АКЦИЯ! Временный бесплатный доступ в частный канал

Решил на лето отменить оплату в частном канале. Это связано в том числе и с тем, чтобы в этот период и самому иметь меньше обязательств. Но посты, аудио- и видеозаписи буду регулярно публиковать.

На канале не торопясь, последовательно даю основу управления предприятием с применением системного подхода. Всё как в советской школе: от простого – к сложному, от таблицы умножения – к интегралам.

Также планирую проводить онлайн-встречи на темы управления с примерами из собственной практики, с ответами на вопросы.

Хочу предупредить, получение фундаментальных знаний – это тяжкий регулярный труд, впрочем, как и управление предприятием. Но эти знания позволяют принимать правильные решения даже в самых сложных ситуациях и имеют долгосрочный эффект во всех смыслах этого слова. Терпение!

Ссылка на канал.

За быстрыми результатами – прошу ко мне на онлайн-консультацию, или на экспертизу предприятия.

Морозов Сергей Александрович 
https://t.me/Morozov_SAM

#канал

Введение в процессный подход

Разберемся в некоторых понятиях, связанных с процессами.

Процесс (лат. processus – течение, ход, продвижение от procedere – двигаться вперёд) в управлении организацией – совокупность действий, повторяемых во времени, с конкретным началом и концом, целью которых является создание ценности для внешних и внутренних клиентов.

Процесс (теория организации) – устойчивая и целенаправленная совокупность взаимосвязанных действий, которые по определённой технологии преобразуют входы в выходы для получения заранее определённых продуктов, результатов или услуг, представляющих ценность для потребителя.

Производственный процесс – это совокупность действий работников и орудий труда, в результате которых сырьё, материалы, полуфабрикаты и комплектующие изделия, поступающие на предприятие, превращаются в готовую продукцию или услугу в заданном количестве и заданного свойства, качестве и ассортименте в определённые сроки. Производственный процесс состоит из основных, вспомогательных и обслуживающих процессов.

Бизнес-процесс – совокупность взаимосвязанных мероприятий или работ, направленных на создание определённого продукта или услуги для потребителей.

Технологический процесс – это часть производственного процесса, содержащая целенаправленные действия по изменению и (или) определению состояния предмета труда. К предметам труда относят заготовки.

Операция – это технологический процесс системы, направленный на достижение цели, посредством управляемого преобразования продуктов операции.

Элементарным технологическим процессом или технологической операцией называется наименьшая часть технологического процесса, обладающая всеми его свойствами. Дальнейшая декомпозиция тех.операции приводит к потере признаков, характерных для метода, положенного в основу данной технологии.
Часто каждая технологическая операция выполняется на одном рабочем месте одним работником.

Технологическая операция – это часть технологического процесса, выполняемая непрерывно на одном рабочем месте, над одним или несколькими одновременно обрабатываемыми или собираемыми изделиями, одним или несколькими рабочими.

Условие непрерывности операции означает выполнение предусмотренной ею работы без перехода к обработке другого изделия. Технологическая операция является основной единицей производственного планирования и учета. На основе операций определяется трудоемкость изготовления изделий и устанавливаются нормы времени и расценки, задается требуемое количество рабочих, оборудования, приспособлений и инструментов, определяется себестоимость обработки, производится календарное планирование производства и осуществляется контроль качества и сроков исполнения работ.

Это не мои определения (точнее, некоторые из них мной переработаны, некоторые – даны в исходном виде). В частном канале дам разъяснения и перейду к сути процессного подхода.

#процесс

Наблюдение (не по теме управления)

Размышления на абстрактные темы в выходные.

Это начало распространяться ещё в 90-ые, а сейчас переросло в устойчивое выражение, которое употребляется всеми по любому поводу. Точнее, наоборот, все стали отказываться употреблять слово «последний» в отношении всего. Вместо него «нужно» говорить «крайний». Как будто это от чего-то спасет или защитит. Но дело даже не в этом.

Какой-то суеверный парашютист или летчик, вдруг, чего-то испугавшись, в последний момент решил заменить «последний» прыжок на «крайний». Не знаю, помогло ему это или нет, но постепенно все стали пугаться слова «последний».

Скажу сразу я не изучал этимологию этих слов – это мои размышления на «заданную тему».

«По-следний» – не уверен, что знаю, что обозначает приставка «по», но вторая часть слова явно относится к слову «следующий». Наверное, «последний» – это тот, кто находится за следующим. Здесь явно просматривается поток «следующих» и «последний» не является окончанием этого потока.

А «крайний»? «Край» – это, как раз, окончание чего-то. За краем ничего нет.

Поэтому с точки зрения суеверий менять «последнего» на «крайнего» глупо.

А вы что думаете?

Морозов Сергей Александрович
https://t.me/Morozov_SAM

#понятия

Про системность

Параллельно изучаю инфобизнес. Иногда общаюсь с некоторыми гуру (экспертами) в этой области. Я с удивлением обнаружил, что многие из них подходят к своему бизнесу системно. Это еще, конечно, не системный подход, но уже кое-что.

Что я имею в виду?

Они проводят регулярные планерки, на которых не просто болтают ни о чем или переливают из пустого в порожнее, как я часто наблюдаю на производственных предприятиях. Там руководитель ставит конкретные задачи, контролируют исполнение, корректируют планы и т.д. Т.е. ведется регулярная работа по достижению целей.

Да, цели! У них есть цели. Они понятны, определены, всем известны. И есть утвержденный план по их достижению.

У них все руководители направлений ведут ежедневные отчеты в утвержденных формах, которыми пользуются другие направления. Есть сводный отчет для собственника, где видна вся картина того, что происходит в компании.

У них есть работающие регламенты и инструкции! Чего я точно не ожидал.

Почему с удивлением?

Да, потому что многие собственники производственных предприятий и не только малых, но и средних, и крупных не ведут даже половины той регулярной работы, которую ведут некоторые представители инфобизнеса. А должно быть наоборот. У них там в инфобизнесе мало что нужно систематизировать, в отличие от производственных предприятий. (Систематизировать можно и нужно всё, но в данном случае я говорю о сравнении масштабов.)

Они(!) понимают, что результат – это не мгновенное чудо, а итог регулярной продолжительной работы.

Если вы, как собственник, не можете никак запустить планирование своего предприятия, то начните хотя бы с формирования отчетов о текущем состоянии производства, производственных запасов (склада и снабжения материалами), финансов и пр. Чего проще, создать таблицу, в которую будет заносится только факт какого-то события.

Например, на производстве. Сделайте для каждого участка (рабочего места, единицы оборудования) таблицу в Excel. Каждый участок – отдельная вкладка, или, если участков немного, – сводную таблицу производства, где по строкам будут записаны партии продукции (заказы), а по столбцам – участки. И в пересечении указываете время (дату) окончания работ по данной продукции на данном участке.
Всё!

Это не план, который вы не можете составить, т.к. нет норм (и желания!). Это факт. Нужно чтобы кто-то его фиксировал и вносил в таблицу.

Кто этот кто-то?

Исполнитель (работник) записывает все на специальном бланке. Девочка-«экономист» вносит все данные в таблицу(-цы).

На основании этих таблиц можно формировать любые отчеты. (Это вообще можно сделать автоматически через формулы.)

В результате вы (собственник, руководитель) получаете информацию о состоянии изготовления продукции почти в реальном времени (вопрос только в том, насколько «девочка» будет оперативно вносить данные в таблицы). Также из этих отчетов можно получать и данные для первичного нормирования операций, а уже на основании их начать и планирование производственных процессов.

Если на следующем этапе немного усложнить вводимые данные, добавить некоторые параметры, то можно уже получать информацию о потраченных материалах, о браке, о сбоях и т.д. А это уже зачатки управленческого учета.

Когда начнете?

Морозов Сергей Александрович
https://t.me/Morozov_SAM

#планирование #управлениепредприятием #управленческийучет

Для вновь подписавшихся.

Это мой основной канал. Здесь рассказываю про систему управления предприятием, потому что управлять предприятием лучше с применением системного подхода. Это и результативнее, и эффективнее.

У меня также есть частный канал на эту же тему – тему управления предприятием. Тот канал обучающий. Там многие вопросы я даю более детально, более развернуто. Также на частном канале более откровенно рассказываю о своем опыте.

Каналы «работают» в паре (как бы), но информация не дублируется. На основном канале тему начинаю, в частном – детализирую. Поэтому в частном канале иногда ссылаюсь на посты в основном, чтобы не повторять их.

Предлагаю, пока есть такая возможность, на время акции подписаться бесплатно на частный канал. Подробности об акции здесь. Если тема управления производственным предприятием вам близка, то хуже точно не будет.

Морозов Сергей Александрович
https://t.me/Morozov_SAM

Наблюдение (теперь уже по теме)

Я за то, чтобы не усложнять там, где все просто. На подавляющем числе производственных предприятий (почти на всех) для того, чтобы убедится, что на производстве (здесь пишу только о производственных процессах) происходит что-то неправильное, не нужны сложные инструменты. На начальном этапе можно обойтись даже без фотографии рабочего дня (или процесса), которая так многих пугает, потому что все видно невооруженным взглядом. (Как говорил нам в ВУЗе лектор по математике: очевидно – очами видно.)

Здесь и далее под наблюдением я буду понимать не просто появление руководителя или специалиста на производственной площадке короткое время для решения каких-то текущих вопросов. А достаточно длительное нахождение наблюдателя на производстве (по несколько часов в течение нескольких дней) с конкретной целью – определение эффективности и результативности производственных процессов с помощью визуально-измерительного контроля. (Я уже писал здесь, что видеокамеры дают не очень хороший результат. Желательно личное присутствие на объекте наблюдения).
Еще есть такой термин – метод моментальных наблюдений. В данном случае я говорю не о нем.

На что в первую очередь нужно обращать внимание?

1. На перемещение рабочих по производству вне зоны своих рабочих мест. Теоретически, чем больше работник находится на своем рабочем месте, тем больше продукции он изготовит. На практике это не так. Но обратное утверждение, очевидно, верно: чем меньше работник находится на своем рабочем месте, тем меньше продукции он изготовит.

2. На то, чем занимается работник на своем рабочем месте. Проще говоря, «крутится» ли станок и обрабатываются ли на нем детали (меняются ли разные свойства материалов, превращая их в детали, полуфабрикаты, переделы, необходимые для получения готовой продукции)?

Здесь уже можно грубо определить возможные потери рабочего времени. Они будут делиться на полезные (подготовка и настройка оборудования или инструмента, доставка материалов или полуфабрикатов и т.д.) и на бесполезные (уточнение задания, поиск материалов и инструментов, игры и чтение/переписка в соцсетях в смартфоне, разговоры с коллегами и по телефону, частые перекуры и пр.). Первые необходимо сокращать, от вторых – полностью избавляться.

3. На то, как именно выполняют операции процесса работники производства. На то, насколько быстры и точны их движения, перемещения. Насколько вообще оптимальны те операции, которые они выполняют.

Например, можно выполнять последовательно несколько операций на одной детале, меняя инструменты или поверхности обработки детали, а можно детали сгруппировать и производить поочередно каждую операцию сразу для нескольких деталей. Или запараллелить отдельные операции, сократив время подготовки.

То, что я сейчас описал – это дело навыка, главное начать наблюдение и пытаться найти неоптимальные операции, действия работника, и все получится.

4. На движение материалов, полуфабрикатов по производству. Любое перемещение чего бы то ни было требует отвлечения определенных трудовых ресурсов. Чем чаще и дальше что-то перемещается, тем больше ресурсов требуется. Здесь арифметика простая. Нужно пересмотреть любые перемещения, сократив их до необходимого минимума.

5. На чистоту и порядок. Не буду объяснять, как порядок влияет на производительность, а чистота – на качество продукции, и все вместе – на мотивацию работников. Я уже не говорю про то, как это всё влияет на условия эксплуатации оборудования, увеличение рисков порчи продукции и т.д.

6. Отдельный вопрос – это дисциплина труда. Здесь, наверное, можно целую диссертацию защитить. Поэтому я эту тему здесь раскрывать не буду.


Я думаю, что для начала этого достаточно.

Морозов Сергей Александрович
https://t.me/Morozov_SAM

#процесс

Курс по мотивации

Как-то забываю об этом рассказать. Всё чего-то жду. Сейчас, например, готовлю бота для упрощения оплат, поэтому откладываю продажи. Но ведь можно и без бота. (Этим управленец отличается от предпринимателя, и не в лучшую сторону.)

В общем так. У меня есть курс по трудовой мотивации. Он состоит из двух частей: материальная мотивация и нематериальная мотивация. Это курс для самостоятельного изучения, без уроков, без домашних заданий. В нем собрано много полезной и эксклюзивной информации – только пользуйтесь.

Ознакомиться с описаниями обеих частей курса можно по ссылкам:
- https://samclubgroup.ru/material_motivation/ (цена – 1 890 руб.)
- https://samclubgroup.ru/non-material_motivation/ (цена – 1 370 руб.)

Пока не запущен бот для оплаты пишите в ЛС – я вышлю реквизиты для оплаты (чек прилагается обязательно). После оплаты я пришлю ссылку на архивный файл со всеми уроками и материалами курса (каждой части). Соответственно, все материалы курса остаются у вас навсегда.

Морозов Сергей Александрович
https://t.me/Morozov_SAM

#нематериальнаямотивация #материальнаямотивация #мотивация

Об ошибках в процессах предприятия

Как мы обычно управляем какими-то объектами (в самом широком смысле этого слова)? Мы ищем то, что нам не нравится в объекте управления и пытаемся это исправить. То, что нам не нравится, мы называем ошибками. Хотя сам объект управления так может и не считать. Поэтому чаще всего он этим изменениям сопротивляется. Сопротивление связано не только с этим, но и с тем, что любой объект инертен – это свойство системы.

Когда я общаюсь с собственниками, руководителями предприятий, бываю на предприятиях, то для подтверждения своих компетенций я, часто, вынужден действовать по только что описанному выше сценарию. Я указываю им на недостатки процессов, которые проходят на их предприятиях. Хотя, чаще всего, я вижу, что там нет ошибок – процессы нужно менять полностью.

Конечно, бывают исключения, когда процессы более-менее отлажены и действительно требуется «всего лишь» их улучшение (оптимизация). Но это исключения.

#процесс

Чаще всего, почти на всех предприятиях процессы сформировались стихийно. Кто-то что-то сделал, потом другой внес изменения, как ему вздумалось или как получилось. Потом еще кто-то что-то добавил или убрал, как ему было удобно. И т.д. Мало того, что процессы формировались случайным образом, они и выполняются, кому как захочется. Поэтому нет смысла искать недостатки или ошибки в процессах, т.к. каждый процесс – большая ошибка сам по себе. Нужно переделывать всё целиком.

Я, кстати, не предлагаю всё снести, остановив всю хозяйственную деятельность предприятия, и «на руинах» с нуля создавать всё новое, доброе, вечное. Нет, наоборот. Запускаем процесс изменения процессов в процессе выполнения процессов (каламбур). Другими словами, не исправляем «ошибки», а строим процессы заново правильно, но с учетом имеющейся структуры управления, сложившихся связей и т.к.

Поэтому сначала изучаем все интересующие нас процессы, как есть, задавая разные «глупые» вопросы с пристрастием исполнителям и руководителям (владельцам) процессов. Уже на этом этапе можно и нужно вносить изменения в исследуемый процесс, когда выявляются его явные недостатки, нестыковки, отклонения и пр.

К недостаткам относятся, например, отсутствие разделения зон ответственности между исполнителями при переходе в рамках процесса от операции к операции, особенно, от подразделения к подразделению. Или наличие лишних операций в процессе или таких операций, которые никак не контролируются по времени их выполнения. Или отсутствие правил на случай сбоя какой-либо операции. И т.д. Я уже не говорю про то, что каждую операцию и переход от одной операции к другой разные исполнители выполняют по-разному.

Потом необходимо описать процесс с учетом уже внесенных изменений, если такие были. Далее анализируем все операции и действия исполнителей в процессе. Выявляем производительные и непроизводительные операции, полезные и бесполезные, лишние и бесконтрольные и т.д. И на основе данного анализа ищем решения по упрощению данных цепочек. Проверяем связи исполнителей в местах перехода и не только: куда ведут, как стыкуются, что дублируется, чего не хватает и т.д.

Отдельная тема – это информационные потоки, которые сопровождают процессы. Их всего три. Поток, который идет по направлению движения материалов и изделий. Он должен немного опережать материальный поток, т.к. его задача сообщать следующим операциям о приближении материального потока, чтобы они были готовы. Этот информационный поток завязан на план. (Я здесь даю упрощенную версию информационных потоков.)

Второй информационный поток идет в прямо противоположную сторону – это обратная связь, которая сообщает о выявленных дефектах, допущенных на предыдущих операциях, сбоях и т.д. Этот поток работает в рамках построения самоуправляемой системы, как один из ее элементов.

Третий информационный поток – это информирование руководства о состоянии процесса. Этот поток формируется для целей управленческого учёта.

С потоками разобрались, возвращаемся к теме «исправления» процессов с учетом сложившихся правил управления.

Почему важно проявлять индивидуальный подход и даже «новые» процессы подстраивать под существующую структуру? Как я говорил выше, любая система инертна и сопротивляется переменам. Для достижения быстрого результата нужно, чтобы исполнители не полностью перестраивали свою работу, а, часто, несильно меняя свои действия, существенно меняли суть самой операции.

Внедряем изменения в процессы. Фиксируем в соответствующих документах (регламенты, инструкции, стандарты). Контролируем выполнение всех операций всеми исполнителями по утвержденным регламентам. И параллельно ищем возможность оптимизировать только что улучшенные процессы – начинаем всё сначала.

Я не упомянул про нормирование операций, т.к. это отдельная тема, так же, как и планирование, учёт, контроль и пр.


Постарался кратко изложить свои представления о работе над ошибками в процессах на предприятии.

Морозов Сергей Александрович
https://t.me/Morozov_SAM

#процесс

Простые примеры

Я в частном канале привел пример «прописных истин», которые никто из руководства предприятия не видит. А до этого у меня там же был пост про бирки.

Кратко (про бирки).

На участке предприятия, которое является ограничением главного вида производимой продукции (объем – много десятков миллионов рублей в месяц), обращаю внимание на то, что работницы в рабочее время склеивают две бирки: на одной – их фамилии, на другой – наименование изделий, количество, дата и пр. Потом эти бирки заполняют и клеят на ящики с продукцией – маркировка. В это время продукция не производится. 20 минут в смену, это «всего» около 3% (12-часовая смена, рабочее время 10,5 часов). И ни мастера цеха, ни начальника, ни самим работниц ничего не смущает. Обе бирки напечатаны на одном и том же принтере. Я задал простой вопрос: а почему нельзя сделать бирку с нужной маркировкой сразу именную – вы же все равно фамилии печатаете, потом их вырезаете и клеите. Они даже не сразу поняли, о чем это я. Сначала, как это часто бывает, предложение было отвергнуто. Но потом дошло.

Всего 3%! И это только одна простая «всем очевидная» рекомендация.

Когда мне рассказывают, что у руководителей производства, технологов, инженеров и пр. в текучке «глаз замыливается», то я с этим не согласен. Во-первых, часто им не нужно ничего замечать – никто не спрашивает. А, во-вторых, даже если и нужно, они не знают, куда смотреть. Нет навыка. И я пока не знаю, как им его вырабатывать. Поэтому периодически и описываю просты, очевидные, порой, банальные ситуации.


Напоминаю, сегодня заканчивается действие ссылки на временно бесплатную подписку на частный канал. Подробности акции здесь.

Морозов Сергей Александрович
https://t.me/Morozov_SAM

#методыуправления

Временный бесплатный доступ в частный канал

Подробности акции здесь.

Срок действия предыдущей ссылки истек. Новая ссылка действует до конца августа.


Морозов Сергей Александрович
https://t.me/Morozov_SAM

#канал

О ближайших планах

Лето. Немножко расслабился на этом канале. Но планирую возрождать активность. Я, кстати, хотел сделать наоборот, открыл бесплатный доступ к частному каналу, чтобы там расслабиться. А здесь хотел продолжать публиковать посты. Но не получилось.

Я в частном канале публикую посты по подходам к управлению. Казалось бы, тема далекая от практических методов управления производством или предприятием. Но, часто сталкиваюсь с тем, что руководители (собственники) не знают даже основных принципов или правил управления, не понимают, как здесь всё устроено, и поэтому приходится рассказывать всё с азов. А подходах всё просто, высокая себестоимость – один подход, срываются сроки – другой и т.д. Когда понимаешь взаимосвязь следствий и причины, то знаешь, куда смотреть, что делать. А потом уже приходит и опыт, что именно делать и как.

Все посты на тему подходах к управлению я потом сведу в один документ, чтобы было всё в одном месте. Тоже буду делать по планированию и другим темам управления.

Понимаю, что скучно, но с обучением всегда так.

Кстати, по планированию (спрашивали) у меня на канале есть цела серия постов: здесь, здесь, здесь, и здесь. (Еще есть посты в частном канале.) Но вопросы также вызывает нормирование и даже выбор параметров при нормировании операций. Я в ближайшее время постараюсь написать пост(ы) на эту тему.

Пишите в комментариях, что вас интересует. Раскрою эти темы. А пока – отдыхайте, лето у нас короткое.

Морозов Сергей Александрович
https://t.me/Morozov_SAM

#канал

Разделение труда – неочевидные последствия

Я уже говорил, повторю, если на предприятии несколько рабочих параллельно выполняют один и тот же процесс с примерно одинаковыми операциями (недостаточный уровень разделения труда). Если суммарное время выполнения одной и тоже операции данного процесса, выполняемой разными рабочими, достигла полного рабочего дня одного рабочего, то данную операцию нужно «изъять» из процесса и назначить на ее выполнение отдельного рабочего. Другие рабочие будут параллельно выполнять остальные операции процесса. Общая производительность процесса при таком подходе существенно вырастет.

Если это не так, значит вы что-то делаете неправильно. Пересмотрите операции, весь процесс, проведите новые замеры, пересчитайте время выполнения каждой операции и т.д., найдите причину несоответствия полученной фактической производительности труда ожидаемым результатам.

(Это придумал не я, а Адам Смит в книге «Исследование о природе и причинах богатства народов», 1763 г.).

То, о чем Адам Смит не писал.

У меня есть знакомый директор-собственник производственного предприятия (оно относится к среднему предпринимательству), который в строгом соответствии с Бережливым производством (и с тем, о чем я постоянно пишу здесь и говорю в видео) истребляет на своем производстве любой непроизводительный труд, конечно, там, где это возможно (но иногда и там, где это невозможно).

Напомню, непроизводительная работа (операция) – это работа, которая не меняет никаких характеристик продукции (исходных материалов, переделов), поэтому не добавляет стоимости продукции, но увеличивает затраты.

Например, перемещение полуфабрикатов от одного производственного участка к другому является такой непроизводительной работой.

Я не зря привел пример с перемещением заказов, вспоминая про этого руководителя. Был момент, когда его производственники настаивали, что нужно нанять подсобных рабочих, чтобы они перемещали заказы по производству, чтобы не отвлекать основных рабочих на неквалифицированный труд. Он им в этом отказал, ссылаясь на вышеприведенный аргумент из Бережливого производства, и заставил пересмотреть все технологические процессы, чтобы максимально убрать все перемещения. Все получилось. И так во всем.

Даже я с ним не всегда согласен, но, и это главное, он всегда добивается своего.

Когда на предприятии всерьез занимаются углублением разделения труда на своем производстве (и не только производстве), причем это касается не только средних и крупных предприятий – даже на малых предприятиях такое разделение возможно при выполнении вышеуказанного условия, то в процессах начинают явно проявляются непроизводительные операции. Они были всегда. Но работники выполняли их вместе с производительными операциями, в одном «пакете», и их никто просто не замечал. Все были уверены, что так правильно, по-другому и быть не может.

Выявление и устранение таких непроизводительных операций – это второй этап разделения труда. Здесь очень важно не останавливаться на достигнутом и смотреть на вопросы шире – а действительно ли невозможно обойтись без этих операций? И ответ не всегда такой очевидный, как может показаться на первый взгляд.

#методыуправления

Страх больших чисел

Когда общаешься с руководителями крупных предприятий, то в качестве оправдания тому хаосу, который творится на производстве приходится слышать аргумент, что у них всего слишком много: 100-200-300 станков, 1 000-2 000 операций, 3 000-5 000 деталей, 10 000 – ассортимент готовой продукции (или, наоборот, в другой последовательности). Поэтому они и не успевают. Вы представляете себе, как написать 1 000 инструкций или обслужить 200 станков? Вот и они не представляют.

Это говорит о пробеле в базовом управленческом образовании.

Очень давно в одной западной книжке прочитал такой совет.
Вопрос: как продать 100 000 билетов на футбольный матч?
Ответ: по одному.

#процесс

Должен сказать, что я не управлял предприятием с численностью персонала более 500 человек. Не случилось. Поэтому могу сравнивать только предприятия с численностью персонала: 20, 50, 100, 250, 350 и 500 человек. И на основании своего опыта хочу сказать, что чем крупнее предприятие, тем проще им управлять. Я как-то давно очень подробно писал на эту тему.

Думаю, что справиться с 2 000 – 5 000 еще проще, чем с 500 работниками.

В фильме «Москва слезам не верит» героиня, отвечая на вопрос, как она управляется с почти тремя тысячами человек в подчинении, говорит такую фразу:

«Трудно с тремя. А когда трёх научишься организовывать, потом уже число не имеет значения».

Но возвращаюсь к процессам с большими числами.

На небольшом предприятии 10 станков, 15 рабочих и мастер цеха. А на крупном – всё, что выше перечислил. И, действительно, как подумаешь – голова идет кругом (это с непривычки), не знаешь за что хвататься. Но давайте разбираться.

Небольшое предприятие работает, как правило на заказ. Каждое изделие – произведение искусства, в том смысле, что технология рождается прямо по мере изготовления и никогда не повторяется. Да и кто будет ее фиксировать? Единственный мастер цеха должен заниматься материалами и инструментами – получать-выдавать, а также следить за сроками изготовления, за качеством, заменять больных и прогульщиков, помогать отстающим и т.д. Ему не до технологий, а тем более не до регламентов и инструкций. Он план-то толком составить не успевает (чаще, не умеет) – работает «с листа».

И рабочие, как правило универсалы. Они все технологические операции любого изделия выполняют сами от начала до конца, без всякого разделения труда. И учились они когда-то у таких же самоучек, как и они. Поэтому одну и ту же операцию каждый работник выполняет по-своему, и переучить его нельзя – уйдет. Здесь не до стандартизации.

На крупном предприятии, как правило изготавливается серийная продукция. Все операции повторяются из смены в смену, из месяца в месяц. Операции, как правило простые, т.к. станки автоматизированные и не требуют высокой квалификации.

Большой ассортимент продукции (количество деталей, операций и т.д.) при ближайшем рассмотрении на каждой конкретной операции оказывается не таким уж и большим. Операции, как я уже сказал, простые, поэтому на каждом станке обрабатывается не более нескольких видов материалов, а сами детали отличаются либо размером, либо вырезами, отверстиями, пазами и пр., либо цветом (на покраске) и т.д. (Кстати, в пищевой промышленности еще проще. Там и рецептура известна, и ассортимент ограничен.)

Например, на первом участке берется три вида исходного материала (разного по толщине, например, или по профилю, или по составу) и из него изготавливается по 10 видов заготовок разной длины или конфигурации. Итого 30 разных операций. Станок с ЧПУ. Задача оператора: в соответствии с заданием выбрать программу, подать нужный материал и на выходе принимать готовые детали.

На следующем участке в данных деталях сверлят отверстия или делают пазы. Пусть будет 20 видов отверстий по диаметру или расположению. Станок тоже с ЧПУ или какими-то приспособлениями для установки заготовок – только устанавливай, нажимай кнопку и снимай готовые изделия. С учетом 30 заготовок после первой операции после второй получается уже 600 разных видов деталей.

Потом покраска – еще 10 цветов. Итого – 6 000 позиций. (На самом деле не так, конечно. Не все технологические операции используют все имеющиеся заготовки. Поэтому это число можно смело делить на 3 или даже 5. Но все равно много).

В общем, вы поняли. Имеем несколько тысяч разнообразных деталей и это только после первых нескольких операций. Есть от чего впасть в уныние.

#процесс

Но вернемся в начало.

Если проанализировать каждую группу операций на каждом участке (рабочем месте), то, несмотря на такой внушительный ассортимент продукции, разнообразие технологических операций не такое уж и большое. На первой – всего 3 технологически отличающихся друг от друга операции или даже еще меньше. Скорее всего разные приспособления, настройки, подготовка, дополнительные инструменты, способ подачи материала и т.д. будут зависеть от одного параметра – толщины листа (в нашем примере). Возможно для нескольких позиций в зависимости от размера изделий нужно будет что-то добавить на выходе из станка. Но, главное, правильно подать лист – остальное сделает станок и принять готовые детали на выходе.

Если оборудование не автоматизированное – нет программного управления, то принципиально ничего не меняется. В первом случае нужно выбрать программу (или ее создать по чертежам или заданным параметрам, если ее нет), а во втором – правильно настроить станок под данную операцию и соблюдать технологию обработки (изготовления или приготовления, где как) деталей.

Все перечисленное относится именно к наличию отработанной прописанной технологии и правильно организованному контролю за ее соблюдением.

Но даже если технологии нет и каждый работник выполняет одну и туже операцию по-своему, то и в этом случае количество его действий будет ограничено, и они будут повторяться при разных материалах (возможно, с небольшими изменениями) или для разных деталей.

Тоже касается и групп операций на следующих участках. Они тоже могут быть объединены по каким-то признакам (размерам, конфигурации, креплению и пр.) и отнесены к определенным типам.

Я про покраску даже и не говорю – тут все и так понятно.

Что имеем в итоге?

На каждой единице оборудования – не более 3-5 типов операций. Именно для них и нужно прорабатывать технологию, упрощать настройки, писать инструкции и им обучать новых операторов. Остальное разнообразие – это выбор программы или другие незначительные изменения в параметрах, которые в инструкции можно представить в виде таблицы, например.

Схема понятна?

В современном лексиконе этот метод называется декомпозицией (но мне этот термин не нравится). А в ТРИЗ – это принцип дробления.

В отличии от небольшого предприятия, на крупном – большой штат руководителей производства разного уровня, технологи, инженерные службы, производственные отделы и т.д. И если между ними правильно распределить задания, то «навести порядок» с производственными процессами – это даже не вопрос времени, т.к. при таком штате всё можно сделать быстро. Это вопрос правильной постановки задач руководителем производства (или предприятия). Было бы желание и немного понимания, что и как делать – далее всё сделается само.

Тем более, что не обязательно оптимизировать всё и сразу. Начать можно (и нужно) с операций, которые дают максимальный экономический эффект (или решают другие насущные задачи). Для этого используется практикум работы с ограничениями или принцип Парето (кому как больше нравится).

Да, кстати, для предприятий относительно небольших, где еще нет большого ассортимента продукции, но уже появился штат производственников, всё решается еще проще.

Эта схема применима не только к технологическим операциям, но и к материалам, документообороту и пр.


Резюмирую.

Хватит стенать, товарищи производственники. Берите и делайте.

«Длинная дорога начинается с первого шага».

#процесс

Ответственность. Это страшное слово – ответственность

Достаточное сложное для восприятия определение понятия «ответственность».

Ответственность – отношения зависимости человека от чего-то (от иного), воспринимаемого им (ретроспективно или перспективно) в качестве определяющего основания для принятия решений и совершения действий, прямо или косвенно направленных на сохранение иного или содействие ему.

Есть определения попроще (из толковых словарей Ожегова и под ред. С. А. Кузнецова).

Ответственность – это необходимость, обязанность отдавать кому-либо отчёт в своих действиях, поступках.

Ответственность – это обязанность отвечать за последствия предпринимаемых действий, а также возможность понести наказание за плохие результаты какой-либо деятельности.

Последнее определение мне не очень нравится, т.к. в нем «ответственность» определяется через однокоренной глагол «отвечать». Но обращаю ваше внимание на вторую часть этого определения: возможность понести наказание (выделено мной). Возможность! А не обязательность.

Собственно, об этом и хочу поговорить, т.к. сталкиваюсь с этим постоянно.

#понятия

1. Ответственность – это не всегда обязанность отдавать кому-то отчет в своих действиях. Но это, безусловно, зависимость от кого-то (иногда от самого себя, если ответственность перед самим собой), и, соответственно, право последнего требовать отчет за свои действия, результаты этих действий. Право, а не обязанность. Тот, кто обладает таким правом может им не воспользоваться, но сама такая возможность ставит ответственное лицо в положение готовности дать отчет в любой момент, когда это потребуется.

Отсюда сразу следует важный вывод для того, кто обладает полномочиями наделять кого-то соответствующей ответственностью. Это полномочное лицо обязано регулярно (с какой-то периодичностью) контролировать ответственное лицо насколько последнее выполняет порученную ему работу (если говорим о предприятии) в соответствии с предъявленными ему требованиями. Если нет регулярного контроля, то ответственность размывается, если можно так выразиться, и в конце концов пропадает. Точнее так, с точки зрения полномочного лица ответственность остается (он так считает). Но со стороны ответственного лица это может быть не так. Без регулярного отчета это лицо может посчитать свою ответственность утратившей силу со всеми вытекающим последствиями.

2. Главный вопрос, который всех пугает при слове «ответственность» – это обязательность наказания. Причем под наказанием, как правило, понимается именно материальное наказание (розги у нас запрещены): не справился – плати.

Напоминаю, наказание деньгами незаконно. Максимум, что может сделать работодатель – это подать в суд на работника для компенсации причинного им материального ущерба предприятию. Но нужно будет еще доказать, что работник нанес этот ущерб умышленно (юристы, поправьте, если я не прав). Стечение обстоятельств, некомпетентность, забывчивость работника и т.д. – это вина работодателя: не объяснил, не научил, не тому поручил и т.д. Это всё риски предпринимателя. Именно поэтому он вправе по собственному усмотрению распоряжаться прибылью. Прибыль – это в том числе компенсация за подобные риски в виде зависимости от нанятых работников, перед которыми у работодателя есть безусловные обязательства.

Но, возвращаясь к теме, во-первых, наказание не обязательно должно быть материальным. Я уже писал, что наказывать работника материально экономически не выгодно. Это задача работодателя организовать работу так, чтобы свести к минимуму риски причинения материального ущерба предприятию работником, т.к. в большинстве случаев штраф не компенсирует материальные потери для предприятия. Поэтому наказание может быть моральным, социальным, психологическим. Задача такого наказания не компенсировать ущерб (это всё равно невозможно), а не допустить повторения подобных ошибок и, соответственно, материальных потерь предприятием впредь.

А, во-вторых, как и было сказано выше (в определении, да и я об этом уже писал и говорил), внешнего наказания со стороны работодателя (руководителя, начальника) может вообще не последовать. «Разбор полетов» – да, а наказание – не обязательно, если в этом нет необходимости.

А почему нет необходимости?

Во-первых, любой человек имеет право на ошибку. Кто из нас не ошибается?

«Кто из вас без греха, первый брось на неё камень».

Другое дело, когда эти ошибки часто повторяются. Здесь уже нужно посмотреть (или пересмотреть) на квалификацию такого работника и сделать соответствующие выводы: перевести на другую работу, уволить в конце концов.

Во-вторых, человек сам может переживать за свою ошибку и любое внешнее наказание только ухудшит ситуацию: он потеряет уверенность в себе, утратит мотивацию, откажется от инициативы. Предприятие может потерять ценного работника из-за досадной оплошности. В таких случаях его, наоборот, нужно подбодрить, успокоить.


Я уже достаточно много написал, привел аргументов. Выводы сделаете сами.

Морозов Сергей Александрович
https://t.me/Morozov_SAM

#понятия

Про частный канал

Летняя акция закончилась. Но частный канал еще некоторое время будет «работать» в полусвободном режиме, как минимум до середины сентября (бархатный сезон).

Публично размещать ссылку я не буду. Если есть желающие, то пишите мне в ЛС. Там же кратко напишите, кто вы и зачем вам это нужно.

Морозов Сергей Александрович
https://t.me/Morozov_SAM

#канал

Онлайн-встреча

Отпуска заканчиваются. Предлагаю встретиться (онлайн) и поговорить о проблемах производственных предприятий. Планируемая дата – 11.09.2025 г. в 19 часов мск.

Конкретная тема пока не обозначена. У кого есть вопросы, задавайте их здесь в комментариях или пишите в ЛС. К концу недели напишу, что будем обсуждать. (Возможно несколько тем.)

Онлайн-встреча планируется в приложении Яндекс.Телемост. Здесь на канале будет ссылка. Будет видеозапись. Она будет размещена в частном канале.

Морозов Сергей Александрович
https://t.me/Morozov_SAM

#канал