Про прибыль предприятия – как на нее можно повлиять?
Цельлюбой коммерческой организации любого предприятия – получение и увеличение прибыли. Прибыль (в простом понимании) – это разница между доходами и расходами. Влияя на то и другое, можно влиять на прибыль.
Рассмотрим, от чего зависят доходы и расходы предприятия?
Доходы
В упрощенном виде, доходы – это произведение количества проданных товаров (оказанных услуг) и их цены (стоимость).
На что можно повлиять?
Цена, как правило, определяется рынком. Повлиять на цену можно, но могут быть ограничения и по ее размеру, и по возможностям влияния, т.к. многое зависит от контрагентов – заказчиков, покупателей. Объем (количество товаров) для МСП (предприятия малого и среднего предпринимательства), как правило от рынка зависит мало, т.к. их доля на рынке невелика. Но тем не менее, всё это – и цена, и количество товаров – относятся в большей степени ко внешним факторам, хотя бы потому, что небольшие предприятия очень сильно зависят от более крупных заказчиков, а те в любое время могут отказаться от сотрудничества либо поменять условия.
Расходы
Какие расходы существуют? У производственного предприятия есть три группы основных ресурсов: оборудование и помещения, люди, сырье и материалы. Я сгруппирую расходы с учетом этого замечания:
- организация рабочих мест – обслуживание оборудования и офисной техники, аренда или содержание помещений, включая коммуникации, оплата связи, аутсорсинг и пр.;
- трудовые ресурсы – фонд оплаты труда работников и сотрудников, включая налоги и сборы;
- сырьем и материалы, покупные изделия и пр. (сюда же можно включить подряды, услуги, аутсорсинг – отдельные виды);
- финансы – услуги банков, кредиты, займы, лизинг (выделил в отдельную категорию, хотя для МСП это не так актуально);
- налоги.
Можно было бы добавить сюда, например, коммерческие расходы или на туже логистику и пр., но это всё можно при желании распределить по уже приведенным пунктам.
Обращаю ваше внимание, что приобретение оборудования и недвижимости – это не расходы, это инвестиции.
Все указанные расходы тоже зависят от внешних, по отношению к предприятию, обстоятельств – являются внешними факторами влияния на расходы.
Кто-то может возразить, что заработная плата работников устанавливается работодателем и поэтому не может быть внешним фактором. Это, конечно, так, но не совсем. Точнее, совсем не так. Заработная плата, как и всё остальное определяется на региональном уровне. Отдельное предприятие на уровень зарплаты почти не влияет.
Все эти факторы работают в узком коридоре: больше платить (расходовать) нельзя – снижается прибыль, и меньше нельзя – контрагенты не позволят.
Что имеем в результате?
И доходы, и расходы и, следовательно, прибыль предприятия зависят от внешних факторов, влияние на которые со стороны предприятия ограничено – они же внешние по отношению к предприятию-системе, т.е. не являются элементами системы, и система не может ими управлять напрямую.
Из всего того, что я только что написал, следует вполне определенный вывод: предприятие не может влиять на свою прибыль или, если может, то это влияние крайне ограничено.
И что делать? Какие будут идеи, предложения?
Пишите в комментариях.
PS. Я с этим иногда сталкиваюсь на консультациях. Начинаешь предлагать разные решения, а тебе в ответ: это не можем, это пробовали – не работает, это у нас и так уже есть. Тупик! Если собственник (руководитель) ни на что не влияет – от него ничего не зависит, а всё, что мог, он уже совершил – и при этом он недоволен результатом деятельности своего предприятия, то остается одно – закрывать предприятие. Даже я здесь бессилен. Не в смысле помочь предприятию, а в смысле помочь собственнику. А это не всегда одно и тоже.
Консультации, курсы, экспертиза предприятия.
Морозов Сергей Александрович
https://t.me/Morozov_SAM
#управлениепредприятием
Цель
Рассмотрим, от чего зависят доходы и расходы предприятия?
Доходы
В упрощенном виде, доходы – это произведение количества проданных товаров (оказанных услуг) и их цены (стоимость).
На что можно повлиять?
Цена, как правило, определяется рынком. Повлиять на цену можно, но могут быть ограничения и по ее размеру, и по возможностям влияния, т.к. многое зависит от контрагентов – заказчиков, покупателей. Объем (количество товаров) для МСП (предприятия малого и среднего предпринимательства), как правило от рынка зависит мало, т.к. их доля на рынке невелика. Но тем не менее, всё это – и цена, и количество товаров – относятся в большей степени ко внешним факторам, хотя бы потому, что небольшие предприятия очень сильно зависят от более крупных заказчиков, а те в любое время могут отказаться от сотрудничества либо поменять условия.
Расходы
Какие расходы существуют? У производственного предприятия есть три группы основных ресурсов: оборудование и помещения, люди, сырье и материалы. Я сгруппирую расходы с учетом этого замечания:
- организация рабочих мест – обслуживание оборудования и офисной техники, аренда или содержание помещений, включая коммуникации, оплата связи, аутсорсинг и пр.;
- трудовые ресурсы – фонд оплаты труда работников и сотрудников, включая налоги и сборы;
- сырьем и материалы, покупные изделия и пр. (сюда же можно включить подряды, услуги, аутсорсинг – отдельные виды);
- финансы – услуги банков, кредиты, займы, лизинг (выделил в отдельную категорию, хотя для МСП это не так актуально);
- налоги.
Можно было бы добавить сюда, например, коммерческие расходы или на туже логистику и пр., но это всё можно при желании распределить по уже приведенным пунктам.
Обращаю ваше внимание, что приобретение оборудования и недвижимости – это не расходы, это инвестиции.
Все указанные расходы тоже зависят от внешних, по отношению к предприятию, обстоятельств – являются внешними факторами влияния на расходы.
Кто-то может возразить, что заработная плата работников устанавливается работодателем и поэтому не может быть внешним фактором. Это, конечно, так, но не совсем. Точнее, совсем не так. Заработная плата, как и всё остальное определяется на региональном уровне. Отдельное предприятие на уровень зарплаты почти не влияет.
Все эти факторы работают в узком коридоре: больше платить (расходовать) нельзя – снижается прибыль, и меньше нельзя – контрагенты не позволят.
Что имеем в результате?
И доходы, и расходы и, следовательно, прибыль предприятия зависят от внешних факторов, влияние на которые со стороны предприятия ограничено – они же внешние по отношению к предприятию-системе, т.е. не являются элементами системы, и система не может ими управлять напрямую.
Из всего того, что я только что написал, следует вполне определенный вывод: предприятие не может влиять на свою прибыль или, если может, то это влияние крайне ограничено.
И что делать? Какие будут идеи, предложения?
Пишите в комментариях.
PS. Я с этим иногда сталкиваюсь на консультациях. Начинаешь предлагать разные решения, а тебе в ответ: это не можем, это пробовали – не работает, это у нас и так уже есть. Тупик! Если собственник (руководитель) ни на что не влияет – от него ничего не зависит, а всё, что мог, он уже совершил – и при этом он недоволен результатом деятельности своего предприятия, то остается одно – закрывать предприятие. Даже я здесь бессилен. Не в смысле помочь предприятию, а в смысле помочь собственнику. А это не всегда одно и тоже.
Консультации, курсы, экспертиза предприятия.
Морозов Сергей Александрович
https://t.me/Morozov_SAM
#управлениепредприятием
Telegram
Сергей Александрович Морозов
Эксперт по управлению предприятием.
Собственникам – онлайн-консультации по управлению предприятием
Мой опыт и, как правило, схожесть «детских болезней» в управлении почти всех предприятий малого и среднего бизнеса позволяют мне выяснять имеющиеся проблемы предприятия удаленно – онлайн. Я знаю, какие вопросы нужно задать, чтобы получить полную картину о проблеме.
У меня достаточно опыта в управлении производственными предприятиями. Более того, этот опыт подкреплен еще и теоретическими знаниями, которые я получаю до сих пор из разных источников.
Это хорошее решение для тех собственников (руководителей), которые не имеют в своем окружении грамотных специалистов в вопросах управления.
Об услуге «Онлайн-консультация по вопросу повышения эффективности управления предприятием»
Консультации, курсы, экспертиза предприятия.
Морозов Сергей Александрович
https://t.me/Morozov_SAM
#услуги
Мой опыт и, как правило, схожесть «детских болезней» в управлении почти всех предприятий малого и среднего бизнеса позволяют мне выяснять имеющиеся проблемы предприятия удаленно – онлайн. Я знаю, какие вопросы нужно задать, чтобы получить полную картину о проблеме.
У меня достаточно опыта в управлении производственными предприятиями. Более того, этот опыт подкреплен еще и теоретическими знаниями, которые я получаю до сих пор из разных источников.
Это хорошее решение для тех собственников (руководителей), которые не имеют в своем окружении грамотных специалистов в вопросах управления.
Об услуге «Онлайн-консультация по вопросу повышения эффективности управления предприятием»
Консультации, курсы, экспертиза предприятия.
Морозов Сергей Александрович
https://t.me/Morozov_SAM
#услуги
Как просто повысить производительность труда?
Прежде чем давать какие-то рекомендации, я стараюсь сам изучать производственные процессы на предприятии. С помощью наблюдений, замеров, расчетов, изучения статистики и документации можно многое узнать о предприятии, руководителях всех уровней, процессах, организации управления. В общем, обо всем.
Я написал статью на базе одного из отчетов для производственного предприятия (https://telegra.ph/Primer-rekomendacij-po-uvelicheniyu-proizvoditelnosti-truda-03-04).
Почитайте!
Предлагаемая к изучению статья написана на основании всего лишь одного отчета. Если экспертиза глубокая, то таких отчетов и рекомендаций бывает до 10 и более, по каждому серьезному вопросу лучше писать отдельный отчет. Это один из отчетов.
В этом отчете давались рекомендации, как практически ничего не меняя, используя только то, что уже есть и работает на производстве, увеличить производительность труда на 30%. Для среднего предприятия со средним оборотом более 100 млн.руб. в месяц – это хорошая прибавка к прибыли, согласитесь. (Зная маржинальность своего предприятия, вы легко сможете прикинуть, во сколько раз увеличится ваша прибыль.)
Я готовлю мини-курс по повышению производительности труда. В нем я разбираю другие возможности для повышения производительности труда на конкретных примерах – простые, доступные, очевидные, но, как правило, никем не замечаемые. Туда войдут и указанные выше примеры.
Консультации, курсы, экспертиза предприятия.
Морозов Сергей Александрович
https://t.me/Morozov_SAM
#производительностьтруда
Прежде чем давать какие-то рекомендации, я стараюсь сам изучать производственные процессы на предприятии. С помощью наблюдений, замеров, расчетов, изучения статистики и документации можно многое узнать о предприятии, руководителях всех уровней, процессах, организации управления. В общем, обо всем.
Я написал статью на базе одного из отчетов для производственного предприятия (https://telegra.ph/Primer-rekomendacij-po-uvelicheniyu-proizvoditelnosti-truda-03-04).
Почитайте!
Предлагаемая к изучению статья написана на основании всего лишь одного отчета. Если экспертиза глубокая, то таких отчетов и рекомендаций бывает до 10 и более, по каждому серьезному вопросу лучше писать отдельный отчет. Это один из отчетов.
В этом отчете давались рекомендации, как практически ничего не меняя, используя только то, что уже есть и работает на производстве, увеличить производительность труда на 30%. Для среднего предприятия со средним оборотом более 100 млн.руб. в месяц – это хорошая прибавка к прибыли, согласитесь. (Зная маржинальность своего предприятия, вы легко сможете прикинуть, во сколько раз увеличится ваша прибыль.)
Я готовлю мини-курс по повышению производительности труда. В нем я разбираю другие возможности для повышения производительности труда на конкретных примерах – простые, доступные, очевидные, но, как правило, никем не замечаемые. Туда войдут и указанные выше примеры.
Консультации, курсы, экспертиза предприятия.
Морозов Сергей Александрович
https://t.me/Morozov_SAM
#производительностьтруда
Telegraph
Пример рекомендаций по увеличению производительности труда
За счет чего можно увеличить производительность труда и объем производства на ограничении одного из главных продуктовых направлений крупной компании на 33,3%.
Повышение производительности труда и взаимоотношения работодателя и работника
Любое производственное предприятие – это, прежде всего, организация, коллектив, люди. Управление предприятием – управление людьми, сотрудниками и работниками данного предприятия. Чем дольше собственники производственных предприятий будут игнорировать этот факт, тем больше будут испытывать проблем на своих предприятиях.
Всё это легко можно объяснить с точки зрения системного подхода к управлению предприятием. Что я и делаю в частном канале. Подписывайтесь! (Ссылки внизу.)
А пока предлагаю вам посмотреть видео на эту тему – https://vkvideo.ru/video-202302370_456239228 (VK Видео) или https://youtu.be/yPv0boMKmhY (YouTube).
Бот подписки на частный канал 👇👇👇
https://t.me/samclubptbot
https://t.me/samclubptbot
https://t.me/samclubptbot
Консультации, курсы, экспертиза предприятия.
Морозов Сергей Александрович
https://t.me/Morozov_SAM
#производительностьтруда #персонал
Любое производственное предприятие – это, прежде всего, организация, коллектив, люди. Управление предприятием – управление людьми, сотрудниками и работниками данного предприятия. Чем дольше собственники производственных предприятий будут игнорировать этот факт, тем больше будут испытывать проблем на своих предприятиях.
Всё это легко можно объяснить с точки зрения системного подхода к управлению предприятием. Что я и делаю в частном канале. Подписывайтесь! (Ссылки внизу.)
А пока предлагаю вам посмотреть видео на эту тему – https://vkvideo.ru/video-202302370_456239228 (VK Видео) или https://youtu.be/yPv0boMKmhY (YouTube).
Бот подписки на частный канал 👇👇👇
https://t.me/samclubptbot
https://t.me/samclubptbot
https://t.me/samclubptbot
Консультации, курсы, экспертиза предприятия.
Морозов Сергей Александрович
https://t.me/Morozov_SAM
#производительностьтруда #персонал
VK Видео
Повышение производительности труда находится в сфере взаимоотношений работодателя и работника
Производительность труда (в классическом определении) устанавливается, как объем выполненной работы одним(!) работником в единицу времени. Другими словами, производительность складывается из работы отдельных работников. И, следовательно, для ее повышения…
С Днем Победы!
Поздравляю всех с праздником Великой Победы Советского народа в Великой Отечественной войне!
В советское время никто не сомневался ни в Великом подвиге советского народа, ни в значении Победы для судеб человечества, ни в последствиях для Советского Союза в случае его поражения в той войне. Но после развала СССР появилось достаточно деятелей, которые каждый год призывают нас скорбеть и каяться.
Главный нарратив таких людишек: что празднуете? Это не праздник – это трагедия. Стольких людей положили и ради чего? Запад нес вам – глупой деревенщине – цивилизацию и процветание. Чем кусать руку дающего (а мы ее откусили по самую голову), нужно было принять милость просвещенного Запада и сейчас бы пили немецкое пиво с баварскими сосками.
Наш народ в Великой Отечественной войне, как и в других войнах в истории России, нанес поражение не очередному врагу – зарвавшемуся полусумасшедшему диктатору, от которого тот же Запад «пострадал», которому служил и которого он сейчас осуждает на словах.
Советский Союз созданный Русским Народом отстоял свое священное право на сохранение и процветание своей собственной Цивилизации, олицетворяющей Дух, Справедливость, Свободу, Честь, Правду.
Европа (обобщённый Запад) нас не понимает, боится и ненавидит. Потому что мы стоим на страже Добра. Только благодаря Русской Цивилизации зло не может воцариться на всей планете. И пока живет русский Дух, существует и человечество.
В Великой Отечественной войне мы победили не фашистскую Германию с ее союзниками. Мы Победили «цивилизованный» Запад. И этого они нам не простят.
Победа Советского народа в Великой Отечественной войне – это Праздник. Праздник Добра над злом. Праздник спасения человечества. Праздник Надежды на лучшее будущее.
Да, это праздник со слезами на глазах. И мы должны помнить всех тех, кто принес нам – их Благодарным потомкам – эту Великую Победу ценой невероятного Подвига и Самопожертвования. Тех, благодаря которым мы сейчас есть на Земле!
Сегодня мы Празднуем! Потому, что «победа» – это «после беды». Наш народ пережил эту страшную беду и нам есть, что Праздновать! Есть, чем Гордиться! Есть, к чему Стремиться! Благодаря этой Победе у нас с вами есть Будущее!
С Праздником – днем Днём Великой Победы!
А скорбеть будем 22 июня.
#канал
Поздравляю всех с праздником Великой Победы Советского народа в Великой Отечественной войне!
В советское время никто не сомневался ни в Великом подвиге советского народа, ни в значении Победы для судеб человечества, ни в последствиях для Советского Союза в случае его поражения в той войне. Но после развала СССР появилось достаточно деятелей, которые каждый год призывают нас скорбеть и каяться.
Главный нарратив таких людишек: что празднуете? Это не праздник – это трагедия. Стольких людей положили и ради чего? Запад нес вам – глупой деревенщине – цивилизацию и процветание. Чем кусать руку дающего (а мы ее откусили по самую голову), нужно было принять милость просвещенного Запада и сейчас бы пили немецкое пиво с баварскими сосками.
Наш народ в Великой Отечественной войне, как и в других войнах в истории России, нанес поражение не очередному врагу – зарвавшемуся полусумасшедшему диктатору, от которого тот же Запад «пострадал», которому служил и которого он сейчас осуждает на словах.
Советский Союз созданный Русским Народом отстоял свое священное право на сохранение и процветание своей собственной Цивилизации, олицетворяющей Дух, Справедливость, Свободу, Честь, Правду.
Европа (обобщённый Запад) нас не понимает, боится и ненавидит. Потому что мы стоим на страже Добра. Только благодаря Русской Цивилизации зло не может воцариться на всей планете. И пока живет русский Дух, существует и человечество.
В Великой Отечественной войне мы победили не фашистскую Германию с ее союзниками. Мы Победили «цивилизованный» Запад. И этого они нам не простят.
Победа Советского народа в Великой Отечественной войне – это Праздник. Праздник Добра над злом. Праздник спасения человечества. Праздник Надежды на лучшее будущее.
Да, это праздник со слезами на глазах. И мы должны помнить всех тех, кто принес нам – их Благодарным потомкам – эту Великую Победу ценой невероятного Подвига и Самопожертвования. Тех, благодаря которым мы сейчас есть на Земле!
Сегодня мы Празднуем! Потому, что «победа» – это «после беды». Наш народ пережил эту страшную беду и нам есть, что Праздновать! Есть, чем Гордиться! Есть, к чему Стремиться! Благодаря этой Победе у нас с вами есть Будущее!
С Праздником – днем Днём Великой Победы!
А скорбеть будем 22 июня.
#канал
Курс: «Регламентация и оптимизация бизнес-процессов компании»
Регламент нужен не только для фиксации операций процесса для гарантированного повторения процесса, но и для оптимизации последнего за счет сокращения потерь.
Начиная создавать курс по регламентации процессов, я пришел к выводу, что раз уж создаете регламент, почему бы сразу не улучшить и сам процесс! Поэтому в представленном курсе речь идет не только об описании процесса, но и о его оптимизации. Ознакомьтесь.
ОПИСАНИЕ КУРСА «Регламентация и оптимизация бизнес-процессов компании».
Курс расположен на платформе по ссылке.
Для активных подписчиков канала могу предложить «коробочную версию» по специальному предложению (писать в ЛС).
Консультации, курсы, экспертиза предприятия.
Морозов Сергей Александрович
https://t.me/Morozov_SAM
#канал #услуги
Регламент нужен не только для фиксации операций процесса для гарантированного повторения процесса, но и для оптимизации последнего за счет сокращения потерь.
Начиная создавать курс по регламентации процессов, я пришел к выводу, что раз уж создаете регламент, почему бы сразу не улучшить и сам процесс! Поэтому в представленном курсе речь идет не только об описании процесса, но и о его оптимизации. Ознакомьтесь.
ОПИСАНИЕ КУРСА «Регламентация и оптимизация бизнес-процессов компании».
Курс расположен на платформе по ссылке.
Для активных подписчиков канала могу предложить «коробочную версию» по специальному предложению (писать в ЛС).
Консультации, курсы, экспертиза предприятия.
Морозов Сергей Александрович
https://t.me/Morozov_SAM
#канал #услуги
Немного про функциональный подход
Вообще в последнее время функциональный подход к управлению подвергается резкой критики. Кругом толерантность, демократия, либерализм, гибкие методы управления, а здесь – жесткая иерархическая структура с принципом единоначалия во главе. Не вписывается она в современные представления о мягком, комфортном, терпимом, бесконфликтном управлении людьми.
Вторая «проблема» функционального подхода – главный его «недостаток» – обособленность функциональных подразделений и концентрация их внимания на решение своих частных задач, часто в ущерб общим целям предприятия. Из этого главного недостатка происходят другие:
- низкая координация между подразделениями;
- негибкость реагирования на изменения;
- слабая ориентация на конечного клиента;
- отсутствие ответственного за конечный результат;
- конкуренция между подразделениями за ресурсы;
- дополнительные затраты на создание условий для согласований, координации действий подразделений, контроля и пр.;
- высокий уровень принятия решений при организации процессов на предприятии.
Функциональный подход отвечает за структуру предприятия. В основе функционального подхода лежит принцип единоначалия.
Как только принцип единоначалия перестает соблюдаться, структура предприятия разрушается.
Я в частном канале эту тему более подробно разбираю, т.к. сталкиваюсь с этим на каждом предприятии.
Бот подписки на частный канал 👇👇👇
https://t.me/samclubptbot
https://t.me/samclubptbot
https://t.me/samclubptbot
Это вводная часть в функциональный подход, чтобы вы понимали с чем вы (руководители) столкнётесь при создании и/или оптимизации структуры предприятия. А о всех «недостатках» функционального подхода мы еще поговорим.
Консультации, курсы, экспертиза предприятия.
Морозов Сергей Александрович
https://t.me/Morozov_SAM
#методыуправления
Вообще в последнее время функциональный подход к управлению подвергается резкой критики. Кругом толерантность, демократия, либерализм, гибкие методы управления, а здесь – жесткая иерархическая структура с принципом единоначалия во главе. Не вписывается она в современные представления о мягком, комфортном, терпимом, бесконфликтном управлении людьми.
Вторая «проблема» функционального подхода – главный его «недостаток» – обособленность функциональных подразделений и концентрация их внимания на решение своих частных задач, часто в ущерб общим целям предприятия. Из этого главного недостатка происходят другие:
- низкая координация между подразделениями;
- негибкость реагирования на изменения;
- слабая ориентация на конечного клиента;
- отсутствие ответственного за конечный результат;
- конкуренция между подразделениями за ресурсы;
- дополнительные затраты на создание условий для согласований, координации действий подразделений, контроля и пр.;
- высокий уровень принятия решений при организации процессов на предприятии.
Функциональный подход отвечает за структуру предприятия. В основе функционального подхода лежит принцип единоначалия.
Как только принцип единоначалия перестает соблюдаться, структура предприятия разрушается.
Я в частном канале эту тему более подробно разбираю, т.к. сталкиваюсь с этим на каждом предприятии.
Бот подписки на частный канал 👇👇👇
https://t.me/samclubptbot
https://t.me/samclubptbot
https://t.me/samclubptbot
Это вводная часть в функциональный подход, чтобы вы понимали с чем вы (руководители) столкнётесь при создании и/или оптимизации структуры предприятия. А о всех «недостатках» функционального подхода мы еще поговорим.
Консультации, курсы, экспертиза предприятия.
Морозов Сергей Александрович
https://t.me/Morozov_SAM
#методыуправления
Telegram
Управление подпиской частного канала «SAMClub. Управление»
Основной канал – https://t.me/+XPcm6D0FPx9iMTli
Морозов Сергей Александрович – @Morozov_SAM
Морозов Сергей Александрович – @Morozov_SAM
Про регламентацию и оптимизацию бизнес-процессов предприятия
Мало написать хороший подробный регламент процесса. Мало внедрить его, что тоже, надо сказать, требует больших усилий со стороны руководства. Нужно еще при наблюдении и изучении процесса, создавая его описание, заняться выявлением возможных отклонений в процессе, сокращением времени выполнения операций, исключением отдельных ненужных операций. В общем заняться оптимизацией процесса с целью повышения его эффективности.
Предлагаю вам посмотреть видео на эту тему – https://vkvideo.ru/video-202302370_456239264 (VK Видео) или https://youtu.be/V9tx0KnTeXI (YouTube).
В частном канале я буду к теме регламентации и оптимизации процессов постоянно возвращаться. Даже, скорее, к теме управления процессами. Но не волнуйтесь, и этот канал я стороной не обойду.
Бот подписки на частный канал 👇👇👇
https://t.me/samclubptbot
https://t.me/samclubptbot
https://t.me/samclubptbot
Курс: «Регламентация и оптимизация бизнес-процессов компании» – https://SAMClub.skillspace.ru/course/10715/about. При подписке на ТГ-канал будет небольшая скидка на курс в «коробочной версии» (ссылка на архивный файл со всеми уроками и материалами курса). Подписывайтесь и пишите в ЛС (https://t.me/Morozov_SAM).
ОПИСАНИЕ КУРСА «Регламентация и оптимизация бизнес-процессов компании» (https://telegra.ph/OPISANIE-KURSA-Reglamentaciya-i-optimizaciya-biznes-processov-kompanii-05-12).
#процесс #методыуправления
Мало написать хороший подробный регламент процесса. Мало внедрить его, что тоже, надо сказать, требует больших усилий со стороны руководства. Нужно еще при наблюдении и изучении процесса, создавая его описание, заняться выявлением возможных отклонений в процессе, сокращением времени выполнения операций, исключением отдельных ненужных операций. В общем заняться оптимизацией процесса с целью повышения его эффективности.
Предлагаю вам посмотреть видео на эту тему – https://vkvideo.ru/video-202302370_456239264 (VK Видео) или https://youtu.be/V9tx0KnTeXI (YouTube).
В частном канале я буду к теме регламентации и оптимизации процессов постоянно возвращаться. Даже, скорее, к теме управления процессами. Но не волнуйтесь, и этот канал я стороной не обойду.
Бот подписки на частный канал 👇👇👇
https://t.me/samclubptbot
https://t.me/samclubptbot
https://t.me/samclubptbot
Курс: «Регламентация и оптимизация бизнес-процессов компании» – https://SAMClub.skillspace.ru/course/10715/about. При подписке на ТГ-канал будет небольшая скидка на курс в «коробочной версии» (ссылка на архивный файл со всеми уроками и материалами курса). Подписывайтесь и пишите в ЛС (https://t.me/Morozov_SAM).
ОПИСАНИЕ КУРСА «Регламентация и оптимизация бизнес-процессов компании» (https://telegra.ph/OPISANIE-KURSA-Reglamentaciya-i-optimizaciya-biznes-processov-kompanii-05-12).
#процесс #методыуправления
VK Видео
Про регламентацию и оптимизацию бизнес-процессов предприятия
Мало написать хороший подробный регламент процесса. Мало внедрить его, что тоже, надо сказать, требует больших усилий со стороны руководства. Нужно еще при наблюдении и изучении процесса, создавая его описание, заняться выявлением возможных отклонений в процессе…
Типы планирования производства
Я буду рассказывать про планирование производства, т.к. оно основное на производственном предприятии и обычно сопровождается самыми большими трудностями при реализации. Но правила примерно одинаковые для планирования любого направления хозяйственной деятельности предприятия, с некоторыми особенностями.
Существует всего три типа планирования. Я во всяком случае знаю три. Два классических типа, их можно условно назвать: «толкающий» и «вытягивающий».
Первый тип планирования – толкающий – используется в основном в серийном производстве, когда продукция изготавливается на склад для поддержания определенного ее объема. Есть производители серийной продукции, которые работают не с конечным покупателем, а с заказчиками (модель B2B – «бизнес для бизнеса»), и, казалось бы, они должны производить продукцию по заказам. Но чаще всего это не так. Они тоже работают на пополнение склада готовой продукции, но с учетом имеющихся запасов и поступающих заказов. Есть некоторые…
#планирование
Я буду рассказывать про планирование производства, т.к. оно основное на производственном предприятии и обычно сопровождается самыми большими трудностями при реализации. Но правила примерно одинаковые для планирования любого направления хозяйственной деятельности предприятия, с некоторыми особенностями.
Существует всего три типа планирования. Я во всяком случае знаю три. Два классических типа, их можно условно назвать: «толкающий» и «вытягивающий».
Первый тип планирования – толкающий – используется в основном в серийном производстве, когда продукция изготавливается на склад для поддержания определенного ее объема. Есть производители серийной продукции, которые работают не с конечным покупателем, а с заказчиками (модель B2B – «бизнес для бизнеса»), и, казалось бы, они должны производить продукцию по заказам. Но чаще всего это не так. Они тоже работают на пополнение склада готовой продукции, но с учетом имеющихся запасов и поступающих заказов. Есть некоторые…
#планирование
Есть некоторые особенности, но с точки зрения планирования на большинстве предприятий с производством серийной продукции большой разницы нет: изготавливают ли они продукцию на склад с целью пополнения ее объемов или делают вид, что работает под заказ.
«Толкающее» (или «выталкивающее» – я далее объясню разницу) планирование, как мы уже понимаем, почти не привязано к дате отгрузки и слабо – к сдаче продукции на склад готовой продукции. Конечно, запуск продукции в производство осуществляется исходя из остатков, имеющихся заказов и с учетом сроков изготовления. Но, как правило, эти сроки берутся с большим запасом и срыв сроков некритичен.
Для планирования любого процесса нужно знать, сколько времени выполняется каждая операция процесса с учетом объемов изготовления. Я говорю про нормы. Они должны быть!
Схема простая. Регулярно контролируем остатки на складе готовой продукции и поступающие заказы (можно даже с учетом потенциальных заказов или на основе имеющейся статистики), и согласно известным срокам изготовления каждого вида продукции (каждой позиции или номенклатуры) определяем время запуска в производство продукции, которая заканчивается или объемы которой могут быть критическими с учетом времени изготовления. Исходя из вышеперечисленных данных, назначаем время начала выполнения первой технологической операции процесса изготовления определенной партии продукции.
Для серийного производства запуск продукции лучше всего осуществлять определёнными, заранее установленными партиями согласно технически и технологически обоснованным расчетам оптимальной партии продукции. Или, хотя бы, с учетом минимальной партии запуска, возможно, по операциям.
Это и есть планирование в части составления производственного плана.
Главная особенность такого планирования – это то, что при составлении плана сроки изготовления продукции закладываются в разы больше, чем это минимально необходимо для производства. Я не преувеличиваю. И когда я говорю про минимальные сроки, то имею в виду не расчетные значения (хотя они тоже являются показательными и могут быть достигнуты), а практически реализованные на данном производстве в моменты авралов, исправления дефектов и т.д. Мне собственники часто возражают – это исключения, редкие случаи, стечение обстоятельств и т.д. Мол, разово можно, а повторить нельзя.
То, что сделано один раз – всегда можно повторить, и неоднократно. (В этом вся прелесть обучения!)
Эти заложенные и перезаложенные сроки производства при планировании играют злую шутку с необходимостью повышения эффективности управления процессами на производстве. Проще говоря, на производстве никому не нужно ничего улучшать, совершенствовать, оптимизировать. Зачем? Если даже при сбое на последней операции процесса изготовления какой-либо партии продукции, который приведет к полной ее (партии) утилизации, у производства еще есть 2-3-х кратный запас времени (а часто и больше), чтобы всё заново переделать и успеть сдать продукцию на склад вовремя. (Это всё не мои домысли, это всё я наблюдаю на предприятиях.)
Но мало составить план, даже с такими большими сроками изготовления продукции. Необходимо контролировать время выполнения каждой операции (начало и конец), соотносить с тем, что мы напланировали и подталкивать там, где процесс отстает.
Главная проблема такого типа планирования – это увеличение незавершенного производства. Задача производственников вовремя запустить продукцию, а дальше – «хоть не рассветай».
Я не утрирую. Управление предприятием – занятие почти циничное, поэтому лучше не строить иллюзий.
Я в частном канале в ближайшее время более подробно разберу этот (потом и другие) тип планирования, расскажу, что значит «выталкивать», что делать с незавершенкой, про нормирование и приведу примеры из собственной практики.
Бот подписки на частный канал 👇👇👇
https://t.me/samclubptbot
https://t.me/samclubptbot
https://t.me/samclubptbot
Здесь продолжу рассказывать о типах планирования.
Продолжение следует…
Консультации, курсы, экспертиза предприятия.
Морозов Сергей Александрович
https://t.me/Morozov_SAM
#планирование
«Толкающее» (или «выталкивающее» – я далее объясню разницу) планирование, как мы уже понимаем, почти не привязано к дате отгрузки и слабо – к сдаче продукции на склад готовой продукции. Конечно, запуск продукции в производство осуществляется исходя из остатков, имеющихся заказов и с учетом сроков изготовления. Но, как правило, эти сроки берутся с большим запасом и срыв сроков некритичен.
Для планирования любого процесса нужно знать, сколько времени выполняется каждая операция процесса с учетом объемов изготовления. Я говорю про нормы. Они должны быть!
Схема простая. Регулярно контролируем остатки на складе готовой продукции и поступающие заказы (можно даже с учетом потенциальных заказов или на основе имеющейся статистики), и согласно известным срокам изготовления каждого вида продукции (каждой позиции или номенклатуры) определяем время запуска в производство продукции, которая заканчивается или объемы которой могут быть критическими с учетом времени изготовления. Исходя из вышеперечисленных данных, назначаем время начала выполнения первой технологической операции процесса изготовления определенной партии продукции.
Для серийного производства запуск продукции лучше всего осуществлять определёнными, заранее установленными партиями согласно технически и технологически обоснованным расчетам оптимальной партии продукции. Или, хотя бы, с учетом минимальной партии запуска, возможно, по операциям.
Это и есть планирование в части составления производственного плана.
Главная особенность такого планирования – это то, что при составлении плана сроки изготовления продукции закладываются в разы больше, чем это минимально необходимо для производства. Я не преувеличиваю. И когда я говорю про минимальные сроки, то имею в виду не расчетные значения (хотя они тоже являются показательными и могут быть достигнуты), а практически реализованные на данном производстве в моменты авралов, исправления дефектов и т.д. Мне собственники часто возражают – это исключения, редкие случаи, стечение обстоятельств и т.д. Мол, разово можно, а повторить нельзя.
То, что сделано один раз – всегда можно повторить, и неоднократно. (В этом вся прелесть обучения!)
Эти заложенные и перезаложенные сроки производства при планировании играют злую шутку с необходимостью повышения эффективности управления процессами на производстве. Проще говоря, на производстве никому не нужно ничего улучшать, совершенствовать, оптимизировать. Зачем? Если даже при сбое на последней операции процесса изготовления какой-либо партии продукции, который приведет к полной ее (партии) утилизации, у производства еще есть 2-3-х кратный запас времени (а часто и больше), чтобы всё заново переделать и успеть сдать продукцию на склад вовремя. (Это всё не мои домысли, это всё я наблюдаю на предприятиях.)
Но мало составить план, даже с такими большими сроками изготовления продукции. Необходимо контролировать время выполнения каждой операции (начало и конец), соотносить с тем, что мы напланировали и подталкивать там, где процесс отстает.
Главная проблема такого типа планирования – это увеличение незавершенного производства. Задача производственников вовремя запустить продукцию, а дальше – «хоть не рассветай».
Я не утрирую. Управление предприятием – занятие почти циничное, поэтому лучше не строить иллюзий.
Я в частном канале в ближайшее время более подробно разберу этот (потом и другие) тип планирования, расскажу, что значит «выталкивать», что делать с незавершенкой, про нормирование и приведу примеры из собственной практики.
Бот подписки на частный канал 👇👇👇
https://t.me/samclubptbot
https://t.me/samclubptbot
https://t.me/samclubptbot
Здесь продолжу рассказывать о типах планирования.
Продолжение следует…
Консультации, курсы, экспертиза предприятия.
Морозов Сергей Александрович
https://t.me/Morozov_SAM
#планирование
Telegram
Управление подпиской частного канала «SAMClub. Управление»
Основной канал – https://t.me/+XPcm6D0FPx9iMTli
Морозов Сергей Александрович – @Morozov_SAM
Морозов Сергей Александрович – @Morozov_SAM
👍2
Планирование производства
Я забежал немного вперед. Сначала нужно было дать определения плану, планированию, рассказать про задачи планирования, типы, классификации и т.д. А я – с места в карьер. Исправляюсь.
Не мудрствуя лукаво, приведу несколько простых определений.
Главная цель планирования производства – обеспечить своевременный и качественный выпуск продукции с минимальными затратами.
Основные задачи:
- определить необходимый объём выпуска продукции;
- рассчитать потребность в сырье, материалах и комплектующих;
- оптимально использовать производственные мощности;
- сократить производственные затраты;
- контролировать и корректировать производственный процесс в режиме реального времени.
У меня про планирование записано несколько видео. Посмотрите. (Ссылки на плейлисты по теме «Планирование и прочее»: YouTube – https://youtube.com/playlist?list=PLdlzYKm-CAFLmwku_bIW9Q9FJykuVKxfl&si=3rjCcy0KYyzpivpP или VK Видео – https://vkvideo.ru/playlist/-202302370_6/video-202302370_456239068. К сожалению, в VK Видео практически невозможно редактировать плейлист, поэтому выберите видео, которые вам более интересны.)
Я в предыдущем посте назвал два классических типа: толкающий и вытягивающий. Но это условные названия, исходя из тех мероприятий, которые должны обеспечить выполнение плана. «Официальные» названия: от начальной даты и от конечной даты.
Более подробно о планировании, нормировании с примерами – в частном канале.
Этот канал (основной) и частный «работают» в паре: на основном канале задаю тему, в частном – развиваю и привожу примеры. Этот канал информационный. Частный канал – обучающий. Кто всё знает и кому достаточно, тот оставайтесь здесь. Кому нужны детали, примеры, документы и пр. в обучающем формате – милости прошу в частный канал.
Бот подписки на частный канал 👇👇👇
https://t.me/samclubptbot
https://t.me/samclubptbot
https://t.me/samclubptbot
Консультации, курсы, экспертиза предприятия.
Морозов Сергей Александрович
https://t.me/Morozov_SAM
#планирование
Я забежал немного вперед. Сначала нужно было дать определения плану, планированию, рассказать про задачи планирования, типы, классификации и т.д. А я – с места в карьер. Исправляюсь.
Не мудрствуя лукаво, приведу несколько простых определений.
План – заранее намеченные действия, мероприятия, объединённые последовательно для достижения цели с возможными сроками выполнения.
Планирование – это разработка метода для создания или выполнения чего-либо для достижения цели. Создание плана и его реализация.
План производства – это документ, который детально описывает процесс изготовления товаров или оказания услуг, определяет, какую продукцию нужно произвести, в каком количестве и с помощью каких ресурсов.
Планирование производства – это система управленческих действий, направленных на определение объемов, сроков и ресурсов, необходимых для выпуска продукции.
Главная цель планирования производства – обеспечить своевременный и качественный выпуск продукции с минимальными затратами.
Основные задачи:
- определить необходимый объём выпуска продукции;
- рассчитать потребность в сырье, материалах и комплектующих;
- оптимально использовать производственные мощности;
- сократить производственные затраты;
- контролировать и корректировать производственный процесс в режиме реального времени.
У меня про планирование записано несколько видео. Посмотрите. (Ссылки на плейлисты по теме «Планирование и прочее»: YouTube – https://youtube.com/playlist?list=PLdlzYKm-CAFLmwku_bIW9Q9FJykuVKxfl&si=3rjCcy0KYyzpivpP или VK Видео – https://vkvideo.ru/playlist/-202302370_6/video-202302370_456239068. К сожалению, в VK Видео практически невозможно редактировать плейлист, поэтому выберите видео, которые вам более интересны.)
Я в предыдущем посте назвал два классических типа: толкающий и вытягивающий. Но это условные названия, исходя из тех мероприятий, которые должны обеспечить выполнение плана. «Официальные» названия: от начальной даты и от конечной даты.
Более подробно о планировании, нормировании с примерами – в частном канале.
Этот канал (основной) и частный «работают» в паре: на основном канале задаю тему, в частном – развиваю и привожу примеры. Этот канал информационный. Частный канал – обучающий. Кто всё знает и кому достаточно, тот оставайтесь здесь. Кому нужны детали, примеры, документы и пр. в обучающем формате – милости прошу в частный канал.
Бот подписки на частный канал 👇👇👇
https://t.me/samclubptbot
https://t.me/samclubptbot
https://t.me/samclubptbot
Консультации, курсы, экспертиза предприятия.
Морозов Сергей Александрович
https://t.me/Morozov_SAM
#планирование
YouTube
Планирование и прочее
Всё, что связано с планированием на производственном предприятии
👍2
Тип планирования производства – «вытягивающий»
«Официальное» название такого типа планирования («вытягивающий») – от конечной даты. Этот тип планирования используется для единичного (позаказного) производства.
Сразу хочу сказать, что на практике для разных участков или разной продукции даже на одном производстве могут использовать все три типа планирования. Во всяком случае у меня такое бывало. Поэтому отнесение типа планирования к единичному и серийному производству несколько условно и обозначает примерно следующее: обычно так, но бывают и исключения.
#планирование
«Официальное» название такого типа планирования («вытягивающий») – от конечной даты. Этот тип планирования используется для единичного (позаказного) производства.
Сразу хочу сказать, что на практике для разных участков или разной продукции даже на одном производстве могут использовать все три типа планирования. Во всяком случае у меня такое бывало. Поэтому отнесение типа планирования к единичному и серийному производству несколько условно и обозначает примерно следующее: обычно так, но бывают и исключения.
#планирование
Основное правило такого планирования для производства – не важно, когда начать изготавливать продукцию, важно успеть изготовить к нужной дате.
Существует несколько подходов к планированию от конечной даты.
Если глубина планирования достаточно большая по сравнению с производственным циклом (время выполнения производственного процесса по изготовлению продукции с момента получения материалов доя сдачи готовой продукции на склад), то заказ включается в производственный план (перспективный или стратегический) сразу в момент поступления. И в зависимости от цикла и в сравнении со сроками других заказов ставится либо в конец очереди, либо куда-то вклинивается. Здесь многое зависит от принятых договоренностей между продавцами и производством: кто определяет сроки отгрузки.
Про глубину планирования. Выше описан случай, когда план составляется на срок на порядок больший, чем производственный цикл. Например, составляем план на месяц (правильно – на 30 дней, он постоянно пополняется), а производственный цикл – 2-3 дня. Но бывает, что и цикл – 1 неделя, и план производства составляется всего на одну-две недели вперед. По сути, планирования как такового нет. Это просто лихорадочное изготовление продукции по мере приближения даты отгрузки. Выбираются заказы на ближайшие даты отгрузки, а остальные – находятся в ожидании. Их даже не готовят к производству.
Чем больше глубина планирования, тем, теоретически, выше производительность труда. «Теоретически» означает, что возможности для повышения производительности труда есть, а вот воспользуются ли этим производственники – большой вопрос.
А правильный рост производительность труда – это снижении себестоимости продукции.
Т.к. задача производства – успеть изготовить к сроку, то часто производственники, если есть такая возможность, запускают в производство как можно больше заказов. Имеется в виду, не ставят в план запуск заказа на какую-то дату, а начинают производить, как только освобождаются мощности на первых технологических операциях производственного процесса, на всякий случай – чем быстрее начнем, тем с большей вероятностью успеем закончить. Эти запуски не согласуются с загрузкой мощностей на других операциях. Заказы, как правило, не подготовлены – некомплектны, нет нужной оснастки. В результате – заторы, и не только на ограничениях – по всему производству. В таких случаях, кстати говоря, теория ограничений почти не работает.
Второй недостаток – это «рваный» темп производства. Сначала долго «раскачиваются» – куда торопиться, а потом – уже опоздали. Синдром студента (или Первый закон Паркинсона).
Основное усилие производства должно быть направлено на ускорение процесса изготовления продукции, особенно ближе к концу производственного цикла. Поэтому и «вытягивание». Ускорение может быть достигнуто (и должно достигаться) за счет введения такта (определенной ритмичности производства).
Я по традиции в частном канале разберу этот тип планирования более подробно, расскажу, как с ним работать. Обязательно приведу примеры всех типов планирования.
Бот подписки на частный канал 👇👇👇
https://t.me/samclubptbot
https://t.me/samclubptbot
https://t.me/samclubptbot
PS. Теория ограничений при таком типе планирования не работает, а метод критической цепи – очень даже. Для реализации плана нужно отслеживать то, как съедается запас по времени, который был заложен при планировании и проверять – успевает заказ к сроку или уже нет. И, соответственно, прикладывать усилия, чтобы наверстать, ускорить.
PPS. Здесь для позаказного производства есть еще одна «засада» – это дефекты при изготовлении отдельных деталей заказа. Без них заказ не может быть сдан. В серийном производстве это решается за счет увеличения запуска с учетом возможных дефектов. При единичном – это невозможно, т.к. неизвестно в каком именно месте (какие детали) и на каком этапе этот дефект случится. Подробности в частном канале. Это, кстати, тоже про «вытягивание».
Здесь продолжу рассказывать о типах планирования.
Окончание следует…
#планирование
Существует несколько подходов к планированию от конечной даты.
Если глубина планирования достаточно большая по сравнению с производственным циклом (время выполнения производственного процесса по изготовлению продукции с момента получения материалов доя сдачи готовой продукции на склад), то заказ включается в производственный план (перспективный или стратегический) сразу в момент поступления. И в зависимости от цикла и в сравнении со сроками других заказов ставится либо в конец очереди, либо куда-то вклинивается. Здесь многое зависит от принятых договоренностей между продавцами и производством: кто определяет сроки отгрузки.
Про глубину планирования. Выше описан случай, когда план составляется на срок на порядок больший, чем производственный цикл. Например, составляем план на месяц (правильно – на 30 дней, он постоянно пополняется), а производственный цикл – 2-3 дня. Но бывает, что и цикл – 1 неделя, и план производства составляется всего на одну-две недели вперед. По сути, планирования как такового нет. Это просто лихорадочное изготовление продукции по мере приближения даты отгрузки. Выбираются заказы на ближайшие даты отгрузки, а остальные – находятся в ожидании. Их даже не готовят к производству.
Чем больше глубина планирования, тем, теоретически, выше производительность труда. «Теоретически» означает, что возможности для повышения производительности труда есть, а вот воспользуются ли этим производственники – большой вопрос.
А правильный рост производительность труда – это снижении себестоимости продукции.
Т.к. задача производства – успеть изготовить к сроку, то часто производственники, если есть такая возможность, запускают в производство как можно больше заказов. Имеется в виду, не ставят в план запуск заказа на какую-то дату, а начинают производить, как только освобождаются мощности на первых технологических операциях производственного процесса, на всякий случай – чем быстрее начнем, тем с большей вероятностью успеем закончить. Эти запуски не согласуются с загрузкой мощностей на других операциях. Заказы, как правило, не подготовлены – некомплектны, нет нужной оснастки. В результате – заторы, и не только на ограничениях – по всему производству. В таких случаях, кстати говоря, теория ограничений почти не работает.
Второй недостаток – это «рваный» темп производства. Сначала долго «раскачиваются» – куда торопиться, а потом – уже опоздали. Синдром студента (или Первый закон Паркинсона).
Основное усилие производства должно быть направлено на ускорение процесса изготовления продукции, особенно ближе к концу производственного цикла. Поэтому и «вытягивание». Ускорение может быть достигнуто (и должно достигаться) за счет введения такта (определенной ритмичности производства).
Я по традиции в частном канале разберу этот тип планирования более подробно, расскажу, как с ним работать. Обязательно приведу примеры всех типов планирования.
Бот подписки на частный канал 👇👇👇
https://t.me/samclubptbot
https://t.me/samclubptbot
https://t.me/samclubptbot
PS. Теория ограничений при таком типе планирования не работает, а метод критической цепи – очень даже. Для реализации плана нужно отслеживать то, как съедается запас по времени, который был заложен при планировании и проверять – успевает заказ к сроку или уже нет. И, соответственно, прикладывать усилия, чтобы наверстать, ускорить.
PPS. Здесь для позаказного производства есть еще одна «засада» – это дефекты при изготовлении отдельных деталей заказа. Без них заказ не может быть сдан. В серийном производстве это решается за счет увеличения запуска с учетом возможных дефектов. При единичном – это невозможно, т.к. неизвестно в каком именно месте (какие детали) и на каком этапе этот дефект случится. Подробности в частном канале. Это, кстати, тоже про «вытягивание».
Здесь продолжу рассказывать о типах планирования.
Окончание следует…
#планирование
Telegram
Управление подпиской частного канала «SAMClub. Управление»
Основной канал – https://t.me/+XPcm6D0FPx9iMTli
Морозов Сергей Александрович – @Morozov_SAM
Морозов Сергей Александрович – @Morozov_SAM
Запись видео с примерами по планированию
Я для частного канала готовлю аудиозапись с примерами планирования производства из собственного опыта. И мне пришла мысль: совместить полезное с полезным. Чтобы не сидеть «в обнимку» с микрофоном я могу организовать онлайн-встречу, записать видео и выложить его потом в частный канал. Мне – не скучно, вам – интересно (или не интересно?). Вы сможете задать свои вопросы по ходу повествования.
Как вам такое предложение? Пишите в комментариях или отреагируйте знаками активности.
Если не интересно, то тогда запишу аудио для частного канала или проведу онлайн-встречу без вас.
Бот подписки на частный канал 👇👇👇
https://t.me/samclubptbot
https://t.me/samclubptbot
https://t.me/samclubptbot
#канал #планирование
Я для частного канала готовлю аудиозапись с примерами планирования производства из собственного опыта. И мне пришла мысль: совместить полезное с полезным. Чтобы не сидеть «в обнимку» с микрофоном я могу организовать онлайн-встречу, записать видео и выложить его потом в частный канал. Мне – не скучно, вам – интересно (или не интересно?). Вы сможете задать свои вопросы по ходу повествования.
Как вам такое предложение? Пишите в комментариях или отреагируйте знаками активности.
Если не интересно, то тогда запишу аудио для частного канала или проведу онлайн-встречу без вас.
Бот подписки на частный канал 👇👇👇
https://t.me/samclubptbot
https://t.me/samclubptbot
https://t.me/samclubptbot
#канал #планирование
Telegram
Управление подпиской частного канала «SAMClub. Управление»
Основной канал – https://t.me/+XPcm6D0FPx9iMTli
Морозов Сергей Александрович – @Morozov_SAM
Морозов Сергей Александрович – @Morozov_SAM
Типы планирования на примере
В частном канале выложил аудиозапись с примерами типов планирования.
Бот подписки на частный канал 👇👇👇
https://t.me/samclubptbot
https://t.me/samclubptbot
https://t.me/samclubptbot
#планирование #управлениепредприятием
В частном канале выложил аудиозапись с примерами типов планирования.
Бот подписки на частный канал 👇👇👇
https://t.me/samclubptbot
https://t.me/samclubptbot
https://t.me/samclubptbot
#планирование #управлениепредприятием
Telegram
Управление подпиской частного канала «SAMClub. Управление»
Основной канал – https://t.me/+XPcm6D0FPx9iMTli
Морозов Сергей Александрович – @Morozov_SAM
Морозов Сергей Александрович – @Morozov_SAM
Планирование от ограничения
Есть эксперты, которые считают два предыдущих типа планирования устаревшими, неэффективными, неповоротливыми. Тем более, что они придуманы более 100 лет назад. Я думаю, что значительно раньше – несколько тысяч лет назад. Главная претензия – это то, что такое планирование создает много-много планов – для каждого оборудования, рабочего места, каждой операции – и если необходимо что-то изменить даже планово, то нужно корректировать все эти планы, сменные задания (а они должны быть для каждой операции), а это долго, трудозатратно. А если произошел какой-то случайный сбой, то все планы насмарку. Здесь уже не корректировать, здесь нужно новые планы «рисовать». А сбои случаются регулярно. Поэтому и планы не выполняются.
Вообще-то, на то и планы, чтобы не было сбоев. Планирование и нужно, в том числе, чтобы предусмотреть все возможные и невозможные сбои и выполнить задание качественно и в срок. И если этого нет, что тогда вообще планируется и, главное, зачем?
Третий тип планирования – планирование ограничения (или планирование от ограничения). Идея в том, чтобы не составлять планы для каждой операции, которые потом сложно корректировать, а планировать работу только ограничения, а уже ограничение будет управлять всеми остальными участками, оборудованием, рабочими местами. Всё, как завещал Голдратт – подчинить систему ограничению.
В качестве примера приводится Производственная система «Тойоты».
На Тойоте, как описано в разных источниках, есть план запуска на конвейер определенной последовательности моделей автомобилей (с разной комплектацией) и уже конвейер дает задание всем обслуживающим участкам и складам, что именно нужно производить, комплектовать и доставлять к каждой операции конвейера. Это делается с помощью канбана.
Обращаю ваше внимание на одно обстоятельство, последовательность изготовления автомобилей с разной комплектацией высчитывается сложным образом, чтобы оптимизировать работу всех участков производства. Это называется выравнивание. Задача в том, чтобы на участках не было авралов и простоев, чтобы работа велась в одном темпе, но при этом чтобы участки успевали обеспечивать конвейер всем необходимым.
Важным параметром на Тойоте является такт.
Или так:
Простыми словами, такт – это время, в течение которого предприятие должно производить продукцию (партию или заказ), чтобы удовлетворить спрос. Производство «привязывается» к продажам через такт (и наоборот, если производственные мощности не могут удовлетворить имеющийся спрос).
Но есть один нюанс. В Производственной системе «Тойоты» конвейер с помощью канбана управляет не изготовлением комплектующих, а запасами на сборочных участках конвейера.
Я эту тему затрагивал в этих видео. Предлагаю вам их посмотреть (там есть и примеры планирования) – здесь и здесь (VK Видео) или здесь и здесь (YouTube).
#планирование
Есть эксперты, которые считают два предыдущих типа планирования устаревшими, неэффективными, неповоротливыми. Тем более, что они придуманы более 100 лет назад. Я думаю, что значительно раньше – несколько тысяч лет назад. Главная претензия – это то, что такое планирование создает много-много планов – для каждого оборудования, рабочего места, каждой операции – и если необходимо что-то изменить даже планово, то нужно корректировать все эти планы, сменные задания (а они должны быть для каждой операции), а это долго, трудозатратно. А если произошел какой-то случайный сбой, то все планы насмарку. Здесь уже не корректировать, здесь нужно новые планы «рисовать». А сбои случаются регулярно. Поэтому и планы не выполняются.
Вообще-то, на то и планы, чтобы не было сбоев. Планирование и нужно, в том числе, чтобы предусмотреть все возможные и невозможные сбои и выполнить задание качественно и в срок. И если этого нет, что тогда вообще планируется и, главное, зачем?
Третий тип планирования – планирование ограничения (или планирование от ограничения). Идея в том, чтобы не составлять планы для каждой операции, которые потом сложно корректировать, а планировать работу только ограничения, а уже ограничение будет управлять всеми остальными участками, оборудованием, рабочими местами. Всё, как завещал Голдратт – подчинить систему ограничению.
В качестве примера приводится Производственная система «Тойоты».
На Тойоте, как описано в разных источниках, есть план запуска на конвейер определенной последовательности моделей автомобилей (с разной комплектацией) и уже конвейер дает задание всем обслуживающим участкам и складам, что именно нужно производить, комплектовать и доставлять к каждой операции конвейера. Это делается с помощью канбана.
Обращаю ваше внимание на одно обстоятельство, последовательность изготовления автомобилей с разной комплектацией высчитывается сложным образом, чтобы оптимизировать работу всех участков производства. Это называется выравнивание. Задача в том, чтобы на участках не было авралов и простоев, чтобы работа велась в одном темпе, но при этом чтобы участки успевали обеспечивать конвейер всем необходимым.
Важным параметром на Тойоте является такт.
Такт или время такта – это соотношение времени изготовления продукции (предоставления услуги) и скорости, с которой потребитель ожидает получить товар.
Или так:
Время такта – доступное производственное время, деленное на объем потребительского спроса.
Простыми словами, такт – это время, в течение которого предприятие должно производить продукцию (партию или заказ), чтобы удовлетворить спрос. Производство «привязывается» к продажам через такт (и наоборот, если производственные мощности не могут удовлетворить имеющийся спрос).
Но есть один нюанс. В Производственной системе «Тойоты» конвейер с помощью канбана управляет не изготовлением комплектующих, а запасами на сборочных участках конвейера.
Я эту тему затрагивал в этих видео. Предлагаю вам их посмотреть (там есть и примеры планирования) – здесь и здесь (VK Видео) или здесь и здесь (YouTube).
#планирование
VK Видео
Метод Канбан. Идеи применения на производстве
Канбан – это принцип управления производственными запасами на сборочных участках главного конвейера с помощью автоматической подачи сигнала о необходимости пополнения запасов с указанием количества (Производственная система Тайота). Производственная система…
👍1
Пример Тойоты для большинства малых и средних предприятий не подходит. Его нужно адаптировать к реалиям малого бизнеса (да и даже крупных предприятий, где нельзя организовать настоящий конвейер).
Об этом я подробно буду рассказывать в частном канале в ближайшее время.
Бот подписки на частный канал 👇👇👇
https://t.me/samclubptbot
https://t.me/samclubptbot
https://t.me/samclubptbot
В заключение хочу сказать следующее. Планирование от ограничения не обязательно должно быть планированием именно ограничения. Это может быть последняя операция процесса, например, сборка – она дает задания всем поставляющим комплектующие участкам, что и когда поставлять (для комплектации – это вытягивающий тип планирования). А ограничение может быть на одном из этих комплектующих участков. Просто тогда производство ограничивается в объемах, исходя из возможностей ограничения и все операции до ограничения подчиняются работе ограничения.
А если ограничение находится в начале производственного процесса и необходимо планировать именно через него, то для всех последующих технологический операций будет применяться выталкивающий тип планирования.
Это, если коротко.
Консультации, курсы, экспертиза предприятия.
Морозов Сергей Александрович
https://t.me/Morozov_SAM
#планирование
Об этом я подробно буду рассказывать в частном канале в ближайшее время.
Бот подписки на частный канал 👇👇👇
https://t.me/samclubptbot
https://t.me/samclubptbot
https://t.me/samclubptbot
В заключение хочу сказать следующее. Планирование от ограничения не обязательно должно быть планированием именно ограничения. Это может быть последняя операция процесса, например, сборка – она дает задания всем поставляющим комплектующие участкам, что и когда поставлять (для комплектации – это вытягивающий тип планирования). А ограничение может быть на одном из этих комплектующих участков. Просто тогда производство ограничивается в объемах, исходя из возможностей ограничения и все операции до ограничения подчиняются работе ограничения.
А если ограничение находится в начале производственного процесса и необходимо планировать именно через него, то для всех последующих технологический операций будет применяться выталкивающий тип планирования.
Это, если коротко.
Консультации, курсы, экспертиза предприятия.
Морозов Сергей Александрович
https://t.me/Morozov_SAM
#планирование
Telegram
Управление подпиской частного канала «SAMClub. Управление»
Основной канал – https://t.me/+XPcm6D0FPx9iMTli
Морозов Сергей Александрович – @Morozov_SAM
Морозов Сергей Александрович – @Morozov_SAM
👍1
Метод критической цепи
Случайно натолкнулся на статью по управлению проектами и вспомнил про метод критической цепи (МКЦ). Также недавно упоминал этот метод, когда писал о планировании.
Мне нравится МКЦ. Я его использую в работе. У меня нет к нему никаких претензий. Я как-то даже записал видео по МКЦ – https://vkvideo.ru/video-202302370_456239113 (VK Видео) или https://youtu.be/Md7hU_9GrhU (YouTube).
На YouTube есть комментарии к этому видео и некоторые из них даже вызвали небольшой спор – почитайте. Хочу дать некоторые разъяснения. Но сначала небольшое отступление.
Проектами управляют, и успешно управляют, уже несколько тысяч лет, согласно мировой истории. И эти проекты реализовывались. И ресурсы худо-бедно умели распределять, и сроки определять. Более того, в 1969 году в США был создан «Институт управления проектами», который разработал «Свод знаний по управлению проектами» (PMBoK). Это объемный документ более чем на 600 страницах. В нем есть и про сроки, и про ресурсы, и про критический путь (метод оценки и анализа проектов – сокращённо PERT, который используется в управлении проектами), в частности.
И, уверяю вас, всё это время все, кто занимался проектами, знали и про ограничения, и про дефицит ресурсов, и про то, что сроки работ, например, определяются не только наличием ресурсов, но и уровнем развития технологий (наличием технологий, если речь идет об отдельном предприятии). Это хорошо иллюстрируется в классическом примере: одна женщина вынашивает ребенка 9 месяцев, но это не означает, что 9 женщин могут выносить ребенка за 1 месяц.
Дело не только в дефиците ресурсов.
Главное достоинство МКЦ, на мой взгляд, – это то, что Голдратт предложил сроки выполнения всех работ проекта (операций) считать по минимуму, т.е. без запаса (и на основании этих минимумов строить план реализации проекта), но при этом сделать страховой запас времени для всего проекта. У Голдратта минимум – это время, при котором вероятность выполнения работы будет равна 50% при нормальном распределении (распределении Гаусса). По этому же распределению буфер (страховой запас времени для всего проекта) должен составлять 60% от длительности проекта (я помню 60%, но в упомянутой статье говорится о 50% буфере проекта).
Я буду к этому методу периодически возвращаться. А пока посмотрите видео, мне кажется, там все понятно. Если будут вопросы – пишите в комментариях.
В частном канале я дам разъяснения по применению МКЦ в частности при планировании производства.
Бот подписки на частный канал 👇👇👇
https://t.me/samclubptbot
https://t.me/samclubptbot
https://t.me/samclubptbot
Консультации, курсы, экспертиза предприятия.
Морозов Сергей Александрович
https://t.me/Morozov_SAM
#методыуправления
Случайно натолкнулся на статью по управлению проектами и вспомнил про метод критической цепи (МКЦ). Также недавно упоминал этот метод, когда писал о планировании.
Мне нравится МКЦ. Я его использую в работе. У меня нет к нему никаких претензий. Я как-то даже записал видео по МКЦ – https://vkvideo.ru/video-202302370_456239113 (VK Видео) или https://youtu.be/Md7hU_9GrhU (YouTube).
На YouTube есть комментарии к этому видео и некоторые из них даже вызвали небольшой спор – почитайте. Хочу дать некоторые разъяснения. Но сначала небольшое отступление.
Проектами управляют, и успешно управляют, уже несколько тысяч лет, согласно мировой истории. И эти проекты реализовывались. И ресурсы худо-бедно умели распределять, и сроки определять. Более того, в 1969 году в США был создан «Институт управления проектами», который разработал «Свод знаний по управлению проектами» (PMBoK). Это объемный документ более чем на 600 страницах. В нем есть и про сроки, и про ресурсы, и про критический путь (метод оценки и анализа проектов – сокращённо PERT, который используется в управлении проектами), в частности.
И, уверяю вас, всё это время все, кто занимался проектами, знали и про ограничения, и про дефицит ресурсов, и про то, что сроки работ, например, определяются не только наличием ресурсов, но и уровнем развития технологий (наличием технологий, если речь идет об отдельном предприятии). Это хорошо иллюстрируется в классическом примере: одна женщина вынашивает ребенка 9 месяцев, но это не означает, что 9 женщин могут выносить ребенка за 1 месяц.
Дело не только в дефиците ресурсов.
Главное достоинство МКЦ, на мой взгляд, – это то, что Голдратт предложил сроки выполнения всех работ проекта (операций) считать по минимуму, т.е. без запаса (и на основании этих минимумов строить план реализации проекта), но при этом сделать страховой запас времени для всего проекта. У Голдратта минимум – это время, при котором вероятность выполнения работы будет равна 50% при нормальном распределении (распределении Гаусса). По этому же распределению буфер (страховой запас времени для всего проекта) должен составлять 60% от длительности проекта (я помню 60%, но в упомянутой статье говорится о 50% буфере проекта).
Я буду к этому методу периодически возвращаться. А пока посмотрите видео, мне кажется, там все понятно. Если будут вопросы – пишите в комментариях.
В частном канале я дам разъяснения по применению МКЦ в частности при планировании производства.
Бот подписки на частный канал 👇👇👇
https://t.me/samclubptbot
https://t.me/samclubptbot
https://t.me/samclubptbot
Консультации, курсы, экспертиза предприятия.
Морозов Сергей Александрович
https://t.me/Morozov_SAM
#методыуправления
VK Видео
Метод критической цепи «на пальцах»
Метод критической цепи – инструмент Теории ограничений Голдратта. В основе Метода критической цепи заложены два закона. Закон Паркинсона: «Работа заполняет время, отпущенное на неё». Закон Мерфи: Если что-нибудь может пойти не так, оно пойдёт не так (англ.…
👍3
Мощности – определения терминов
Прежде чем что-то обсуждать, убеждать, спорить необходимо разобраться с используемой терминологией. Иногда оппоненты говорят об одном и том же, по сути, но используют разные или неправильно трактуемые понятия, поэтому и не понимают друг друга. Это касается и производственных мощностей.
Само понятие «производственные мощности» часто используется и в том же планировании, и, опосредовано, в упомянутом в предыдущем посте методе критической цепи (МКЦ). Напомню, что Голдратт предлагал за минимальный срок выполнения операции брать срок, при котором вероятность ее выполнения составляет 50% (как в анекдоте про динозавра, то ли встретите, то ли нет). А как это выглядит на практике? Он не объяснил. Поэтому некоторые предложили в расчетах учитывать какой-то процент от загрузки производственных мощностей (в частности, 80%), не понимая самого термина.
#планирование
Прежде чем что-то обсуждать, убеждать, спорить необходимо разобраться с используемой терминологией. Иногда оппоненты говорят об одном и том же, по сути, но используют разные или неправильно трактуемые понятия, поэтому и не понимают друг друга. Это касается и производственных мощностей.
Само понятие «производственные мощности» часто используется и в том же планировании, и, опосредовано, в упомянутом в предыдущем посте методе критической цепи (МКЦ). Напомню, что Голдратт предлагал за минимальный срок выполнения операции брать срок, при котором вероятность ее выполнения составляет 50% (как в анекдоте про динозавра, то ли встретите, то ли нет). А как это выглядит на практике? Он не объяснил. Поэтому некоторые предложили в расчетах учитывать какой-то процент от загрузки производственных мощностей (в частности, 80%), не понимая самого термина.
#планирование
👍1