили, – «ни шагу назад». («Взялся за гуж, не говори, что не дюж».)

Уверенность руководителя и его настойчивость в достижении результата очень быстро остужает разные оппозиционные головы. Важно понять, что без изменений предприятие существовать не может и донести эту мысль до подчиненных.

В данном примере руководитель захотел скинуть ответственность на меня: распишите мои действия по шагам и гарантируйте положительный результат – рисковать он не готов. Если руководитель боится неизбежных рисков, возникает вопрос: а руководитель ли он? (Я в начале поста не хотел называть таких «руководителей» управленцами.)

Самое интересное, что я согласился при условии, что он будет продолжать реформы, несмотря на сопротивление и саботаж подчиненных, и будет последовательно и настойчиво добиваться нужного результата. Этот «руководитель» «сдулся» при первой же демонстрации (кстати, плохо организованной) якобы последствий от его нововведений. (Я как-то описывал этот случай. На соседнем участке этого же предприятия эти «нововведения» были без проблем реализованы год назад с этими же подчиненными. Только «руководитель» этого не знал. Я, кстати, тоже.)

Выводов не будет.

В следующем посте вернусь к теме эффективности использования рабочего времени.

Морозов Сергей Александрович
https://t.me/Morozov_SAM

#методыуправления #персонал

Основные качества руководителя

Писал пост по управлению и задумался, какие основные черты характера должны быть присущи хорошему руководителю.

Хочу предупредить, в этом вопросе, наверное, не может быть правильного или неправильного мнения. Каждый может предложить свой набор характеристик. У меня давно уже сложилось определенное представление о том, каким должен быть хороший руководитель, и я готов им поделиться. Не то, чтобы я соответствовал этому образу или хотя бы стремился к нему. Просто это, на мой взгляд, те основные качества, которые позволяют руководителю успешно решать все те вопросы и проблемы, с которыми он сталкивается в своей работе.

1. Это, конечно, терпение.

Любая система – инерционна (а предприятие – это система, и я считаю, что эффективное управление возможно только с применением системного подхода). Поэтому принимаемые решения дадут результат через некоторое время. На это накладываются ошибки при реализации решений, даже если они правильные, непредвиденные обстоятельства, как внешние, так и внутренние и т.д. Ожидание нужного результата, способность не реагировать сразу (не суетиться) на любые отклонения от планируемого результата, понимая, что это может быть отклик еще на предыдущие изменения, пришедшие с опозданием, умение не торопится отменять принятые правильные решения даже если результат пока не виден, и определяется наличием терпения у руководителя.

Управление предприятием – это управление людьми. А с людьми без терпения никак нельзя.

2. Воля.

Воля – это способность индивида сознательно и целенаправленно регулировать и контролировать своё поведение и деятельность, выражающаяся в умении мобилизовать психические и физические возможности для преодоления трудностей и препятствий, стоящих на пути к поставленной цели.

Без воли невозможно ни одно преобразование. Даже принятие простого решения не обходится без того, чтобы не нужно было «мобилизовать психические и физические возможности», т.к. препятствия и трудности могут возникнуть в любом деле.

То, что я часто наблюдаю в управлении предприятиями – это то, что у многих руководителей присутствует недостаток воли в принятии решений. Они постоянно откладывают решения на потом. И это касается не только сложных, можно сказать судьбоносных решений, но и простых, ни к чему не обязывающих.

У меня есть видео, где я пытаюсь объяснить, как, с моей точки зрения, лучше всего принимать сложные решения.

3. Настойчивость в достижении цели.

Без настойчивости точно ничего не добиться ни в каком деле. Редко такое бывает, когда все сразу получается, «идет как по маслу». Раньше говорили так: всё, что начинает хорошо, всегда заканчивается плохо, а то что начинается плохо – заканчивается еще хуже.

Я думаю, что здесь объяснять ничего не нужно. Но, как писал выше: «взялся за гуж – не говори, что не дюж». Чтобы добиваться цели, к ней нужно идти, несмотря на все препятствия. Отступать нельзя, т.к. вы вернетесь не в точку, откуда начинали, а в гораздо более худшие условия. Если есть сомнения (не хватает настойчивости) – оставьте всё, как есть.

И, конечно, настойчивость не должна превращаться в самодурство – неправильные решения нужно отменять, объясняя при этом подчиненным, почему так произошло. Руководитель не может быть всегда правым, и не может всё знать и всё предвидеть. Он такой же человек, как и его подчиненные, просто знает чуть больше (хотелось бы верить), поопытней многих и обладает теми качествами, которые я только что перечислил (и не только этими).


Я перечислил эти качества, с одной стороны, почти в той последовательности, в какой они обычно применяются в управлении при изменениях («волю» и «терпение» нужно поменять местами), а с другой – в порядке значимости, на мой взгляд. Но, повторюсь, это мое частное мнение – у вас может быть свой образ идеального руководителя. И, конечно, это только основные характеристики. Руководитель должен быть честным перед своими подчиненными (но это не значит, что обо всем нужно говорить), справедливым, заботливым, умным, компетентным и т.д.

Морозов Сергей Александрович
https://t.me/Morozov_SAM

#методыуправления

Решение трудных вопросов (в продолжение темы предыдущего поста)

За принятие решений, как мы уже выяснили, отвечает воля.

Цитата Матвея Дорофеевича Журбина из фильма «Большая семья» (1954):

«Ну, а трудные вопросы, Алеша, решаются сразу, так, чик – и готово. И когда решаешь такой вопрос, значит, вперёд глядеть надо: что получится не сегодня, а завтра, ну там в будущей жизни. Ежели ты уверен за завтра – значит, решай и действуй».

Когда у предприятия есть цель – не мечта, не желание, а достаточно подробное описание самого состояния предприятия, которое соответствует тем количественным показателям в виде объемов производства, объемов продаж, которые необходимо достичь, – то не существует трудных (сложных) вопросов. Есть решения, которые ведут к цели, а есть те, которые не ведут. Очевидно, что выбирать нужно первые.

Управлять – это просто.

Морозов Сергей Александрович
https://t.me/Morozov_SAM

#методыуправления

Эффективность использования рабочего времени

Что касается рабочего времени. Коротко.

По большому счету руководителю должно быть всё равно, что и как делают его подчиненные. Важен результат. Причем, результат должен быть правильно сформулирован и вести к целям предприятия. Например, KPI в грамотных руках исполнителя превращается в грозное оружие против предприятия. Я уже писал о том, как формальное выполнение показателей приводит к убыткам для предприятия. Поэтому использование разных показателей, как инструмент контроля за текущим положением вещей и динамикой развития предприятия – да, как мотивация сотрудников – нет. Но это отдельная тема.

Пример. На одном предприятии у меня был логист (или «логистка?» – женщина), которая занималась, как и следует из названия, вопросами доставок материалов и готовой продукции, оформлением пропусков. А мне приходилось очень строго планировать производство, т.к. были проблемы с оборотными средствами и, следовательно, с поставкой материалов, поэтому работали с колес. Важны были не даты, а часы и иногда даже минуты. А у нее всегда один ответ на поставки не в срок: я заказала, это водители виноваты. И еще, она часто забывала заказывать пропуска на въезд (не успевала!) и нужный материал мог часами ждать «перед воротами», а бывало, что водители просто уезжали. При этом была недоступна. Каждый раз, когда я встречал ее на территории она рассказывала мне, как она прямо сейчас срочно бежит оформлять пропуск и стоптала уже… сколько там пар сапог. А чего бегать? Закажи пропуска заранее.

Мне не нужно, чтобы логист заказывал транспорт, выписывал пропуска и т.д. Мне нужно, чтобы нужный материал к нужному сроку поступал на склад, а готовая продукция доставлялась заказчику к нужному ему времени. Всё просто. Хоть на себе тащи. И сколько времени она проводит на рабочем месте меня тоже не интересовало… бы, если бы все делалось вовремя.

Я ее уволил.

Распределил ее обязанности между складом (пропуска и прием-отгрузка) и снабжением (транспорт). Теперь пропуска на весь транспорт оформлялись на проходной один раз в день. Вечером в конце дня завскладом заносила заявки на пропуска в бюро пропусков на все машины на завтра – мы работали по плану с одними транспортными компаниями, поэтому все отгрузи, доставки, машины, водители были заранее известны. А снабжение, поменяв транспортные компании и прописав в договорах нужные нам условия, всегда в любой момент знало (могло узнать), где находятся водители с нашими грузами и информировало производство о времени поступления материалов. Производство могло оперативно и заранее вносить корректировки в планы.

Убрали должность – убрали проблему.


Рабочее время вторично – важен результат. (Но это не означает, что все должны расслабиться в части дисциплины и приходить, уходить в удобное для них время. Дисциплина в виде утвержденного распорядка дня помогает исполнителям эффективнее добиваться результата. Это мое частное мнение.)

В частном канале я разовью эту тему немного более подробнее, приведу примеры.

Морозов Сергей Александрович
https://t.me/Morozov_SAM

#методыуправления

Про процессы

Сейчас в управлении преобладает процессный подход. Он проще остальных, более понятный и достаточно результативный. У меня в разных источниках, в том числе здесь на канале, много информации (посты, статьи, видео) на эту тему. Я в основном говорю про производственные процессы. Хотя они, как мы все понимаем, тесно связаны с другими процессами на предприятии и входят в состав бизнес-процессов компании.

Производственные процессы хороши тем, что их можно увидеть («лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать»). Для этого достаточно пойти на производство и проследить движение материальных ресурсов. Всё наглядно. Далее описываем, анализируем (разбиваем операции на производительные и непроизводительные), оптимизируем (сокращаем время производительных операций и ликвидируем непроизводительные) и добиваемся изменений работы этих процессов по новым правилам (через регламенты). Всё просто.

Но есть непроизводственные процессы, те же продажи (я сейчас не про поиск покупателей и склонение их к покупкам, хотя это тоже процесс. Я, скорее, про обработку информации и ее подготовку для передачи в другие подразделения, правильное взаимодействие этих подразделений, планирование их работы и пр.) или снабжение. Здесь уже эти процессы можно отследить только по тому, как происходит обмен информации между и внутри функциональных подразделений. Просто так не понаблюдаешь. Нужно отслеживать документы и то, кому и как они передаются, как фиксируются, что после этого происходит и т.д. Тоже, в общем-то, нет ничего сложного, чтобы с этим нельзя было разобраться. Схема примерно такая же, как и та, что я описал выше. Только здесь уже нужно не наблюдать, а больше расспрашивать, т.к. часто эта самая информация распространяется в электронном виде и стороннему наблюдателю сам процесс просто недоступен.

В этом случае необходимо сделать подобные процессы открытыми, публичными в рамках группы участников процесса. Проще говоря, запретить участникам обмениваться важной информацией в двух- (трех-) стороннем формате, а обязать всех ставить вопросы, обсуждать решения в общем информационном поле (чате, например). Тогда многие проблемы сразу выходят наружу. Они становятся очевидны для всех. (Я в частном канале эту тему развиваю более подробно на примерах.)

Но есть еще и «творческие» процессы. Я взял слово «творческий» в кавычки, т.к. чистого творчества в бизнес-процессах не существует.

Бизнес-процесс – это совокупность взаимосвязанных действий или задач, которые выполняются для достижения определённой цели компании. Это алгоритм, по которому происходит работа в организации, начиная от создания продукта или услуги и заканчивая их доставкой до конечного потребителя.

Бизнес-процесс всегда связан с продажами, получением прибыли.

Любой «творческий» процесс – это всегда технология. Задача «творца» в рамках бизнес-процесса – найти ту технологию (инструменты, готовые решения), которая позволяет решить задачу оптимальным способом. Открытия, созидания здесь невозможны – нет времени. Нужно хорошо знать обо всех уже имеющиеся достижениях в свой сфере и иметь опыт применения тех или иных решений, чтобы понимать последствия.

К условно «творческим» (а, скорее, к мыслительно-перебирательно-вариантным, см. выше) можно отнести такие процессы, как разработка новой технологии, или запуск новой продукции, или подготовка продукции к производству (та же разработка конструкторской документации) и т.д. И ими тоже нужно управлять.


Я продолжу в следующем посте.

Более подробно об управлении процессами, в том числе «творческими» я рассказываю в частном канале, причем, на конкретных примерах.

Бот подписки на частный канал 👇👇👇
https://t.me/samclubptbot
https://t.me/samclubptbot
https://t.me/samclubptbot

Консультации, курсы, экспертиза предприятия.
Морозов Сергей Александрович
https://t.me/Morozov_SAM

#процесс

Про «творческие» процессы (продолжение)

С условно «творческими» (или, как мы выяснили в предыдущем посте, совсем не творческими, а очень даже технологическими или даже процедурными – делай раз, делай два и т.д.) процессами вся сложность управлениями ими заключается в том, что большая часть процесса проходит в голове исполнителя и невозможно вывести его мысли в публичное поле, чтобы определить стадию процесса, срок его завершения, трудности, с которыми сталкивается исполнитель. Не понимая, как этот процесс проходит, невозможно принимать решения, чтобы его ускорить, оптимизировать, сократить. В общем и целом, у каждого руководителя есть вопросы, как планировать подобные процессы. А чтобы планировать процесс, нужно сначала пронормировать его операции. Как это сделать?

Если нет других вариантов, например, каких-то внутренних документов предприятия, чтобы на них сослаться даже чисто формально (я в частном канале рассказываю об этом на конкретном примере), то самым что на есть волюнтаристским методом – просто назначаем срок (время выполнения) для каждой операции процесса и контролируем. Можно исходить из каких-то расчетов, собственного опыта, интуиции, «просто так захотелось».

Конечно, в начале будет много возмущений со стороны исполнителей: «нереальные сроки», волюнтаризм (а мы особо и не скрываем) и пр. Но если регулярно контролировать выполнение операций в отведенные сроки, то, если уж они совсем были установлены «пальцем в небо» (с потолка), они выполняться не будут, но могут существенно сократиться.

А потом набираете статистику, и нормы уже будут соответствовать реальности.


В частном канале я даю более развернутые рекомендации по данной теме на конкретных примерах.

Бот подписки на частный канал 👇👇👇
https://t.me/samclubptbot
https://t.me/samclubptbot
https://t.me/samclubptbot

Консультации, курсы, экспертиза предприятия.
Морозов Сергей Александрович
https://t.me/Morozov_SAM

#процесс

Хаос при порядке

Любые изменения в управлении предприятием, а особенно серьезные изменения, которые можно назвать реформами, всегда встречаются участниками этих изменений, мягко говоря, без восторга. Чаще всего, они им сопротивляются. Поэтому на начальном этапе изменений и исполнителям, и руководителям в какой-то момент кажется, что вместо порядка стало больше хаоса. Или не кажется?

Во-первых, они, и те, и другие, сопротивляются любым изменениям, даже положительным. Поэтому частично этот хаос сами и создают – пытаются сохранить старые порядки. Но где-то порядки уже поменялись, но, возможно, не полностью, а где-то только готовятся к их изменениям. Поэтому хаос действительно увеличивается.

Более того, невозможно учесть всё даже если создавать предприятие с нуля. А здесь необходимо изменить действующее предприятие. И сделать это нужно так, чтобы не разрушить ее текущую хозяйственную деятельность, с одной стороны. А с другой, чтобы этот переход был менее болезненный для исполнителей, чтобы меньше было сопротивления. Поэтому приходится некоторые правила вырабатывать уже по ходу изменений. Причем, делать это, возможно, придется несколько раз, пока не найдется правильное решение.

На отношение участников к изменениям также накладывается их личное восприятие изменений, как разрушение имеющегося «порядка» – того хаоса, к которому они уже привыкли, приспособились, и они воспринимают новый порядок, как хаос.

В общем так, система (а предприятие – это система) инерционна и изменения не происходят мгновенно – всегда есть переходный период, где хаос объективно увеличивается.

Зная все то, что я только что описал, нетрудно прийти к выводу, что усиливающийся хаос в начале любых изменений – это не катастрофа, а наоборот верный признак того, что изменения происходят. Другое дело куда эти изменения ведут: к порядку или еще большему хаосу. На этот вопрос поможет ответить наличие цели этих изменений. Зная, как должно быть, всегда можно понять, какие изменения приближают к цели, а какие отдаляют.

И второй важный момент. Этот кажущийся хаос выявляет все проблемы, которые существуют на данный момент в управлении предприятием. Раньше они скрывались участниками процессов, затушевывались, не решались годами. Они были. Их, в целом, замечали, но считали, что по-другому нельзя или, что так удобнее, проще, безопаснее. Боролись не с причинами, а со следствием. (Как пример из недавней практики, вместо разработки мероприятий по улучшению качества, создается целая систем работы с рекламациями. А куда же без брака? Он всегда есть и будет. Это же нормально.)

Главное, знать, что лучшее новое не приходит сразу и что временное ухудшение – это признак правильно выбранного пути и не бояться и не сворачивать.

Бот подписки на частный канал 👇👇👇
https://t.me/samclubptbot
https://t.me/samclubptbot
https://t.me/samclubptbot

Консультации, курсы, экспертиза предприятия.
Морозов Сергей Александрович
https://t.me/Morozov_SAM

#методыуправления #процесс

Курс по мотивации

У меня есть курс по трудовой мотивации. Он состоит из двух частей: материальная мотивация и нематериальная мотивация. Это курс для самостоятельного изучения, без уроков, без домашних заданий. В нем собрано много полезной и эксклюзивной информации – только пользуйтесь.

Ознакомиться с описаниями обеих частей курса можно по ссылкам:
- https://samclubgroup.ru/material_motivation/
- https://samclubgroup.ru/non-material_motivation/

Курс продается в виде архивных файлов с уроками и материалами (выше описания частей курса). После оплаты я вышлю ссылку на архивные файлы. Соответственно, все материалы курса остаются у покупателя навсегда.

Этот курс рассчитан на собственников предприятий, которые в наше непростое время, пытаются решать кадровые вопросы на своих предприятиях. Непростое время обусловлено отсутствием квалифицированных кадров в принципе и неконкурентными условиями найма оставшегося персонала государственными и полугосударственными предприятиями. И вообще, управление предприятием – это управление людьми. Поэтому руководители должны понимать, как правильно управлять своими подчиненными в том числе через правильный подход к их мотивации.

Консультации, курсы, экспертиза предприятия.
Морозов Сергей Александрович
https://t.me/Morozov_SAM

#нематериальнаямотивация #материальнаямотивация #мотивация

Табелирование: по часам или по дням?

Сейчас многие руководители устанавливают различные системы автоматической фиксации времени нахождения работника на предприятии. Учитывают время прихода, ухода, обеда, перекуров и пр. И, часто, если количество часов, проведенных работником на рабочем месте, меньше положенного, то его либо заставляют отрабатывать дополнительно, либо высчитывают из зарплаты, либо вводят какие-то санкции.

Я уже писал об эффективности использования рабочего времени – https://t.me/SAMClubSystem/81. Мой вывод простой, количество времени, проведенное работником на рабочем месте, никак не связано с его производительностью, даже для рабочих специальностей (для последних эта связь все-таки есть, но не только она определяет конечную производительность труда).

Все мы люди, у всех бывают личные дела в рабочее время («Ну... Ну у них такой же рабочий день, как у нас с вами. С девяти до шести» – фильм «Служебный роман), всем иногда приходится отпрашиваться с работы.

Как руководителю учитывать это время?

#администрирование #персонал

Если, как в вначале я описал, учитываются часы и уменьшается размер заработной платы пропорционально неотработанному работником времени, то в этом случае между работодателем и работником заключается (условно) договор: работник не отработал – работодатель не оплатил. И никто никому ничего не должен. Все предельно просто. Более того, работнику такой подход развязывает руки по свободному планированию рабочего времени. Он понимает, что может решать свои личные дела в рабочее время. Да, он не получает за это время оплату. Но если он в это время занимается важными для себя делами, то его такой подход может устраивать. Часто, при таком подходе работники злоупотребляют подобным правом.

Для работодателя такой подход экономически невыгоден. Если не углубляться в детали, то работодатель несет затраты по каждому работнику не только в виде его зарплаты и соответствующих налогов и взносов, но и на организацию его рабочего места. И эти затраты (последние) носят постоянный характер. Если работник не вырабатывает свое время (и свой объем работ), то его эффективность с экономической точки зрения падает.

Но есть еще один важный, на мой взгляд, момент. Этот условный договор с работником имеет и обратную сторону. Во-первых, переработал – оплати. Во-вторых, переработал по заданию работодателя во внерабочее время – оплати в полуторном размере или даже в двойном. Причем, часто работодатель этот вопрос даже не контролирует: сначала отпускает работника по личным делам, а потом переплачивает ему же за переработку в случае необходимости. Если вы думаете, что это абсурд то, что я сейчас описал, то нет – это случается сплошь и рядом.

А с учетом того, что я говорил выше (объем работ не зависит от проведенного на работе времени), получается, что работник может работать неэффективно в рабочее время и требовать доплату за внеурочную работу (собственно, за результат или за имитацию активной работы по заданию руководителя).

Я всегда достаточно легко отпускал работника на несколько часов или даже на целый день и оплачивал это время. Это не приветствовалось – Трудовой кодекс никто не отменял.

Здесь нет противоречия между «легко отпускал» и «не приветствовалось». Я понимаю, что объем работы (результат) не зависит от формального рабочего времени работника. И не зависимо от того, сколько времени работник провел на работе он должен выполнить всё, что ему положено – это было одно из условий. Поэтому, «легко» – это мое понимание ситуации, которая не отразится на результате, а «не приветствовалось» – это то, что я транслировал работнику, который «создает большие проблемы предприятию», «мы на него так рассчитывали», «он может подвести предприятие», поэтому все эти уходы с работы плохо влияют на его производительность и создают определенные риски. «Больше так не делай». Вторым условием, т.к. я пошел на встречу работнику, вошел в его положение и т.д, было то, что я предупреждал, что когда предприятию будет нужно, то он обязательно и без лишних вопросов…

Конечно, это манипуляция. Но между мотивацией и манипуляцией – тонкая грань. Порой сложно определить, где заканчивается одно и начинается другое. Управление людьми – это всегда набор самых разных инструментов, к которым с моральной точки зрения могут быть вопросы, как, впрочем, к любым взаимоотношениям между людьми.

Управление – занятие циничное.

Такие доверительные отношения работодатель-работник помимо прочего создают правильную атмосферу в коллективе, основанную на взаимовыручке и т.д. (здесь можно развить эту тему не на один пост. И это все имеет отношение к нематериальной мотивации).

А строгий контроль по часам с привязкой к оплате, наоборот, задет чисто коммерческие отношения товар-деньги и не способствует лучшему взаимопониманию. Но это отдельная тема.

Консультации, курсы, экспертиза предприятия.
Морозов Сергей Александрович
https://t.me/Morozov_SAM

#администрирование #персонал

Как поменять воду в кулере – как процесс

Мне надоело в офисе сталкиваться с тем, что периодически в кулере заканчивается вода. Я попросил соответствующие службы назначить ответственного, чтобы он следил за кулерами и менял в них воду, когда она закончится. Это не было его основной функцией. Тем более, что сама операция замены занимала всего несколько минут, а вода заканчивалась не каждую минуту или каждый час, даже не каждый день, что, кстати, только усложняет организацию процесса. Я на другом канале подробно описал, как организовать процесс автоматического поддержания постоянного наличия воды в кулере. «Автоматически» означает, что замена воды происходит без участия сотрудников офиса, для которых эти кулеры и поставлены – они не должны никому звонить и просить поменять воду, кто-то другой должен следить за этим и вовремя менять, а «постоянно» – вода в кулерах должна быть всегда.

#процесс

Этот, казалось бы, простой процесс, тем не менее, требует определенной проработки отдельных операций и, что не менее важно, разветвлений – разных действий исполнителя в зависимости от результатов контроля, впрочем, как и любой процесс. Всё осложняется тем, что вода заканчивается не по расписанию, а может закончится в любое время, в том числе даже во внерабочее, т.к. есть сотрудники, которые или приходят раньше, или уходят позже.

Просто назначить ответственного, который будет менять воду в кулерах, ничего ему не объясняя, нельзя (напоминаю, у ответственного лица есть основная работа). В этом случае процесс будет «работать» ровно до того момента, пока в кулере будет вода. Когда вода закончится, то нужно будет искать назначенного исполнителя по замене воды и сообщать ему, что вода закончилась. И в этот момент владелец подобного процесса убедится, что процесс, по сути, не работает и никогда не работал.

Конечно, можно поручить кому-то заниматься только заменой воды. Он будет регулярно обходить все кулеры и менять воду там, где нужно. Если кулеров много, или замена воды является очень важной операцией, и отсутствие воды приведет к гораздо более худшим последствиям с экономической точки зрения, чем затраты на содержание отдельного работника для выполнения этих работ, то такое решение может быть оправданным.

Если важно, чтобы вода была постоянна, и отсутствие воды даже на короткий срок несет какие-то большие риски (кто-то засохнет от жажды), при этом держать работника только на этой работе нецелесообразно, то можно, например, рассчитать максимально возможный объем потребления воды за период между регулярными проверками уровня воды в кулерах и обязать исполнителя менять бутыль воды, если в момент проверки воды в бутыли осталось ниже установленной нормы – объем, гарантирующей наличие воды в кулере до следующей проверки. В этом случае мы сознательно идем на то, что вода в бутылях будет потребляться не вся – часть ее придется утилизировать. Но вода в кулерах будет всегда.

Есть другое предложение (из таких же экзотических) – выдавать воду из кулеров сотрудникам строго по расписанию в установленных жестких объемах. Например, каждые 10 (15, 20, 30) минут к кулеру допускается сотрудник, очередь которого подошла согласно установленного расписания, с мерной кружкой. Важно: подход строго по расписанию или через равные промежутки времени и пропускать его нельзя, и забираемый объем либо всегда одинаковый, либо также меняется по какому-то расписанию или алгоритму. Эти все «сложности» нужны для того, чтобы можно было точно определить в какой именно момент закончится вода, чтобы ее можно было незамедлительно поменять. (Что-то подобное в Производственной системе Тойота описывается как такт и канбан. Здесь расписание можно представить, как такт, если вода расходуется строго через равные промежутки времени, а фиксированный объем – канбан.)

Очевидно, что так заморачиваться со сменой воды в кулерах никто не будет – есть схемы попроще, как именно организовать автоматическую смену воды в кулерах. Я привел этот простой наглядный пример, чтобы показать, как решаются вопросы организации процесса в зависимости от задач, обстоятельств, возможностей. Этот пример нужно просто перенести на любой процесс на предприятии и разобрать так, как я это только что сделал. Но даже в этом примере я затронул процесс не целиком, только финальную его часть. Помимо непосредственной смены воды в кулерах необходимо также учитывать контроль за ее наличием на складе в нужном количестве в нужное время, а это и заказ, и оплата, и доставка и т.д.

Задачу же постоянного наличия воды в кулере никто не отменял!

Консультации, курсы, экспертиза предприятия.
Морозов Сергей Александрович
https://t.me/Morozov_SAM

#процесс

Правильных решений много

Хочу подвести некий итог теме про кулер. Неожиданно для меня, она вызвала достаточно активное обсуждение на ВК, а также мне писали на другом ТГ-канале и в ЛС с предложениями, как обеспечить постоянное наличие воды в кулере.

Были технические решения, например, установить кнопку вызова. Или поставить датчик, который будет следить за уровнем воды и сообщать ответственному лицу о том, когда нужно менять воду. Здесь основная проблема, на мой взгляд, заключается в том, что, во-первых, это требует определенных вложений во все эти приспособления, а это дополнительные затраты и на установку, и на обслуживание. Потом, любой механизм рано или поздно выходит из строя и в этот период, очевидно, не работает. А, во-вторых, мы должны помнить, что у ответственного за замену воды лица эта работа не является основной. В момент сигнала он может быть (и обязательно будет) занят на основной работе и физически не сможет поменять воду.

Были варианты, как сохранить воду в предложенном мной варианте – сливать ее в специальную емкость, и сотрудники должны брать воду в первую очередь из этой емкости, а потом уже переходить к кулеру. Можно пойти еще дальше. Вообще отказаться от кулера, поставить емкость, по объему заведомо большую максимальному объему потребления воды за сутки, и каждое утро доливать ее до верху.

Можно выдавать воду по нормам, рекомендованным медиками. По нормам – это примерно так, как описано выше. Выдавать каждый день каждому сотруднику определенную норму и, если не на он использовал ее полностью, то доливать до нормы. А если использовал и не хватило, то сам виноват – страдай от жажды. Но, кто может гарантировать, что эти нормы – не очередной рекламный ход какой-то корпорации. И потом, все люди разные, у каждого свои нормы, диеты, предпочтения и пр.

Были варианты с дублированием кулеров – тогда риск, что вода одновременно закончится в обоих кулерах, снижается многократно (по теории вероятности), но не исключается. Кстати, такой вариант частично реализован на предприятии (да в крупных офисах). Но кулеры не стоят по парам в одном месте, а разнесены по офису, и если нет возможности подождать, то можно прогуляться до следующего кулера.

Еще был вариант, размещать бутыли с водой где-то рядом с кулерами и обязать самих офисных работников менять воду, когда она закончится, что, кстати, противоречит исходным условиям.

Можно вообще отказаться от кулеров с бутылями. Например, видел это в офисах крупных компаний. Ставится одна большая емкость с привозной водой и эта емкость соединяется водопроводом со всеми кулерами. Но чаще всего, компании ставят мощный фильтр на водопроводную воду и разводят ее по кулерам в офисе.

Я в детстве пил воду прямо из-под крана и она, уверяю вас, была на порядок вкуснее и полезнее нынешней бутилированной.

Очевидно, что дело не в воде и не в кулерах. Это просто пример. Из всё перечисленного можно сделать несколько выводов.

Как я уже неоднократно говорил, правильных решений много, неправильное – одно. Поэтому сложно не решить задачу, если есть такая цель. Другое дело, что из всех возможных правильных решений нужно выбрать наиболее оптимальное с точки зрения затрачиваемых ресурсов и времени выполнения – самое эффективное решение. Иначе «правильное» решение может и не привести к нужному результату – не хватит ресурсов или времени.

Еще один вывод. Иногда можно и нужно изменить начальные условия, оставив самое важное и убрав избыточное, и задача решается намного проще.


PS. В офисе (из предыдущего поста) после нескольких тщетных попыток организовать процесс замены воды через руководителей отдельных служб, мне пришлось самому назначать ответственного и объяснять ему правила замены воды. Прошло несколько недель – процесс работает.

Консультации, курсы, экспертиза предприятия.
Морозов Сергей Александрович
https://t.me/Morozov_SAM

#методыуправления #процесс

Закрытая онлайн-встреча

Собственникам и руководителям производственных предприятий предлагаю поговорить на темы управления на онлайн-встрече. Я хочу показать и рассказать на конкретном примере какие меры можно и нужно предпринимать руководителю для решения текущих задач и достижения стратегических целей. Поговорим о трудностях, с которыми вы можете столкнуться. А также отвечу на ваши вопросы.

Желающие поучаствовать, собственники и руководители производственных предприятий, пишите мне в ЛС. Я создам временную частную группу в ТГ, куда вас приглашу. Там можно будет задать вопросы, обменяться мнениями. Там же будет ссылка на онлайн-встречу.

Онлайн-встреча будет носить закрытый характер – весь разговор останется между нами. Будет видеозапись, но она будет размещена только во временной частной группе в ТГ.

Для участия в онлайн-встрече напишите мне в ЛС и сообщите следующую информацию: сфера деятельности предприятия, регион, ваша должность, размер предприятия (численность персонала или оборот).

Консультации, курсы, экспертиза предприятия.
Морозов Сергей Александрович
https://t.me/Morozov_SAM

#канал

Про планирование и нормирование

Давно ничего не писал в канале. Можно, конечно, сослаться на чрезмерную занятость, что в какой-то степени соответствует действительности, но дело не в этом. И не сказать, что у меня нет какой-то новой полезной практической информации, скорее наоборот, появилось много тем и я даже не знаю, с чего начать. Именно поэтому я предлагал (и предлагаю) в конце года пообщаться онлайн с собственниками и руководителями производственных предприятий, что называется приват – многое могу рассказать, ответить на вопросы (подробности в предыдущем посте).

В общем, оправдания долгому молчанию у меня нет.

На моем канале на другой платформе было несколько скептических комментариев по планированию. Суть следующая: планируй не планируй, а все равно все процессы идут своим чередом, на который мы не в силах повлиять, поэтому планирование – глупое и бесполезное занятие. Планы всегда не выполняются (как регламенты – не соблюдаются, затраты – не учитываются, цели – не достигаются).

Заставить производственника писать производственный план, особенно в настоящее время, задача почти не выполнимая – я знаю, я сам такой. (На самом деле я всегда планирую. Другое дело, что на стадии отладки всех процессов на предприятии эти планы не выполняются и их нужно постоянно корректировать. Но об этом ниже.)

Здесь, на мой взгляд, несколько проблем.

Часто встречающаяся отговорка руководителей производства начать наконец-то планировать производство – это отсутствие объективных норм изготовления каждого вида продукции по операциям. К тому же им кто-то когда-то сказал, что для выработки этих норм необходимо провести чуть ли не по 50-100 замеров (слово еще такое научное употребляли – релевантность) для разной продукции в разных условиях. Умножьте это всё еще и на количество операций, чтобы понять, что нормы будут не раньше, чем через год и только в том случае, если начать прямо сейчас. А начинать некому – нет свободных ресурсов. Поэтому пока без норм, по старинке – никогда не планировали, нечего и начинать.

Я уже писал, что нормы – понятие весьма условное. Самое простое – это даже ничего не измерять, а взять нормы из целей, которые предприятие собирается реализовывать. Делим нужный целевой объем продукции за определенный период (месяц, например) на количество дней или часов и получаем, сколько единиц продукции производство должно изготавливать на каждой операции – вот вам и нормы. (Есть и другие варианты, как установить эти нормы достаточно быстро, не привлекая больших трудовых ресурсов.)

Эти нормы для каких-то операций будут достаточно жесткими – невыполнимыми для текущего состояния организации производственных процессов, а для каких-то – вполне посильными. Необходимо сконцентрировать свои усилия на первых. Есть же задача достичь определенного объема производства? Поэтому нужно разогнать производительность именно на операциях, которые по производительности пока не соответствуют поставленной целе. Это классическая работа с ограничениями (не по Голдратту – я об этом уже писал). Причем, решений может быть (и всегда бывает) несколько (даже много), и нужно параллельно применять их все. (На онлайн-встрече я могу на конкретных примерах рассказать, как это делается.)

Помимо отсутствия норм еще производственников отталкивает от того, чтобы хотя бы для себя составлять такие планы – это то, что планы всегда(!) не выполняются и их постоянно приходится корректировать. И ладно, если бы это было в одном месте. Но отклонение от плана на любой операции влечет изменение планов по всей производственной цепочке. И, по сути, нужно планировать всё заново. А если эти планы не выполняются на каждой операции, да еще по несколько раз за день? Тогда зачем вообще планировать? Впрочем, они и не планируют.

Продолжу в следующем посте.

Консультации, курсы, экспертиза предприятия.
Морозов Сергей Александрович
https://t.me/Morozov_SAM

#планирование #процесс

Сокращенный производственный план

Я всегда имел план. Другое дело, что план мог быть подробный, мог быть сокращенный. План мог быть открытым для всех заинтересованных лиц, а мог быть доступен только мне – остальные участники получали только ключевые данные. (В частном канале я показал, как может выглядеть сокращенный план.) Это разнообразие подходов связано с разными ситуациями на предприятиях, с этапами их развития.

Если предприятие вышло на устраивающие собственников объемы производства и находится примерно на этом уровне уже несколько лет, то это означает, что все процессы уже устоялись, технологии какие-то есть и они более-менее работают (без относительно того, насколько эти процессы оптимальны, эффективны, стабильны. Стабильны – это до первой нештатной ситуации, а они встречаются регулярно). В таком случае предприятие должно иметь полноценный план не только производственный, но и по продажам, снабжению, финансовый. Если есть ресурсы, то лучше такой план реализовать на базе 1С.

Дело в том, что как бы не устаканились процессы, если они не совершенствуются, то постоянно сбоят. Поэтому план приходится корректировать в ежедневном режиме. В Excel это делать достаточно сложно, тем более если это подробный план, который так или иначе захватывает все сферы хозяйственной деятельности предприятия.

Если предприятие находится на стадии бурного развития – резкий рост объемов производства и продаж с естественным существенным и непрерывным изменением структуры управления, не говоря уже о процессах, то на этом этапе можно использовать сокращенный план.

Я говорю про быстрое увеличение объемов производства (кратный рост в течение нескольких месяцев-полугода), которое сопровождается увеличением производственной мощности предприятия.

Производственная мощность предприятия (цеха, участка) – это максимально возможный выпуск продукции за определенный период в определенных количественных соотношениях и номенклатуре при наиболее эффективном использовании определенного набора производственных ресурсов (производственного оборудования, площадей, технологий, трудовых ресурсов).

Есть такое модное слово, которое я стараюсь не употреблять, «масштабирование». Оно не совсем точно отражает процесс структурных изменений предприятия при его взрывном росте, но всем понятно (надеюсь).

Коротко о сокращенном плане.

Все производство разбивается на группы операций (как правило оно уже разбито по цехам, участкам). Желательно иметь не более 3-4- таких групп. У каждой группы операций есть свое ограничение (операция с самой низкой производительностью). Желательно, чтобы ограничение было в конце технологической цепочки. В рамках производственного плана планируем работу ограничения каждой группы операций. А ограничения управляют всеми предыдущими операциями в рамках групп. (Другое модное слово – «декомпозиция».) Задачи по группам: обеспечить бесперебойную работу ограничения группы и увеличить производительность труда на ограничении.

Такой подход удобен, когда процессы только формируются, производительность скачет, норм не только не существует, но и их пока невозможно установить. В подобный период планы меняются по несколько раз в течение одного дня (в зависимости от производственного цикла). А в данном случае мы планируем всего несколько ключевых операций. Более того, глубина такого планирования должна быть разумно ограничена, потому что это скорее напоминает прогнозирование, а не планирование, т.к. планы не выполняются.

Этот период обычно длиться недолго. Предприятие должно исходя из своих целей сформировать структуру управления с учетом перспектив развития, регламентировать процессы, разработать и внедрить новые технологии. После этого уже можно пронормировать все операции и перейти к полноценному планирования производства. Напоминаю, план должен быть напряженным, чтобы у производства был стимул постоянно совершенствовать производственные процессы, улучшать технологии, повышать производительность труда.

Консультации, курсы, экспертиза предприятия.
Морозов Сергей Александрович
https://t.me/Morozov_SAM

#планирование #процесс