🔄 Слом парадигмы: Как выжить в B2B и B2C, перестав быть просто продавцом.
Тренды больно бьют: стагнация в B2B и диктатура маркетплейсов в B2C. Будущее — за теми, кто перестанет торговать «коробками» и начнёт продавать результат.
Ключ — использование вашей накопленной экспертизы для создания комплексных решений. Формула новая:
*Ваши материалы/услуги + "руки"/реализация = Гарантированный результат для клиента*.
Но без глубокой диагностики бизнеса любая стратегия разобьётся о реальность. Начинать надо с основ.
📊 Этап 1: «Опорные точки» — жёсткий аудит портфеля и ЦА
1. Сокращаем посредников. Максимум прямых договоров с производителями — это не только маржа, но и доступ к совместным ресурсам.
2. Сегментируем продукт-портфель:
А) Маржинальные «дойные коровы»,
Б) «Магнитные» товары для трафика и объёма.
3. Фокусируемся на ЦА, которая даёт 80% прибыли (правило 20/80). Всё для неё.
🚀 Этап 2: «Рычаги роста» — от транзакции к партнёрству
Вот где ваша экспертиза становится продуктом:
Для B2B:
· Совместный маркетинг с производителем: к примеру, ваш бюджет 2% + его бюджет 2% = синергия совместного продвижения. Проводите экспертные семинары, презентации «тест-драйв» новинок, программы лояльности.
· Станьте оценщиком для инвесторов. Ваша экспертиза (в технических решениях, в сложном оборудовании) — это ценная услуга для банков и инвестфондов при анализе потенциальных проектов.
· «Онлайн-аудит» для корпоративных клиентов. Дистанционная экспертиза объекта, расчёт сметы, подбор решения — как телемедицина, но для вашей отрасли.
Для B2C:
· Продавайте не товар, а умение. Мастер-классы «Как самому сделать ремонт», «Основы электрики». Вы растите лояльность и компетентного покупателя-партнера.
· Техническое сопровождение «сделай сам». Услуга для тех, кто хочет делать сам, но боится ошибиться. Ваш эксперт ведёт клиента в мессенджере или в очном периодическом выезде.
· Интеграция в экосистемы. Аккредитуйтесь в банковских программах «Ипотека ИЖС». Ваши товары и консультации — часть пакета для заёмщика.
Для всех (B2B & B2C):
· Мессенджеры — ваш новый офис. Здесь происходит проявление экспертизы, личное общение, создание доверия. Рассылайте не спам, а полезные инструкции и отвечайте на вопросы 365/24/7.
· Трейд-ин и подписки. Предсказуемый cash flow и удержание клиента в вашей экосистеме.
⚡ Вывод: Перестройка сейчас — вопрос выживания
Этот период ломает старые паттерны: «продал-забыл», «скинул цену-выжил». Зарождается новый рынок, где клиент платит за внеценновую выгоду: уверенность, знание, результат, отсутствие головной боли.
Ваша задача — успеть перестроиться из продавца транзакций в эксперта консультационных продаж и проводника до результата. Даже в массовом B2C будущее за консультационной сделкой.
Время «просто продавать» закончилось. Пора внедрять инструменты роста через решения проблем клиентов комплексно.
🤔А в вашем бизнесе какие из этих «рычагов» уже работают или кажутся самыми перспективными?
Делитесь в комментариях! Обсудим вместе.
Тренды больно бьют: стагнация в B2B и диктатура маркетплейсов в B2C. Будущее — за теми, кто перестанет торговать «коробками» и начнёт продавать результат.
Ключ — использование вашей накопленной экспертизы для создания комплексных решений. Формула новая:
*Ваши материалы/услуги + "руки"/реализация = Гарантированный результат для клиента*.
Но без глубокой диагностики бизнеса любая стратегия разобьётся о реальность. Начинать надо с основ.
📊 Этап 1: «Опорные точки» — жёсткий аудит портфеля и ЦА
1. Сокращаем посредников. Максимум прямых договоров с производителями — это не только маржа, но и доступ к совместным ресурсам.
2. Сегментируем продукт-портфель:
А) Маржинальные «дойные коровы»,
Б) «Магнитные» товары для трафика и объёма.
3. Фокусируемся на ЦА, которая даёт 80% прибыли (правило 20/80). Всё для неё.
🚀 Этап 2: «Рычаги роста» — от транзакции к партнёрству
Вот где ваша экспертиза становится продуктом:
Для B2B:
· Совместный маркетинг с производителем: к примеру, ваш бюджет 2% + его бюджет 2% = синергия совместного продвижения. Проводите экспертные семинары, презентации «тест-драйв» новинок, программы лояльности.
· Станьте оценщиком для инвесторов. Ваша экспертиза (в технических решениях, в сложном оборудовании) — это ценная услуга для банков и инвестфондов при анализе потенциальных проектов.
· «Онлайн-аудит» для корпоративных клиентов. Дистанционная экспертиза объекта, расчёт сметы, подбор решения — как телемедицина, но для вашей отрасли.
Для B2C:
· Продавайте не товар, а умение. Мастер-классы «Как самому сделать ремонт», «Основы электрики». Вы растите лояльность и компетентного покупателя-партнера.
· Техническое сопровождение «сделай сам». Услуга для тех, кто хочет делать сам, но боится ошибиться. Ваш эксперт ведёт клиента в мессенджере или в очном периодическом выезде.
· Интеграция в экосистемы. Аккредитуйтесь в банковских программах «Ипотека ИЖС». Ваши товары и консультации — часть пакета для заёмщика.
Для всех (B2B & B2C):
· Мессенджеры — ваш новый офис. Здесь происходит проявление экспертизы, личное общение, создание доверия. Рассылайте не спам, а полезные инструкции и отвечайте на вопросы 365/24/7.
· Трейд-ин и подписки. Предсказуемый cash flow и удержание клиента в вашей экосистеме.
⚡ Вывод: Перестройка сейчас — вопрос выживания
Этот период ломает старые паттерны: «продал-забыл», «скинул цену-выжил». Зарождается новый рынок, где клиент платит за внеценновую выгоду: уверенность, знание, результат, отсутствие головной боли.
Ваша задача — успеть перестроиться из продавца транзакций в эксперта консультационных продаж и проводника до результата. Даже в массовом B2C будущее за консультационной сделкой.
Время «просто продавать» закончилось. Пора внедрять инструменты роста через решения проблем клиентов комплексно.
🤔А в вашем бизнесе какие из этих «рычагов» уже работают или кажутся самыми перспективными?
Делитесь в комментариях! Обсудим вместе.
👍6
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Дети — самые мудрые учителя в нашей жизни, если мы умеем слушать и принимать.
Наш сын своими руками, творчеством и терпением учит нас действовать в неопределённости, оставаясь честными и цельными.
А дочь своим огоньком — создавать радость здесь и сейчас и гореть-лететь к любимым целям.
🙏Я благодарю любимую жену и небеса за это бесценное доверие — быть их родителями. Это главный смысл, школа жизни и приключение в едином формате!
Зацените наш клип для канала дочи в тик-токе 😜
Честно признаюсь, танцор из меня, как балерина из коровы 😂
А вас чему научили ваши дети? Делитесь в комментариях — поддержу каждую историю! ❤️
Наш сын своими руками, творчеством и терпением учит нас действовать в неопределённости, оставаясь честными и цельными.
А дочь своим огоньком — создавать радость здесь и сейчас и гореть-лететь к любимым целям.
🙏Я благодарю любимую жену и небеса за это бесценное доверие — быть их родителями. Это главный смысл, школа жизни и приключение в едином формате!
Зацените наш клип для канала дочи в тик-токе 😜
Честно признаюсь, танцор из меня, как балерина из коровы 😂
А вас чему научили ваши дети? Делитесь в комментариях — поддержу каждую историю! ❤️
🔥10❤3
🏓 Анекдот на воскресенье
Приходит менеджер к директору:
— Шеф, у нас конкурент сделал скидку 20%!
— Делаем 25%!
Через неделю:
— Шеф, они сделали 30%!
— Делаем 35%!
Ещё через неделю менеджер прибегает радостный:
— Шеф, конкурент обанкротился!
— Ну вот и хорошо. А теперь срочно верните цены на прежний уровень!
Смешно? А ведь в этой шутке — боль и архаика тысяч российских отделов продаж с их системой «челночного бега» или, как мы её называли в прошлом, «пинг-понга».
Знакомое чувство, когда менеджер, как мячик, летает между клиентом и РОПом, чтобы выбить «особые» 3%?
Личный опыт из «нулевых»
В начале 2000-х я сам был торговым представителем на удалённых территориях. Клиенты ждали меня в своих городах, а я не мог принять решение на месте. Весь рабочий процесс превращался в метания: клиент - РОП - клиент. Единственный тогдашний «козырь» — «волшебная» скидка, которую надо было выпрашивать, будучи в офисе.
Решение пришло не сразу. Но мы его нашли. Нам дали рамки полномочий. Я мог сам давать скидку на месте, но моя комиссия жёстко привязывалась к итоговой марже. Продал дороже — заработал больше. Продал с огромной скидкой — получил копейки. «Пинг-понг» умер на моей территории в тот же день. Продажи в командировках ускорились в разы, а прибыльных сделок стало больше.
Шок 2020-х
Прошло 25 лет. И что я вижу сейчас, консультируя компании? Увы, во многих отделах всё тот же «доисторический» челночный бег. Как будто время застыло. Менеджеры всё так же бегают с бумажками, пишут служебки на доп.скидку в 1-3% и ждут, пока РОП освободится от совещания и рассмотрит их запрос.
Вопросы на засыпку:
1. Сколько стоит время, пока менеджер ждёт, чтобы согласовать доп.скидку? А время РОПа, который вместо стратегии разбирает эти запросы?
2. Сколько теряется сделок, пока клиент ждёт ответа и подписывает у конкурента, который уже дал финальные взаимовыгодные условия?
3. Какой % вашей CRM — это просто архив переписки по согласованиям, а не инструмент для быстрой сделки?
Культура доверия vs. культура контроля
Успешные сегодня компании ушли от «пинг-понга». Они внедряют:
✅ Чёткие лимиты полномочий, привязанные к марже и статусу клиента.
✅ Мотивацию за маржу, а не за оборот.
✅ CRM как «цифрового напарника», который в реальном времени показывает менеджеру, какие условия он может дать самостоятельно.
✅ Автоматические workflow для сложных случаев, где решение РОПа требуется в 2 клика, а не через 5 писем и 8 созвонов.
Тот анекдот в начале — не просто шутка. Это чек-лист. Если в ваших процессах есть «челночный бег» — у вас есть огромный, лежащий на поверхности резерв для роста скорости, маржи и мотивации команды.
Всем увлекательных анекдотов о конкурентах, замечательного дня и классного настроения!😊
А в вашей компании уже похоронили «пинг-понг»? Или менеджеры всё ещё бегают с ракеткой-служебкой?
Делитесь в комментариях — поспорим, у кого история хлеще.
😁
Приходит менеджер к директору:
— Шеф, у нас конкурент сделал скидку 20%!
— Делаем 25%!
Через неделю:
— Шеф, они сделали 30%!
— Делаем 35%!
Ещё через неделю менеджер прибегает радостный:
— Шеф, конкурент обанкротился!
— Ну вот и хорошо. А теперь срочно верните цены на прежний уровень!
Смешно? А ведь в этой шутке — боль и архаика тысяч российских отделов продаж с их системой «челночного бега» или, как мы её называли в прошлом, «пинг-понга».
Знакомое чувство, когда менеджер, как мячик, летает между клиентом и РОПом, чтобы выбить «особые» 3%?
Личный опыт из «нулевых»
В начале 2000-х я сам был торговым представителем на удалённых территориях. Клиенты ждали меня в своих городах, а я не мог принять решение на месте. Весь рабочий процесс превращался в метания: клиент - РОП - клиент. Единственный тогдашний «козырь» — «волшебная» скидка, которую надо было выпрашивать, будучи в офисе.
Решение пришло не сразу. Но мы его нашли. Нам дали рамки полномочий. Я мог сам давать скидку на месте, но моя комиссия жёстко привязывалась к итоговой марже. Продал дороже — заработал больше. Продал с огромной скидкой — получил копейки. «Пинг-понг» умер на моей территории в тот же день. Продажи в командировках ускорились в разы, а прибыльных сделок стало больше.
Шок 2020-х
Прошло 25 лет. И что я вижу сейчас, консультируя компании? Увы, во многих отделах всё тот же «доисторический» челночный бег. Как будто время застыло. Менеджеры всё так же бегают с бумажками, пишут служебки на доп.скидку в 1-3% и ждут, пока РОП освободится от совещания и рассмотрит их запрос.
Вопросы на засыпку:
1. Сколько стоит время, пока менеджер ждёт, чтобы согласовать доп.скидку? А время РОПа, который вместо стратегии разбирает эти запросы?
2. Сколько теряется сделок, пока клиент ждёт ответа и подписывает у конкурента, который уже дал финальные взаимовыгодные условия?
3. Какой % вашей CRM — это просто архив переписки по согласованиям, а не инструмент для быстрой сделки?
Культура доверия vs. культура контроля
Успешные сегодня компании ушли от «пинг-понга». Они внедряют:
✅ Чёткие лимиты полномочий, привязанные к марже и статусу клиента.
✅ Мотивацию за маржу, а не за оборот.
✅ CRM как «цифрового напарника», который в реальном времени показывает менеджеру, какие условия он может дать самостоятельно.
✅ Автоматические workflow для сложных случаев, где решение РОПа требуется в 2 клика, а не через 5 писем и 8 созвонов.
Тот анекдот в начале — не просто шутка. Это чек-лист. Если в ваших процессах есть «челночный бег» — у вас есть огромный, лежащий на поверхности резерв для роста скорости, маржи и мотивации команды.
Всем увлекательных анекдотов о конкурентах, замечательного дня и классного настроения!😊
А в вашей компании уже похоронили «пинг-понг»? Или менеджеры всё ещё бегают с ракеткой-служебкой?
Делитесь в комментариях — поспорим, у кого история хлеще.
😁
👍5
Сотрудник с опытом «одного года» 👉15 лет подряд 😱
Только что наткнулся на жёсткий инсайт читая новую для меня книгу «Скорость доверия» Стивена Кови-младшего. Там описан тип сотрудника, которого вы наверняка узнаете.
Это человек с историей в компании 10–15 лет, но с уровнем компетенций одного года — просто повторённого раз за разом, год за годом. Он не развивает ключевые качества, которые создают доверие и открывают новые возможности.
Вместо роста — стагнация. Навыки устарели, способности не отвечают вызовам времени. Он не адаптируется к новой реальности, становясь не опорой, а тормозом.
Самое поразительное? Книгу издали в 2006-м. С тех пор мир пережил кризисы, технологии перевернули всё с ног на голову, а эти «староверы опыта» — всё ещё среди нас. Узнаёте?
Лично я знаю несколько таких «мульти-повторителей» и стараюсь не иметь с ними дел.
А теперь — к вам:
👉 Коллеги по продажам, сталкивались с таким? Как они влияют на результаты, атмосферу в отделе и вашу мотивацию?
👉 Руководители, что делаете в такой ситуации? Переучиваете, переводите в другие роли или прощаетесь?
Жду ваши истории и кейсы в комментариях. Давайте обсудим эту «болезнь», которая тихо съедает потенциал классных команд изнутри.
🤗
Только что наткнулся на жёсткий инсайт читая новую для меня книгу «Скорость доверия» Стивена Кови-младшего. Там описан тип сотрудника, которого вы наверняка узнаете.
Это человек с историей в компании 10–15 лет, но с уровнем компетенций одного года — просто повторённого раз за разом, год за годом. Он не развивает ключевые качества, которые создают доверие и открывают новые возможности.
Вместо роста — стагнация. Навыки устарели, способности не отвечают вызовам времени. Он не адаптируется к новой реальности, становясь не опорой, а тормозом.
Самое поразительное? Книгу издали в 2006-м. С тех пор мир пережил кризисы, технологии перевернули всё с ног на голову, а эти «староверы опыта» — всё ещё среди нас. Узнаёте?
Лично я знаю несколько таких «мульти-повторителей» и стараюсь не иметь с ними дел.
А теперь — к вам:
👉 Коллеги по продажам, сталкивались с таким? Как они влияют на результаты, атмосферу в отделе и вашу мотивацию?
👉 Руководители, что делаете в такой ситуации? Переучиваете, переводите в другие роли или прощаетесь?
Жду ваши истории и кейсы в комментариях. Давайте обсудим эту «болезнь», которая тихо съедает потенциал классных команд изнутри.
🤗
❤1
Понедельник — день тяжёлый!?
Или это — новая глава нашей личной истории успеха, ради которой всё и затеяли?
Ответ всегда зависит от личного восприятия. Но за ним стоит глубинная установка, которая определяет не только понедельник, но и всю нашу профессиональную траекторию.
Предлагаю обсудить мысль, которая в своё время перевернула моё понимание связи личного и профессионального:
💎 "Мы строим бизнес, так как живем. И живем так, как строим бизнес".
Эта фраза — не про баланс, а про полное слияние и взаимное влияние. Наша энергия, амбиции, принципы, действия — едины в любом контексте.
Почему это касается каждого из нас — от собственника и ТОПа до менеджера по продажам?
Потому что здесь раскрывается ядро нашей профессиональной идентичности. И оно проявляется в том, как мы:
· Достигаем целей: Наш драйв в работе — прямое отражение жизненного драйва. Мы не «продаём», а решаем проблемы, и это мышление становится частью нас.
· Доводим до результата: Привычка завершать сделки формирует личность, которая так же настойчива и в личных проектах.
· Остаёмся цельными: Самые сильные среди нас — без «рабочей маски». На переговорах и в жизни мы руководствуемся одним набором ценностей.
· Строим отношения: Культура партнерства из бизнеса неизбежно отражается в наших личных связях, и наоборот.
· Формируем уважение: Уважение, которое мы проецируем на клиентов и коллег, начинается с уважения к себе и транслируется во все сферы.
Проще говоря: наш бизнес/дело и наша жизнь — зеркала. Меняя отражение в одном, мы преображается и другое.
👉 А вы согласны с этим мнением?
"Мы строим бизнес, так как живем. И живем так, как строим бизнес".
Одним предложением — где вы видите эту связь в своей практике больше всего?
Буду признателен любым вашим мыслям в комментариях — и за согласие, и за конструктивный спор.
Замечательного настроения и больших успехов в каждый день недели в любимом вами деле ☀️
Или это — новая глава нашей личной истории успеха, ради которой всё и затеяли?
Ответ всегда зависит от личного восприятия. Но за ним стоит глубинная установка, которая определяет не только понедельник, но и всю нашу профессиональную траекторию.
Предлагаю обсудить мысль, которая в своё время перевернула моё понимание связи личного и профессионального:
💎 "Мы строим бизнес, так как живем. И живем так, как строим бизнес".
Эта фраза — не про баланс, а про полное слияние и взаимное влияние. Наша энергия, амбиции, принципы, действия — едины в любом контексте.
Почему это касается каждого из нас — от собственника и ТОПа до менеджера по продажам?
Потому что здесь раскрывается ядро нашей профессиональной идентичности. И оно проявляется в том, как мы:
· Достигаем целей: Наш драйв в работе — прямое отражение жизненного драйва. Мы не «продаём», а решаем проблемы, и это мышление становится частью нас.
· Доводим до результата: Привычка завершать сделки формирует личность, которая так же настойчива и в личных проектах.
· Остаёмся цельными: Самые сильные среди нас — без «рабочей маски». На переговорах и в жизни мы руководствуемся одним набором ценностей.
· Строим отношения: Культура партнерства из бизнеса неизбежно отражается в наших личных связях, и наоборот.
· Формируем уважение: Уважение, которое мы проецируем на клиентов и коллег, начинается с уважения к себе и транслируется во все сферы.
Проще говоря: наш бизнес/дело и наша жизнь — зеркала. Меняя отражение в одном, мы преображается и другое.
👉 А вы согласны с этим мнением?
"Мы строим бизнес, так как живем. И живем так, как строим бизнес".
Одним предложением — где вы видите эту связь в своей практике больше всего?
Буду признателен любым вашим мыслям в комментариях — и за согласие, и за конструктивный спор.
Замечательного настроения и больших успехов в каждый день недели в любимом вами деле ☀️
👍3🔥3
Король умер! Даздравствует король! 👑
Или, говоря языком продаж:
Сделка закрыта. Да здравствует новая сделка!
Часто наблюдаю такую картину:
Сделка закрыта. Подпись поставлена. Оплата на счету. Продукт у клиента.
Менеджер выдыхает, ставит галочку и… бежит за новой сделкой к другому клиенту.
А старый, уже действующий клиент остаётся в сторонке, один на один с вашими конкурентами.
Стоп.
Это — стратегия провала и упущенной выгоды размером с целый королевский бюджет.
Задайте себе честный, даже жёсткий, вопрос:
Если ваш клиент всё ещё в рынке, его бизнес действует, проекты реализуются — за счёт каких ресурсов и у кого он всё это покупает, если не у вас?
Пока ваш менеджер празднует вчерашнюю «победу», ваш вчерашний клиент уже общается с тем, кто предложил ему следующие шаги. И этот «кто» — не ваш менеджер.
Вот правило, которое чётко делит менеджеров на исполнителей и результативных стратегов:
В момент закрытия сделки — менеджер одномоментно планирует следующую сделку с этим же клиентом, обсуждая с ним следующий нужный и выгодный результат.
Не потом, когда клиент сам позвонит. Не «как-нибудь потом». А сразу. Цикл за циклом. На той же итоговой встрече, выстраивая дорожную карту на два-три шага вперёд.
✅ «Отлично, договор подписан. Давайте сразу обсудим, как будем масштабировать этот процесс в течение квартала, не дожидаясь, пока возникнет риск дефицита?»
✅ «Супер, вы с нами. Как только ваша новая команда реализует половину объёма, предлагаю встретиться [конкретная дата], чтобы обсудить следующие заказы и совместные программы».
✅ «Поздравляю с выгодной сделкой! Благодарю за доверие. Предлагаю сразу наметить следующие шаги совместного роста в нашем общем проекте».
Да, кто-то возразит: «В B2B циклы бывают длинными — ГРЭС, корабль или здание не построишь за месяц».
В узкоспециализированных отраслях это так, хотя и здесь есть возможности допродажи. Но, по опыту личных продаж, знаю: в большинстве сегментов циклы сделок повторяются несколько раз в год.
И здесь инсайт — знать о бизнесе клиента почти столько же, сколько знает он сам. Тогда вы будете готовы к его следующему шагу раньше, чем он о нём задумается. Если знаете, как этим процессом результативно управлять — вы впереди большинства своих конкурентов.
Это и есть управляемый LTV.
Не надежда на «сам позвонит», «сам вернётся», «сам вышлет новый заказ», а чёткая дорожная карта, где каждая закрытая сделка — плавный переход к следующей.
Клиент не «закрыт». Клиент — активирован на длительный LTV.
Теперь ваша задача — чтобы он действовал вместе с вами, а не мимо вас.
Не хороните своих постоянных лояльных клиентов после успешной сделки.
Берегите их как ценных партнёров — создавайте ценность и выгоду от сотрудничества постоянно, системно, циклично.
И прибудет с вами прибыль и рост.☀️
---
Как выстраивать такие результативные LTV-программы и делать клиентов партнёрами на долгие годы, разбираем на индивидуальных сессиях и командных тренингах.
Готовы превратить сделку в начало долгой прибыльной истории? Пишите в личку 👉@kaa5351— построим вашу карту роста LTV.
Или, говоря языком продаж:
Сделка закрыта. Да здравствует новая сделка!
Часто наблюдаю такую картину:
Сделка закрыта. Подпись поставлена. Оплата на счету. Продукт у клиента.
Менеджер выдыхает, ставит галочку и… бежит за новой сделкой к другому клиенту.
А старый, уже действующий клиент остаётся в сторонке, один на один с вашими конкурентами.
Стоп.
Это — стратегия провала и упущенной выгоды размером с целый королевский бюджет.
Задайте себе честный, даже жёсткий, вопрос:
Если ваш клиент всё ещё в рынке, его бизнес действует, проекты реализуются — за счёт каких ресурсов и у кого он всё это покупает, если не у вас?
Пока ваш менеджер празднует вчерашнюю «победу», ваш вчерашний клиент уже общается с тем, кто предложил ему следующие шаги. И этот «кто» — не ваш менеджер.
Вот правило, которое чётко делит менеджеров на исполнителей и результативных стратегов:
В момент закрытия сделки — менеджер одномоментно планирует следующую сделку с этим же клиентом, обсуждая с ним следующий нужный и выгодный результат.
Не потом, когда клиент сам позвонит. Не «как-нибудь потом». А сразу. Цикл за циклом. На той же итоговой встрече, выстраивая дорожную карту на два-три шага вперёд.
✅ «Отлично, договор подписан. Давайте сразу обсудим, как будем масштабировать этот процесс в течение квартала, не дожидаясь, пока возникнет риск дефицита?»
✅ «Супер, вы с нами. Как только ваша новая команда реализует половину объёма, предлагаю встретиться [конкретная дата], чтобы обсудить следующие заказы и совместные программы».
✅ «Поздравляю с выгодной сделкой! Благодарю за доверие. Предлагаю сразу наметить следующие шаги совместного роста в нашем общем проекте».
Да, кто-то возразит: «В B2B циклы бывают длинными — ГРЭС, корабль или здание не построишь за месяц».
В узкоспециализированных отраслях это так, хотя и здесь есть возможности допродажи. Но, по опыту личных продаж, знаю: в большинстве сегментов циклы сделок повторяются несколько раз в год.
И здесь инсайт — знать о бизнесе клиента почти столько же, сколько знает он сам. Тогда вы будете готовы к его следующему шагу раньше, чем он о нём задумается. Если знаете, как этим процессом результативно управлять — вы впереди большинства своих конкурентов.
Это и есть управляемый LTV.
Не надежда на «сам позвонит», «сам вернётся», «сам вышлет новый заказ», а чёткая дорожная карта, где каждая закрытая сделка — плавный переход к следующей.
Клиент не «закрыт». Клиент — активирован на длительный LTV.
Теперь ваша задача — чтобы он действовал вместе с вами, а не мимо вас.
Не хороните своих постоянных лояльных клиентов после успешной сделки.
Берегите их как ценных партнёров — создавайте ценность и выгоду от сотрудничества постоянно, системно, циклично.
И прибудет с вами прибыль и рост.☀️
---
Как выстраивать такие результативные LTV-программы и делать клиентов партнёрами на долгие годы, разбираем на индивидуальных сессиях и командных тренингах.
Готовы превратить сделку в начало долгой прибыльной истории? Пишите в личку 👉@kaa5351— построим вашу карту роста LTV.
🔥4👍2
Делюсь январской историей. Долго её обдумывал и решился обсудить её только сейчас.
Буду благодарен вашим мнениям.
Стал её участником случайно — заехал поздравить одну знакомую компанию с Новым годом и попал на разговор РОПа с менеджером.
Алексей, менеджер объектных продаж. В продажах более 5 лет, в этой компании — около 10 месяцев.
Диалог:
РОП: Как оцениваешь итог года? Что получилось, что нет?
Алексей: Больше не получилось. Продажи стали сложными.
РОП: Что именно усложнилось?
Алексей: Всем всё равно — и заказчикам, и подрядчикам. Выбирают дешевле, всё одно и то же.
Я: Что поможет отстроиться от конкурентов? Чего не хватает?
Алексей: Нас нет в проектах. Нужен кто-то, кто будет заносить нас в проекты.
РОП: Сейчас в проектах часто только теххарактеристики, без брендов. Как ты видишь цепочку от проекта до реализации?
Алексей: Менеджер по проектам заносит решения, потом передаёт мне ближе к закупу. Я согласую условия и отгружаю. Если проходим по цене.
Я: То есть цена решает всё?
Алексей: В большинстве случаев — да. Мы ничем не отличаемся.
Я: Какие инструменты используешь, если не цена? Что делаешь, если КП дороже?
Алексей: Практически ничего. Всех интересует только цена.
Я: Давай вернёмся к отстройке от конкурентов. Какие инструменты знаешь?
Алексей: Вы не понимаете. Здесь важны только цены, откаты, отсрочки. Какие отстройки? Кому это вообще надо?
РОП: В какие цифры оцениваешь продажи на 2026? Как выглядит воронка?
Алексей: Руководитель должен мне всё сам рассказать и передать в работу. А я уже буду вытаскивать заявки и продавать.
Я поблагодарил и вышел. Продолжать было бессмысленно — мне всё стало понятно.
Что стало понятно мне?
Классика жанра. Узнаёте?
1. Проблема с персоналом. Алексей либо не на своей позиции, либо в глубоком выгорании. Подбор, адаптация, обучение — всё дало сбой.
2. Провал управления. РОПу — приговор. Компании — сигнал об отсутствии культуры развития. Сотрудник не знает инструментов, не верит в продукт, оправдывает неэтичные практики. Это провал системы, а не человека.
3. Разрыв в процессе. Системная проблема между pre-sales и sales. Менеджер пассивно ждёт «горячие» заявки, вместо отработки ранних стадий.
4. Отсутствие стратегии. Нет CRM, воронки, планирования. Сотрудник — пассивный исполнитель, а не активный менеджер.
Итог: Это не диагностика, а констатация катастрофы.
Нужна не коррекция KPI, а полная пересборка: пересмотр позиции, перезапуск обучения, аудит и перепрошивка процессов.
Продолжать в текущем формате — бессмысленно.
А вы как считаете? Ваше мнение?
Ставьте, если:
Согласен с выводами — это системный провал - 👍
Алексей — хороший парень, нужно дать ему шанс - 😁
Буду благодарен вашим мнениям.
Стал её участником случайно — заехал поздравить одну знакомую компанию с Новым годом и попал на разговор РОПа с менеджером.
Алексей, менеджер объектных продаж. В продажах более 5 лет, в этой компании — около 10 месяцев.
Диалог:
РОП: Как оцениваешь итог года? Что получилось, что нет?
Алексей: Больше не получилось. Продажи стали сложными.
РОП: Что именно усложнилось?
Алексей: Всем всё равно — и заказчикам, и подрядчикам. Выбирают дешевле, всё одно и то же.
Я: Что поможет отстроиться от конкурентов? Чего не хватает?
Алексей: Нас нет в проектах. Нужен кто-то, кто будет заносить нас в проекты.
РОП: Сейчас в проектах часто только теххарактеристики, без брендов. Как ты видишь цепочку от проекта до реализации?
Алексей: Менеджер по проектам заносит решения, потом передаёт мне ближе к закупу. Я согласую условия и отгружаю. Если проходим по цене.
Я: То есть цена решает всё?
Алексей: В большинстве случаев — да. Мы ничем не отличаемся.
Я: Какие инструменты используешь, если не цена? Что делаешь, если КП дороже?
Алексей: Практически ничего. Всех интересует только цена.
Я: Давай вернёмся к отстройке от конкурентов. Какие инструменты знаешь?
Алексей: Вы не понимаете. Здесь важны только цены, откаты, отсрочки. Какие отстройки? Кому это вообще надо?
РОП: В какие цифры оцениваешь продажи на 2026? Как выглядит воронка?
Алексей: Руководитель должен мне всё сам рассказать и передать в работу. А я уже буду вытаскивать заявки и продавать.
Я поблагодарил и вышел. Продолжать было бессмысленно — мне всё стало понятно.
Что стало понятно мне?
Классика жанра. Узнаёте?
1. Проблема с персоналом. Алексей либо не на своей позиции, либо в глубоком выгорании. Подбор, адаптация, обучение — всё дало сбой.
2. Провал управления. РОПу — приговор. Компании — сигнал об отсутствии культуры развития. Сотрудник не знает инструментов, не верит в продукт, оправдывает неэтичные практики. Это провал системы, а не человека.
3. Разрыв в процессе. Системная проблема между pre-sales и sales. Менеджер пассивно ждёт «горячие» заявки, вместо отработки ранних стадий.
4. Отсутствие стратегии. Нет CRM, воронки, планирования. Сотрудник — пассивный исполнитель, а не активный менеджер.
Итог: Это не диагностика, а констатация катастрофы.
Нужна не коррекция KPI, а полная пересборка: пересмотр позиции, перезапуск обучения, аудит и перепрошивка процессов.
Продолжать в текущем формате — бессмысленно.
А вы как считаете? Ваше мнение?
Ставьте, если:
Согласен с выводами — это системный провал - 👍
Алексей — хороший парень, нужно дать ему шанс - 😁
👍8🔥1
Среда — это «маленькая пятница». Ваш секретный ход.
Все её чувствуют. Одни — как облегчение: «уф, скоро выходные!». Другие — как азарт: «блииин, надо все успеть!».
А для меня среда — это точка сборки недели в целях. Тот самый день, когда решается, будет эта пятница классным аккордом деловой недели или поиском причин и оправданий.
Ценю среду не за экваторность, а за её системный потенциал. Разобранная на атомы и собранная в методологию, она позволяет не надеяться на удачу в четверг, а контролируемо дожимать план к пятнице.
· Как использовать энергию «маленькой пятницы», чтобы задать ритм второй половине недели?
· Как одно точечное действие в среду снимает 80% пятничного стресса?
· Как вечер среды становится не ожиданием отдыха от тушения «пожаров», а ключом к интересным и насыщенным выходным?
Часто именно в среду формируется финальная реальность недели. Осознанно или нет.
Я не буду здесь раскрывать все карты — эту методологию среды как ресурса возможностей я детально разбираю на индивидуальных сессиях и командных тренингах. Потому что у каждого — своя воронка, свои цели и свои точки роста.
Но если коротко: среда — это не день ожидания. Это стратегический актив.
Понедельник и вторник, которые прошли, уже не вернуть. А вот среду, четверг и пятницу можно драйвернуть!
Используйте её с пользой. А я от души желаю вам именно той контролируемой динамики, когда ваша среда формирует вашу победную пятницу.
Замечательного дня и настроения!☀️
Все её чувствуют. Одни — как облегчение: «уф, скоро выходные!». Другие — как азарт: «блииин, надо все успеть!».
А для меня среда — это точка сборки недели в целях. Тот самый день, когда решается, будет эта пятница классным аккордом деловой недели или поиском причин и оправданий.
Ценю среду не за экваторность, а за её системный потенциал. Разобранная на атомы и собранная в методологию, она позволяет не надеяться на удачу в четверг, а контролируемо дожимать план к пятнице.
· Как использовать энергию «маленькой пятницы», чтобы задать ритм второй половине недели?
· Как одно точечное действие в среду снимает 80% пятничного стресса?
· Как вечер среды становится не ожиданием отдыха от тушения «пожаров», а ключом к интересным и насыщенным выходным?
Часто именно в среду формируется финальная реальность недели. Осознанно или нет.
Я не буду здесь раскрывать все карты — эту методологию среды как ресурса возможностей я детально разбираю на индивидуальных сессиях и командных тренингах. Потому что у каждого — своя воронка, свои цели и свои точки роста.
Но если коротко: среда — это не день ожидания. Это стратегический актив.
Понедельник и вторник, которые прошли, уже не вернуть. А вот среду, четверг и пятницу можно драйвернуть!
Используйте её с пользой. А я от души желаю вам именно той контролируемой динамики, когда ваша среда формирует вашу победную пятницу.
Замечательного дня и настроения!☀️
👍2❤1
Час причины или час решения
Взялся за новый проект и для «проживания» на личном опыте моментов выхода на нужных ЛПР поставил себе целью выйти на нужного человека в одной известной компании.
Когда-то я получил классный практический опыт на обучении у риелторов — продать встречу новому потенциальному клиенту за 20 секунд. Техника проста, но очень эффективна. Ты начинаешь работать с холодной базой и отрабатываешь по телефону продажу встречи на его объекте за 20 секунд. Рядом в этот момент находится куратор, который следит за временем, и через 20 секунд он нажимает кнопку «выключить». Я провалил, кажется, звонков 80, а может, и сто, после 50 перестал считать. Но самое интересное начинается после принятия этой задачи — ты начинаешь действительно продавать встречу за 20 секунд, исключая «воду» и разговоры ни о чём с клиентом при первом звонке.
Многие участники продаж знают, как сложно в B2B-рынке по телефону выйти на нужного ЛПР. И не менее сложно вживую пройти мощную систему пропусков. Даже если получается просочиться в офис — нужно преодолеть заградительную, железобетонную в своих принципах секретаршу на ресепшене.
Можно обладать цирковым искусством и филигранно исполнять любые фокусы расположения и психотрюки убеждения, но часто секретари являются бронёй круче танка.
Я в таких случаях использую модель «охотника». Выхожу из офиса и на входе с каждым входящим и выходящим начинаю предметный диалог о нужном ЛПР. А если человек попадается второй-третий раз — переключаюсь на общие темы. Например: «А мне у вас всё больше нравится — классный офис! Везёт вам!» или «Вы на обед? Где рядом рекомендуете поесть?» И так далее.
Действую по формуле: количество касаний повышает качество коммуникаций.
В этот раз, столкнувшись с танковой броней, я решил использовать запланированный час с пользой на реализацию решения.
Итог:
1. У рядовых сотрудников в курилке (хотя сам никогда не дымил в этой жизни) узнал, как обстоят дела в компании.
2. От начальника эксплуатации офиса, с которым познакомился на входе, получил рекомендации по выходу на нужных ЛПР.
3. После нескольких лёгких диалогов вышел на прямой контакт со смежным ЛПР — равнозначный участник ТОП-команды в своей зоне ответственности, он выслушал мой краткий продающий спич за десяток секунд о моих целях визита, и мы обменялись контактами, договорившись о дальнейшей связи. Это подтвердилось ответным деловым письмом от него на моё отправленное ему информационное письмо о компании, которое я ему представил в его эл.почту.
Да, я не вышел на целевого ЛПР, но стал знакомым для нескольких сотрудников и получил прямой контакт со смежным ТОПом, не менее ценным. Теперь этот ТОП для меня — такой же ценный ресурс для реализации ключевой цели.
Вопросы к вам:
1. Как ваши менеджеры используют запланированный час при отказе в «холодной» встрече?
2. Какие фишки выхода на ЛПР в нужных компаниях используете вы?
3. А вы готовите своих менеджеров к «продаже в лифте» — к тем самым 20 секундам, когда решается всё?
Если хотите разобрать, как делать это не в теории, а на практике — пишите мне в личку в тг 👉@kaa5351. Разберём ваш кейс индивидуально и составим работающий алгоритм.
Поделитесь своими успешными кейсами или расскажите о своей «засаде» — и мы вместе проработаем варианты решений.
Взялся за новый проект и для «проживания» на личном опыте моментов выхода на нужных ЛПР поставил себе целью выйти на нужного человека в одной известной компании.
Когда-то я получил классный практический опыт на обучении у риелторов — продать встречу новому потенциальному клиенту за 20 секунд. Техника проста, но очень эффективна. Ты начинаешь работать с холодной базой и отрабатываешь по телефону продажу встречи на его объекте за 20 секунд. Рядом в этот момент находится куратор, который следит за временем, и через 20 секунд он нажимает кнопку «выключить». Я провалил, кажется, звонков 80, а может, и сто, после 50 перестал считать. Но самое интересное начинается после принятия этой задачи — ты начинаешь действительно продавать встречу за 20 секунд, исключая «воду» и разговоры ни о чём с клиентом при первом звонке.
Многие участники продаж знают, как сложно в B2B-рынке по телефону выйти на нужного ЛПР. И не менее сложно вживую пройти мощную систему пропусков. Даже если получается просочиться в офис — нужно преодолеть заградительную, железобетонную в своих принципах секретаршу на ресепшене.
Можно обладать цирковым искусством и филигранно исполнять любые фокусы расположения и психотрюки убеждения, но часто секретари являются бронёй круче танка.
Я в таких случаях использую модель «охотника». Выхожу из офиса и на входе с каждым входящим и выходящим начинаю предметный диалог о нужном ЛПР. А если человек попадается второй-третий раз — переключаюсь на общие темы. Например: «А мне у вас всё больше нравится — классный офис! Везёт вам!» или «Вы на обед? Где рядом рекомендуете поесть?» И так далее.
Действую по формуле: количество касаний повышает качество коммуникаций.
В этот раз, столкнувшись с танковой броней, я решил использовать запланированный час с пользой на реализацию решения.
Итог:
1. У рядовых сотрудников в курилке (хотя сам никогда не дымил в этой жизни) узнал, как обстоят дела в компании.
2. От начальника эксплуатации офиса, с которым познакомился на входе, получил рекомендации по выходу на нужных ЛПР.
3. После нескольких лёгких диалогов вышел на прямой контакт со смежным ЛПР — равнозначный участник ТОП-команды в своей зоне ответственности, он выслушал мой краткий продающий спич за десяток секунд о моих целях визита, и мы обменялись контактами, договорившись о дальнейшей связи. Это подтвердилось ответным деловым письмом от него на моё отправленное ему информационное письмо о компании, которое я ему представил в его эл.почту.
Да, я не вышел на целевого ЛПР, но стал знакомым для нескольких сотрудников и получил прямой контакт со смежным ТОПом, не менее ценным. Теперь этот ТОП для меня — такой же ценный ресурс для реализации ключевой цели.
Вопросы к вам:
1. Как ваши менеджеры используют запланированный час при отказе в «холодной» встрече?
2. Какие фишки выхода на ЛПР в нужных компаниях используете вы?
3. А вы готовите своих менеджеров к «продаже в лифте» — к тем самым 20 секундам, когда решается всё?
Если хотите разобрать, как делать это не в теории, а на практике — пишите мне в личку в тг 👉@kaa5351. Разберём ваш кейс индивидуально и составим работающий алгоритм.
Поделитесь своими успешными кейсами или расскажите о своей «засаде» — и мы вместе проработаем варианты решений.
🔥5👍3
Принятие "они хотят" = Вы не хотите. Вы оправдываетесь.
Знаете, в какой момент сделка в B2B начинает необратимо катиться к невыгодным условиям?
Есть одна роковая ошибка, которую делают даже бывалые менеджеры. Они негласно вовлекаются в роль «ведомого исполнителя» под задачи закупщика.
Как только менеджеры принимают эту роль, всё ломается. Фокус смещается с цели вашей компании на бесконечные «они хотят», «их ожидания», «им надо».
Акцент на своей стратегии тает. Менеджеры начинают реагировать, а не вести. Это рефлексия на «хотелки» закупантов, что всегда равно минимуму для вашего бизнеса.
Итог закономерен и предсказуем:
🔻 Ценовые баталии (ваши Технико-экономические обоснования оценивают только по цифре в прайсе)
🔻 Неуправляемые и невыгодные отсрочки платежа,
🔻 Ваша Компания — рядовой поставщик, а не стратегический ценный партнер.
Где решение?
Оно одновременно простое и сложное - требует смены парадигмы до первого контакта. Нужно выходить на сделку не как «ведомый», а как экспертный решатель задач или реализатор стратегических целей участников сделки.
Это требует:
✅ Фокуса на уникальных компетенциях — почему решать эту задачу должны именно вы, а не они (конкуренты) или кто-то другой?
✅ Ответственности за бизнес-результат клиента, а не просто за «поставку услуги».
✅ Жесткого следования своей стратегии, под которую выстраиваются все тактики переговоров.
Выход за рамки — это не про то, чтобы «дать хотелку больше других». Это про то, чтобы влиять на правила игры, в которой вы — равнозначный эксперт-участник.
"Именно эту поведенческую динамику, инструменты управляемых переговоров и технологии успешных сделок — где в центре ВАШИ ЦЕЛИ🎯 — мы разбираем на индивидуальных сессиях и командных тренингах. "
Вопрос на рефлексию: На каком этапе воронки ваши менеджеры негласно сдают позиции и соглашаются на роль «ведомого», вовлекаясь в торги на понижение?
---
P.S. Если вы не влияете на правила игры — значит на вас влияют. И всегда — на понижение.
Знаете, в какой момент сделка в B2B начинает необратимо катиться к невыгодным условиям?
Есть одна роковая ошибка, которую делают даже бывалые менеджеры. Они негласно вовлекаются в роль «ведомого исполнителя» под задачи закупщика.
Как только менеджеры принимают эту роль, всё ломается. Фокус смещается с цели вашей компании на бесконечные «они хотят», «их ожидания», «им надо».
Акцент на своей стратегии тает. Менеджеры начинают реагировать, а не вести. Это рефлексия на «хотелки» закупантов, что всегда равно минимуму для вашего бизнеса.
Итог закономерен и предсказуем:
🔻 Ценовые баталии (ваши Технико-экономические обоснования оценивают только по цифре в прайсе)
🔻 Неуправляемые и невыгодные отсрочки платежа,
🔻 Ваша Компания — рядовой поставщик, а не стратегический ценный партнер.
Где решение?
Оно одновременно простое и сложное - требует смены парадигмы до первого контакта. Нужно выходить на сделку не как «ведомый», а как экспертный решатель задач или реализатор стратегических целей участников сделки.
Это требует:
✅ Фокуса на уникальных компетенциях — почему решать эту задачу должны именно вы, а не они (конкуренты) или кто-то другой?
✅ Ответственности за бизнес-результат клиента, а не просто за «поставку услуги».
✅ Жесткого следования своей стратегии, под которую выстраиваются все тактики переговоров.
Выход за рамки — это не про то, чтобы «дать хотелку больше других». Это про то, чтобы влиять на правила игры, в которой вы — равнозначный эксперт-участник.
"
Вопрос на рефлексию: На каком этапе воронки ваши менеджеры негласно сдают позиции и соглашаются на роль «ведомого», вовлекаясь в торги на понижение?
---
P.S. Если вы не влияете на правила игры — значит на вас влияют. И всегда — на понижение.
💯2👍1
Друзья, с финальным аккордом рабочей недели! 🚀
ПЯТНИЦА в B2B — это не просто день недели. Это чек-лист.
Для кого-то пятница — точка, для профессионалов своего дела — запятая в длинном предложении успеха.
Предлагаю посмотреть на это слово как на нашу профессиональную систему координат. Готовы к небольшому аудиту?
П — Потенциал. Понимание не только текущего рынка, но и скрытых точек роста ваших клиентов.
Я — Ясность. Если ваше ценностное предложение нельзя объяснить за 20 секунд — вероятно вы теряете влияние на сделку.
Т — Технологии. Всё для контроля и управления ключевыми процессами в сделках.
Н — Надёжность. Единственная валюта, которая никогда не девальвируется. Ваши клиенты уверены, что вы сделаете всё строго в срок?
И — Инвестиции. Не в рекламу, а в экспертизу команды и в глубокое погружение в боли ниши клиента.
Ц — Цели. Они должны быть измеримы в деньгах или конкретных шагах. «Увеличить продажи» — это желание. «Закрыть 3 сделки от 500К до конца квартала» — цель.
А — Амбиции. Измеряются не масштабом, а глубиной проработки. Амбициозно — не «выйти на рынок с дисконтом», а «стать незаменимым для 5 ключевых игроков в своём сегменте».
Итог: Каждая пятница — повод проверить, на какой букве ваш проект держится, а какая требует точечной прокачки.
Какая из этих «букв» сегодня — самое "узкое горлышко" в вашей sales-стратегии?
Если ответ пришёл сразу — возможно, пора превратить инсайт в план действий.
Пусть ваши приближающиеся выходные будут замечательными! 😊
"P.S. А ещё это — отличное время для индивидуальных сессий в спокойной обстановке. И вы знаете, с кем это можно сделать."
"👉 @kaa5351 "
"Всегда на связи 😉 "
ПЯТНИЦА в B2B — это не просто день недели. Это чек-лист.
Для кого-то пятница — точка, для профессионалов своего дела — запятая в длинном предложении успеха.
Предлагаю посмотреть на это слово как на нашу профессиональную систему координат. Готовы к небольшому аудиту?
П — Потенциал. Понимание не только текущего рынка, но и скрытых точек роста ваших клиентов.
Я — Ясность. Если ваше ценностное предложение нельзя объяснить за 20 секунд — вероятно вы теряете влияние на сделку.
Т — Технологии. Всё для контроля и управления ключевыми процессами в сделках.
Н — Надёжность. Единственная валюта, которая никогда не девальвируется. Ваши клиенты уверены, что вы сделаете всё строго в срок?
И — Инвестиции. Не в рекламу, а в экспертизу команды и в глубокое погружение в боли ниши клиента.
Ц — Цели. Они должны быть измеримы в деньгах или конкретных шагах. «Увеличить продажи» — это желание. «Закрыть 3 сделки от 500К до конца квартала» — цель.
А — Амбиции. Измеряются не масштабом, а глубиной проработки. Амбициозно — не «выйти на рынок с дисконтом», а «стать незаменимым для 5 ключевых игроков в своём сегменте».
Итог: Каждая пятница — повод проверить, на какой букве ваш проект держится, а какая требует точечной прокачки.
Какая из этих «букв» сегодня — самое "узкое горлышко" в вашей sales-стратегии?
Если ответ пришёл сразу — возможно, пора превратить инсайт в план действий.
Пусть ваши приближающиеся выходные будут замечательными! 😊
"
"
"
👍1😁1
Всем добра! ☀️
Какие я делаю выводы обдумав данный пример https://t.me/RostTC/448:
А. Это не проблема Алексея — это системный провал, и Алексей лишь его наиболее явный симптом. Продолжать в том же духе — значит гарантированно терять рынок, клиентов и деньги.
Б. Я категорически не согласен с вариантом «понять и простить, дать шанс» в его текущем состоянии и роли.
Вот почему:
1. «Простить» — значит легитимизировать провал системы. Алексей не виноват в том, что его не научили, не вовлекли, не показали ценность продукта. Но он виноват в своей профессиональной апатии и цинизме. Его ответы — это не анализ, а капитуляция. Простить — это оставить всё как есть, списать на «тяжёлый рынок» и упустить момент для исправления системы.
2. «Дать шанс» — без радикальных изменений это пустая трата времени. Шанс нужно давать не «вообще», а в совершенно новых условиях. Дать шанс в текущем процессе — всё равно что отправить солдата без оружия и карты обратно в бой, который он уже проиграл.
Что нужно сделать вместо этого?
ШАГ 1: Действия с Алексеем (не «простить», а «перезагрузить»).
· Честный разговор наедине (РОП + возможно, HR): Без осуждения. Констатация: «Мы видим, что ты не веришь в продукт, не знаешь инструментов, разочарован. Это наша общая проблема. Готов ли ты попробовать по-новому? Это будет сложно и потребует от тебя усилий».
· Смена роли Алексея или «карантин»: Возможно, ему не подходят проектные продажи с длинным циклом. Нужно оценить, есть ли у него потенциал для работы с входящими заявками или в другой, более структурированной нише. Либо — начать с ним работу с чистого листа как с junior, но только если виден энтузиазм.
· Если энтузиазма нет — расставание. Это будет милосерднее и для него, и для компании. Он явно несчастлив на своей должности.
ШАГ 2: Действия с РОПом и системой (главный фокус).
· Аудит компетенций команды: Уверен, что Алексей не один такой. Нужно быстро проверить, насколько его картина мира распространена.
· Пересборка sales-процесса:
· Pre-sales & Marketing: Кто и как «отрабатывает проектантов»? Как делается вход в проекты на ранней стадии? Если этого нет — нужно создавать эту функцию. Алексей был прав — его работа начинается слишком поздно.
· Инструменты отстройки: Создать и отработать на практике чек-листы, скрипты, кейсы, сравнения с конкурентами (не только по цене). Если «ничем не отличаемся» — это задача отдела маркетинга и продукта. Продажник должен уметь донести дифференциацию.
· Воронка и планирование: Внедрение обязательного ведения CRM и воронки, регулярного планирования и разбора. Без этого — никак. РОП должен требовать это и учить, как это делать.
· Перезапуск обучения: Не раз в год, а постоянно. Разбор возражений, ролевые игры, разбор реальных кейсов команды. Фокус на «Как продавать, когда мы дороже?».
ШАГ 3: Действия с культурой.
· Искоренение тезиса «здесь всё решают откаты». Это токсично и убивает любую мотивацию продавать ценность. С руководством нужно провести серьёзный разговор о ценностях и границах.
· Показывать победы: Находить и публично разбирать случаи, когда победили не ценой, а экспертизой, сервисом, срочностью, решениями.
Итог: Алексей — это ценный сигнал, который спасёт компанию от больных проблем, если его правильно интерпретировать. «Понять» — да, обязательно. «Простить» в смысле оставить всё как есть — нет. Нужно действовать системно и жёстко.
"Мои опыт более 15 лет в B2B, знания, практики помогают: "
" 1⃣ Диагностика системы продаж, "
"2⃣ Пересборка модели продаж на рост, "
"3⃣ Обучение B2b-продажам и усиление опытных команд, "
"4⃣ Индивидуальные программы устойчивого развития продаж, "
"5⃣ Сопровождение до цели. "
Если вы видите в своей команде «Алексеев» — ваша система продаж уже кричит о помощи. Готов провести для вас бесплатную 30-минутную диагностическую сессию, где мы определим главную «болевую точку» и первый шаг к её исправлению. Пишите в тг 👉@kaa5351
Какие я делаю выводы обдумав данный пример https://t.me/RostTC/448:
А. Это не проблема Алексея — это системный провал, и Алексей лишь его наиболее явный симптом. Продолжать в том же духе — значит гарантированно терять рынок, клиентов и деньги.
Б. Я категорически не согласен с вариантом «понять и простить, дать шанс» в его текущем состоянии и роли.
Вот почему:
1. «Простить» — значит легитимизировать провал системы. Алексей не виноват в том, что его не научили, не вовлекли, не показали ценность продукта. Но он виноват в своей профессиональной апатии и цинизме. Его ответы — это не анализ, а капитуляция. Простить — это оставить всё как есть, списать на «тяжёлый рынок» и упустить момент для исправления системы.
2. «Дать шанс» — без радикальных изменений это пустая трата времени. Шанс нужно давать не «вообще», а в совершенно новых условиях. Дать шанс в текущем процессе — всё равно что отправить солдата без оружия и карты обратно в бой, который он уже проиграл.
Что нужно сделать вместо этого?
ШАГ 1: Действия с Алексеем (не «простить», а «перезагрузить»).
· Честный разговор наедине (РОП + возможно, HR): Без осуждения. Констатация: «Мы видим, что ты не веришь в продукт, не знаешь инструментов, разочарован. Это наша общая проблема. Готов ли ты попробовать по-новому? Это будет сложно и потребует от тебя усилий».
· Смена роли Алексея или «карантин»: Возможно, ему не подходят проектные продажи с длинным циклом. Нужно оценить, есть ли у него потенциал для работы с входящими заявками или в другой, более структурированной нише. Либо — начать с ним работу с чистого листа как с junior, но только если виден энтузиазм.
· Если энтузиазма нет — расставание. Это будет милосерднее и для него, и для компании. Он явно несчастлив на своей должности.
ШАГ 2: Действия с РОПом и системой (главный фокус).
· Аудит компетенций команды: Уверен, что Алексей не один такой. Нужно быстро проверить, насколько его картина мира распространена.
· Пересборка sales-процесса:
· Pre-sales & Marketing: Кто и как «отрабатывает проектантов»? Как делается вход в проекты на ранней стадии? Если этого нет — нужно создавать эту функцию. Алексей был прав — его работа начинается слишком поздно.
· Инструменты отстройки: Создать и отработать на практике чек-листы, скрипты, кейсы, сравнения с конкурентами (не только по цене). Если «ничем не отличаемся» — это задача отдела маркетинга и продукта. Продажник должен уметь донести дифференциацию.
· Воронка и планирование: Внедрение обязательного ведения CRM и воронки, регулярного планирования и разбора. Без этого — никак. РОП должен требовать это и учить, как это делать.
· Перезапуск обучения: Не раз в год, а постоянно. Разбор возражений, ролевые игры, разбор реальных кейсов команды. Фокус на «Как продавать, когда мы дороже?».
ШАГ 3: Действия с культурой.
· Искоренение тезиса «здесь всё решают откаты». Это токсично и убивает любую мотивацию продавать ценность. С руководством нужно провести серьёзный разговор о ценностях и границах.
· Показывать победы: Находить и публично разбирать случаи, когда победили не ценой, а экспертизой, сервисом, срочностью, решениями.
Итог: Алексей — это ценный сигнал, который спасёт компанию от больных проблем, если его правильно интерпретировать. «Понять» — да, обязательно. «Простить» в смысле оставить всё как есть — нет. Нужно действовать системно и жёстко.
"
"
"
"
"
"
Если вы видите в своей команде «Алексеев» — ваша система продаж уже кричит о помощи. Готов провести для вас бесплатную 30-минутную диагностическую сессию, где мы определим главную «болевую точку» и первый шаг к её исправлению. Пишите в тг 👉@kaa5351
Telegram
Андрей о B2B-продажах и консалтинге
Делюсь январской историей. Долго её обдумывал и решился обсудить её только сейчас.
Буду благодарен вашим мнениям.
Стал её участником случайно — заехал поздравить одну знакомую компанию с Новым годом и попал на разговор РОПа с менеджером.
Алексей, менеджер…
Буду благодарен вашим мнениям.
Стал её участником случайно — заехал поздравить одну знакомую компанию с Новым годом и попал на разговор РОПа с менеджером.
Алексей, менеджер…
👍4❤1
Какой формат контента по B2B-продажам для вас сейчас наиболее востребован?
Anonymous Poll
0%
Бесплатный экспертный контент — вебинары и гайды для знакомства с B2B.
71%
Практический интенсив — разбор кейсов и готовые шаблоны для быстрого внедрения.
14%
Глубокая программа — система инструментов, инсайтов и поддержка для комплексного результата.
14%
Персональная работа — консультация или аудит моих процессов с индивидуальным сопровождением.
0%
Не в приоритете — моя сфера не B2B (транзакционные продажи / другие задачи).
Хочу ≠ Деньги
Новая реальность разделила B2B-рынок на два типа клиента:
1. Денег нет, но хочу, возьму, потом отдам (как-нибудь).
2. Деньги есть, рассматриваю варианты их вложения, чтобы получить прибыль и приумножить капитал.
И если в первой категории это тактика "взять, чтобы выжить" (ранее эта категория использовала доступные кредитные банковские средства и раздачу отсрочек), то во второй, денежной категории — это стратегическое мышление: использовать ресурсы, в том числе финансовые, чтобы приумножить выгоды, прибыль, капитал.
В итоге самая настоящая потребность сегодня — это не хотелки о которых кричат, это деньги в кармане / на банковском счету, о которых молчат, но думают...
И получается, что бессмысленно загоняться в ловушку парадигмы "выявить потребность". Ну представим, выявили потребность, клиент сказал "хочу/надо, но в отсрочку платежа" и при этом он не гарантирует выполнение своего обязательства по финансовой дисциплине - где здесь деньги и прибыль? У него (клиента) всегда есть повод сделать грустно-разочарованный взгляд и включить манипуляцию: "Раз так вы себя ведете (требуете выполнить его часть договора — произвести оплату за поставленный товар, полученную услугу), мы с вами больше не будем сотрудничать" - "È finito — Всё кончено! "
Формула денег сегодня: Хочешь денег — иди туда, где деньги есть!
В таком случае необходимо пересмотреть стратегию с "выявить потребность" на:
«Выявить наличие денег => Создать потребность => Заключить выгодную сделку».
Деньги к деньгам!
P.S. Только 5 самых решительных, которые напишут любое сообщение в личку в тг 👉@kaa5351, получат инсайт о том, где и как находить сделки с деньгами, и инструменты входа в денежные ниши, кто эти клиенты готовые платить за решения.
⏳=💰
Новая реальность разделила B2B-рынок на два типа клиента:
1. Денег нет, но хочу, возьму, потом отдам (как-нибудь).
2. Деньги есть, рассматриваю варианты их вложения, чтобы получить прибыль и приумножить капитал.
И если в первой категории это тактика "взять, чтобы выжить" (ранее эта категория использовала доступные кредитные банковские средства и раздачу отсрочек), то во второй, денежной категории — это стратегическое мышление: использовать ресурсы, в том числе финансовые, чтобы приумножить выгоды, прибыль, капитал.
В итоге самая настоящая потребность сегодня — это не хотелки о которых кричат, это деньги в кармане / на банковском счету, о которых молчат, но думают...
И получается, что бессмысленно загоняться в ловушку парадигмы "выявить потребность". Ну представим, выявили потребность, клиент сказал "хочу/надо, но в отсрочку платежа" и при этом он не гарантирует выполнение своего обязательства по финансовой дисциплине - где здесь деньги и прибыль? У него (клиента) всегда есть повод сделать грустно-разочарованный взгляд и включить манипуляцию: "Раз так вы себя ведете (требуете выполнить его часть договора — произвести оплату за поставленный товар, полученную услугу), мы с вами больше не будем сотрудничать" - "È finito — Всё кончено! "
Формула денег сегодня: Хочешь денег — иди туда, где деньги есть!
В таком случае необходимо пересмотреть стратегию с "выявить потребность" на:
«Выявить наличие денег => Создать потребность => Заключить выгодную сделку».
Деньги к деньгам!
P.S. Только 5 самых решительных, которые напишут любое сообщение в личку в тг 👉@kaa5351, получат инсайт о том, где и как находить сделки с деньгами, и инструменты входа в денежные ниши, кто эти клиенты готовые платить за решения.
⏳=💰
❤1
Вчера я видел лучшую модель управления B2B-командой. И это был детский спектакль.
Думал выкладывать или нет этот пост на тему лидерства, влияния и управления, но всё же решил, что поделюсь с вами своими мыслями.
В выходные был зрителем на театрализованном танцевальном спектакле, где основные участники сценок и танцевальных треков были дети. Наша дочка была в одной из главных ролей и выступила, конечно, феерично 💃✨🔥👏👏👏
А её тренерам танцев и руководителю театра — почёт, уважение и благодарность!
Но каждый раз, наблюдая за такими мероприятиями, я поражаюсь этим тренерам и руководителям. Их умению быть учителями, наставниками и примером, оставаясь при этом руководителями и лидерами.
Это же насколько надо уметь донести идею, мысль и ценность создания такого творческого «продукта», чтобы детям хотелось его творить снова и снова, а зрителям — ждать и торопиться на новые «продукты».
И вот мой главный вопрос, который засел в голове: что конкретно умеют эти руководители детских коллективов, чего часто не могут (или забывают) делать управленцы в бизнесе и продажах?
Давайте разложу это на бизнес-составляющие. Чтобы вывести 30 детей на сцену, нужны те же компетенции, что и чтобы вывести отдел продаж на план:
1. Они продают не «па», а Большую Идею.
Ребёнку не говорят «просто делай эти движения 3 часа». Ему рассказывают историю, в которую он верит. Он — герой.
В продажах: Мы часто продаём функции, а не ту «историю» и результат, в которые должен поверить клиент. И свою команду точно так же надо вести к общей цели, а не к цифре в CRM.
2. Репетиция — это безопасная среда для ошибок. Премьера — нет. Но и провал — не конец.
На репетициях можно ошибаться, забывать, спрашивать. Но когда занавес открылся — ты делаешь идеально.
В продажах: Ролевые игры, прогон презентаций — это «репетиции». Здесь нужно давать право на ошибку. Выход к реальному клиенту — это «премьера». Здесь — только выверенный сценарий. Но даже если в «премьере»-переговорах случается промах, участника не принижают. Его учат принимать урок, делать выводы и формировать культуру ответственности, качественных результатов и командности.
3. Каждому — своя роль по силам.
Самому артистичному — главная роль. Самому техничному — сложное соло. Кому-то — работать в ансамбле.
В продажах: Гениальный «охотник» не должен вести сложные интеграции, а дотошный «фермер» — пробивать холодные контакты. Сила лидера — в том, чтобы видеть и ставить людей на их сильные позиции.
4. Обратная связь — это про «как сделать спектакль лучше», а не про «ты плохой».
После выступления разбирают, что было здорово, а где «поднажать», чтобы в следующий раз было ещё круче.
В продажах: Разбор полётов после потери сделки должен быть не поиском виноватого, а конструктивным анализом: что в нашей «постановке» не убедило клиента?
5. Финал — это общий триумф и овации.
Аплодисменты — это результат работы всей команды и лидера. Это та самая культура победы.
В продажах: Как часто мы празднуем общие победы отдела? Или только хвалим топ-менеджера? Команда должна чувствовать общие овации.
Итог: Лидерство — это не про контроль. Это про то, чтобы вдохновить свою «труппу» на создание такого «продукта», в который поверят они, а затем — и все «зрители» (ваши клиенты).
Согласны? Что бы вы добавили в этот список, глядя на свою команду?🤔
Думал выкладывать или нет этот пост на тему лидерства, влияния и управления, но всё же решил, что поделюсь с вами своими мыслями.
В выходные был зрителем на театрализованном танцевальном спектакле, где основные участники сценок и танцевальных треков были дети. Наша дочка была в одной из главных ролей и выступила, конечно, феерично 💃✨🔥👏👏👏
А её тренерам танцев и руководителю театра — почёт, уважение и благодарность!
Но каждый раз, наблюдая за такими мероприятиями, я поражаюсь этим тренерам и руководителям. Их умению быть учителями, наставниками и примером, оставаясь при этом руководителями и лидерами.
Это же насколько надо уметь донести идею, мысль и ценность создания такого творческого «продукта», чтобы детям хотелось его творить снова и снова, а зрителям — ждать и торопиться на новые «продукты».
И вот мой главный вопрос, который засел в голове: что конкретно умеют эти руководители детских коллективов, чего часто не могут (или забывают) делать управленцы в бизнесе и продажах?
Давайте разложу это на бизнес-составляющие. Чтобы вывести 30 детей на сцену, нужны те же компетенции, что и чтобы вывести отдел продаж на план:
1. Они продают не «па», а Большую Идею.
Ребёнку не говорят «просто делай эти движения 3 часа». Ему рассказывают историю, в которую он верит. Он — герой.
В продажах: Мы часто продаём функции, а не ту «историю» и результат, в которые должен поверить клиент. И свою команду точно так же надо вести к общей цели, а не к цифре в CRM.
2. Репетиция — это безопасная среда для ошибок. Премьера — нет. Но и провал — не конец.
На репетициях можно ошибаться, забывать, спрашивать. Но когда занавес открылся — ты делаешь идеально.
В продажах: Ролевые игры, прогон презентаций — это «репетиции». Здесь нужно давать право на ошибку. Выход к реальному клиенту — это «премьера». Здесь — только выверенный сценарий. Но даже если в «премьере»-переговорах случается промах, участника не принижают. Его учат принимать урок, делать выводы и формировать культуру ответственности, качественных результатов и командности.
3. Каждому — своя роль по силам.
Самому артистичному — главная роль. Самому техничному — сложное соло. Кому-то — работать в ансамбле.
В продажах: Гениальный «охотник» не должен вести сложные интеграции, а дотошный «фермер» — пробивать холодные контакты. Сила лидера — в том, чтобы видеть и ставить людей на их сильные позиции.
4. Обратная связь — это про «как сделать спектакль лучше», а не про «ты плохой».
После выступления разбирают, что было здорово, а где «поднажать», чтобы в следующий раз было ещё круче.
В продажах: Разбор полётов после потери сделки должен быть не поиском виноватого, а конструктивным анализом: что в нашей «постановке» не убедило клиента?
5. Финал — это общий триумф и овации.
Аплодисменты — это результат работы всей команды и лидера. Это та самая культура победы.
В продажах: Как часто мы празднуем общие победы отдела? Или только хвалим топ-менеджера? Команда должна чувствовать общие овации.
Итог: Лидерство — это не про контроль. Это про то, чтобы вдохновить свою «труппу» на создание такого «продукта», в который поверят они, а затем — и все «зрители» (ваши клиенты).
Согласны? Что бы вы добавили в этот список, глядя на свою команду?🤔
❤4🔥1
🎯 «У вас дорого» в B2B — это не возражение. Это запрос: «Докажи ценность для моего бизнеса».
Ваш ответ должен перевести разговор с цены на инвестицию. Вот 10 профессиональных способов это сделать.
1. Говорите на языке TCO (полной стоимости владения)
«Понимаю, что первоначальный чек важен. Но ключевой показатель — стоимость владения за 3-5 лет. Наше решение снижает эксплуатационные расходы на 40% благодаря надежности. В долгосрочной перспективе вы экономите».
2. Рассчитайте и покажите ROI
«Да, система стоит X рублей. Она экономит 200 человеко-часов в месяц. При вашей средней зарплате это Y рублей. Окупаемость — 5 месяцев. Давайте я отправлю вам детальный расчет?» Вы — не статья расходов, а актив.
3. Готовьте «аргументарий» для каждого ЛПР
· Для FinDir: цифры ROI, TCO, влияние на EBITDA.
· Для TechDir: надежность, масштабируемость, снижение нагрузки на IT.
· Для CEO: стратегическое преимущество, снижение операционных рисков.
Собирайте «боекомплект» для всех, кто будет принимать решение.
4. Станьте союзником: помогите обосновать покупку внутри
«Я подготовлю для вас internal-use презентацию с расчетами и кейсами. Вы сможете использовать её для согласования с руководством». Вы продаете не только продукт, но и готовое обоснование для вашего контакта.
5. Декомпозируйте цену. Покажите, за что платят
«Давайте разложим стоимость: 1) лицензия на ПО, 2) внедрение «под ключ» (экономим вам 3 месяца времени вашей команды), 3) год премиум-поддержки 24/7. Какой блок вызывает вопросы?»
6. Сравните не цену, а итоговую стоимость
«Есть решения дешевле. Но их TCO часто выше: нет интеграции, обучение — доплата, поддержка — 5/2. Экономия 30% сейчас может обернуться потерей 100% на доработках и простоях».
7. Посчитайте стоимость риска
«Какова цена часа простоя вашего ключевого процесса? Наша SLA-поддержка и отказоустойчивость — это страховка от этого риска. Дешевый аналог такой страховки не включает».
8. Предложите финансовый инжиниринг (а не просто скидку)
«Если вопрос в структуре бюджета, можем разбить платеж по этапам/результатам или перейти на подписку (SaaS), чтобы снизить капекс-нагрузку». Это партнёрский подход.
9. Диагностируйте: «дорого» — это про что?
«Чтобы найти лучшее решение, важна ситуация: бюджет на проект уже заложен? Какой процесс согласования таких инвестиций в вашей компании?» Это поможет отличить реальное ограничение от торга.
10. Используйте «цену как фильтр» (для уверенных в ценности)
«Мы не самые дешевые. Поэтому с нами работают компании, для которых критичны предсказуемость, долгосрочная надежность и партнерство. Это позволяет нам инвестировать в сервис для лучших клиентов».
---
Ключевой принцип B2B-продаж:
Вы продаете не продукт, а бизнес-результат. Ваша задача — обосновать цену в терминах прибыли, экономии, снижения рисков и роста клиента.
На индивидуальных сессиях мы тренируемся:
➜ переводить любые возражения в диалог о ценности,
➜ готовить аргументы под разных ЛПР,
➜ считать и презентовать ROI так, чтобы у клиента не оставалось сомнений.
Какой из этих подходов чаще всего «закрывает» вопрос цены в вашей практике? Делитесь в комментариях! 💬
Ваш ответ должен перевести разговор с цены на инвестицию. Вот 10 профессиональных способов это сделать.
1. Говорите на языке TCO (полной стоимости владения)
«Понимаю, что первоначальный чек важен. Но ключевой показатель — стоимость владения за 3-5 лет. Наше решение снижает эксплуатационные расходы на 40% благодаря надежности. В долгосрочной перспективе вы экономите».
2. Рассчитайте и покажите ROI
«Да, система стоит X рублей. Она экономит 200 человеко-часов в месяц. При вашей средней зарплате это Y рублей. Окупаемость — 5 месяцев. Давайте я отправлю вам детальный расчет?» Вы — не статья расходов, а актив.
3. Готовьте «аргументарий» для каждого ЛПР
· Для FinDir: цифры ROI, TCO, влияние на EBITDA.
· Для TechDir: надежность, масштабируемость, снижение нагрузки на IT.
· Для CEO: стратегическое преимущество, снижение операционных рисков.
Собирайте «боекомплект» для всех, кто будет принимать решение.
4. Станьте союзником: помогите обосновать покупку внутри
«Я подготовлю для вас internal-use презентацию с расчетами и кейсами. Вы сможете использовать её для согласования с руководством». Вы продаете не только продукт, но и готовое обоснование для вашего контакта.
5. Декомпозируйте цену. Покажите, за что платят
«Давайте разложим стоимость: 1) лицензия на ПО, 2) внедрение «под ключ» (экономим вам 3 месяца времени вашей команды), 3) год премиум-поддержки 24/7. Какой блок вызывает вопросы?»
6. Сравните не цену, а итоговую стоимость
«Есть решения дешевле. Но их TCO часто выше: нет интеграции, обучение — доплата, поддержка — 5/2. Экономия 30% сейчас может обернуться потерей 100% на доработках и простоях».
7. Посчитайте стоимость риска
«Какова цена часа простоя вашего ключевого процесса? Наша SLA-поддержка и отказоустойчивость — это страховка от этого риска. Дешевый аналог такой страховки не включает».
8. Предложите финансовый инжиниринг (а не просто скидку)
«Если вопрос в структуре бюджета, можем разбить платеж по этапам/результатам или перейти на подписку (SaaS), чтобы снизить капекс-нагрузку». Это партнёрский подход.
9. Диагностируйте: «дорого» — это про что?
«Чтобы найти лучшее решение, важна ситуация: бюджет на проект уже заложен? Какой процесс согласования таких инвестиций в вашей компании?» Это поможет отличить реальное ограничение от торга.
10. Используйте «цену как фильтр» (для уверенных в ценности)
«Мы не самые дешевые. Поэтому с нами работают компании, для которых критичны предсказуемость, долгосрочная надежность и партнерство. Это позволяет нам инвестировать в сервис для лучших клиентов».
---
Ключевой принцип B2B-продаж:
Вы продаете не продукт, а бизнес-результат. Ваша задача — обосновать цену в терминах прибыли, экономии, снижения рисков и роста клиента.
На индивидуальных сессиях мы тренируемся:
➜ переводить любые возражения в диалог о ценности,
➜ готовить аргументы под разных ЛПР,
➜ считать и презентовать ROI так, чтобы у клиента не оставалось сомнений.
Какой из этих подходов чаще всего «закрывает» вопрос цены в вашей практике? Делитесь в комментариях! 💬
👍2❤1
🚫 «Мы дешевле на 30%» — разбор диалога, почему эта фраза убивает ваш бизнес, а не конкурентов.
Сегодня — жесткий разбор из практики. Диалог с основателем производственной компании (имя изменено). Он хочет кратного роста, но его стратегия ведет в тупик.
Сразу к сути. После приветствия задаю первый вопрос:
Я: Иван, вы заявили цель — 10 млн./мес. на менеджера. Откуда цифры? Если по итогам 2024 года оборот компании всего ~8 млн. руб., то даже кратный рост в 2025-м не дает мне четкого обоснования таких цифр на одного «бойца» продаж в 2026-м. Есть оцифрованная воронка и четкая конверсия?
Он: Нет. Но мы очень амбициозные.
Я: Круто, и я понимаю. Но рост в разы без понимания воронки — это не план, а мечта. Или нет?
Он: Мы дешевле конкурентов на 30%. Бомбим их ценой и продавливаем скидками.
(Здесь уже красный флаг 🚩№1 — стратегия построена не на своей силе, а на слабости конкурентов).
Я: Вопрос на миллион: зачем продавать дешевле, теряя маржу, если рынок готов платить рыночную цену?
Он: Так быстрее. Не тратим время на торги. Наш продукт не хуже, а цена привлекательнее.
Я: То есть, при равном качестве, надежности и долговечности вы готовы нести гарантийные обязательства в проектах клиентов?
Он: Нет, конечно! Мы не следим, как используют наш продукт. Это ответственность клиента.
(Красный флаг 🚩№2 — снятие с себя ответственности. Цена падает, а ценность падает еще сильнее)
Я: Тогда как вы думаете, почему рынок платит конкурентам на 30% больше? Может, цена там сбалансирована с качеством, сервисом и гарантиями?
Он: У них просто наценка большая. Мы новая компания, хотим захватить рынок. Создаем поток заявок, а потом поднимем цены.
(Классическая ловушка - флаг 🚩№3. Низкая цена привлекает не тех клиентов, а поднять ее потом будет в разы сложнее)
Я: Последний вопрос: какую дополнительную ценность или сервис вы предлагаете за свою цену?
Он: Мы предлагаем дешевле. Что с этим делать — клиент решает сам.
(И это финальный гвоздь в крышку. Нет УТП, только цена)
🔥 Мой разбор и выводы:
Этот диалог — учебник по тому, как НЕ нужно строить стратегию продаж.
1. Цена — не стратегия, а тактика. Строить бизнес на том, что «мы дешевле» — значит играть в гонку на дно. Всегда найдется тот, кто сделает еще дешевле.
2. Низкая цена без дополнительной ценности = низкая лояльность. Клиент, который купил только из-за цены, уйдет к следующему «дешевле».
3. «Захватим рынок, а потом поднимем цены» — миф. Клиенты, привыкшие к низкой цене, воспримут рост цен как предательство. Это смена всей клиентской базы, а значит — запланированный провал продаж. И не факт, что новая, более платежеспособная аудитория захочет иметь дело с поставщиком, у которого «все как у всех», но с подорожавшей историей.
4. Ответственность — часть продукта. Отказ от гарантий и постпродажки уничтожает доверие в B2B, где решают долгосрочные отношения.
5. Без воронки и конверсии любые цели — фантазия. Амбиции должны опираться на цифры, а не на «ощущение рынка».
Что делать, если ловите себя на мысли «мы дешевле»?
Задайте себе вопросы из этого разбора:
✅ В чем наша реальная ценность для клиента, кроме цены?
✅ Как мы оцифровали свою воронку и конверсию?
✅ Что мы готовы гарантировать клиенту?
✅ Какой сервис/ценность делает наше предложение не просто дешевым, а выгодным?
✅ Есть ли у нас план перехода от цены к ценности?
Цель — не быть дешевле. Цель — быть выгоднее.
---
А что думаете? Встречали такие стратегии? Пишите в комментариях. Если полезно — сохраняйте себе.
"P.S. Правильный путь — строить Уникальное Торговое Предложение вокруг решений проблем клиента, а не вокруг своей цены. Как❓ — разбираем на индивидуальных сессиях и командных тренингах. "
⏳🟰💰
Сегодня — жесткий разбор из практики. Диалог с основателем производственной компании (имя изменено). Он хочет кратного роста, но его стратегия ведет в тупик.
Сразу к сути. После приветствия задаю первый вопрос:
Я: Иван, вы заявили цель — 10 млн./мес. на менеджера. Откуда цифры? Если по итогам 2024 года оборот компании всего ~8 млн. руб., то даже кратный рост в 2025-м не дает мне четкого обоснования таких цифр на одного «бойца» продаж в 2026-м. Есть оцифрованная воронка и четкая конверсия?
Он: Нет. Но мы очень амбициозные.
Я: Круто, и я понимаю. Но рост в разы без понимания воронки — это не план, а мечта. Или нет?
Он: Мы дешевле конкурентов на 30%. Бомбим их ценой и продавливаем скидками.
(Здесь уже красный флаг 🚩№1 — стратегия построена не на своей силе, а на слабости конкурентов).
Я: Вопрос на миллион: зачем продавать дешевле, теряя маржу, если рынок готов платить рыночную цену?
Он: Так быстрее. Не тратим время на торги. Наш продукт не хуже, а цена привлекательнее.
Я: То есть, при равном качестве, надежности и долговечности вы готовы нести гарантийные обязательства в проектах клиентов?
Он: Нет, конечно! Мы не следим, как используют наш продукт. Это ответственность клиента.
(Красный флаг 🚩№2 — снятие с себя ответственности. Цена падает, а ценность падает еще сильнее)
Я: Тогда как вы думаете, почему рынок платит конкурентам на 30% больше? Может, цена там сбалансирована с качеством, сервисом и гарантиями?
Он: У них просто наценка большая. Мы новая компания, хотим захватить рынок. Создаем поток заявок, а потом поднимем цены.
(Классическая ловушка - флаг 🚩№3. Низкая цена привлекает не тех клиентов, а поднять ее потом будет в разы сложнее)
Я: Последний вопрос: какую дополнительную ценность или сервис вы предлагаете за свою цену?
Он: Мы предлагаем дешевле. Что с этим делать — клиент решает сам.
(И это финальный гвоздь в крышку. Нет УТП, только цена)
🔥 Мой разбор и выводы:
Этот диалог — учебник по тому, как НЕ нужно строить стратегию продаж.
1. Цена — не стратегия, а тактика. Строить бизнес на том, что «мы дешевле» — значит играть в гонку на дно. Всегда найдется тот, кто сделает еще дешевле.
2. Низкая цена без дополнительной ценности = низкая лояльность. Клиент, который купил только из-за цены, уйдет к следующему «дешевле».
3. «Захватим рынок, а потом поднимем цены» — миф. Клиенты, привыкшие к низкой цене, воспримут рост цен как предательство. Это смена всей клиентской базы, а значит — запланированный провал продаж. И не факт, что новая, более платежеспособная аудитория захочет иметь дело с поставщиком, у которого «все как у всех», но с подорожавшей историей.
4. Ответственность — часть продукта. Отказ от гарантий и постпродажки уничтожает доверие в B2B, где решают долгосрочные отношения.
5. Без воронки и конверсии любые цели — фантазия. Амбиции должны опираться на цифры, а не на «ощущение рынка».
Что делать, если ловите себя на мысли «мы дешевле»?
Задайте себе вопросы из этого разбора:
✅ В чем наша реальная ценность для клиента, кроме цены?
✅ Как мы оцифровали свою воронку и конверсию?
✅ Что мы готовы гарантировать клиенту?
✅ Какой сервис/ценность делает наше предложение не просто дешевым, а выгодным?
✅ Есть ли у нас план перехода от цены к ценности?
Цель — не быть дешевле. Цель — быть выгоднее.
---
А что думаете? Встречали такие стратегии? Пишите в комментариях. Если полезно — сохраняйте себе.
"
⏳🟰💰
👍3❤1💯1
Всем добра!
У меня теперь есть канал и в MАХ.
Полная копия этого канала — все посты, все разборы по B2B-продажам.
Выбирайте, где удобнее.
https://max.ru/join/BSC7hIneGlCsJRSctJNPnxK5wONDAoDzsu03e-GeTbY
🤝
У меня теперь есть канал и в MАХ.
Полная копия этого канала — все посты, все разборы по B2B-продажам.
Выбирайте, где удобнее.
https://max.ru/join/BSC7hIneGlCsJRSctJNPnxK5wONDAoDzsu03e-GeTbY
🤝
MAX
MAX – быстрое и легкое приложение для общения и решения повседневных задач
MAX позволяет отправлять любые виды сообщений и звонить даже на слабых устройствах и при низкой скорости интернета.
👍3❤1
Стратегия «Тактическая нищета» — это не просто экономия. Это стратегическая пауза, которую берут клиенты. Они разрываются между необходимостью сохранить кэш сегодня (сокращая всё, включая закуп новых продуктов/услуг) и страхом потерять потенциал для роста завтра. Их главная дилемма: «Сжаться и постараться выжить» vs. «Инвестировать в устойчивость».
Задача коммерческого направления в B2B — стать проводником через эту дилемму. Продавать не продукт, а оптимальный баланс.
Часть 1: Ловушка «слепой экономии» (и почему клиент в ней).
Клиент режет бюджеты по живому: ИТ, маркетинг, обучение, закупки. Это даёт мгновенный эффект на cash flow. Но через 6–12 месяцев возникнет цифровая и кадровая яма: отсталые процессы, демотивированные ключевые сотрудники, потеря конкурентного преимущества. Это прямой путь к стагнации.
Контраргумент: «Вы сокращаете не просто расходы, а возможности для восстановления. Вы лечите симптомы, усугубляя болезнь».
Часть 2: Новая ценность — архитектор/инженер баланса.
Ведущая роль теперь — не поставщик, а стратегический консультант по устойчивости. Задача — помочь клиенту построить мост между «тяжёлым сейчас» и «динамичным завтра». УТП должно иметь две неразрывные части:
1. Нога в «сейчас»: мгновенная финансовая разгрузка.
Пример: «Наш софт сократит операционные издержки вашего отдела логистики на 15% в течение следующего квартала за счёт оптимизации маршрутов. Это ваша экономия для стабилизации».
2. Нога в «завтра»: инвестиция в будущую динамику.
Пример: «…а собранные данные и аналитика дадут вам стратегическое преимущество для масштабирования и выхода на новые рынки и ниши через 9 месяцев, когда рынок оживёт. Это ваша стратегия для рывка».
Часть 3: Фреймворк для продажи баланса — «Мост через кризис».
Используйте эту схему в переговорах:
«Давайте оценим не стоимость нашего решения, а цену бездействия по двум осям:
1. Ось «СЕЙЧАС»: Сколько вы продолжаете терять каждый месяц, не автоматизируя этот процесс? (Считаем в рублях упущенной экономии).
2. Ось «ЗАВТРА»: Какое конкурентное отставание (в месяцах) вы получите, отложив цифровизацию? Как это ударит по вашей доле рынка и стоимости привлечения клиента после кризиса?»
Часть 4: Конкретные кейсы-триггеры для обсуждения с клиентом.
❌ Вместо: «Купите нашу CRM».
✅ Говорите: «Правильно ли я понимаю, что, сократив бюджет на инструменты, вы сохраняете текущие высокие затраты на обработку лида (ось «Сейчас») и рискуете упустить паттерны изменения спроса, которые видим мы у наших других клиентов (ось «Завтра»)?»
✅ Ваше решение: «Наша пилотная интеграция на один отдел снизит ваши затраты на 20% уже в Q2 и даст вам карту лояльности клиентов для точечного удержания, когда конкуренты начнут агрессивный отъём».
Итог:
Клиент в «тактической нищете» боится одного — принять неверное стратегическое решение. Он хочет и сэкономить, и остаться сильным.
Ваш новый слоган:
«Мы не предлагаем вам инвестировать в рост. Мы предлагаем инвестицию в устойчивость — единственный актив, который спасёт вас сегодня и даст преимущества завтра».
Перестаньте продавать расходы. Начинайте продавать "страховые полисы" от стагнации и опционы на устойчивость бизнеса. В этом ваша эксклюзивная ценность.
P.S. Это только малая часть всех потенциалов и возможностей устойчивой модели развития.
На индивидуальных сессиях и корпоративных тренингах мы детально разбираем реальные кейсы трансформации: как компаниям переходить от позиции «продавец — поставщик» к позиции «стратегический партнёр по устойчивому развитию».
— Как упаковать свои продукты под двухфакторную ценность (экономия здесь + актив на будущее).
— Как переучить коммерческую команду говорить с клиентом на языке баланса, а не скидок.
— Как внедрить фреймворк «Мост через кризис» в действующую воронку продаж без сбоев.
Запись на консультации и бронь тренингов — ✍ в личку в тг 👉@kaa5351
Задача коммерческого направления в B2B — стать проводником через эту дилемму. Продавать не продукт, а оптимальный баланс.
Часть 1: Ловушка «слепой экономии» (и почему клиент в ней).
Клиент режет бюджеты по живому: ИТ, маркетинг, обучение, закупки. Это даёт мгновенный эффект на cash flow. Но через 6–12 месяцев возникнет цифровая и кадровая яма: отсталые процессы, демотивированные ключевые сотрудники, потеря конкурентного преимущества. Это прямой путь к стагнации.
Контраргумент: «Вы сокращаете не просто расходы, а возможности для восстановления. Вы лечите симптомы, усугубляя болезнь».
Часть 2: Новая ценность — архитектор/инженер баланса.
Ведущая роль теперь — не поставщик, а стратегический консультант по устойчивости. Задача — помочь клиенту построить мост между «тяжёлым сейчас» и «динамичным завтра». УТП должно иметь две неразрывные части:
1. Нога в «сейчас»: мгновенная финансовая разгрузка.
Пример: «Наш софт сократит операционные издержки вашего отдела логистики на 15% в течение следующего квартала за счёт оптимизации маршрутов. Это ваша экономия для стабилизации».
2. Нога в «завтра»: инвестиция в будущую динамику.
Пример: «…а собранные данные и аналитика дадут вам стратегическое преимущество для масштабирования и выхода на новые рынки и ниши через 9 месяцев, когда рынок оживёт. Это ваша стратегия для рывка».
Часть 3: Фреймворк для продажи баланса — «Мост через кризис».
Используйте эту схему в переговорах:
«Давайте оценим не стоимость нашего решения, а цену бездействия по двум осям:
1. Ось «СЕЙЧАС»: Сколько вы продолжаете терять каждый месяц, не автоматизируя этот процесс? (Считаем в рублях упущенной экономии).
2. Ось «ЗАВТРА»: Какое конкурентное отставание (в месяцах) вы получите, отложив цифровизацию? Как это ударит по вашей доле рынка и стоимости привлечения клиента после кризиса?»
Часть 4: Конкретные кейсы-триггеры для обсуждения с клиентом.
❌ Вместо: «Купите нашу CRM».
✅ Говорите: «Правильно ли я понимаю, что, сократив бюджет на инструменты, вы сохраняете текущие высокие затраты на обработку лида (ось «Сейчас») и рискуете упустить паттерны изменения спроса, которые видим мы у наших других клиентов (ось «Завтра»)?»
✅ Ваше решение: «Наша пилотная интеграция на один отдел снизит ваши затраты на 20% уже в Q2 и даст вам карту лояльности клиентов для точечного удержания, когда конкуренты начнут агрессивный отъём».
Итог:
Клиент в «тактической нищете» боится одного — принять неверное стратегическое решение. Он хочет и сэкономить, и остаться сильным.
Ваш новый слоган:
«Мы не предлагаем вам инвестировать в рост. Мы предлагаем инвестицию в устойчивость — единственный актив, который спасёт вас сегодня и даст преимущества завтра».
Перестаньте продавать расходы. Начинайте продавать "страховые полисы" от стагнации и опционы на устойчивость бизнеса. В этом ваша эксклюзивная ценность.
P.S. Это только малая часть всех потенциалов и возможностей устойчивой модели развития.
На индивидуальных сессиях и корпоративных тренингах мы детально разбираем реальные кейсы трансформации: как компаниям переходить от позиции «продавец — поставщик» к позиции «стратегический партнёр по устойчивому развитию».
— Как упаковать свои продукты под двухфакторную ценность (экономия здесь + актив на будущее).
— Как переучить коммерческую команду говорить с клиентом на языке баланса, а не скидок.
— Как внедрить фреймворк «Мост через кризис» в действующую воронку продаж без сбоев.
Запись на консультации и бронь тренингов — ✍ в личку в тг 👉@kaa5351
👍3❤1
Только за эту неполную неделю пришли вопросы с рынка:
— Продажи упали!
— Прихода прибыли нет!
— Что делать?😱
Самое интересное и одновременно страшное: это пишут собственники бизнеса с большой историей. Те, у кого за плечами годы, а иногда и десятилетия работы.
👇
Базовый принцип прошлой модели управления: жёсткая иерархия, парадигма «я нанял — я имею право, я начальник — я и есть правда».
Контроль любой ценой.
Управляемость превыше гибкости.
Продажи — через цену.
Свои интересы — выше договорённостей.
ТОПы, стартаперы, сотрудники — просто ресурс.
Исключение — единицы, доказавшие лояльность боссу.
А ещё — игнорирование того, без чего бизнес больше не выживает:
Оцифрованная воронка? Нет.
Системные продажи? Нет.
Экономика BANI? Не слышали.
Ценность для клиента? Есть цена — и ладно.
Эта модель истекает.
Вместе со временем, когда трансформацию можно было откладывать.
ПереСборка модели развития, окультуривание управления, переход на стратегическое партнёрство и солидарную ответственность за результат — больше не опция, а условие выживания.
А значит — и мотивация, и оплата по результату.
Вопрос не в том, успеете ли вы перестроиться.
Вопрос в том, кто из ваших конкурентов сделает это первым.
https://t.me/RostTC/154 - пересборка,
https://t.me/RostTC/307 - стратегия,
https://t.me/RostTC/242 - устойчивость.
Продуктивной пятницы и замечательного настроения!☀️
— Продажи упали!
— Прихода прибыли нет!
— Что делать?😱
Самое интересное и одновременно страшное: это пишут собственники бизнеса с большой историей. Те, у кого за плечами годы, а иногда и десятилетия работы.
👇
Базовый принцип прошлой модели управления: жёсткая иерархия, парадигма «я нанял — я имею право, я начальник — я и есть правда».
Контроль любой ценой.
Управляемость превыше гибкости.
Продажи — через цену.
Свои интересы — выше договорённостей.
ТОПы, стартаперы, сотрудники — просто ресурс.
Исключение — единицы, доказавшие лояльность боссу.
А ещё — игнорирование того, без чего бизнес больше не выживает:
Оцифрованная воронка? Нет.
Системные продажи? Нет.
Экономика BANI? Не слышали.
Ценность для клиента? Есть цена — и ладно.
Эта модель истекает.
Вместе со временем, когда трансформацию можно было откладывать.
ПереСборка модели развития, окультуривание управления, переход на стратегическое партнёрство и солидарную ответственность за результат — больше не опция, а условие выживания.
А значит — и мотивация, и оплата по результату.
Вопрос не в том, успеете ли вы перестроиться.
Вопрос в том, кто из ваших конкурентов сделает это первым.
https://t.me/RostTC/154 - пересборка,
https://t.me/RostTC/307 - стратегия,
https://t.me/RostTC/242 - устойчивость.
Продуктивной пятницы и замечательного настроения!☀️
👍3❤2
Как ваша пятница 13‑е?
А вы заметили, что она в этот раз очень символична?
Прошёл месяц этого активного года с момента выхода из новогодних каникул. И эта пятница для кого‑то:
— обычная очередная,
— классная, потому что предвыходная,
— ужасная, потому что чем дальше в лес — реальность этого года, тем менее понятно, как жить-быть в этом «неожиданном» ужастике-кризисе новых возможностей роста и развития.
А ваша пятница 1⃣3⃣‑е, она какая?
Ставьте:
🔹 обычная — 😊
🔹 классная —🔥
🔹 ужастик — 😱
А вы заметили, что она в этот раз очень символична?
Прошёл месяц этого активного года с момента выхода из новогодних каникул. И эта пятница для кого‑то:
— обычная очередная,
— классная, потому что предвыходная,
— ужасная, потому что чем дальше в лес — реальность этого года, тем менее понятно, как жить-быть в этом «неожиданном» ужастике-кризисе новых возможностей роста и развития.
А ваша пятница 1⃣3⃣‑е, она какая?
Ставьте:
🔹 обычная — 😊
🔹 классная —🔥
🔹 ужастик — 😱
🔥4😐1