Как мы продавали «непродаваемое»: личный кейс внедрения инноваций в стройкомплекс (2017-2018)
Это не теория. Это наш реальный опыт.
Задача казалась невыполнимой: продвинуть на рынок высокомодифицированные клеевые составы для плитки — продукты, которые тогда в России почти не знал ни один участник стройкомплекса РФ.
Проблема была не в продукте (он был прорывным), а в рынке:
👉 Менталитет «дед так делал»
👉 Низкая квалификация исполнителей
👉 Железобетонное недоверие ко всему новому
Лобовая атака провалилась бы на старте. Мы пошли другим путём.
Вместо продажи «товара» — начали продавать новую реальность.
Наша стратегия из 5 неочевидных шагов:
1. «Окультуривание», а не продажа. Начали учить: проводили демо-тесты на стройплощадках, показывая, как при тех же затратах времени получать +40% к прочности сцепления, а значит надежности и долговечности готовых результатов.
2. Смена адресата выгоды
Инвестору было неважно, какой клей. Важно — снижение рисков.
Мы делали расчёты: наша система снижала вероятность рекламаций на 70% и ускоряла сдачу объекта на 15 дней за счет высокой технологичности. Говорили на языке именно их выгод
3. Вовлечение «невидимых» ЛвПР.
Ключевыми единомышленниками стали смежные часто невидимые участники проектов.
Проводили для них закрытые воркшопы, превращая скептиков в адептов технологии. Их личное «это работает» стоило сотен наших презентаций.
4. Продажа не продукта, а «комплекса ценностей»
Чек выше в 3 раза? Да. Но мы считали общую экономику проекта:
• Экономия на ремонтах
• Снижение страховых случаев
• Рост репутации подрядчика как инноватора
5. Сервис «под ключ» как обязательное условие
От подбора комплексного решения и обучения — до личного сопровождения до готового результата.Мы брали на себя часть отвественности и рисков.
Что было в реальности?
Сопротивление. Скепсис. Фразы «у нас свой поставщик 20 лет».
Но «деды» иногда ошибались — и на их ошибках мы мягко, с цифрами, показывали:
«Вот как этого можно было избежать».
Результат, который изменил рынок:
✔️ Через 2 года доля проектов с нашими решениями сравнялась с традиционными бюджетными материалами.
✔️ Прибыльность линии стабильно росла двузначными числами каждый квартал
✔️ Мы создали новый стандарт в сегменте. Нас не просто покупали — у нас учились
Главный инсайт:
Внедрять инновации в консервативной среде — это не про «впарить», а про «донести ценность».
Нужно быть не продавцом, а экспертом изменений, который сначала меняет сознание, а потом получает лояльность и доверие в партнерстве.
Этот же подход мы превратили в методологию.
На индивидуальных сессиях и командных тренингах разбираем, как:
• Найти и «включить» ваших ключевых «главных» единомышленников
• Построить экономическую модель, которая ломает сопротивление принятия новейшего.
• Создать сервисный пакет как главное конкурентное преимущество.
Вопрос к вам:
С каким самым жестким сопротивлением рынка вам приходилось сталкиваться при внедрении нового? И что сломало барьер? 👇
P.S. Если ваш идеи и решения опережают рынок и вы упираетесь в «дедовские паттерны» — пишите в комментариях или в мне в тг @kaa5361. Разберем вместе вашу ситуацию и разработаем вашу стратегию роста.
⏳=>💰
Это не теория. Это наш реальный опыт.
Задача казалась невыполнимой: продвинуть на рынок высокомодифицированные клеевые составы для плитки — продукты, которые тогда в России почти не знал ни один участник стройкомплекса РФ.
Проблема была не в продукте (он был прорывным), а в рынке:
👉 Менталитет «дед так делал»
👉 Низкая квалификация исполнителей
👉 Железобетонное недоверие ко всему новому
Лобовая атака провалилась бы на старте. Мы пошли другим путём.
Вместо продажи «товара» — начали продавать новую реальность.
Наша стратегия из 5 неочевидных шагов:
1. «Окультуривание», а не продажа. Начали учить: проводили демо-тесты на стройплощадках, показывая, как при тех же затратах времени получать +40% к прочности сцепления, а значит надежности и долговечности готовых результатов.
2. Смена адресата выгоды
Инвестору было неважно, какой клей. Важно — снижение рисков.
Мы делали расчёты: наша система снижала вероятность рекламаций на 70% и ускоряла сдачу объекта на 15 дней за счет высокой технологичности. Говорили на языке именно их выгод
3. Вовлечение «невидимых» ЛвПР.
Ключевыми единомышленниками стали смежные часто невидимые участники проектов.
Проводили для них закрытые воркшопы, превращая скептиков в адептов технологии. Их личное «это работает» стоило сотен наших презентаций.
4. Продажа не продукта, а «комплекса ценностей»
Чек выше в 3 раза? Да. Но мы считали общую экономику проекта:
• Экономия на ремонтах
• Снижение страховых случаев
• Рост репутации подрядчика как инноватора
5. Сервис «под ключ» как обязательное условие
От подбора комплексного решения и обучения — до личного сопровождения до готового результата.Мы брали на себя часть отвественности и рисков.
Что было в реальности?
Сопротивление. Скепсис. Фразы «у нас свой поставщик 20 лет».
Но «деды» иногда ошибались — и на их ошибках мы мягко, с цифрами, показывали:
«Вот как этого можно было избежать».
Результат, который изменил рынок:
✔️ Через 2 года доля проектов с нашими решениями сравнялась с традиционными бюджетными материалами.
✔️ Прибыльность линии стабильно росла двузначными числами каждый квартал
✔️ Мы создали новый стандарт в сегменте. Нас не просто покупали — у нас учились
Главный инсайт:
Внедрять инновации в консервативной среде — это не про «впарить», а про «донести ценность».
Нужно быть не продавцом, а экспертом изменений, который сначала меняет сознание, а потом получает лояльность и доверие в партнерстве.
Этот же подход мы превратили в методологию.
На индивидуальных сессиях и командных тренингах разбираем, как:
• Найти и «включить» ваших ключевых «главных» единомышленников
• Построить экономическую модель, которая ломает сопротивление принятия новейшего.
• Создать сервисный пакет как главное конкурентное преимущество.
Вопрос к вам:
С каким самым жестким сопротивлением рынка вам приходилось сталкиваться при внедрении нового? И что сломало барьер? 👇
P.S. Если ваш идеи и решения опережают рынок и вы упираетесь в «дедовские паттерны» — пишите в комментариях или в мне в тг @kaa5361. Разберем вместе вашу ситуацию и разработаем вашу стратегию роста.
⏳=>💰
👍5
Это реальная история от компании — профессионального комплектатора проектов - Как одна простая позиция существенно увеличила прибыль компании.
Ситуация была знакомая: продажи шли, но работали поточно и вслепую. Компания проводила для команды тренинги, использовала лозунги и даже мантры для убеждения, но система буксовала. Средний чек по входящим заявкам оставался не тронутой целиной — никто не видел в нём возможности.
Пока не провели аудит системы продаж и вовлечённости менеджеров. Решение оказалось до смешного простым:
Внедрили правило: за каждые 30 пар х/б рабочих перчаток в заказе — менеджер получает повышенный процент с продажи.
И система заработала. Простая настройка дала сложный, мощный эффект:
1. Осознание. Через месяц менеджерам показали расчёт: вот сумма, которая могла бы стать вашим бонусом, если бы к каждому заказу добавили те самые 30 пар. Цифры заставили многих пересмотреть подход.
2. Действие. Те, кто принял новые правила, начали по-другому отрабатывать возражения. Количество сделок с фокусной позицией пошло вверх — потому что появился личный стимул.
3. Навык. Менеджеры активно стали применять инструменты и знания с тренингов по продажам, чтобы убеждать и влиять на клиента. Просто потому что теперь им было зачем это делать.
Конечно, кто-то скажет: «Менеджеры и так должны всё продавать». И будет формально прав.
Но разве цель — в этой правде? Или же цель — в том, чтобы вовлечь команду в общий рост, дать понятный инструмент и показать, как личные победы складываются в победу компании?
Эта история — не про перчатки. И, конечно, не про «волшебную идею» — каждый бизнес, его система и команда продаж уникальны, об этом я писал здесь -> https://t.me/RostTC/429. "Это про то, как диагностика помогла найти точку роста и превратить абстрактное «надо больше продавать» в конкретное действие, которое способствовало росту прибыли и вовлечённости. "
Готовы разобрать вашу ситуацию и найти ключевые точки для мотивации и роста продаж?
Напишите мне в тг 👉 @kaa5351, сделаем разбор вашей ситуации в продажах и вместе наметим первый шаг к системе устойчивого развития.
⏳=💰
Ситуация была знакомая: продажи шли, но работали поточно и вслепую. Компания проводила для команды тренинги, использовала лозунги и даже мантры для убеждения, но система буксовала. Средний чек по входящим заявкам оставался не тронутой целиной — никто не видел в нём возможности.
Пока не провели аудит системы продаж и вовлечённости менеджеров. Решение оказалось до смешного простым:
Внедрили правило: за каждые 30 пар х/б рабочих перчаток в заказе — менеджер получает повышенный процент с продажи.
И система заработала. Простая настройка дала сложный, мощный эффект:
1. Осознание. Через месяц менеджерам показали расчёт: вот сумма, которая могла бы стать вашим бонусом, если бы к каждому заказу добавили те самые 30 пар. Цифры заставили многих пересмотреть подход.
2. Действие. Те, кто принял новые правила, начали по-другому отрабатывать возражения. Количество сделок с фокусной позицией пошло вверх — потому что появился личный стимул.
3. Навык. Менеджеры активно стали применять инструменты и знания с тренингов по продажам, чтобы убеждать и влиять на клиента. Просто потому что теперь им было зачем это делать.
Конечно, кто-то скажет: «Менеджеры и так должны всё продавать». И будет формально прав.
Но разве цель — в этой правде? Или же цель — в том, чтобы вовлечь команду в общий рост, дать понятный инструмент и показать, как личные победы складываются в победу компании?
Эта история — не про перчатки. И, конечно, не про «волшебную идею» — каждый бизнес, его система и команда продаж уникальны, об этом я писал здесь -> https://t.me/RostTC/429. "
Готовы разобрать вашу ситуацию и найти ключевые точки для мотивации и роста продаж?
Напишите мне в тг 👉 @kaa5351, сделаем разбор вашей ситуации в продажах и вместе наметим первый шаг к системе устойчивого развития.
⏳=💰
Telegram
Андрей о B2B-продажах и консалтинге
Можно скопировать идею, но невозможно скопировать экосистему успеха. Потому что:
1. Систему продаж — не скопируешь. Будут другие клиенты, контекст и условия сделок.
2. Стратегию развития — не повторишь. У каждого бизнеса своя дорога, цели и скорость.…
1. Систему продаж — не скопируешь. Будут другие клиенты, контекст и условия сделок.
2. Стратегию развития — не повторишь. У каждого бизнеса своя дорога, цели и скорость.…
👍7
🔄 Слом парадигмы: Как выжить в B2B и B2C, перестав быть просто продавцом.
Тренды больно бьют: стагнация в B2B и диктатура маркетплейсов в B2C. Будущее — за теми, кто перестанет торговать «коробками» и начнёт продавать результат.
Ключ — использование вашей накопленной экспертизы для создания комплексных решений. Формула новая:
*Ваши материалы/услуги + "руки"/реализация = Гарантированный результат для клиента*.
Но без глубокой диагностики бизнеса любая стратегия разобьётся о реальность. Начинать надо с основ.
📊 Этап 1: «Опорные точки» — жёсткий аудит портфеля и ЦА
1. Сокращаем посредников. Максимум прямых договоров с производителями — это не только маржа, но и доступ к совместным ресурсам.
2. Сегментируем продукт-портфель:
А) Маржинальные «дойные коровы»,
Б) «Магнитные» товары для трафика и объёма.
3. Фокусируемся на ЦА, которая даёт 80% прибыли (правило 20/80). Всё для неё.
🚀 Этап 2: «Рычаги роста» — от транзакции к партнёрству
Вот где ваша экспертиза становится продуктом:
Для B2B:
· Совместный маркетинг с производителем: к примеру, ваш бюджет 2% + его бюджет 2% = синергия совместного продвижения. Проводите экспертные семинары, презентации «тест-драйв» новинок, программы лояльности.
· Станьте оценщиком для инвесторов. Ваша экспертиза (в технических решениях, в сложном оборудовании) — это ценная услуга для банков и инвестфондов при анализе потенциальных проектов.
· «Онлайн-аудит» для корпоративных клиентов. Дистанционная экспертиза объекта, расчёт сметы, подбор решения — как телемедицина, но для вашей отрасли.
Для B2C:
· Продавайте не товар, а умение. Мастер-классы «Как самому сделать ремонт», «Основы электрики». Вы растите лояльность и компетентного покупателя-партнера.
· Техническое сопровождение «сделай сам». Услуга для тех, кто хочет делать сам, но боится ошибиться. Ваш эксперт ведёт клиента в мессенджере или в очном периодическом выезде.
· Интеграция в экосистемы. Аккредитуйтесь в банковских программах «Ипотека ИЖС». Ваши товары и консультации — часть пакета для заёмщика.
Для всех (B2B & B2C):
· Мессенджеры — ваш новый офис. Здесь происходит проявление экспертизы, личное общение, создание доверия. Рассылайте не спам, а полезные инструкции и отвечайте на вопросы 365/24/7.
· Трейд-ин и подписки. Предсказуемый cash flow и удержание клиента в вашей экосистеме.
⚡ Вывод: Перестройка сейчас — вопрос выживания
Этот период ломает старые паттерны: «продал-забыл», «скинул цену-выжил». Зарождается новый рынок, где клиент платит за внеценновую выгоду: уверенность, знание, результат, отсутствие головной боли.
Ваша задача — успеть перестроиться из продавца транзакций в эксперта консультационных продаж и проводника до результата. Даже в массовом B2C будущее за консультационной сделкой.
Время «просто продавать» закончилось. Пора внедрять инструменты роста через решения проблем клиентов комплексно.
🤔А в вашем бизнесе какие из этих «рычагов» уже работают или кажутся самыми перспективными?
Делитесь в комментариях! Обсудим вместе.
Тренды больно бьют: стагнация в B2B и диктатура маркетплейсов в B2C. Будущее — за теми, кто перестанет торговать «коробками» и начнёт продавать результат.
Ключ — использование вашей накопленной экспертизы для создания комплексных решений. Формула новая:
*Ваши материалы/услуги + "руки"/реализация = Гарантированный результат для клиента*.
Но без глубокой диагностики бизнеса любая стратегия разобьётся о реальность. Начинать надо с основ.
📊 Этап 1: «Опорные точки» — жёсткий аудит портфеля и ЦА
1. Сокращаем посредников. Максимум прямых договоров с производителями — это не только маржа, но и доступ к совместным ресурсам.
2. Сегментируем продукт-портфель:
А) Маржинальные «дойные коровы»,
Б) «Магнитные» товары для трафика и объёма.
3. Фокусируемся на ЦА, которая даёт 80% прибыли (правило 20/80). Всё для неё.
🚀 Этап 2: «Рычаги роста» — от транзакции к партнёрству
Вот где ваша экспертиза становится продуктом:
Для B2B:
· Совместный маркетинг с производителем: к примеру, ваш бюджет 2% + его бюджет 2% = синергия совместного продвижения. Проводите экспертные семинары, презентации «тест-драйв» новинок, программы лояльности.
· Станьте оценщиком для инвесторов. Ваша экспертиза (в технических решениях, в сложном оборудовании) — это ценная услуга для банков и инвестфондов при анализе потенциальных проектов.
· «Онлайн-аудит» для корпоративных клиентов. Дистанционная экспертиза объекта, расчёт сметы, подбор решения — как телемедицина, но для вашей отрасли.
Для B2C:
· Продавайте не товар, а умение. Мастер-классы «Как самому сделать ремонт», «Основы электрики». Вы растите лояльность и компетентного покупателя-партнера.
· Техническое сопровождение «сделай сам». Услуга для тех, кто хочет делать сам, но боится ошибиться. Ваш эксперт ведёт клиента в мессенджере или в очном периодическом выезде.
· Интеграция в экосистемы. Аккредитуйтесь в банковских программах «Ипотека ИЖС». Ваши товары и консультации — часть пакета для заёмщика.
Для всех (B2B & B2C):
· Мессенджеры — ваш новый офис. Здесь происходит проявление экспертизы, личное общение, создание доверия. Рассылайте не спам, а полезные инструкции и отвечайте на вопросы 365/24/7.
· Трейд-ин и подписки. Предсказуемый cash flow и удержание клиента в вашей экосистеме.
⚡ Вывод: Перестройка сейчас — вопрос выживания
Этот период ломает старые паттерны: «продал-забыл», «скинул цену-выжил». Зарождается новый рынок, где клиент платит за внеценновую выгоду: уверенность, знание, результат, отсутствие головной боли.
Ваша задача — успеть перестроиться из продавца транзакций в эксперта консультационных продаж и проводника до результата. Даже в массовом B2C будущее за консультационной сделкой.
Время «просто продавать» закончилось. Пора внедрять инструменты роста через решения проблем клиентов комплексно.
🤔А в вашем бизнесе какие из этих «рычагов» уже работают или кажутся самыми перспективными?
Делитесь в комментариях! Обсудим вместе.
👍6
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Дети — самые мудрые учителя в нашей жизни, если мы умеем слушать и принимать.
Наш сын своими руками, творчеством и терпением учит нас действовать в неопределённости, оставаясь честными и цельными.
А дочь своим огоньком — создавать радость здесь и сейчас и гореть-лететь к любимым целям.
🙏Я благодарю любимую жену и небеса за это бесценное доверие — быть их родителями. Это главный смысл, школа жизни и приключение в едином формате!
Зацените наш клип для канала дочи в тик-токе 😜
Честно признаюсь, танцор из меня, как балерина из коровы 😂
А вас чему научили ваши дети? Делитесь в комментариях — поддержу каждую историю! ❤️
Наш сын своими руками, творчеством и терпением учит нас действовать в неопределённости, оставаясь честными и цельными.
А дочь своим огоньком — создавать радость здесь и сейчас и гореть-лететь к любимым целям.
🙏Я благодарю любимую жену и небеса за это бесценное доверие — быть их родителями. Это главный смысл, школа жизни и приключение в едином формате!
Зацените наш клип для канала дочи в тик-токе 😜
Честно признаюсь, танцор из меня, как балерина из коровы 😂
А вас чему научили ваши дети? Делитесь в комментариях — поддержу каждую историю! ❤️
🔥10❤3
🏓 Анекдот на воскресенье
Приходит менеджер к директору:
— Шеф, у нас конкурент сделал скидку 20%!
— Делаем 25%!
Через неделю:
— Шеф, они сделали 30%!
— Делаем 35%!
Ещё через неделю менеджер прибегает радостный:
— Шеф, конкурент обанкротился!
— Ну вот и хорошо. А теперь срочно верните цены на прежний уровень!
Смешно? А ведь в этой шутке — боль и архаика тысяч российских отделов продаж с их системой «челночного бега» или, как мы её называли в прошлом, «пинг-понга».
Знакомое чувство, когда менеджер, как мячик, летает между клиентом и РОПом, чтобы выбить «особые» 3%?
Личный опыт из «нулевых»
В начале 2000-х я сам был торговым представителем на удалённых территориях. Клиенты ждали меня в своих городах, а я не мог принять решение на месте. Весь рабочий процесс превращался в метания: клиент - РОП - клиент. Единственный тогдашний «козырь» — «волшебная» скидка, которую надо было выпрашивать, будучи в офисе.
Решение пришло не сразу. Но мы его нашли. Нам дали рамки полномочий. Я мог сам давать скидку на месте, но моя комиссия жёстко привязывалась к итоговой марже. Продал дороже — заработал больше. Продал с огромной скидкой — получил копейки. «Пинг-понг» умер на моей территории в тот же день. Продажи в командировках ускорились в разы, а прибыльных сделок стало больше.
Шок 2020-х
Прошло 25 лет. И что я вижу сейчас, консультируя компании? Увы, во многих отделах всё тот же «доисторический» челночный бег. Как будто время застыло. Менеджеры всё так же бегают с бумажками, пишут служебки на доп.скидку в 1-3% и ждут, пока РОП освободится от совещания и рассмотрит их запрос.
Вопросы на засыпку:
1. Сколько стоит время, пока менеджер ждёт, чтобы согласовать доп.скидку? А время РОПа, который вместо стратегии разбирает эти запросы?
2. Сколько теряется сделок, пока клиент ждёт ответа и подписывает у конкурента, который уже дал финальные взаимовыгодные условия?
3. Какой % вашей CRM — это просто архив переписки по согласованиям, а не инструмент для быстрой сделки?
Культура доверия vs. культура контроля
Успешные сегодня компании ушли от «пинг-понга». Они внедряют:
✅ Чёткие лимиты полномочий, привязанные к марже и статусу клиента.
✅ Мотивацию за маржу, а не за оборот.
✅ CRM как «цифрового напарника», который в реальном времени показывает менеджеру, какие условия он может дать самостоятельно.
✅ Автоматические workflow для сложных случаев, где решение РОПа требуется в 2 клика, а не через 5 писем и 8 созвонов.
Тот анекдот в начале — не просто шутка. Это чек-лист. Если в ваших процессах есть «челночный бег» — у вас есть огромный, лежащий на поверхности резерв для роста скорости, маржи и мотивации команды.
Всем увлекательных анекдотов о конкурентах, замечательного дня и классного настроения!😊
А в вашей компании уже похоронили «пинг-понг»? Или менеджеры всё ещё бегают с ракеткой-служебкой?
Делитесь в комментариях — поспорим, у кого история хлеще.
😁
Приходит менеджер к директору:
— Шеф, у нас конкурент сделал скидку 20%!
— Делаем 25%!
Через неделю:
— Шеф, они сделали 30%!
— Делаем 35%!
Ещё через неделю менеджер прибегает радостный:
— Шеф, конкурент обанкротился!
— Ну вот и хорошо. А теперь срочно верните цены на прежний уровень!
Смешно? А ведь в этой шутке — боль и архаика тысяч российских отделов продаж с их системой «челночного бега» или, как мы её называли в прошлом, «пинг-понга».
Знакомое чувство, когда менеджер, как мячик, летает между клиентом и РОПом, чтобы выбить «особые» 3%?
Личный опыт из «нулевых»
В начале 2000-х я сам был торговым представителем на удалённых территориях. Клиенты ждали меня в своих городах, а я не мог принять решение на месте. Весь рабочий процесс превращался в метания: клиент - РОП - клиент. Единственный тогдашний «козырь» — «волшебная» скидка, которую надо было выпрашивать, будучи в офисе.
Решение пришло не сразу. Но мы его нашли. Нам дали рамки полномочий. Я мог сам давать скидку на месте, но моя комиссия жёстко привязывалась к итоговой марже. Продал дороже — заработал больше. Продал с огромной скидкой — получил копейки. «Пинг-понг» умер на моей территории в тот же день. Продажи в командировках ускорились в разы, а прибыльных сделок стало больше.
Шок 2020-х
Прошло 25 лет. И что я вижу сейчас, консультируя компании? Увы, во многих отделах всё тот же «доисторический» челночный бег. Как будто время застыло. Менеджеры всё так же бегают с бумажками, пишут служебки на доп.скидку в 1-3% и ждут, пока РОП освободится от совещания и рассмотрит их запрос.
Вопросы на засыпку:
1. Сколько стоит время, пока менеджер ждёт, чтобы согласовать доп.скидку? А время РОПа, который вместо стратегии разбирает эти запросы?
2. Сколько теряется сделок, пока клиент ждёт ответа и подписывает у конкурента, который уже дал финальные взаимовыгодные условия?
3. Какой % вашей CRM — это просто архив переписки по согласованиям, а не инструмент для быстрой сделки?
Культура доверия vs. культура контроля
Успешные сегодня компании ушли от «пинг-понга». Они внедряют:
✅ Чёткие лимиты полномочий, привязанные к марже и статусу клиента.
✅ Мотивацию за маржу, а не за оборот.
✅ CRM как «цифрового напарника», который в реальном времени показывает менеджеру, какие условия он может дать самостоятельно.
✅ Автоматические workflow для сложных случаев, где решение РОПа требуется в 2 клика, а не через 5 писем и 8 созвонов.
Тот анекдот в начале — не просто шутка. Это чек-лист. Если в ваших процессах есть «челночный бег» — у вас есть огромный, лежащий на поверхности резерв для роста скорости, маржи и мотивации команды.
Всем увлекательных анекдотов о конкурентах, замечательного дня и классного настроения!😊
А в вашей компании уже похоронили «пинг-понг»? Или менеджеры всё ещё бегают с ракеткой-служебкой?
Делитесь в комментариях — поспорим, у кого история хлеще.
😁
👍5
Сотрудник с опытом «одного года» 👉15 лет подряд 😱
Только что наткнулся на жёсткий инсайт читая новую для меня книгу «Скорость доверия» Стивена Кови-младшего. Там описан тип сотрудника, которого вы наверняка узнаете.
Это человек с историей в компании 10–15 лет, но с уровнем компетенций одного года — просто повторённого раз за разом, год за годом. Он не развивает ключевые качества, которые создают доверие и открывают новые возможности.
Вместо роста — стагнация. Навыки устарели, способности не отвечают вызовам времени. Он не адаптируется к новой реальности, становясь не опорой, а тормозом.
Самое поразительное? Книгу издали в 2006-м. С тех пор мир пережил кризисы, технологии перевернули всё с ног на голову, а эти «староверы опыта» — всё ещё среди нас. Узнаёте?
Лично я знаю несколько таких «мульти-повторителей» и стараюсь не иметь с ними дел.
А теперь — к вам:
👉 Коллеги по продажам, сталкивались с таким? Как они влияют на результаты, атмосферу в отделе и вашу мотивацию?
👉 Руководители, что делаете в такой ситуации? Переучиваете, переводите в другие роли или прощаетесь?
Жду ваши истории и кейсы в комментариях. Давайте обсудим эту «болезнь», которая тихо съедает потенциал классных команд изнутри.
🤗
Только что наткнулся на жёсткий инсайт читая новую для меня книгу «Скорость доверия» Стивена Кови-младшего. Там описан тип сотрудника, которого вы наверняка узнаете.
Это человек с историей в компании 10–15 лет, но с уровнем компетенций одного года — просто повторённого раз за разом, год за годом. Он не развивает ключевые качества, которые создают доверие и открывают новые возможности.
Вместо роста — стагнация. Навыки устарели, способности не отвечают вызовам времени. Он не адаптируется к новой реальности, становясь не опорой, а тормозом.
Самое поразительное? Книгу издали в 2006-м. С тех пор мир пережил кризисы, технологии перевернули всё с ног на голову, а эти «староверы опыта» — всё ещё среди нас. Узнаёте?
Лично я знаю несколько таких «мульти-повторителей» и стараюсь не иметь с ними дел.
А теперь — к вам:
👉 Коллеги по продажам, сталкивались с таким? Как они влияют на результаты, атмосферу в отделе и вашу мотивацию?
👉 Руководители, что делаете в такой ситуации? Переучиваете, переводите в другие роли или прощаетесь?
Жду ваши истории и кейсы в комментариях. Давайте обсудим эту «болезнь», которая тихо съедает потенциал классных команд изнутри.
🤗
❤1
Понедельник — день тяжёлый!?
Или это — новая глава нашей личной истории успеха, ради которой всё и затеяли?
Ответ всегда зависит от личного восприятия. Но за ним стоит глубинная установка, которая определяет не только понедельник, но и всю нашу профессиональную траекторию.
Предлагаю обсудить мысль, которая в своё время перевернула моё понимание связи личного и профессионального:
💎 "Мы строим бизнес, так как живем. И живем так, как строим бизнес".
Эта фраза — не про баланс, а про полное слияние и взаимное влияние. Наша энергия, амбиции, принципы, действия — едины в любом контексте.
Почему это касается каждого из нас — от собственника и ТОПа до менеджера по продажам?
Потому что здесь раскрывается ядро нашей профессиональной идентичности. И оно проявляется в том, как мы:
· Достигаем целей: Наш драйв в работе — прямое отражение жизненного драйва. Мы не «продаём», а решаем проблемы, и это мышление становится частью нас.
· Доводим до результата: Привычка завершать сделки формирует личность, которая так же настойчива и в личных проектах.
· Остаёмся цельными: Самые сильные среди нас — без «рабочей маски». На переговорах и в жизни мы руководствуемся одним набором ценностей.
· Строим отношения: Культура партнерства из бизнеса неизбежно отражается в наших личных связях, и наоборот.
· Формируем уважение: Уважение, которое мы проецируем на клиентов и коллег, начинается с уважения к себе и транслируется во все сферы.
Проще говоря: наш бизнес/дело и наша жизнь — зеркала. Меняя отражение в одном, мы преображается и другое.
👉 А вы согласны с этим мнением?
"Мы строим бизнес, так как живем. И живем так, как строим бизнес".
Одним предложением — где вы видите эту связь в своей практике больше всего?
Буду признателен любым вашим мыслям в комментариях — и за согласие, и за конструктивный спор.
Замечательного настроения и больших успехов в каждый день недели в любимом вами деле ☀️
Или это — новая глава нашей личной истории успеха, ради которой всё и затеяли?
Ответ всегда зависит от личного восприятия. Но за ним стоит глубинная установка, которая определяет не только понедельник, но и всю нашу профессиональную траекторию.
Предлагаю обсудить мысль, которая в своё время перевернула моё понимание связи личного и профессионального:
💎 "Мы строим бизнес, так как живем. И живем так, как строим бизнес".
Эта фраза — не про баланс, а про полное слияние и взаимное влияние. Наша энергия, амбиции, принципы, действия — едины в любом контексте.
Почему это касается каждого из нас — от собственника и ТОПа до менеджера по продажам?
Потому что здесь раскрывается ядро нашей профессиональной идентичности. И оно проявляется в том, как мы:
· Достигаем целей: Наш драйв в работе — прямое отражение жизненного драйва. Мы не «продаём», а решаем проблемы, и это мышление становится частью нас.
· Доводим до результата: Привычка завершать сделки формирует личность, которая так же настойчива и в личных проектах.
· Остаёмся цельными: Самые сильные среди нас — без «рабочей маски». На переговорах и в жизни мы руководствуемся одним набором ценностей.
· Строим отношения: Культура партнерства из бизнеса неизбежно отражается в наших личных связях, и наоборот.
· Формируем уважение: Уважение, которое мы проецируем на клиентов и коллег, начинается с уважения к себе и транслируется во все сферы.
Проще говоря: наш бизнес/дело и наша жизнь — зеркала. Меняя отражение в одном, мы преображается и другое.
👉 А вы согласны с этим мнением?
"Мы строим бизнес, так как живем. И живем так, как строим бизнес".
Одним предложением — где вы видите эту связь в своей практике больше всего?
Буду признателен любым вашим мыслям в комментариях — и за согласие, и за конструктивный спор.
Замечательного настроения и больших успехов в каждый день недели в любимом вами деле ☀️
👍3🔥3
Король умер! Даздравствует король! 👑
Или, говоря языком продаж:
Сделка закрыта. Да здравствует новая сделка!
Часто наблюдаю такую картину:
Сделка закрыта. Подпись поставлена. Оплата на счету. Продукт у клиента.
Менеджер выдыхает, ставит галочку и… бежит за новой сделкой к другому клиенту.
А старый, уже действующий клиент остаётся в сторонке, один на один с вашими конкурентами.
Стоп.
Это — стратегия провала и упущенной выгоды размером с целый королевский бюджет.
Задайте себе честный, даже жёсткий, вопрос:
Если ваш клиент всё ещё в рынке, его бизнес действует, проекты реализуются — за счёт каких ресурсов и у кого он всё это покупает, если не у вас?
Пока ваш менеджер празднует вчерашнюю «победу», ваш вчерашний клиент уже общается с тем, кто предложил ему следующие шаги. И этот «кто» — не ваш менеджер.
Вот правило, которое чётко делит менеджеров на исполнителей и результативных стратегов:
В момент закрытия сделки — менеджер одномоментно планирует следующую сделку с этим же клиентом, обсуждая с ним следующий нужный и выгодный результат.
Не потом, когда клиент сам позвонит. Не «как-нибудь потом». А сразу. Цикл за циклом. На той же итоговой встрече, выстраивая дорожную карту на два-три шага вперёд.
✅ «Отлично, договор подписан. Давайте сразу обсудим, как будем масштабировать этот процесс в течение квартала, не дожидаясь, пока возникнет риск дефицита?»
✅ «Супер, вы с нами. Как только ваша новая команда реализует половину объёма, предлагаю встретиться [конкретная дата], чтобы обсудить следующие заказы и совместные программы».
✅ «Поздравляю с выгодной сделкой! Благодарю за доверие. Предлагаю сразу наметить следующие шаги совместного роста в нашем общем проекте».
Да, кто-то возразит: «В B2B циклы бывают длинными — ГРЭС, корабль или здание не построишь за месяц».
В узкоспециализированных отраслях это так, хотя и здесь есть возможности допродажи. Но, по опыту личных продаж, знаю: в большинстве сегментов циклы сделок повторяются несколько раз в год.
И здесь инсайт — знать о бизнесе клиента почти столько же, сколько знает он сам. Тогда вы будете готовы к его следующему шагу раньше, чем он о нём задумается. Если знаете, как этим процессом результативно управлять — вы впереди большинства своих конкурентов.
Это и есть управляемый LTV.
Не надежда на «сам позвонит», «сам вернётся», «сам вышлет новый заказ», а чёткая дорожная карта, где каждая закрытая сделка — плавный переход к следующей.
Клиент не «закрыт». Клиент — активирован на длительный LTV.
Теперь ваша задача — чтобы он действовал вместе с вами, а не мимо вас.
Не хороните своих постоянных лояльных клиентов после успешной сделки.
Берегите их как ценных партнёров — создавайте ценность и выгоду от сотрудничества постоянно, системно, циклично.
И прибудет с вами прибыль и рост.☀️
---
Как выстраивать такие результативные LTV-программы и делать клиентов партнёрами на долгие годы, разбираем на индивидуальных сессиях и командных тренингах.
Готовы превратить сделку в начало долгой прибыльной истории? Пишите в личку 👉@kaa5351— построим вашу карту роста LTV.
Или, говоря языком продаж:
Сделка закрыта. Да здравствует новая сделка!
Часто наблюдаю такую картину:
Сделка закрыта. Подпись поставлена. Оплата на счету. Продукт у клиента.
Менеджер выдыхает, ставит галочку и… бежит за новой сделкой к другому клиенту.
А старый, уже действующий клиент остаётся в сторонке, один на один с вашими конкурентами.
Стоп.
Это — стратегия провала и упущенной выгоды размером с целый королевский бюджет.
Задайте себе честный, даже жёсткий, вопрос:
Если ваш клиент всё ещё в рынке, его бизнес действует, проекты реализуются — за счёт каких ресурсов и у кого он всё это покупает, если не у вас?
Пока ваш менеджер празднует вчерашнюю «победу», ваш вчерашний клиент уже общается с тем, кто предложил ему следующие шаги. И этот «кто» — не ваш менеджер.
Вот правило, которое чётко делит менеджеров на исполнителей и результативных стратегов:
В момент закрытия сделки — менеджер одномоментно планирует следующую сделку с этим же клиентом, обсуждая с ним следующий нужный и выгодный результат.
Не потом, когда клиент сам позвонит. Не «как-нибудь потом». А сразу. Цикл за циклом. На той же итоговой встрече, выстраивая дорожную карту на два-три шага вперёд.
✅ «Отлично, договор подписан. Давайте сразу обсудим, как будем масштабировать этот процесс в течение квартала, не дожидаясь, пока возникнет риск дефицита?»
✅ «Супер, вы с нами. Как только ваша новая команда реализует половину объёма, предлагаю встретиться [конкретная дата], чтобы обсудить следующие заказы и совместные программы».
✅ «Поздравляю с выгодной сделкой! Благодарю за доверие. Предлагаю сразу наметить следующие шаги совместного роста в нашем общем проекте».
Да, кто-то возразит: «В B2B циклы бывают длинными — ГРЭС, корабль или здание не построишь за месяц».
В узкоспециализированных отраслях это так, хотя и здесь есть возможности допродажи. Но, по опыту личных продаж, знаю: в большинстве сегментов циклы сделок повторяются несколько раз в год.
И здесь инсайт — знать о бизнесе клиента почти столько же, сколько знает он сам. Тогда вы будете готовы к его следующему шагу раньше, чем он о нём задумается. Если знаете, как этим процессом результативно управлять — вы впереди большинства своих конкурентов.
Это и есть управляемый LTV.
Не надежда на «сам позвонит», «сам вернётся», «сам вышлет новый заказ», а чёткая дорожная карта, где каждая закрытая сделка — плавный переход к следующей.
Клиент не «закрыт». Клиент — активирован на длительный LTV.
Теперь ваша задача — чтобы он действовал вместе с вами, а не мимо вас.
Не хороните своих постоянных лояльных клиентов после успешной сделки.
Берегите их как ценных партнёров — создавайте ценность и выгоду от сотрудничества постоянно, системно, циклично.
И прибудет с вами прибыль и рост.☀️
---
Как выстраивать такие результативные LTV-программы и делать клиентов партнёрами на долгие годы, разбираем на индивидуальных сессиях и командных тренингах.
Готовы превратить сделку в начало долгой прибыльной истории? Пишите в личку 👉@kaa5351— построим вашу карту роста LTV.
🔥4👍2
Делюсь январской историей. Долго её обдумывал и решился обсудить её только сейчас.
Буду благодарен вашим мнениям.
Стал её участником случайно — заехал поздравить одну знакомую компанию с Новым годом и попал на разговор РОПа с менеджером.
Алексей, менеджер объектных продаж. В продажах более 5 лет, в этой компании — около 10 месяцев.
Диалог:
РОП: Как оцениваешь итог года? Что получилось, что нет?
Алексей: Больше не получилось. Продажи стали сложными.
РОП: Что именно усложнилось?
Алексей: Всем всё равно — и заказчикам, и подрядчикам. Выбирают дешевле, всё одно и то же.
Я: Что поможет отстроиться от конкурентов? Чего не хватает?
Алексей: Нас нет в проектах. Нужен кто-то, кто будет заносить нас в проекты.
РОП: Сейчас в проектах часто только теххарактеристики, без брендов. Как ты видишь цепочку от проекта до реализации?
Алексей: Менеджер по проектам заносит решения, потом передаёт мне ближе к закупу. Я согласую условия и отгружаю. Если проходим по цене.
Я: То есть цена решает всё?
Алексей: В большинстве случаев — да. Мы ничем не отличаемся.
Я: Какие инструменты используешь, если не цена? Что делаешь, если КП дороже?
Алексей: Практически ничего. Всех интересует только цена.
Я: Давай вернёмся к отстройке от конкурентов. Какие инструменты знаешь?
Алексей: Вы не понимаете. Здесь важны только цены, откаты, отсрочки. Какие отстройки? Кому это вообще надо?
РОП: В какие цифры оцениваешь продажи на 2026? Как выглядит воронка?
Алексей: Руководитель должен мне всё сам рассказать и передать в работу. А я уже буду вытаскивать заявки и продавать.
Я поблагодарил и вышел. Продолжать было бессмысленно — мне всё стало понятно.
Что стало понятно мне?
Классика жанра. Узнаёте?
1. Проблема с персоналом. Алексей либо не на своей позиции, либо в глубоком выгорании. Подбор, адаптация, обучение — всё дало сбой.
2. Провал управления. РОПу — приговор. Компании — сигнал об отсутствии культуры развития. Сотрудник не знает инструментов, не верит в продукт, оправдывает неэтичные практики. Это провал системы, а не человека.
3. Разрыв в процессе. Системная проблема между pre-sales и sales. Менеджер пассивно ждёт «горячие» заявки, вместо отработки ранних стадий.
4. Отсутствие стратегии. Нет CRM, воронки, планирования. Сотрудник — пассивный исполнитель, а не активный менеджер.
Итог: Это не диагностика, а констатация катастрофы.
Нужна не коррекция KPI, а полная пересборка: пересмотр позиции, перезапуск обучения, аудит и перепрошивка процессов.
Продолжать в текущем формате — бессмысленно.
А вы как считаете? Ваше мнение?
Ставьте, если:
Согласен с выводами — это системный провал - 👍
Алексей — хороший парень, нужно дать ему шанс - 😁
Буду благодарен вашим мнениям.
Стал её участником случайно — заехал поздравить одну знакомую компанию с Новым годом и попал на разговор РОПа с менеджером.
Алексей, менеджер объектных продаж. В продажах более 5 лет, в этой компании — около 10 месяцев.
Диалог:
РОП: Как оцениваешь итог года? Что получилось, что нет?
Алексей: Больше не получилось. Продажи стали сложными.
РОП: Что именно усложнилось?
Алексей: Всем всё равно — и заказчикам, и подрядчикам. Выбирают дешевле, всё одно и то же.
Я: Что поможет отстроиться от конкурентов? Чего не хватает?
Алексей: Нас нет в проектах. Нужен кто-то, кто будет заносить нас в проекты.
РОП: Сейчас в проектах часто только теххарактеристики, без брендов. Как ты видишь цепочку от проекта до реализации?
Алексей: Менеджер по проектам заносит решения, потом передаёт мне ближе к закупу. Я согласую условия и отгружаю. Если проходим по цене.
Я: То есть цена решает всё?
Алексей: В большинстве случаев — да. Мы ничем не отличаемся.
Я: Какие инструменты используешь, если не цена? Что делаешь, если КП дороже?
Алексей: Практически ничего. Всех интересует только цена.
Я: Давай вернёмся к отстройке от конкурентов. Какие инструменты знаешь?
Алексей: Вы не понимаете. Здесь важны только цены, откаты, отсрочки. Какие отстройки? Кому это вообще надо?
РОП: В какие цифры оцениваешь продажи на 2026? Как выглядит воронка?
Алексей: Руководитель должен мне всё сам рассказать и передать в работу. А я уже буду вытаскивать заявки и продавать.
Я поблагодарил и вышел. Продолжать было бессмысленно — мне всё стало понятно.
Что стало понятно мне?
Классика жанра. Узнаёте?
1. Проблема с персоналом. Алексей либо не на своей позиции, либо в глубоком выгорании. Подбор, адаптация, обучение — всё дало сбой.
2. Провал управления. РОПу — приговор. Компании — сигнал об отсутствии культуры развития. Сотрудник не знает инструментов, не верит в продукт, оправдывает неэтичные практики. Это провал системы, а не человека.
3. Разрыв в процессе. Системная проблема между pre-sales и sales. Менеджер пассивно ждёт «горячие» заявки, вместо отработки ранних стадий.
4. Отсутствие стратегии. Нет CRM, воронки, планирования. Сотрудник — пассивный исполнитель, а не активный менеджер.
Итог: Это не диагностика, а констатация катастрофы.
Нужна не коррекция KPI, а полная пересборка: пересмотр позиции, перезапуск обучения, аудит и перепрошивка процессов.
Продолжать в текущем формате — бессмысленно.
А вы как считаете? Ваше мнение?
Ставьте, если:
Согласен с выводами — это системный провал - 👍
Алексей — хороший парень, нужно дать ему шанс - 😁
👍8🔥1
Среда — это «маленькая пятница». Ваш секретный ход.
Все её чувствуют. Одни — как облегчение: «уф, скоро выходные!». Другие — как азарт: «блииин, надо все успеть!».
А для меня среда — это точка сборки недели в целях. Тот самый день, когда решается, будет эта пятница классным аккордом деловой недели или поиском причин и оправданий.
Ценю среду не за экваторность, а за её системный потенциал. Разобранная на атомы и собранная в методологию, она позволяет не надеяться на удачу в четверг, а контролируемо дожимать план к пятнице.
· Как использовать энергию «маленькой пятницы», чтобы задать ритм второй половине недели?
· Как одно точечное действие в среду снимает 80% пятничного стресса?
· Как вечер среды становится не ожиданием отдыха от тушения «пожаров», а ключом к интересным и насыщенным выходным?
Часто именно в среду формируется финальная реальность недели. Осознанно или нет.
Я не буду здесь раскрывать все карты — эту методологию среды как ресурса возможностей я детально разбираю на индивидуальных сессиях и командных тренингах. Потому что у каждого — своя воронка, свои цели и свои точки роста.
Но если коротко: среда — это не день ожидания. Это стратегический актив.
Понедельник и вторник, которые прошли, уже не вернуть. А вот среду, четверг и пятницу можно драйвернуть!
Используйте её с пользой. А я от души желаю вам именно той контролируемой динамики, когда ваша среда формирует вашу победную пятницу.
Замечательного дня и настроения!☀️
Все её чувствуют. Одни — как облегчение: «уф, скоро выходные!». Другие — как азарт: «блииин, надо все успеть!».
А для меня среда — это точка сборки недели в целях. Тот самый день, когда решается, будет эта пятница классным аккордом деловой недели или поиском причин и оправданий.
Ценю среду не за экваторность, а за её системный потенциал. Разобранная на атомы и собранная в методологию, она позволяет не надеяться на удачу в четверг, а контролируемо дожимать план к пятнице.
· Как использовать энергию «маленькой пятницы», чтобы задать ритм второй половине недели?
· Как одно точечное действие в среду снимает 80% пятничного стресса?
· Как вечер среды становится не ожиданием отдыха от тушения «пожаров», а ключом к интересным и насыщенным выходным?
Часто именно в среду формируется финальная реальность недели. Осознанно или нет.
Я не буду здесь раскрывать все карты — эту методологию среды как ресурса возможностей я детально разбираю на индивидуальных сессиях и командных тренингах. Потому что у каждого — своя воронка, свои цели и свои точки роста.
Но если коротко: среда — это не день ожидания. Это стратегический актив.
Понедельник и вторник, которые прошли, уже не вернуть. А вот среду, четверг и пятницу можно драйвернуть!
Используйте её с пользой. А я от души желаю вам именно той контролируемой динамики, когда ваша среда формирует вашу победную пятницу.
Замечательного дня и настроения!☀️
👍2❤1
Час причины или час решения
Взялся за новый проект и для «проживания» на личном опыте моментов выхода на нужных ЛПР поставил себе целью выйти на нужного человека в одной известной компании.
Когда-то я получил классный практический опыт на обучении у риелторов — продать встречу новому потенциальному клиенту за 20 секунд. Техника проста, но очень эффективна. Ты начинаешь работать с холодной базой и отрабатываешь по телефону продажу встречи на его объекте за 20 секунд. Рядом в этот момент находится куратор, который следит за временем, и через 20 секунд он нажимает кнопку «выключить». Я провалил, кажется, звонков 80, а может, и сто, после 50 перестал считать. Но самое интересное начинается после принятия этой задачи — ты начинаешь действительно продавать встречу за 20 секунд, исключая «воду» и разговоры ни о чём с клиентом при первом звонке.
Многие участники продаж знают, как сложно в B2B-рынке по телефону выйти на нужного ЛПР. И не менее сложно вживую пройти мощную систему пропусков. Даже если получается просочиться в офис — нужно преодолеть заградительную, железобетонную в своих принципах секретаршу на ресепшене.
Можно обладать цирковым искусством и филигранно исполнять любые фокусы расположения и психотрюки убеждения, но часто секретари являются бронёй круче танка.
Я в таких случаях использую модель «охотника». Выхожу из офиса и на входе с каждым входящим и выходящим начинаю предметный диалог о нужном ЛПР. А если человек попадается второй-третий раз — переключаюсь на общие темы. Например: «А мне у вас всё больше нравится — классный офис! Везёт вам!» или «Вы на обед? Где рядом рекомендуете поесть?» И так далее.
Действую по формуле: количество касаний повышает качество коммуникаций.
В этот раз, столкнувшись с танковой броней, я решил использовать запланированный час с пользой на реализацию решения.
Итог:
1. У рядовых сотрудников в курилке (хотя сам никогда не дымил в этой жизни) узнал, как обстоят дела в компании.
2. От начальника эксплуатации офиса, с которым познакомился на входе, получил рекомендации по выходу на нужных ЛПР.
3. После нескольких лёгких диалогов вышел на прямой контакт со смежным ЛПР — равнозначный участник ТОП-команды в своей зоне ответственности, он выслушал мой краткий продающий спич за десяток секунд о моих целях визита, и мы обменялись контактами, договорившись о дальнейшей связи. Это подтвердилось ответным деловым письмом от него на моё отправленное ему информационное письмо о компании, которое я ему представил в его эл.почту.
Да, я не вышел на целевого ЛПР, но стал знакомым для нескольких сотрудников и получил прямой контакт со смежным ТОПом, не менее ценным. Теперь этот ТОП для меня — такой же ценный ресурс для реализации ключевой цели.
Вопросы к вам:
1. Как ваши менеджеры используют запланированный час при отказе в «холодной» встрече?
2. Какие фишки выхода на ЛПР в нужных компаниях используете вы?
3. А вы готовите своих менеджеров к «продаже в лифте» — к тем самым 20 секундам, когда решается всё?
Если хотите разобрать, как делать это не в теории, а на практике — пишите мне в личку в тг 👉@kaa5351. Разберём ваш кейс индивидуально и составим работающий алгоритм.
Поделитесь своими успешными кейсами или расскажите о своей «засаде» — и мы вместе проработаем варианты решений.
Взялся за новый проект и для «проживания» на личном опыте моментов выхода на нужных ЛПР поставил себе целью выйти на нужного человека в одной известной компании.
Когда-то я получил классный практический опыт на обучении у риелторов — продать встречу новому потенциальному клиенту за 20 секунд. Техника проста, но очень эффективна. Ты начинаешь работать с холодной базой и отрабатываешь по телефону продажу встречи на его объекте за 20 секунд. Рядом в этот момент находится куратор, который следит за временем, и через 20 секунд он нажимает кнопку «выключить». Я провалил, кажется, звонков 80, а может, и сто, после 50 перестал считать. Но самое интересное начинается после принятия этой задачи — ты начинаешь действительно продавать встречу за 20 секунд, исключая «воду» и разговоры ни о чём с клиентом при первом звонке.
Многие участники продаж знают, как сложно в B2B-рынке по телефону выйти на нужного ЛПР. И не менее сложно вживую пройти мощную систему пропусков. Даже если получается просочиться в офис — нужно преодолеть заградительную, железобетонную в своих принципах секретаршу на ресепшене.
Можно обладать цирковым искусством и филигранно исполнять любые фокусы расположения и психотрюки убеждения, но часто секретари являются бронёй круче танка.
Я в таких случаях использую модель «охотника». Выхожу из офиса и на входе с каждым входящим и выходящим начинаю предметный диалог о нужном ЛПР. А если человек попадается второй-третий раз — переключаюсь на общие темы. Например: «А мне у вас всё больше нравится — классный офис! Везёт вам!» или «Вы на обед? Где рядом рекомендуете поесть?» И так далее.
Действую по формуле: количество касаний повышает качество коммуникаций.
В этот раз, столкнувшись с танковой броней, я решил использовать запланированный час с пользой на реализацию решения.
Итог:
1. У рядовых сотрудников в курилке (хотя сам никогда не дымил в этой жизни) узнал, как обстоят дела в компании.
2. От начальника эксплуатации офиса, с которым познакомился на входе, получил рекомендации по выходу на нужных ЛПР.
3. После нескольких лёгких диалогов вышел на прямой контакт со смежным ЛПР — равнозначный участник ТОП-команды в своей зоне ответственности, он выслушал мой краткий продающий спич за десяток секунд о моих целях визита, и мы обменялись контактами, договорившись о дальнейшей связи. Это подтвердилось ответным деловым письмом от него на моё отправленное ему информационное письмо о компании, которое я ему представил в его эл.почту.
Да, я не вышел на целевого ЛПР, но стал знакомым для нескольких сотрудников и получил прямой контакт со смежным ТОПом, не менее ценным. Теперь этот ТОП для меня — такой же ценный ресурс для реализации ключевой цели.
Вопросы к вам:
1. Как ваши менеджеры используют запланированный час при отказе в «холодной» встрече?
2. Какие фишки выхода на ЛПР в нужных компаниях используете вы?
3. А вы готовите своих менеджеров к «продаже в лифте» — к тем самым 20 секундам, когда решается всё?
Если хотите разобрать, как делать это не в теории, а на практике — пишите мне в личку в тг 👉@kaa5351. Разберём ваш кейс индивидуально и составим работающий алгоритм.
Поделитесь своими успешными кейсами или расскажите о своей «засаде» — и мы вместе проработаем варианты решений.
🔥5👍3
Принятие "они хотят" = Вы не хотите. Вы оправдываетесь.
Знаете, в какой момент сделка в B2B начинает необратимо катиться к невыгодным условиям?
Есть одна роковая ошибка, которую делают даже бывалые менеджеры. Они негласно вовлекаются в роль «ведомого исполнителя» под задачи закупщика.
Как только менеджеры принимают эту роль, всё ломается. Фокус смещается с цели вашей компании на бесконечные «они хотят», «их ожидания», «им надо».
Акцент на своей стратегии тает. Менеджеры начинают реагировать, а не вести. Это рефлексия на «хотелки» закупантов, что всегда равно минимуму для вашего бизнеса.
Итог закономерен и предсказуем:
🔻 Ценовые баталии (ваши Технико-экономические обоснования оценивают только по цифре в прайсе)
🔻 Неуправляемые и невыгодные отсрочки платежа,
🔻 Ваша Компания — рядовой поставщик, а не стратегический ценный партнер.
Где решение?
Оно одновременно простое и сложное - требует смены парадигмы до первого контакта. Нужно выходить на сделку не как «ведомый», а как экспертный решатель задач или реализатор стратегических целей участников сделки.
Это требует:
✅ Фокуса на уникальных компетенциях — почему решать эту задачу должны именно вы, а не они (конкуренты) или кто-то другой?
✅ Ответственности за бизнес-результат клиента, а не просто за «поставку услуги».
✅ Жесткого следования своей стратегии, под которую выстраиваются все тактики переговоров.
Выход за рамки — это не про то, чтобы «дать хотелку больше других». Это про то, чтобы влиять на правила игры, в которой вы — равнозначный эксперт-участник.
"Именно эту поведенческую динамику, инструменты управляемых переговоров и технологии успешных сделок — где в центре ВАШИ ЦЕЛИ🎯 — мы разбираем на индивидуальных сессиях и командных тренингах. "
Вопрос на рефлексию: На каком этапе воронки ваши менеджеры негласно сдают позиции и соглашаются на роль «ведомого», вовлекаясь в торги на понижение?
---
P.S. Если вы не влияете на правила игры — значит на вас влияют. И всегда — на понижение.
Знаете, в какой момент сделка в B2B начинает необратимо катиться к невыгодным условиям?
Есть одна роковая ошибка, которую делают даже бывалые менеджеры. Они негласно вовлекаются в роль «ведомого исполнителя» под задачи закупщика.
Как только менеджеры принимают эту роль, всё ломается. Фокус смещается с цели вашей компании на бесконечные «они хотят», «их ожидания», «им надо».
Акцент на своей стратегии тает. Менеджеры начинают реагировать, а не вести. Это рефлексия на «хотелки» закупантов, что всегда равно минимуму для вашего бизнеса.
Итог закономерен и предсказуем:
🔻 Ценовые баталии (ваши Технико-экономические обоснования оценивают только по цифре в прайсе)
🔻 Неуправляемые и невыгодные отсрочки платежа,
🔻 Ваша Компания — рядовой поставщик, а не стратегический ценный партнер.
Где решение?
Оно одновременно простое и сложное - требует смены парадигмы до первого контакта. Нужно выходить на сделку не как «ведомый», а как экспертный решатель задач или реализатор стратегических целей участников сделки.
Это требует:
✅ Фокуса на уникальных компетенциях — почему решать эту задачу должны именно вы, а не они (конкуренты) или кто-то другой?
✅ Ответственности за бизнес-результат клиента, а не просто за «поставку услуги».
✅ Жесткого следования своей стратегии, под которую выстраиваются все тактики переговоров.
Выход за рамки — это не про то, чтобы «дать хотелку больше других». Это про то, чтобы влиять на правила игры, в которой вы — равнозначный эксперт-участник.
"
Вопрос на рефлексию: На каком этапе воронки ваши менеджеры негласно сдают позиции и соглашаются на роль «ведомого», вовлекаясь в торги на понижение?
---
P.S. Если вы не влияете на правила игры — значит на вас влияют. И всегда — на понижение.
💯2👍1
Друзья, с финальным аккордом рабочей недели! 🚀
ПЯТНИЦА в B2B — это не просто день недели. Это чек-лист.
Для кого-то пятница — точка, для профессионалов своего дела — запятая в длинном предложении успеха.
Предлагаю посмотреть на это слово как на нашу профессиональную систему координат. Готовы к небольшому аудиту?
П — Потенциал. Понимание не только текущего рынка, но и скрытых точек роста ваших клиентов.
Я — Ясность. Если ваше ценностное предложение нельзя объяснить за 20 секунд — вероятно вы теряете влияние на сделку.
Т — Технологии. Всё для контроля и управления ключевыми процессами в сделках.
Н — Надёжность. Единственная валюта, которая никогда не девальвируется. Ваши клиенты уверены, что вы сделаете всё строго в срок?
И — Инвестиции. Не в рекламу, а в экспертизу команды и в глубокое погружение в боли ниши клиента.
Ц — Цели. Они должны быть измеримы в деньгах или конкретных шагах. «Увеличить продажи» — это желание. «Закрыть 3 сделки от 500К до конца квартала» — цель.
А — Амбиции. Измеряются не масштабом, а глубиной проработки. Амбициозно — не «выйти на рынок с дисконтом», а «стать незаменимым для 5 ключевых игроков в своём сегменте».
Итог: Каждая пятница — повод проверить, на какой букве ваш проект держится, а какая требует точечной прокачки.
Какая из этих «букв» сегодня — самое "узкое горлышко" в вашей sales-стратегии?
Если ответ пришёл сразу — возможно, пора превратить инсайт в план действий.
Пусть ваши приближающиеся выходные будут замечательными! 😊
"P.S. А ещё это — отличное время для индивидуальных сессий в спокойной обстановке. И вы знаете, с кем это можно сделать."
"👉 @kaa5351 "
"Всегда на связи 😉 "
ПЯТНИЦА в B2B — это не просто день недели. Это чек-лист.
Для кого-то пятница — точка, для профессионалов своего дела — запятая в длинном предложении успеха.
Предлагаю посмотреть на это слово как на нашу профессиональную систему координат. Готовы к небольшому аудиту?
П — Потенциал. Понимание не только текущего рынка, но и скрытых точек роста ваших клиентов.
Я — Ясность. Если ваше ценностное предложение нельзя объяснить за 20 секунд — вероятно вы теряете влияние на сделку.
Т — Технологии. Всё для контроля и управления ключевыми процессами в сделках.
Н — Надёжность. Единственная валюта, которая никогда не девальвируется. Ваши клиенты уверены, что вы сделаете всё строго в срок?
И — Инвестиции. Не в рекламу, а в экспертизу команды и в глубокое погружение в боли ниши клиента.
Ц — Цели. Они должны быть измеримы в деньгах или конкретных шагах. «Увеличить продажи» — это желание. «Закрыть 3 сделки от 500К до конца квартала» — цель.
А — Амбиции. Измеряются не масштабом, а глубиной проработки. Амбициозно — не «выйти на рынок с дисконтом», а «стать незаменимым для 5 ключевых игроков в своём сегменте».
Итог: Каждая пятница — повод проверить, на какой букве ваш проект держится, а какая требует точечной прокачки.
Какая из этих «букв» сегодня — самое "узкое горлышко" в вашей sales-стратегии?
Если ответ пришёл сразу — возможно, пора превратить инсайт в план действий.
Пусть ваши приближающиеся выходные будут замечательными! 😊
"
"
"
👍1😁1
Всем добра! ☀️
Какие я делаю выводы обдумав данный пример https://t.me/RostTC/448:
А. Это не проблема Алексея — это системный провал, и Алексей лишь его наиболее явный симптом. Продолжать в том же духе — значит гарантированно терять рынок, клиентов и деньги.
Б. Я категорически не согласен с вариантом «понять и простить, дать шанс» в его текущем состоянии и роли.
Вот почему:
1. «Простить» — значит легитимизировать провал системы. Алексей не виноват в том, что его не научили, не вовлекли, не показали ценность продукта. Но он виноват в своей профессиональной апатии и цинизме. Его ответы — это не анализ, а капитуляция. Простить — это оставить всё как есть, списать на «тяжёлый рынок» и упустить момент для исправления системы.
2. «Дать шанс» — без радикальных изменений это пустая трата времени. Шанс нужно давать не «вообще», а в совершенно новых условиях. Дать шанс в текущем процессе — всё равно что отправить солдата без оружия и карты обратно в бой, который он уже проиграл.
Что нужно сделать вместо этого?
ШАГ 1: Действия с Алексеем (не «простить», а «перезагрузить»).
· Честный разговор наедине (РОП + возможно, HR): Без осуждения. Констатация: «Мы видим, что ты не веришь в продукт, не знаешь инструментов, разочарован. Это наша общая проблема. Готов ли ты попробовать по-новому? Это будет сложно и потребует от тебя усилий».
· Смена роли Алексея или «карантин»: Возможно, ему не подходят проектные продажи с длинным циклом. Нужно оценить, есть ли у него потенциал для работы с входящими заявками или в другой, более структурированной нише. Либо — начать с ним работу с чистого листа как с junior, но только если виден энтузиазм.
· Если энтузиазма нет — расставание. Это будет милосерднее и для него, и для компании. Он явно несчастлив на своей должности.
ШАГ 2: Действия с РОПом и системой (главный фокус).
· Аудит компетенций команды: Уверен, что Алексей не один такой. Нужно быстро проверить, насколько его картина мира распространена.
· Пересборка sales-процесса:
· Pre-sales & Marketing: Кто и как «отрабатывает проектантов»? Как делается вход в проекты на ранней стадии? Если этого нет — нужно создавать эту функцию. Алексей был прав — его работа начинается слишком поздно.
· Инструменты отстройки: Создать и отработать на практике чек-листы, скрипты, кейсы, сравнения с конкурентами (не только по цене). Если «ничем не отличаемся» — это задача отдела маркетинга и продукта. Продажник должен уметь донести дифференциацию.
· Воронка и планирование: Внедрение обязательного ведения CRM и воронки, регулярного планирования и разбора. Без этого — никак. РОП должен требовать это и учить, как это делать.
· Перезапуск обучения: Не раз в год, а постоянно. Разбор возражений, ролевые игры, разбор реальных кейсов команды. Фокус на «Как продавать, когда мы дороже?».
ШАГ 3: Действия с культурой.
· Искоренение тезиса «здесь всё решают откаты». Это токсично и убивает любую мотивацию продавать ценность. С руководством нужно провести серьёзный разговор о ценностях и границах.
· Показывать победы: Находить и публично разбирать случаи, когда победили не ценой, а экспертизой, сервисом, срочностью, решениями.
Итог: Алексей — это ценный сигнал, который спасёт компанию от больных проблем, если его правильно интерпретировать. «Понять» — да, обязательно. «Простить» в смысле оставить всё как есть — нет. Нужно действовать системно и жёстко.
"Мои опыт более 15 лет в B2B, знания, практики помогают: "
" 1⃣ Диагностика системы продаж, "
"2⃣ Пересборка модели продаж на рост, "
"3⃣ Обучение B2b-продажам и усиление опытных команд, "
"4⃣ Индивидуальные программы устойчивого развития продаж, "
"5⃣ Сопровождение до цели. "
Если вы видите в своей команде «Алексеев» — ваша система продаж уже кричит о помощи. Готов провести для вас бесплатную 30-минутную диагностическую сессию, где мы определим главную «болевую точку» и первый шаг к её исправлению. Пишите в тг 👉@kaa5351
Какие я делаю выводы обдумав данный пример https://t.me/RostTC/448:
А. Это не проблема Алексея — это системный провал, и Алексей лишь его наиболее явный симптом. Продолжать в том же духе — значит гарантированно терять рынок, клиентов и деньги.
Б. Я категорически не согласен с вариантом «понять и простить, дать шанс» в его текущем состоянии и роли.
Вот почему:
1. «Простить» — значит легитимизировать провал системы. Алексей не виноват в том, что его не научили, не вовлекли, не показали ценность продукта. Но он виноват в своей профессиональной апатии и цинизме. Его ответы — это не анализ, а капитуляция. Простить — это оставить всё как есть, списать на «тяжёлый рынок» и упустить момент для исправления системы.
2. «Дать шанс» — без радикальных изменений это пустая трата времени. Шанс нужно давать не «вообще», а в совершенно новых условиях. Дать шанс в текущем процессе — всё равно что отправить солдата без оружия и карты обратно в бой, который он уже проиграл.
Что нужно сделать вместо этого?
ШАГ 1: Действия с Алексеем (не «простить», а «перезагрузить»).
· Честный разговор наедине (РОП + возможно, HR): Без осуждения. Констатация: «Мы видим, что ты не веришь в продукт, не знаешь инструментов, разочарован. Это наша общая проблема. Готов ли ты попробовать по-новому? Это будет сложно и потребует от тебя усилий».
· Смена роли Алексея или «карантин»: Возможно, ему не подходят проектные продажи с длинным циклом. Нужно оценить, есть ли у него потенциал для работы с входящими заявками или в другой, более структурированной нише. Либо — начать с ним работу с чистого листа как с junior, но только если виден энтузиазм.
· Если энтузиазма нет — расставание. Это будет милосерднее и для него, и для компании. Он явно несчастлив на своей должности.
ШАГ 2: Действия с РОПом и системой (главный фокус).
· Аудит компетенций команды: Уверен, что Алексей не один такой. Нужно быстро проверить, насколько его картина мира распространена.
· Пересборка sales-процесса:
· Pre-sales & Marketing: Кто и как «отрабатывает проектантов»? Как делается вход в проекты на ранней стадии? Если этого нет — нужно создавать эту функцию. Алексей был прав — его работа начинается слишком поздно.
· Инструменты отстройки: Создать и отработать на практике чек-листы, скрипты, кейсы, сравнения с конкурентами (не только по цене). Если «ничем не отличаемся» — это задача отдела маркетинга и продукта. Продажник должен уметь донести дифференциацию.
· Воронка и планирование: Внедрение обязательного ведения CRM и воронки, регулярного планирования и разбора. Без этого — никак. РОП должен требовать это и учить, как это делать.
· Перезапуск обучения: Не раз в год, а постоянно. Разбор возражений, ролевые игры, разбор реальных кейсов команды. Фокус на «Как продавать, когда мы дороже?».
ШАГ 3: Действия с культурой.
· Искоренение тезиса «здесь всё решают откаты». Это токсично и убивает любую мотивацию продавать ценность. С руководством нужно провести серьёзный разговор о ценностях и границах.
· Показывать победы: Находить и публично разбирать случаи, когда победили не ценой, а экспертизой, сервисом, срочностью, решениями.
Итог: Алексей — это ценный сигнал, который спасёт компанию от больных проблем, если его правильно интерпретировать. «Понять» — да, обязательно. «Простить» в смысле оставить всё как есть — нет. Нужно действовать системно и жёстко.
"
"
"
"
"
"
Если вы видите в своей команде «Алексеев» — ваша система продаж уже кричит о помощи. Готов провести для вас бесплатную 30-минутную диагностическую сессию, где мы определим главную «болевую точку» и первый шаг к её исправлению. Пишите в тг 👉@kaa5351
Telegram
Андрей о B2B-продажах и консалтинге
Делюсь январской историей. Долго её обдумывал и решился обсудить её только сейчас.
Буду благодарен вашим мнениям.
Стал её участником случайно — заехал поздравить одну знакомую компанию с Новым годом и попал на разговор РОПа с менеджером.
Алексей, менеджер…
Буду благодарен вашим мнениям.
Стал её участником случайно — заехал поздравить одну знакомую компанию с Новым годом и попал на разговор РОПа с менеджером.
Алексей, менеджер…
👍4❤1
Какой формат контента по B2B-продажам для вас сейчас наиболее востребован?
Anonymous Poll
0%
Бесплатный экспертный контент — вебинары и гайды для знакомства с B2B.
71%
Практический интенсив — разбор кейсов и готовые шаблоны для быстрого внедрения.
14%
Глубокая программа — система инструментов, инсайтов и поддержка для комплексного результата.
14%
Персональная работа — консультация или аудит моих процессов с индивидуальным сопровождением.
0%
Не в приоритете — моя сфера не B2B (транзакционные продажи / другие задачи).
Хочу ≠ Деньги
Новая реальность разделила B2B-рынок на два типа клиента:
1. Денег нет, но хочу, возьму, потом отдам (как-нибудь).
2. Деньги есть, рассматриваю варианты их вложения, чтобы получить прибыль и приумножить капитал.
И если в первой категории это тактика "взять, чтобы выжить" (ранее эта категория использовала доступные кредитные банковские средства и раздачу отсрочек), то во второй, денежной категории — это стратегическое мышление: использовать ресурсы, в том числе финансовые, чтобы приумножить выгоды, прибыль, капитал.
В итоге самая настоящая потребность сегодня — это не хотелки о которых кричат, это деньги в кармане / на банковском счету, о которых молчат, но думают...
И получается, что бессмысленно загоняться в ловушку парадигмы "выявить потребность". Ну представим, выявили потребность, клиент сказал "хочу/надо, но в отсрочку платежа" и при этом он не гарантирует выполнение своего обязательства по финансовой дисциплине - где здесь деньги и прибыль? У него (клиента) всегда есть повод сделать грустно-разочарованный взгляд и включить манипуляцию: "Раз так вы себя ведете (требуете выполнить его часть договора — произвести оплату за поставленный товар, полученную услугу), мы с вами больше не будем сотрудничать" - "È finito — Всё кончено! "
Формула денег сегодня: Хочешь денег — иди туда, где деньги есть!
В таком случае необходимо пересмотреть стратегию с "выявить потребность" на:
«Выявить наличие денег => Создать потребность => Заключить выгодную сделку».
Деньги к деньгам!
P.S. Только 5 самых решительных, которые напишут любое сообщение в личку в тг 👉@kaa5351, получат инсайт о том, где и как находить сделки с деньгами, и инструменты входа в денежные ниши, кто эти клиенты готовые платить за решения.
⏳=💰
Новая реальность разделила B2B-рынок на два типа клиента:
1. Денег нет, но хочу, возьму, потом отдам (как-нибудь).
2. Деньги есть, рассматриваю варианты их вложения, чтобы получить прибыль и приумножить капитал.
И если в первой категории это тактика "взять, чтобы выжить" (ранее эта категория использовала доступные кредитные банковские средства и раздачу отсрочек), то во второй, денежной категории — это стратегическое мышление: использовать ресурсы, в том числе финансовые, чтобы приумножить выгоды, прибыль, капитал.
В итоге самая настоящая потребность сегодня — это не хотелки о которых кричат, это деньги в кармане / на банковском счету, о которых молчат, но думают...
И получается, что бессмысленно загоняться в ловушку парадигмы "выявить потребность". Ну представим, выявили потребность, клиент сказал "хочу/надо, но в отсрочку платежа" и при этом он не гарантирует выполнение своего обязательства по финансовой дисциплине - где здесь деньги и прибыль? У него (клиента) всегда есть повод сделать грустно-разочарованный взгляд и включить манипуляцию: "Раз так вы себя ведете (требуете выполнить его часть договора — произвести оплату за поставленный товар, полученную услугу), мы с вами больше не будем сотрудничать" - "È finito — Всё кончено! "
Формула денег сегодня: Хочешь денег — иди туда, где деньги есть!
В таком случае необходимо пересмотреть стратегию с "выявить потребность" на:
«Выявить наличие денег => Создать потребность => Заключить выгодную сделку».
Деньги к деньгам!
P.S. Только 5 самых решительных, которые напишут любое сообщение в личку в тг 👉@kaa5351, получат инсайт о том, где и как находить сделки с деньгами, и инструменты входа в денежные ниши, кто эти клиенты готовые платить за решения.
⏳=💰
❤1
Вчера я видел лучшую модель управления B2B-командой. И это был детский спектакль.
Думал выкладывать или нет этот пост на тему лидерства, влияния и управления, но всё же решил, что поделюсь с вами своими мыслями.
В выходные был зрителем на театрализованном танцевальном спектакле, где основные участники сценок и танцевальных треков были дети. Наша дочка была в одной из главных ролей и выступила, конечно, феерично 💃✨🔥👏👏👏
А её тренерам танцев и руководителю театра — почёт, уважение и благодарность!
Но каждый раз, наблюдая за такими мероприятиями, я поражаюсь этим тренерам и руководителям. Их умению быть учителями, наставниками и примером, оставаясь при этом руководителями и лидерами.
Это же насколько надо уметь донести идею, мысль и ценность создания такого творческого «продукта», чтобы детям хотелось его творить снова и снова, а зрителям — ждать и торопиться на новые «продукты».
И вот мой главный вопрос, который засел в голове: что конкретно умеют эти руководители детских коллективов, чего часто не могут (или забывают) делать управленцы в бизнесе и продажах?
Давайте разложу это на бизнес-составляющие. Чтобы вывести 30 детей на сцену, нужны те же компетенции, что и чтобы вывести отдел продаж на план:
1. Они продают не «па», а Большую Идею.
Ребёнку не говорят «просто делай эти движения 3 часа». Ему рассказывают историю, в которую он верит. Он — герой.
В продажах: Мы часто продаём функции, а не ту «историю» и результат, в которые должен поверить клиент. И свою команду точно так же надо вести к общей цели, а не к цифре в CRM.
2. Репетиция — это безопасная среда для ошибок. Премьера — нет. Но и провал — не конец.
На репетициях можно ошибаться, забывать, спрашивать. Но когда занавес открылся — ты делаешь идеально.
В продажах: Ролевые игры, прогон презентаций — это «репетиции». Здесь нужно давать право на ошибку. Выход к реальному клиенту — это «премьера». Здесь — только выверенный сценарий. Но даже если в «премьере»-переговорах случается промах, участника не принижают. Его учат принимать урок, делать выводы и формировать культуру ответственности, качественных результатов и командности.
3. Каждому — своя роль по силам.
Самому артистичному — главная роль. Самому техничному — сложное соло. Кому-то — работать в ансамбле.
В продажах: Гениальный «охотник» не должен вести сложные интеграции, а дотошный «фермер» — пробивать холодные контакты. Сила лидера — в том, чтобы видеть и ставить людей на их сильные позиции.
4. Обратная связь — это про «как сделать спектакль лучше», а не про «ты плохой».
После выступления разбирают, что было здорово, а где «поднажать», чтобы в следующий раз было ещё круче.
В продажах: Разбор полётов после потери сделки должен быть не поиском виноватого, а конструктивным анализом: что в нашей «постановке» не убедило клиента?
5. Финал — это общий триумф и овации.
Аплодисменты — это результат работы всей команды и лидера. Это та самая культура победы.
В продажах: Как часто мы празднуем общие победы отдела? Или только хвалим топ-менеджера? Команда должна чувствовать общие овации.
Итог: Лидерство — это не про контроль. Это про то, чтобы вдохновить свою «труппу» на создание такого «продукта», в который поверят они, а затем — и все «зрители» (ваши клиенты).
Согласны? Что бы вы добавили в этот список, глядя на свою команду?🤔
Думал выкладывать или нет этот пост на тему лидерства, влияния и управления, но всё же решил, что поделюсь с вами своими мыслями.
В выходные был зрителем на театрализованном танцевальном спектакле, где основные участники сценок и танцевальных треков были дети. Наша дочка была в одной из главных ролей и выступила, конечно, феерично 💃✨🔥👏👏👏
А её тренерам танцев и руководителю театра — почёт, уважение и благодарность!
Но каждый раз, наблюдая за такими мероприятиями, я поражаюсь этим тренерам и руководителям. Их умению быть учителями, наставниками и примером, оставаясь при этом руководителями и лидерами.
Это же насколько надо уметь донести идею, мысль и ценность создания такого творческого «продукта», чтобы детям хотелось его творить снова и снова, а зрителям — ждать и торопиться на новые «продукты».
И вот мой главный вопрос, который засел в голове: что конкретно умеют эти руководители детских коллективов, чего часто не могут (или забывают) делать управленцы в бизнесе и продажах?
Давайте разложу это на бизнес-составляющие. Чтобы вывести 30 детей на сцену, нужны те же компетенции, что и чтобы вывести отдел продаж на план:
1. Они продают не «па», а Большую Идею.
Ребёнку не говорят «просто делай эти движения 3 часа». Ему рассказывают историю, в которую он верит. Он — герой.
В продажах: Мы часто продаём функции, а не ту «историю» и результат, в которые должен поверить клиент. И свою команду точно так же надо вести к общей цели, а не к цифре в CRM.
2. Репетиция — это безопасная среда для ошибок. Премьера — нет. Но и провал — не конец.
На репетициях можно ошибаться, забывать, спрашивать. Но когда занавес открылся — ты делаешь идеально.
В продажах: Ролевые игры, прогон презентаций — это «репетиции». Здесь нужно давать право на ошибку. Выход к реальному клиенту — это «премьера». Здесь — только выверенный сценарий. Но даже если в «премьере»-переговорах случается промах, участника не принижают. Его учат принимать урок, делать выводы и формировать культуру ответственности, качественных результатов и командности.
3. Каждому — своя роль по силам.
Самому артистичному — главная роль. Самому техничному — сложное соло. Кому-то — работать в ансамбле.
В продажах: Гениальный «охотник» не должен вести сложные интеграции, а дотошный «фермер» — пробивать холодные контакты. Сила лидера — в том, чтобы видеть и ставить людей на их сильные позиции.
4. Обратная связь — это про «как сделать спектакль лучше», а не про «ты плохой».
После выступления разбирают, что было здорово, а где «поднажать», чтобы в следующий раз было ещё круче.
В продажах: Разбор полётов после потери сделки должен быть не поиском виноватого, а конструктивным анализом: что в нашей «постановке» не убедило клиента?
5. Финал — это общий триумф и овации.
Аплодисменты — это результат работы всей команды и лидера. Это та самая культура победы.
В продажах: Как часто мы празднуем общие победы отдела? Или только хвалим топ-менеджера? Команда должна чувствовать общие овации.
Итог: Лидерство — это не про контроль. Это про то, чтобы вдохновить свою «труппу» на создание такого «продукта», в который поверят они, а затем — и все «зрители» (ваши клиенты).
Согласны? Что бы вы добавили в этот список, глядя на свою команду?🤔
❤4🔥1
🎯 «У вас дорого» в B2B — это не возражение. Это запрос: «Докажи ценность для моего бизнеса».
Ваш ответ должен перевести разговор с цены на инвестицию. Вот 10 профессиональных способов это сделать.
1. Говорите на языке TCO (полной стоимости владения)
«Понимаю, что первоначальный чек важен. Но ключевой показатель — стоимость владения за 3-5 лет. Наше решение снижает эксплуатационные расходы на 40% благодаря надежности. В долгосрочной перспективе вы экономите».
2. Рассчитайте и покажите ROI
«Да, система стоит X рублей. Она экономит 200 человеко-часов в месяц. При вашей средней зарплате это Y рублей. Окупаемость — 5 месяцев. Давайте я отправлю вам детальный расчет?» Вы — не статья расходов, а актив.
3. Готовьте «аргументарий» для каждого ЛПР
· Для FinDir: цифры ROI, TCO, влияние на EBITDA.
· Для TechDir: надежность, масштабируемость, снижение нагрузки на IT.
· Для CEO: стратегическое преимущество, снижение операционных рисков.
Собирайте «боекомплект» для всех, кто будет принимать решение.
4. Станьте союзником: помогите обосновать покупку внутри
«Я подготовлю для вас internal-use презентацию с расчетами и кейсами. Вы сможете использовать её для согласования с руководством». Вы продаете не только продукт, но и готовое обоснование для вашего контакта.
5. Декомпозируйте цену. Покажите, за что платят
«Давайте разложим стоимость: 1) лицензия на ПО, 2) внедрение «под ключ» (экономим вам 3 месяца времени вашей команды), 3) год премиум-поддержки 24/7. Какой блок вызывает вопросы?»
6. Сравните не цену, а итоговую стоимость
«Есть решения дешевле. Но их TCO часто выше: нет интеграции, обучение — доплата, поддержка — 5/2. Экономия 30% сейчас может обернуться потерей 100% на доработках и простоях».
7. Посчитайте стоимость риска
«Какова цена часа простоя вашего ключевого процесса? Наша SLA-поддержка и отказоустойчивость — это страховка от этого риска. Дешевый аналог такой страховки не включает».
8. Предложите финансовый инжиниринг (а не просто скидку)
«Если вопрос в структуре бюджета, можем разбить платеж по этапам/результатам или перейти на подписку (SaaS), чтобы снизить капекс-нагрузку». Это партнёрский подход.
9. Диагностируйте: «дорого» — это про что?
«Чтобы найти лучшее решение, важна ситуация: бюджет на проект уже заложен? Какой процесс согласования таких инвестиций в вашей компании?» Это поможет отличить реальное ограничение от торга.
10. Используйте «цену как фильтр» (для уверенных в ценности)
«Мы не самые дешевые. Поэтому с нами работают компании, для которых критичны предсказуемость, долгосрочная надежность и партнерство. Это позволяет нам инвестировать в сервис для лучших клиентов».
---
Ключевой принцип B2B-продаж:
Вы продаете не продукт, а бизнес-результат. Ваша задача — обосновать цену в терминах прибыли, экономии, снижения рисков и роста клиента.
На индивидуальных сессиях мы тренируемся:
➜ переводить любые возражения в диалог о ценности,
➜ готовить аргументы под разных ЛПР,
➜ считать и презентовать ROI так, чтобы у клиента не оставалось сомнений.
Какой из этих подходов чаще всего «закрывает» вопрос цены в вашей практике? Делитесь в комментариях! 💬
Ваш ответ должен перевести разговор с цены на инвестицию. Вот 10 профессиональных способов это сделать.
1. Говорите на языке TCO (полной стоимости владения)
«Понимаю, что первоначальный чек важен. Но ключевой показатель — стоимость владения за 3-5 лет. Наше решение снижает эксплуатационные расходы на 40% благодаря надежности. В долгосрочной перспективе вы экономите».
2. Рассчитайте и покажите ROI
«Да, система стоит X рублей. Она экономит 200 человеко-часов в месяц. При вашей средней зарплате это Y рублей. Окупаемость — 5 месяцев. Давайте я отправлю вам детальный расчет?» Вы — не статья расходов, а актив.
3. Готовьте «аргументарий» для каждого ЛПР
· Для FinDir: цифры ROI, TCO, влияние на EBITDA.
· Для TechDir: надежность, масштабируемость, снижение нагрузки на IT.
· Для CEO: стратегическое преимущество, снижение операционных рисков.
Собирайте «боекомплект» для всех, кто будет принимать решение.
4. Станьте союзником: помогите обосновать покупку внутри
«Я подготовлю для вас internal-use презентацию с расчетами и кейсами. Вы сможете использовать её для согласования с руководством». Вы продаете не только продукт, но и готовое обоснование для вашего контакта.
5. Декомпозируйте цену. Покажите, за что платят
«Давайте разложим стоимость: 1) лицензия на ПО, 2) внедрение «под ключ» (экономим вам 3 месяца времени вашей команды), 3) год премиум-поддержки 24/7. Какой блок вызывает вопросы?»
6. Сравните не цену, а итоговую стоимость
«Есть решения дешевле. Но их TCO часто выше: нет интеграции, обучение — доплата, поддержка — 5/2. Экономия 30% сейчас может обернуться потерей 100% на доработках и простоях».
7. Посчитайте стоимость риска
«Какова цена часа простоя вашего ключевого процесса? Наша SLA-поддержка и отказоустойчивость — это страховка от этого риска. Дешевый аналог такой страховки не включает».
8. Предложите финансовый инжиниринг (а не просто скидку)
«Если вопрос в структуре бюджета, можем разбить платеж по этапам/результатам или перейти на подписку (SaaS), чтобы снизить капекс-нагрузку». Это партнёрский подход.
9. Диагностируйте: «дорого» — это про что?
«Чтобы найти лучшее решение, важна ситуация: бюджет на проект уже заложен? Какой процесс согласования таких инвестиций в вашей компании?» Это поможет отличить реальное ограничение от торга.
10. Используйте «цену как фильтр» (для уверенных в ценности)
«Мы не самые дешевые. Поэтому с нами работают компании, для которых критичны предсказуемость, долгосрочная надежность и партнерство. Это позволяет нам инвестировать в сервис для лучших клиентов».
---
Ключевой принцип B2B-продаж:
Вы продаете не продукт, а бизнес-результат. Ваша задача — обосновать цену в терминах прибыли, экономии, снижения рисков и роста клиента.
На индивидуальных сессиях мы тренируемся:
➜ переводить любые возражения в диалог о ценности,
➜ готовить аргументы под разных ЛПР,
➜ считать и презентовать ROI так, чтобы у клиента не оставалось сомнений.
Какой из этих подходов чаще всего «закрывает» вопрос цены в вашей практике? Делитесь в комментариях! 💬
👍2❤1
🚫 «Мы дешевле на 30%» — разбор диалога, почему эта фраза убивает ваш бизнес, а не конкурентов.
Сегодня — жесткий разбор из практики. Диалог с основателем производственной компании (имя изменено). Он хочет кратного роста, но его стратегия ведет в тупик.
Сразу к сути. После приветствия задаю первый вопрос:
Я: Иван, вы заявили цель — 10 млн./мес. на менеджера. Откуда цифры? Если по итогам 2024 года оборот компании всего ~8 млн. руб., то даже кратный рост в 2025-м не дает мне четкого обоснования таких цифр на одного «бойца» продаж в 2026-м. Есть оцифрованная воронка и четкая конверсия?
Он: Нет. Но мы очень амбициозные.
Я: Круто, и я понимаю. Но рост в разы без понимания воронки — это не план, а мечта. Или нет?
Он: Мы дешевле конкурентов на 30%. Бомбим их ценой и продавливаем скидками.
(Здесь уже красный флаг 🚩№1 — стратегия построена не на своей силе, а на слабости конкурентов).
Я: Вопрос на миллион: зачем продавать дешевле, теряя маржу, если рынок готов платить рыночную цену?
Он: Так быстрее. Не тратим время на торги. Наш продукт не хуже, а цена привлекательнее.
Я: То есть, при равном качестве, надежности и долговечности вы готовы нести гарантийные обязательства в проектах клиентов?
Он: Нет, конечно! Мы не следим, как используют наш продукт. Это ответственность клиента.
(Красный флаг 🚩№2 — снятие с себя ответственности. Цена падает, а ценность падает еще сильнее)
Я: Тогда как вы думаете, почему рынок платит конкурентам на 30% больше? Может, цена там сбалансирована с качеством, сервисом и гарантиями?
Он: У них просто наценка большая. Мы новая компания, хотим захватить рынок. Создаем поток заявок, а потом поднимем цены.
(Классическая ловушка - флаг 🚩№3. Низкая цена привлекает не тех клиентов, а поднять ее потом будет в разы сложнее)
Я: Последний вопрос: какую дополнительную ценность или сервис вы предлагаете за свою цену?
Он: Мы предлагаем дешевле. Что с этим делать — клиент решает сам.
(И это финальный гвоздь в крышку. Нет УТП, только цена)
🔥 Мой разбор и выводы:
Этот диалог — учебник по тому, как НЕ нужно строить стратегию продаж.
1. Цена — не стратегия, а тактика. Строить бизнес на том, что «мы дешевле» — значит играть в гонку на дно. Всегда найдется тот, кто сделает еще дешевле.
2. Низкая цена без дополнительной ценности = низкая лояльность. Клиент, который купил только из-за цены, уйдет к следующему «дешевле».
3. «Захватим рынок, а потом поднимем цены» — миф. Клиенты, привыкшие к низкой цене, воспримут рост цен как предательство. Это смена всей клиентской базы, а значит — запланированный провал продаж. И не факт, что новая, более платежеспособная аудитория захочет иметь дело с поставщиком, у которого «все как у всех», но с подорожавшей историей.
4. Ответственность — часть продукта. Отказ от гарантий и постпродажки уничтожает доверие в B2B, где решают долгосрочные отношения.
5. Без воронки и конверсии любые цели — фантазия. Амбиции должны опираться на цифры, а не на «ощущение рынка».
Что делать, если ловите себя на мысли «мы дешевле»?
Задайте себе вопросы из этого разбора:
✅ В чем наша реальная ценность для клиента, кроме цены?
✅ Как мы оцифровали свою воронку и конверсию?
✅ Что мы готовы гарантировать клиенту?
✅ Какой сервис/ценность делает наше предложение не просто дешевым, а выгодным?
✅ Есть ли у нас план перехода от цены к ценности?
Цель — не быть дешевле. Цель — быть выгоднее.
---
А что думаете? Встречали такие стратегии? Пишите в комментариях. Если полезно — сохраняйте себе.
"P.S. Правильный путь — строить Уникальное Торговое Предложение вокруг решений проблем клиента, а не вокруг своей цены. Как❓ — разбираем на индивидуальных сессиях и командных тренингах. "
⏳🟰💰
Сегодня — жесткий разбор из практики. Диалог с основателем производственной компании (имя изменено). Он хочет кратного роста, но его стратегия ведет в тупик.
Сразу к сути. После приветствия задаю первый вопрос:
Я: Иван, вы заявили цель — 10 млн./мес. на менеджера. Откуда цифры? Если по итогам 2024 года оборот компании всего ~8 млн. руб., то даже кратный рост в 2025-м не дает мне четкого обоснования таких цифр на одного «бойца» продаж в 2026-м. Есть оцифрованная воронка и четкая конверсия?
Он: Нет. Но мы очень амбициозные.
Я: Круто, и я понимаю. Но рост в разы без понимания воронки — это не план, а мечта. Или нет?
Он: Мы дешевле конкурентов на 30%. Бомбим их ценой и продавливаем скидками.
(Здесь уже красный флаг 🚩№1 — стратегия построена не на своей силе, а на слабости конкурентов).
Я: Вопрос на миллион: зачем продавать дешевле, теряя маржу, если рынок готов платить рыночную цену?
Он: Так быстрее. Не тратим время на торги. Наш продукт не хуже, а цена привлекательнее.
Я: То есть, при равном качестве, надежности и долговечности вы готовы нести гарантийные обязательства в проектах клиентов?
Он: Нет, конечно! Мы не следим, как используют наш продукт. Это ответственность клиента.
(Красный флаг 🚩№2 — снятие с себя ответственности. Цена падает, а ценность падает еще сильнее)
Я: Тогда как вы думаете, почему рынок платит конкурентам на 30% больше? Может, цена там сбалансирована с качеством, сервисом и гарантиями?
Он: У них просто наценка большая. Мы новая компания, хотим захватить рынок. Создаем поток заявок, а потом поднимем цены.
(Классическая ловушка - флаг 🚩№3. Низкая цена привлекает не тех клиентов, а поднять ее потом будет в разы сложнее)
Я: Последний вопрос: какую дополнительную ценность или сервис вы предлагаете за свою цену?
Он: Мы предлагаем дешевле. Что с этим делать — клиент решает сам.
(И это финальный гвоздь в крышку. Нет УТП, только цена)
🔥 Мой разбор и выводы:
Этот диалог — учебник по тому, как НЕ нужно строить стратегию продаж.
1. Цена — не стратегия, а тактика. Строить бизнес на том, что «мы дешевле» — значит играть в гонку на дно. Всегда найдется тот, кто сделает еще дешевле.
2. Низкая цена без дополнительной ценности = низкая лояльность. Клиент, который купил только из-за цены, уйдет к следующему «дешевле».
3. «Захватим рынок, а потом поднимем цены» — миф. Клиенты, привыкшие к низкой цене, воспримут рост цен как предательство. Это смена всей клиентской базы, а значит — запланированный провал продаж. И не факт, что новая, более платежеспособная аудитория захочет иметь дело с поставщиком, у которого «все как у всех», но с подорожавшей историей.
4. Ответственность — часть продукта. Отказ от гарантий и постпродажки уничтожает доверие в B2B, где решают долгосрочные отношения.
5. Без воронки и конверсии любые цели — фантазия. Амбиции должны опираться на цифры, а не на «ощущение рынка».
Что делать, если ловите себя на мысли «мы дешевле»?
Задайте себе вопросы из этого разбора:
✅ В чем наша реальная ценность для клиента, кроме цены?
✅ Как мы оцифровали свою воронку и конверсию?
✅ Что мы готовы гарантировать клиенту?
✅ Какой сервис/ценность делает наше предложение не просто дешевым, а выгодным?
✅ Есть ли у нас план перехода от цены к ценности?
Цель — не быть дешевле. Цель — быть выгоднее.
---
А что думаете? Встречали такие стратегии? Пишите в комментариях. Если полезно — сохраняйте себе.
"
⏳🟰💰
👍3❤1💯1
Всем добра!
У меня теперь есть канал и в MАХ.
Полная копия этого канала — все посты, все разборы по B2B-продажам.
Выбирайте, где удобнее.
https://max.ru/join/BSC7hIneGlCsJRSctJNPnxK5wONDAoDzsu03e-GeTbY
🤝
У меня теперь есть канал и в MАХ.
Полная копия этого канала — все посты, все разборы по B2B-продажам.
Выбирайте, где удобнее.
https://max.ru/join/BSC7hIneGlCsJRSctJNPnxK5wONDAoDzsu03e-GeTbY
🤝
MAX
MAX – быстрое и легкое приложение для общения и решения повседневных задач
MAX позволяет отправлять любые виды сообщений и звонить даже на слабых устройствах и при низкой скорости интернета.
👍3❤1
Стратегия «Тактическая нищета» — это не просто экономия. Это стратегическая пауза, которую берут клиенты. Они разрываются между необходимостью сохранить кэш сегодня (сокращая всё, включая закуп новых продуктов/услуг) и страхом потерять потенциал для роста завтра. Их главная дилемма: «Сжаться и постараться выжить» vs. «Инвестировать в устойчивость».
Задача коммерческого направления в B2B — стать проводником через эту дилемму. Продавать не продукт, а оптимальный баланс.
Часть 1: Ловушка «слепой экономии» (и почему клиент в ней).
Клиент режет бюджеты по живому: ИТ, маркетинг, обучение, закупки. Это даёт мгновенный эффект на cash flow. Но через 6–12 месяцев возникнет цифровая и кадровая яма: отсталые процессы, демотивированные ключевые сотрудники, потеря конкурентного преимущества. Это прямой путь к стагнации.
Контраргумент: «Вы сокращаете не просто расходы, а возможности для восстановления. Вы лечите симптомы, усугубляя болезнь».
Часть 2: Новая ценность — архитектор/инженер баланса.
Ведущая роль теперь — не поставщик, а стратегический консультант по устойчивости. Задача — помочь клиенту построить мост между «тяжёлым сейчас» и «динамичным завтра». УТП должно иметь две неразрывные части:
1. Нога в «сейчас»: мгновенная финансовая разгрузка.
Пример: «Наш софт сократит операционные издержки вашего отдела логистики на 15% в течение следующего квартала за счёт оптимизации маршрутов. Это ваша экономия для стабилизации».
2. Нога в «завтра»: инвестиция в будущую динамику.
Пример: «…а собранные данные и аналитика дадут вам стратегическое преимущество для масштабирования и выхода на новые рынки и ниши через 9 месяцев, когда рынок оживёт. Это ваша стратегия для рывка».
Часть 3: Фреймворк для продажи баланса — «Мост через кризис».
Используйте эту схему в переговорах:
«Давайте оценим не стоимость нашего решения, а цену бездействия по двум осям:
1. Ось «СЕЙЧАС»: Сколько вы продолжаете терять каждый месяц, не автоматизируя этот процесс? (Считаем в рублях упущенной экономии).
2. Ось «ЗАВТРА»: Какое конкурентное отставание (в месяцах) вы получите, отложив цифровизацию? Как это ударит по вашей доле рынка и стоимости привлечения клиента после кризиса?»
Часть 4: Конкретные кейсы-триггеры для обсуждения с клиентом.
❌ Вместо: «Купите нашу CRM».
✅ Говорите: «Правильно ли я понимаю, что, сократив бюджет на инструменты, вы сохраняете текущие высокие затраты на обработку лида (ось «Сейчас») и рискуете упустить паттерны изменения спроса, которые видим мы у наших других клиентов (ось «Завтра»)?»
✅ Ваше решение: «Наша пилотная интеграция на один отдел снизит ваши затраты на 20% уже в Q2 и даст вам карту лояльности клиентов для точечного удержания, когда конкуренты начнут агрессивный отъём».
Итог:
Клиент в «тактической нищете» боится одного — принять неверное стратегическое решение. Он хочет и сэкономить, и остаться сильным.
Ваш новый слоган:
«Мы не предлагаем вам инвестировать в рост. Мы предлагаем инвестицию в устойчивость — единственный актив, который спасёт вас сегодня и даст преимущества завтра».
Перестаньте продавать расходы. Начинайте продавать "страховые полисы" от стагнации и опционы на устойчивость бизнеса. В этом ваша эксклюзивная ценность.
P.S. Это только малая часть всех потенциалов и возможностей устойчивой модели развития.
На индивидуальных сессиях и корпоративных тренингах мы детально разбираем реальные кейсы трансформации: как компаниям переходить от позиции «продавец — поставщик» к позиции «стратегический партнёр по устойчивому развитию».
— Как упаковать свои продукты под двухфакторную ценность (экономия здесь + актив на будущее).
— Как переучить коммерческую команду говорить с клиентом на языке баланса, а не скидок.
— Как внедрить фреймворк «Мост через кризис» в действующую воронку продаж без сбоев.
Запись на консультации и бронь тренингов — ✍ в личку в тг 👉@kaa5351
Задача коммерческого направления в B2B — стать проводником через эту дилемму. Продавать не продукт, а оптимальный баланс.
Часть 1: Ловушка «слепой экономии» (и почему клиент в ней).
Клиент режет бюджеты по живому: ИТ, маркетинг, обучение, закупки. Это даёт мгновенный эффект на cash flow. Но через 6–12 месяцев возникнет цифровая и кадровая яма: отсталые процессы, демотивированные ключевые сотрудники, потеря конкурентного преимущества. Это прямой путь к стагнации.
Контраргумент: «Вы сокращаете не просто расходы, а возможности для восстановления. Вы лечите симптомы, усугубляя болезнь».
Часть 2: Новая ценность — архитектор/инженер баланса.
Ведущая роль теперь — не поставщик, а стратегический консультант по устойчивости. Задача — помочь клиенту построить мост между «тяжёлым сейчас» и «динамичным завтра». УТП должно иметь две неразрывные части:
1. Нога в «сейчас»: мгновенная финансовая разгрузка.
Пример: «Наш софт сократит операционные издержки вашего отдела логистики на 15% в течение следующего квартала за счёт оптимизации маршрутов. Это ваша экономия для стабилизации».
2. Нога в «завтра»: инвестиция в будущую динамику.
Пример: «…а собранные данные и аналитика дадут вам стратегическое преимущество для масштабирования и выхода на новые рынки и ниши через 9 месяцев, когда рынок оживёт. Это ваша стратегия для рывка».
Часть 3: Фреймворк для продажи баланса — «Мост через кризис».
Используйте эту схему в переговорах:
«Давайте оценим не стоимость нашего решения, а цену бездействия по двум осям:
1. Ось «СЕЙЧАС»: Сколько вы продолжаете терять каждый месяц, не автоматизируя этот процесс? (Считаем в рублях упущенной экономии).
2. Ось «ЗАВТРА»: Какое конкурентное отставание (в месяцах) вы получите, отложив цифровизацию? Как это ударит по вашей доле рынка и стоимости привлечения клиента после кризиса?»
Часть 4: Конкретные кейсы-триггеры для обсуждения с клиентом.
❌ Вместо: «Купите нашу CRM».
✅ Говорите: «Правильно ли я понимаю, что, сократив бюджет на инструменты, вы сохраняете текущие высокие затраты на обработку лида (ось «Сейчас») и рискуете упустить паттерны изменения спроса, которые видим мы у наших других клиентов (ось «Завтра»)?»
✅ Ваше решение: «Наша пилотная интеграция на один отдел снизит ваши затраты на 20% уже в Q2 и даст вам карту лояльности клиентов для точечного удержания, когда конкуренты начнут агрессивный отъём».
Итог:
Клиент в «тактической нищете» боится одного — принять неверное стратегическое решение. Он хочет и сэкономить, и остаться сильным.
Ваш новый слоган:
«Мы не предлагаем вам инвестировать в рост. Мы предлагаем инвестицию в устойчивость — единственный актив, который спасёт вас сегодня и даст преимущества завтра».
Перестаньте продавать расходы. Начинайте продавать "страховые полисы" от стагнации и опционы на устойчивость бизнеса. В этом ваша эксклюзивная ценность.
P.S. Это только малая часть всех потенциалов и возможностей устойчивой модели развития.
На индивидуальных сессиях и корпоративных тренингах мы детально разбираем реальные кейсы трансформации: как компаниям переходить от позиции «продавец — поставщик» к позиции «стратегический партнёр по устойчивому развитию».
— Как упаковать свои продукты под двухфакторную ценность (экономия здесь + актив на будущее).
— Как переучить коммерческую команду говорить с клиентом на языке баланса, а не скидок.
— Как внедрить фреймворк «Мост через кризис» в действующую воронку продаж без сбоев.
Запись на консультации и бронь тренингов — ✍ в личку в тг 👉@kaa5351
👍3❤1