Закрытая онлайн-встреча

Собственникам и руководителям производственных предприятий предлагаю поговорить на темы управления на онлайн-встрече. Я хочу показать и рассказать на конкретном примере какие меры можно и нужно предпринимать руководителю для решения текущих задач и достижения стратегических целей. Поговорим о трудностях, с которыми вы можете столкнуться. А также отвечу на ваши вопросы.

Желающие поучаствовать, собственники и руководители производственных предприятий, пишите мне в ЛС. Я создам временную частную группу в ТГ, куда вас приглашу. Там можно будет задать вопросы, обменяться мнениями. Там же будет ссылка на онлайн-встречу.

Онлайн-встреча будет носить закрытый характер – весь разговор останется между нами. Будет видеозапись, но она будет размещена только во временной частной группе в ТГ.

Для участия в онлайн-встрече напишите мне в ЛС и сообщите следующую информацию: сфера деятельности предприятия, регион, ваша должность, размер предприятия (численность персонала или оборот).

Консультации, курсы, экспертиза предприятия.
Морозов Сергей Александрович
https://t.me/Morozov_SAM

#канал

Про планирование и нормирование

Давно ничего не писал в канале. Можно, конечно, сослаться на чрезмерную занятость, что в какой-то степени соответствует действительности, но дело не в этом. И не сказать, что у меня нет какой-то новой полезной практической информации, скорее наоборот, появилось много тем и я даже не знаю, с чего начать. Именно поэтому я предлагал (и предлагаю) в конце года пообщаться онлайн с собственниками и руководителями производственных предприятий, что называется приват – многое могу рассказать, ответить на вопросы (подробности в предыдущем посте).

В общем, оправдания долгому молчанию у меня нет.

На моем канале на другой платформе было несколько скептических комментариев по планированию. Суть следующая: планируй не планируй, а все равно все процессы идут своим чередом, на который мы не в силах повлиять, поэтому планирование – глупое и бесполезное занятие. Планы всегда не выполняются (как регламенты – не соблюдаются, затраты – не учитываются, цели – не достигаются).

Заставить производственника писать производственный план, особенно в настоящее время, задача почти не выполнимая – я знаю, я сам такой. (На самом деле я всегда планирую. Другое дело, что на стадии отладки всех процессов на предприятии эти планы не выполняются и их нужно постоянно корректировать. Но об этом ниже.)

Здесь, на мой взгляд, несколько проблем.

Часто встречающаяся отговорка руководителей производства начать наконец-то планировать производство – это отсутствие объективных норм изготовления каждого вида продукции по операциям. К тому же им кто-то когда-то сказал, что для выработки этих норм необходимо провести чуть ли не по 50-100 замеров (слово еще такое научное употребляли – релевантность) для разной продукции в разных условиях. Умножьте это всё еще и на количество операций, чтобы понять, что нормы будут не раньше, чем через год и только в том случае, если начать прямо сейчас. А начинать некому – нет свободных ресурсов. Поэтому пока без норм, по старинке – никогда не планировали, нечего и начинать.

Я уже писал, что нормы – понятие весьма условное. Самое простое – это даже ничего не измерять, а взять нормы из целей, которые предприятие собирается реализовывать. Делим нужный целевой объем продукции за определенный период (месяц, например) на количество дней или часов и получаем, сколько единиц продукции производство должно изготавливать на каждой операции – вот вам и нормы. (Есть и другие варианты, как установить эти нормы достаточно быстро, не привлекая больших трудовых ресурсов.)

Эти нормы для каких-то операций будут достаточно жесткими – невыполнимыми для текущего состояния организации производственных процессов, а для каких-то – вполне посильными. Необходимо сконцентрировать свои усилия на первых. Есть же задача достичь определенного объема производства? Поэтому нужно разогнать производительность именно на операциях, которые по производительности пока не соответствуют поставленной целе. Это классическая работа с ограничениями (не по Голдратту – я об этом уже писал). Причем, решений может быть (и всегда бывает) несколько (даже много), и нужно параллельно применять их все. (На онлайн-встрече я могу на конкретных примерах рассказать, как это делается.)

Помимо отсутствия норм еще производственников отталкивает от того, чтобы хотя бы для себя составлять такие планы – это то, что планы всегда(!) не выполняются и их постоянно приходится корректировать. И ладно, если бы это было в одном месте. Но отклонение от плана на любой операции влечет изменение планов по всей производственной цепочке. И, по сути, нужно планировать всё заново. А если эти планы не выполняются на каждой операции, да еще по несколько раз за день? Тогда зачем вообще планировать? Впрочем, они и не планируют.

Продолжу в следующем посте.

Консультации, курсы, экспертиза предприятия.
Морозов Сергей Александрович
https://t.me/Morozov_SAM

#планирование #процесс

Сокращенный производственный план

Я всегда имел план. Другое дело, что план мог быть подробный, мог быть сокращенный. План мог быть открытым для всех заинтересованных лиц, а мог быть доступен только мне – остальные участники получали только ключевые данные. (В частном канале я показал, как может выглядеть сокращенный план.) Это разнообразие подходов связано с разными ситуациями на предприятиях, с этапами их развития.

Если предприятие вышло на устраивающие собственников объемы производства и находится примерно на этом уровне уже несколько лет, то это означает, что все процессы уже устоялись, технологии какие-то есть и они более-менее работают (без относительно того, насколько эти процессы оптимальны, эффективны, стабильны. Стабильны – это до первой нештатной ситуации, а они встречаются регулярно). В таком случае предприятие должно иметь полноценный план не только производственный, но и по продажам, снабжению, финансовый. Если есть ресурсы, то лучше такой план реализовать на базе 1С.

Дело в том, что как бы не устаканились процессы, если они не совершенствуются, то постоянно сбоят. Поэтому план приходится корректировать в ежедневном режиме. В Excel это делать достаточно сложно, тем более если это подробный план, который так или иначе захватывает все сферы хозяйственной деятельности предприятия.

Если предприятие находится на стадии бурного развития – резкий рост объемов производства и продаж с естественным существенным и непрерывным изменением структуры управления, не говоря уже о процессах, то на этом этапе можно использовать сокращенный план.

Я говорю про быстрое увеличение объемов производства (кратный рост в течение нескольких месяцев-полугода), которое сопровождается увеличением производственной мощности предприятия.

Производственная мощность предприятия (цеха, участка) – это максимально возможный выпуск продукции за определенный период в определенных количественных соотношениях и номенклатуре при наиболее эффективном использовании определенного набора производственных ресурсов (производственного оборудования, площадей, технологий, трудовых ресурсов).

Есть такое модное слово, которое я стараюсь не употреблять, «масштабирование». Оно не совсем точно отражает процесс структурных изменений предприятия при его взрывном росте, но всем понятно (надеюсь).

Коротко о сокращенном плане.

Все производство разбивается на группы операций (как правило оно уже разбито по цехам, участкам). Желательно иметь не более 3-4- таких групп. У каждой группы операций есть свое ограничение (операция с самой низкой производительностью). Желательно, чтобы ограничение было в конце технологической цепочки. В рамках производственного плана планируем работу ограничения каждой группы операций. А ограничения управляют всеми предыдущими операциями в рамках групп. (Другое модное слово – «декомпозиция».) Задачи по группам: обеспечить бесперебойную работу ограничения группы и увеличить производительность труда на ограничении.

Такой подход удобен, когда процессы только формируются, производительность скачет, норм не только не существует, но и их пока невозможно установить. В подобный период планы меняются по несколько раз в течение одного дня (в зависимости от производственного цикла). А в данном случае мы планируем всего несколько ключевых операций. Более того, глубина такого планирования должна быть разумно ограничена, потому что это скорее напоминает прогнозирование, а не планирование, т.к. планы не выполняются.

Этот период обычно длиться недолго. Предприятие должно исходя из своих целей сформировать структуру управления с учетом перспектив развития, регламентировать процессы, разработать и внедрить новые технологии. После этого уже можно пронормировать все операции и перейти к полноценному планирования производства. Напоминаю, план должен быть напряженным, чтобы у производства был стимул постоянно совершенствовать производственные процессы, улучшать технологии, повышать производительность труда.

Консультации, курсы, экспертиза предприятия.
Морозов Сергей Александрович
https://t.me/Morozov_SAM

#планирование #процесс

Увеличение объемов производства

Сначала хотел озаглавить данный пост как-то связано с повышением производительности труда. Но речь в нем идет об увеличении объемов производства. Хотя эти понятия взаимосвязаны.

Официальная наука об управлении предприятием предлагает повышать производительность труда на производственных предприятиях, в основном, за счет модернизации, автоматизации, внедрение современных технологий. Сейчас все очень надеются на «искусственный интеллект». Собственно, почему бы и нет? Так же, росту производительности труда способствует повышение квалификации работников. Но всё это требует больших инвестиций. А где их взять небольшому предприятию, только начинающему свой долгий путь к процветанию? (Начинающим может быть и предприятие, которое существует на рынке уже достаточно много лет, если оно не развивается.)

#производительностьтруда #процесс

Считается, что если нет возможности применить все те мероприятия, которые я только что перечислил, то быстро увеличить объем производства можно только за счет переработок и авралов. Здесь уже не до качества продукции, не до бережного отношения к оборудованию, не до соблюдения технологий.

Я же часто писал о том, что рост производительности труда (именно производительности труда – количества изготавливаемой продукции в единицу времени) никак не вредит качеству, оборудованию, не приводит к росту количества дефектных изделий, перерасходу материалов и пр. Наоборот, правильный (системный) подход к этому вопросу с применением организационных и мотивационных методов управления улучшает все вышеперечисленные показатели и даже снижает себестоимость продукции.

Но это для предприятий с устоявшимися процессами (не обязательно, что процессы эффективны). Главное, что существующее положение сложилось уже давно и почти не меняется.

Я как-то рассказывал о предприятии, которое производит МАФы (малые архитектурные формы). Численность рабочих – около 20 человек. Нет никакого разделения труда – каждый работник (иногда в паре с кем-то) изготавливает изделие целиком от начала до конца. Есть набор оборудования для обработки деталей, который используется всеми работниками по очереди. А сборка происходит уже на индивидуальных верстаках. В общем, не предприятие, а ремесленная артель с очень низкой производительностью труда.

Но собственника все устраивает. И для увеличения объемов производства он строил новый цех – копия существующего. Подход простой и понятный: хочешь увеличить объем производства в два раза – создай второе такое же производство. Чистая математика. Не спросил у него, второй офис тоже будет строить?

У меня тогда в простом разборе получилось, что увеличение объемов производства в 2-2,5 раза возможно без его расширения, покупки нового оборудования и увеличения штата работников.

Если предприятие начинает развиваться слишком быстро (рост в разы за несколько месяцев), то это возможно только при изменении всех процессов и, часто, структуры предприятия. В этом случае возможно снижение качества изготовления – это заметно по увеличению количества дефектов. Но на конечной продукции это может (должно) и не отразится, если создать систему контроля качества полуфабрикатов и быстрого исправления обнаруженных дефектов.

Часто сталкивался с тем, что когда начинаешь разгонять производительность, усиливаешь напряжение (в том числе за счет сокращения сроков), то всё начинает «сыпаться». (Взял слово «сыпаться» в кавычки, т.к. на самом деле ничего кардинально разрушительного не происходит.) И всё руководство в панике – всё так славно работало, а теперь – хаос. Начинаешь разбираться и выясняется, что подобные сбои происходили и раньше: и дефекты были, и работники болели, и материалы вовремя не завозили, и планы не выполнялись. Просто раньше у производства был 3-х (а то и 4-5-ти) кратный запас по срокам изготовления (и я здесь ничуть не преувеличиваю) и все эти сбои производство могло легко нивелировать. Если производству разрешено изготавливать продукцию в 3-4 раза дольше, чем это положено по технологии, то у производства всегда есть возможность переизготовить эту продукцию несколько раз в течении отведенного срока, что оно периодически и делало. А у руководства предприятия складывается впечатление, что производство работает без сбоев, дефектов и пр. (Я эту картину постоянно наблюдаю.)

#производительностьтруда #процесс

То, что при разгоне производительности труда количество дефектов возрастает (чего может и не быть – см. предыдущий абзац), связано не с «гонкой» и нарушением технологий, как многие считают, а с тем, что меняются процессы и, часто, новая технология еще не отработана. Но даже небольшой рост количества внутренних дефектов (внутри производства, которые не доходят до заказчика-покупателя) не должно останавливать реформы. Да, это может привести к увеличению прямой себестоимости (именно прямой). Но при этом полная себестоимость будет снижаться за счет сокращения доли постоянных затрат в себестоимости единицы продукции (тоже об этом много писал). И, главное, предприятие выходит на новый этап своего развития с совсем другими объемам, оборотом, прибылью.

Здесь важно правильно расставить приоритеты. Рост производительности труда в этом случае – основная задача развития предприятия. Небольшое снижение остальных параметров – это достаточно скромная плата за переход предприятия на другой уровень. А с учетом того, что «платы» как правило и не существует, то можно уверенно сказать, что сам переход ничего для предприятия не стоит, а, наоборот, совершенно точно существенно увеличивает его прибыль.

Попытка, увеличивая производительность труда (наращивая объемы и сокращая сроки производства продукции), одновременно сохранить (или улучшить) другие показатели такие, как качество, прямая себестоимость, не побоюсь этого слова, культура производства и т.п. могут, привести к тому, что и качество ухудшится и объемы не возрастут. Это тот случай, когда нельзя усидеть на двух стульях: или объемы со всеми вытекающими из этого плюсами, или «тихая гавань» с устоявшими традициями, но и с прежними результатами.

Очевидно, что повышение производительности труда невозможно без ужесточения дисциплины, мотивации и организационных мероприятий (как любое повышение производительности труда).

Уже после того, как предприятие выйдет на новый уровень по объемам производства, необходимо будет вернуться к классической схеме последовательного повышения производительности труда (увеличения объемов производства с сокращением сроков изготовления продукции) за счет оптимизации процессов и совершенствования технологий с помощью, в основном, организационных механизмов и постепенном улучшении всех остальных производственных показателей.

Консультации, курсы, экспертиза предприятия.
Морозов Сергей Александрович
https://t.me/Morozov_SAM

#производительностьтруда #процесс

Поздравляю всех с наступающим Новым годом!
Любви и счастья, здоровья и благополучия, удачи и успехов!
Желаю нам всем веры в себя, надежды на лучшее, терпения на пути к мечте.

В России Новый 2026 год уже наступил!

Ответственность

Я занимаюсь управление уже 30 лет и поневоле сравниваю работников их разных периодов времени. Их отношение к работе, к компании, в коллективе. И могу с уверенностью сказать, что здесь наблюдается очевидная деградация. Я сейчас про квалификацию не говорю – это отдельная тема. Я говорю именно про отношение ко всему, что я только что перечислил и что можно отнести в какой-то мере к ответственности.

Всех работников можно разделить на несколько возрастных категорий.

Первая группа – 20+ (самые молодые, тем кому до 30-33-х лет). Эти про ответственность даже не слышали. Они не имеют ни малейшего представления, что это такое. Живут как трава. Или как в сказке «что воля, что неволя». Или по принципу из фильма: «в крайнем случае возьмём, да уедем. Делов-то на копейку...». Дети. По меркам советской школы – это что-то около 4-5 класса.

#персонал #методыуправления

С ними сложнее всего. Они постоянно опаздывают, могут и вовсе не прийти на работу – заболели, проспали, не захотели. Причем, без каких-либо угрызений совести (а что это?). Только отвернешься – они уже в телефоне. И вообще никаких претензий со стороны руководства не понимают и не принимают.

Вторая категория – это 40+/- (примерно от 30-35-ти лет до 45-50-ти). Это те же дети, но повзрослей (6-7 класс). Некоторые женаты, имеют детей. Но, по сути, у них примерно такое же отношение к работе, как и у совсем детей (первая категория). Работают строго от сих до сих. Сложно оставить сверхурочно или вывести работать в выходные (даже за 2-х кратный размер оплаты труда). Но при этом они сами могут отпрашиваться в рабочее время по поводу и без повода. И также как у первых, у них очень сложное отношение с ответственностью – им все должны, а они – никому и не очень. Также они более изобретательны в поиске возможности посачковать.

Деление по возрасту весьма условно и индивидуально. Также бывают исключения из всех категорий. Но это именно исключения и рассчитывать на них не приходится.

По логике, работники второй категории должны быть более квалифицированными, чем работники из первой категории хотя бы потому, что у них больше трудовой стаж. Что в целом соответствует действительности. Но здесь не должно быть иллюзий. При их отношении к труду, к обучению их квалификация часто бывает недостаточной для решения сложных производственных задач. Единственное, что их отличает от более младшего поколения, это то, что с ними уже можно работать в части усиления дисциплины труда (поддаются дрессуре) и даже по линии мотивации. Они более обучаемы.

Я уже писал про ответственность руководителей. Они, как раз, относятся к этой возрастной категории. Они не готовы принимать решения, брать ответственность на себя, а стараются «размазать» ее на весь коллектив или группу приближенных лиц. В результате – никакого управления.

Здесь важно терпеливо и последовательно прививать основы трудолюбия, дисциплины, того самого понятия, с которым они не знакомы, – ответственности и, не побоюсь этого слова, коллективизма. Главная проблема этих поколений – индивидуализм. Как я уже неоднократно писал и говорил, человек – стадное животное. А предприятие – это, прежде всего, коллективный труд. Здесь каждый зависит от другого, все вместе – друг от друга, а результат – от совместных и согласованных действий всех. Причина – то самое разделение труда, без которого невозможно сколько-нибудь существенное повышение производительности труда. Это фундамент, на котором стоит вся современная экономическая модель. Именно поэтому руководитель обязан настраивать (заставлять, мотивировать) всех работников на совместную работу. Какие правила он установит или не установит, таким и будет подчиняться большинство работников.

Более взрослое поколение – от 50-ти. Они уже успели поработать во времена Советского Союза или застали 90-ые, когда еще сохранялись некоторые традиции. Казалось бы, они должны были помнить и про ответственности, и про коллективизм. Но, к сожалению, это уже не так. Это не их вина. Нам с самого верха транслируется полная безответственность власть имущих, а СМИ рассказывают про исключительность, независимость, свободу и пр. Здесь уже никто не устоит (это подтверждение того, что какие правила в обществе установятся, такие и будет соблюдать большинство населения). Нельзя находится в обществе (в коллективе) и не быть зависимым от него.

Еще один важный момент, на который я обратил внимание, более опытные работники неохотно делятся своим опытом, знаниями, умениями со своими товарищами по цеху (что, кстати, не наблюдалось в 90-ые и 2000-ые годы). Если говорить прямо, то не неохотно, а вообще отказываются обучать других работников даже за дополнительную оплату – зачем плодить себе конкурентов (они не правы – на предприятии не должно быть конкуренции между работниками – только элементы соревновательности! И руководитель должен следить за этим). Нужно прикладывать очень большие усилия, чтобы организовать хоть что-то, похожее на наставничество.

#персонал #методыуправления

Резюмирую: почти все работники безответственные, по большей части обладающие недостаточной квалификацией, к тому же не желающие и, часто, неспособные обучаться (последствия «воспитания» и «образования»!), индивидуалисты, не желающие работать сообща для достижения общих задач (целей предприятия). Куда катится этот мир?

Хотелось бы на этом закончить, но есть и хорошая новость: можно на отдельно взятом предприятии построить коммунизм создать исключительно деловые условия, необходимые для его процветания. Главное, идти к своей цели, несмотря ни на что, и менять всё вокруг себя. Цитата из фильма «Зеркало для героя»: «ты знаешь, они начинают меняться!».

В одном из следующих постов дам советы по тому, что можно предпринять в создавшихся условиях и как на отдельно взятом предприятии решить вопросы с кадрами.


Консультации, курсы, экспертиза предприятия.
Морозов Сергей Александрович
https://t.me/Morozov_SAM

#персонал #методыуправления

Закон Гудхарта или о применении KPI

Пока идут новогодние каникулы, решил компенсировать редкую публикацию постов в конце прошлого года.

У меня есть видео с примерами использования KPI (от англ. Key Performance Indicators – ключевые показатели эффективности). Также на одном из своих каналов я публиковал пост с примером неудачного применения мотивации сотрудников через KPI в отделе продаж одного производственного предприятия (размещу его здесь в ближайшее время).

Недавно узнал о существовании закона Гудхарта (1975 г.).

Закон (принцип) Гудхарта заключается в следующем: «Когда мера становится целью, она перестает быть хорошей мерой», потому что становится объектом манипулирования как прямого (фальсификация чисел), так и косвенного (работа исключительно для улучшения этой меры). Так, если экономический показатель становится целевой функцией для проведения экономической политики, прежние эмпирические закономерности, использующие данный показатель, перестают действовать. Или так.

Любая попытка контролировать экономическую переменную, может исказить эту переменную настолько, что сделает контроль неэффективным.

Применительно к экономике закон подразумевает идею рациональных ожиданий: те, кто знает о системе вознаграждений и наказаний, оптимизируют свои действия в рамках этой системы для достижения желаемых показателей. Например, если сотрудник получает вознаграждение за количество автомобилей, продаваемых каждый месяц, он будет пытаться продать больше автомобилей даже с убытком.

Существует немало связанных концепций. Так Дональд Кэмпбелл отмечал, что введение индикаторов или критериев, по которым оценивается работа того или иного института, неизбежно приводит к искажению как самих индикаторов, так и социальных процессов, которые тот должен оценивать.

Поясню свою позицию (и выводы из приведенных законов, принципов, концепций).

Я не против использования разных показателей для контроля за состоянием и изменениями на предприятии. Наоборот, как еще убедиться, что перемены (реформы) идут в правильном направлении и приближают достижение установленных целей? Нужны числовые показатели, которые бы эти выводы подтверждали (или не подтверждали). С привязкой к срокам, эти показатели также дают представление руководству о скорости достижения целей и сигнализируют о необходимости внести корректировки в управление.

Но когда мотивация сотрудников ставится в зависимость от получения любым путем этих отдельных показателей, то цель предприятия подменяется локальными параметрами, достижение которых могут и не вести к достижению целей предприятия, а сами показатели перестают быть критериями оценки эффективности действий руководства.

При системном подходе цель предприятия не является суммой всех задач, стоящих перед подразделениями и работниками предприятия. Тем более, что локальные задачи подразделений, как правило, являются противоположными и могут легко разрушать результаты друг друга.


Консультации, курсы, экспертиза предприятия.
Морозов Сергей Александрович
https://t.me/Morozov_SAM

#мотивация #персонал

Немного о KPI

Реальный случай из практики.

Руководитель производственного предприятия для стимулирования роста продаж придумал сложную систему бонусов, суть которой сводилось к следующему: если отгрузки (так как только отгруженный товар может быть оплачен и, возможно, принесет доход) не превышали установленного плана, то сотруднику отдела сбыта выплачивался только оклад. За перевыполнение плана полагался процент от сверхплановых отгрузок, причем, зависимость повышающего коэффициента от превышения плана была нелинейная – чем больше процент перевыполнения плана, тем выше коэффициент. Для примера, превышение плана на 10%, премия – 20% (или 30%) от оклада, превышение на 20%, премия – 40% (или 60%) и т.д.

Не буду вдаваться в подробности, но предприятию было экономически выгодно пойти на такие условия, несмотря на прогрессивную шкалу выплаты премий сотрудником отдела продаж. При условии, конечно, что рост продаж будет реальным.

Один смышленый сотрудник заранее договорился со своими заказчиками об отсрочке отгрузок, предварительно создав им небольшой запас, и, размещая заявки на производстве, остановил все свои отгрузки на два месяца. А потом, отгрузив все в один месяц, получил громадную премию, многократно превышающую его среднемесячный доход.

В результате прибыль предприятия за этот период резко сократилась:
- общий объем производства и отгрузок за этот период, включая и «отгрузочный» месяц, снизился, так как снабженцы заказчиков, чтобы не подставлять свое производство, были вынуждены переразмещать часть своих заказов у других поставщиков, поэтому, суммарный объем заказов и сократился;
- на несколько месяцев были «заморожены» оборотные средства предприятия. Текущие расходы никто не отменял: сырье закупалось, производство работало, заработная плата выплачивалась и так далее, но оплата от основного заказчика не поступала – не было отгрузок, поэтому для пополнения оборотных средств руководство было вынуждено увеличить объем привлеченных кредитов;
- содержание большого объема готовой продукции потребовало дополнительных расходов – пришлось временно арендовать дополнительные клады. Более того, увеличились транспортные расходы на перемещение готовой продукции со склада на склад при отгрузках, т.к. заказчику требовалось отгружать продукцию по определенному графику, а складировалась продукция по мере ее изготовления и без привязки к отгрузкам;
- работа «на склад» не добавила энтузиазма рабочим производства, поэтому производительность труда упала, что тоже увеличило издержки;
- и наконец, последнее, может самое важное, подобная неритмичность поставок никак не способствовала улучшению партнерских отношений с заказчиками и привела к их сокращению в дальнейшем.


А ведь руководитель хотел увеличить именно прибыль, а не убытки. «Благими намерениями…», как говориться.

В управлении есть простое правило: что мотивируете, то и получаете!

Консультации, курсы, экспертиза предприятия.
Морозов Сергей Александрович
https://t.me/Morozov_SAM

#мотивация #персонал

Про персонал (кадры)

Заканчиваю частые публикации (пока идут каникулы и есть время на посты).

Я как-то давно на одном из каналов публиковал пост о том, как удерживать персонал (здесь его тоже продублирую с некоторыми изменениями и дополнениями). Недавно я высказал свое мнение по текущей ситуации с кадрами и обещал рассказать, что с этим делать (но не сейчас), а также привел фразу из фильма: «они начинают меняться». И они меняются.

Переработка, а, особенно, выход на работу в выходные и праздничные дни, для предприятия экономически не выгодна: низкая производительность, двойная оплата. Но в переходный период резкого роста объемов производства, когда еще не хватает кадров, особенно квалифицированных, нет времени на их обучение, а процессы до конца не отработаны (точнее, тех процессов, которые бы соответствовали новому уровню производства, еще пока нет), единственная возможность существенно нарастить оборот компании – это увеличить рабочее время за счет переработок. Но есть проблемы.

#персонал

Как я уже писал ранее, достаточно большая часть работников не хочет перерабатывать даже за двойную оплату труда – «им хватает». Заставить – по закону – работодатель не имеет права (только в определенных ситуациях). Если предприятие имеет низкий уровень разделения труда, то, в общем-то, рост объема производства пропорционален общему времени переработки. Но для предприятия с более глубоким разделением труда переработка при том, что часть работников откажется в ней участвовать, может стать бессмысленной – часть операций в технологической цепочке просто некому будет выполнять.

Некоторые работодатели решают эту проблему просто. Они набирают в штат большое количество работников и когда есть работа – их вызывают, когда нет – их отправляют в отпуск без сохранения заработной платы (как правило, работники официально не оформлены).

Я против такого подхода. Это несправедливо. (Конечно, справедливости в этом мире нет, но стремиться к ней нужно.) Каждый человек (работник) в своих расходах привязан ко времени. Т.е. ему нужно определенное количество денег в день, в неделю, в месяц, в год. И эти расходы нельзя отменить, пока нет работы и нет доходов.

Правда, такой подход не решает вопрос с ограничением. Но можно попробовать создать искусственную конкуренцию между работниками ограничения (что категорически неправильно) и вывести их в посменную работу (если есть такая возможность).

Есть еще одна проблема (точнее, не одна) – работники на таком предприятии совершенно нелояльны к компании и могут подвести ее в любое время. Например, они ищут работу на стороне и в нужное для предприятия время могут быть заняты на другой работе. А некоторые просто уволятся и найдут более добросовестного работодателя.

Самое правильное в долгосрочной перспективе – это объяснять работникам создавшуюся ситуацию:
- частые переработки – это временное явление на переходный период и по его окончанию они станут скорее исключением, чем правилом;
- работодатель всегда идет навстречу работникам, когда им нужно решать свои личные дела в рабочее время, например, поэтому просит также с пониманием отнестись к просьбам поработать сверхурочно;
- работодатель активно занимается повышением производительности труда в том числе за счет организационных мероприятий, путем внедрения более совершенных технологий, через приобретения нового оборудования и инструментов, с помощью создания комфортных условий для работы и пр.;
- работодатель не будет никого заставлять задерживаться на работе, а будет действовать только методами убеждения.

Очевидно, что все перечисленное должно быть правдой. Иначе подобные разговоры приведут к обратному эффекту.

Часть работников изначально готова к переработкам тем более, что они хорошо оплачиваются. Часть – не может отказать работодателю – неудобно, даже если они не в восторге от этого. Но есть и те, кто категорически оказывается перерабатывать. Они легко вычисляются: часто сами опаздывают на работу и с обеда, а уходят, обычно, раньше и никогда не задерживаются. Они почему-то считают, что их рабочее время начинается с момента пересечения ими «проходной» и так же заканчивается. И в рабочее время входит утренний кофе, сиеста (послеобеденный сон) и пр. (Я говорю про рабочих, если что.) С последними есть два способа взаимодействия. Попытаться их перевоспитать – важно, чтобы даже в будущем, когда в переработках не будет необходимости, иметь возможность в крайних случаях легко решать вопросы внезапно увеличивающихся объемов или каких-то сбоев (такие риски никто не отменял). Это не просто, но возможно – соответствующая деловая атмосфера в коллективе и терпение. Второй способ – это со временем избавиться от нелояльных сотрудников. Не толерантно, но результативно – руководитель должен быть всегда уверен во всех своих подчиненных, т.к. общий результат зависит от вклада каждого (если это не так, то предприятие управляется неэффективно).


Думаю, достаточно на сегодня…

Консультации, курсы, экспертиза предприятия.
Морозов Сергей Александрович
https://t.me/Morozov_SAM

#персонал