Когда на Практиках Развития выбирают сложную тему

На прошлой недели 4 дня был ПиР. 4 дня как один день. Много встреч, тем, новых смыслов.
В один пост не поместится, как и у Максима Цепкова, будет несколько:)

Первый, конечно, про мое собственное выступление:) Ведь оно было в первой линии спикеров, в первый день фестиваля, в будний день.
Благодарна тем, кто среди множества понятных и популярных тем выбрал мою и меня.
Зал был полным, динамика качала, живая дискуссия и даже немного споров:)

Казалось бы, "Повышение вовлеченности через ресурсы команды" звучит сложно. Ведь здесь про изменение мышления. Готовая ресурсная модель, которую я показала и отдала в пользование, создана на стыке системного психодинамического подхода и Бизнес-ТРИЗ.

Она нужна, когда после распределения физических ресурсов (люди, деньги, время и проч.) через некоторое время команда снова приходит за ресурсами. Или пропускает дедлайны.
Обычно это называют сопротивлением команды.

В работе с этим сопротивлением можно усилить контроль, поменять KPI, найти виноватого или уволить.
А можно посмотреть на второй слой - психологию организации.
Ведь сотрудники сами по себе не встают "с левой ноги" с намерением что-то не сделать. "Оно само почему-то не делается". Однако это симптом, а не причина карательных мер.

Схема ресурсной модели позволяет вернуться к распределению ресурсов, только теперь не материальных, - и выявить настоящие дефициты.
Это простой подход к довольно сложному парадоксу: как обнулить сопротивление команды, не работая с сопротивлением.
Не преодолевать. Не уговаривать. Не мотивировать.
Ведь сотрудники - это живые люди, с психикой, что само собой является неисчерпаемым ресурсом системы (организации, отдела или команды). К тому же они - единственный самовозобновляемый ресурс: поел, поспал - и снова на работу.

Изменить конструкцию так, чтобы сопротивляться стало незачем и нечему.

Кажется сложным, но только на первый взгляд.
Потому что у любой сложной проблемы или проблемки есть простое решение.

Спасибо всем, кто выбрал эту тему на "Практиках Развития"❤️
Теперь она действительно вышла в паблик:)

Исходя из откликов, приняла решение и сообщаю:

обучаю использованию ресурсной модели безоплатно, то есть даром: собираетесь сами, приходите в личные сообщения, выбираем день / время онлайн встречи и рассказываю, как да что, практикуетесь на своих кейсах, если принесете с собой.

Почему бесплатно: потому что модель простая, минимальное время понимания на моей памяти было 10 минут:), освоения - 30 минут.
Потому что это просто про другой ракурс в мышлении в уже известном контексте. Да и собрана модель на базе в том числе Бизнес-ТРИЗ, поэтому легко и просто:)

Из отзывов (мой самый любимый:)

Мое восхищение проведенной работой!
Презентовано настолько отлично, что студентка Бауманки все поняла и решила использовать в работе в компании

Управленческий консилиум #2 ✅

Провели второй Управленческий консилиум. На этот раз оба кейса были из Horeca.
Правила прежние: без имен, названий компаний и деталей, позволяющих идентифицировать участников.
И те же 25 минут на кейс, чтобы получить не "я бы на вашем месте", а варианты решений с оценкой рисков и конкретный оптимальный план действий.

Интересно, что снова проблема, с которой приходят, и проблема, которую в итоге решаем, = две разные сущности.

Кейс 1. СОО, сеть кофеен
Дано: клиентский опыт отличается от точки к точке, качество нестабильно.
Обнаружили: клиентский опыт воспринимался как единое целое, хотя он складывается из конкретных точек контакта, процессов и людей.
Результат: разложили путь клиента на точки и выявили отклонения, в стандарте сервиса оставили повторяемое, остальное закрепили в карте мотивации по точкам. Заодно выбросили лишнее:)
Отзыв:

«Пришел с вопросом, как улучшить клиентский опыт. Ушел с пониманием, где именно он ломается и что с этим делать».

Кейс 2. Управляющий ресторана.
Дано: персонал работает не так, как нужно.
Обнаружили: то, что выглядело как проблема сотрудников, оказалось следствием самой конструкции руководства: ответственности и синхронизации ролей и полномочий.
Результат: не мотивация, не обучение и не замена людей, пересобрали структуру ответственности и принятия решений внутри ресторана через метрики скорости и качества.
Отзыв:

«Думала, надо что-то делать с людьми. Оказалось, сначала надо изменить систему, в которой они работают. Теперь понятно как и с чего начать».

После второго консилиума закономерность становится все заметнее:
Сначала мы перестаем решать заявленную проблему, а находим настоящую. И только потом ищем решение.
Потому что можно очень профессионально надавать советы, как на разборах, или решить не ту задачу.

Вот ради этого и затевала Управленческие консилиумы.
Делать мир управления чуточку точнее и продуктивнее.
#2 закончен. Решения ушли внедряться. Продолжение будет.

У каждого есть история, или опыт. Не каждая стала ресурсом

Смотрю на выступления экспертов и их полярность: Победа или Эпический провал.
С "победами" понятно.
С десяток лет назад модными стали "провалы". Как инвестора меня особенно задевали и задевают хвалебные выступления провалов проектов, которые подробно объясняют, где и как они свернули "не туда" и "этого больше не повторится".
"Не повторится", потому что "появился опыт", то есть знания, купленные за крупный чужой чек.

Однако опыт - это не то, что с нами произошло.
Опыт - это то, что смогли из произошедшего забрать - и применить в другой системе.
А не выступить с микрофоном.

Пример Post-it.
В прошлом столетии в 3M пытались создать сильный клей, но получили такой, который легко отклеивался и мог использоваться повторно. Для первоначальной задачи это провал.
Разработку не выбросили. Через несколько лет для неё нашлась другая задача: Артуру Фраю нужен был способ закреплять закладки в сборнике церковных гимнов, не повреждая страницы. А 6 апреля 1980 года Post-it Notes вышли на рынок, за 18 лет отчитали объем реализованного рынка сопоставимых продуктов в $1млрд.

Если что-то существует - значит, это кому-нибудь нужно.

Опыт - это "неправильный клей", но что с ним обычно делают?
Неудачный проект - отгоревать и забыть.
Инвестиции - списать.
Неудобную черту характера - подавить.
Ошибку - больше никогда не повторять.

Можно иначе: Что у меня теперь есть благодаря тому, что это произошло?
В какой системе это может стать ресурсом?
Потому что негативный опыт становится ресурсом не тогда, когда перестает быть негативным.
А когда мы находим ему применение.

Приходите, обсудим.

ИИ для России не угроза, а спасение

Продолжаю делиться интересными мыслями с конференции ПиР. Одна из фраз Гарретта Джонстона, как бы кто к нему не относился, приведена в заголовке данного поста.
Поймала себя на мысли, что если убрать его провокационный стиль и наложить на частые обращения в том или ином ракурсе к интерпретациям "русского стиля управления", то можно обнаружить зерно и подумать над воплощением.

Джонстон предлагает следующую конструкцию:
1️⃣ "ИИ постепенно заберет то, что хорошо алгоритмизируется" - это уже факт. Администрирование, расчеты, оптимизация, значительную часть исполнения и даже стратегию в том смысле, что в нее чаще всего закладывают.
2️⃣ "Когда ИИ станет инфраструктурой вроде электричества, сам по себе доступ к нему перестанет быть конкурентным преимуществом, ведь он будет у всех." В это, кажется, можно поверить.
3️⃣ "Конкурентное преимущество сместится туда, где машина пока слаба: смыслы, воображение, интуиция, эмпатия, ценности, способность поставить новый вопрос, а не только найти лучший ответ на старый."
4️⃣ И вот здесь начинается самое интересное про Россию: "российская культура сильнее в изобретательности, чем в инновационности: придумать с нуля получается лучше, чем методично масштабировать, администрировать и превращать идею в отлаженную машину роста."

Поэтому он называет ИИ практически "подарком для русских": машина может забрать значительную часть того, где мы традиционно слабее, оставив человеку то, где, по его мнению, мы сильнее, - изобретательство.

Ведь изобретательство не алгоритмизируется.
Да не закидают меня камнями все те, кто считает ТРИЗ набором инструментов:)

Мне нравится здесь сама конструкция. Бизнес требует администрирования, администрирование делегируется ИИ, человек российский может заниматься тем, в чем он изначально силен.
Прекрасно же.

Верим? Или надеемся?

Записываются многие, приходят свои (с) Е.С. Креславский

Вновь собрались в деликатном пространстве Евгения Соломоновича. Очень уж годное для высказываний и размышлений.
Решали два кейса. Сейчас о первом: про партнерства.

Вспомнилось недавнее: как в стартапе на стадии масштабирования сохранили 4го фаундера.
Одному из четырех сделали оффер в найм и соблазнился он под гнетом семейных обязательств.
А на нем держалась вся система управления операционного.
Да тут и инвесторы очередной раунд собрали.
Все под риск поставил, такой вот четвертый фаундер.
Остальные трое сидели да рядили: как бы не обидеть на выходе этого фаундера, мол, вместе же начинали.
И пришли за советом. Здесь неожиданное услышали: а посчитайте-ка, во сколько обойдется перехват управления операционного и откладывание раунда нового.
Посчитали, прослезились, пошли обсуждать.
Думу подумал четвертый фаундер - да и решил остаться. Сам решил, и семью успокоил.

Посмотрели люди на это чудо и поняли, что при создании партнерства нужно:
1️⃣ прописать и условия выхода, который может случиться в любой момент у каждого,
2️⃣ согласовать основную задачу партнерства, единую для каждого,
3️⃣ прописать границы, роли и зоны ответственности каждого, включая на что у кого право вето и какие решения могут быть приняты только единогласно,
4️⃣ проверить зону совпадения по ценностям и зафиксировать комфорта их разности,
5️⃣ обращаться к ментору/супервизору, который поможет и найти потерянную общность, и причину признать заслуги друг друга, и поднять доверие для перехвата лидерства, если ситуация диктует.

Последнее стоит не так дорого, как вы думаете:)

Когда задачу сложно решить, ее начинают игнорировать. Если только вы не знаете ТРИЗ

Сегодня 100 лет со дня рождения Генриха Альтшуллера, выдающегося мыслителя, изобретателя, создателя ТРИЗ - теории решения изобретательских задач. И Международный день ТРИЗ.

Моя история с ТРИЗ началась в 2014 году. И не от хорошей жизни :)
Я возглавляла одну из бизнес-вертикалей в Медиа Маркт, такая международная сеть гипермаркетов электроники и бытовой техники, конкурент МВЭ и ДНС. Видимо, возглавляла настолько успешно, что руководство решило перевести меня в другое подразделение, только с оборотом более чем в четыре раза больше и с фразой:

"Нечего из пушки по воробьям"

А там было весело:
❗️с поставщиками несистемная работа, а как договоришься, и так каждый раз,
❗️с вендорами отношения исключительно на ВЫ,
❗️доллар скакнул, хеджирование уже выбрано,
❗️годовые переговоры пора начинать, а предыдущая стратегия не работает,
❗️а еще на эту должность претендовали два других человека, так что с внутренней поддержкой тоже было не все однозначно.

"Чем хуже дела, тем шире улыбка" временно стало моим управленческим девизом. Защитная реакция.

Стандартные инструменты управления здесь уже не помогали. Нужен был другой способ думать.
Так в моей жизни появился Бизнес-ТРИЗ:
✅Функциональный анализ и ППР - для пересборки стратегии и системы управления.
✅Законы развития систем - для подготовки переговоров.
✅Поиск противоречий и решение сложных задач в приоритете - вместо привычного выбора между двумя плохими вариантами.

И все это в условиях кризиса, когда люди нервничают, тревожатся, доверие падает, а договариваться нужно еще быстрее.

Результат? За полтора месяца "вытащили" годовой результат подразделения. Договорились с вендорами, затем с поставщиками. Разместили заказы на следующие кварталы уже с пониманием, что и как будем делать при выходе из кризиса.

И вот тогда я поняла главное.
Бизнес-ТРИЗ - это не набор хитрых инструментов для решения нерешаемого.
Это просто другой способ мышления с пониманием как аксиома, что любая задача имеет решение с той или иной степенью идеальности решения.

Почти десять лет я использовала Бизнес-ТРИЗ, изучая доступные материалы и применяя инструменты в реальных управленческих задачах.
Потом пошла к Валерию Сушкову, создателю Бизнес-ТРИЗ, систематизировать накопленные знания и знакомиться с обновлениями методологии. Потому что ТРИЗ тоже развивается.
Теперь преподаю сама. Есть образовательная лицензия, а значит, при соблюдении установленных условий можно получить и налоговый вычет за обучение.

Но главное за эти годы не изменилось.
Для меня ТРИЗ - это прежде всего свобода мышления.
Возможность не соглашаться с тем, что сложную задачу нельзя решить. Не выбирать меньшее из двух зол. Не ждать, пока обстоятельства станут благоприятными.
А находить решения там, где другие уже начали объяснять, почему ничего не получится.

Спасибо Генриху Сауловичу Альтшуллеру за эту возможность.
Интересно, сколько задач за последние сто лет так и остались бы "нерешенными", если бы не ТРИЗ?
С Международным днем ТРИЗ, коллеги!☀️

Собственником становятся. А руководителем?

Управлять людьми, похоже, принято учиться уже после того, как начал ими управлять.
Если вообще вопрос учиться появляется на повестке дня.

По данным Школы управления Сколково, управление персоналом в 2025 году вошло в число приоритетных направлений обучения ТОПов лишь у 25% опрошенных против 35% годом ранее, хотя требование правильного управления командами занимает первое место среди мягких навыков (44%).
Потребность в управлении людьми есть. Но приоритет снизился на 10%п.

Дальше интереснее.
Исследование РШУ и ВЕРВЕСТ показало: 62% руководителей на момент первого назначения не имели управленческого образования. 61% согласно исследованию iConText Group не проходили специальных программ и осваивали управленческие навыки самостоятельно. Видимо, когда уже начались сложности в виде ухудшения показателей, неуправляемых конфликтов, текучки.

Кажется, повышение в должности сопровождается автоматической установкой новых компетенций.
Вчера ты был прекрасным специалистом. Сегодня тебе выдали команду, полномочия и ответственность.
Теперь ты умеешь управлять людьми! - Не умеешь? Разберешься по ходу.

Наверное, какой-то чип должны были выдать, но забыли.
И это мы говорим о наемных руководителях. В компаниях, где существуют HR-службы, корпоративные университеты, программы оценки и развития.

А теперь вопрос: как думаете, какая статистика у собственников бизнесов?
Особенно у тех, кто не работал в найме долго, чтобы получить эти компетенции, или не на ТОП позициях.
✔️Кто готовит к работе с командами?
✔️Кто дает обратную связь, когда проблема не в сотрудниках, а в самом способе управления?
✔️И самое интересное - кто вообще может сказать собственнику, что ему неплохо бы поучиться?

Недавно встретила две публичные истории, которыми их герои явно гордились.

История первая. Уволил и стало хорошо.
Собственник хвастается, как уволил руководителя подразделения, приносившего компании золотые яйца. И какое невероятное облегчение и радость после этого испытал.
Возможно, увольнение действительно было необходимо. Но главным аргументом в публичной истории оказалось собственное эмоциональное состояние, а не цели его же компании.
Психологически это похоже на детский способ разрешить проблему: убрать его источник и испытать облегчение.
Только облегчение не померить деньгами. Скорее привело к новым затратам.

История вторая. Кризис? А я отстранился.
Компания в остром кризисе. Собственник замечает, что слишком часто говорит команде, что и как делать.
Одновременно он гордо сообщает, что отстранился от принятия решений.
Однако делегирование полномочий и уход от ответственности - это не одно и то же.
В психологической оптике такое поведение является одним из способов избежать тревоги: если не участвовать в решении, не придется выдерживать напряжение выбора и его последствий.
Особенно опасно, когда это происходит именно во время кризиса, когда компании больше всего нужен руководитель как управленец командой.

В обоих случаях я не берусь оценивать правильность решений без знания всего контекста.
Меня интересует другое: почему собственное эмоциональное облегчение так легко принимается за доказательство управленческой зрелости?
И вот здесь у меня три предложения для собственников:
1️⃣ Признать сложность. Если команда не справляется, конфликтует, саботирует или ждет ваших решений - возможно, дело не только в команде. Иногда стоит посмотреть на то, как ею управляют.
2️⃣ Оценить собственную квалификацию. Не предпринимательскую. Именно управлением командой. Что вы знаете о групповой динамике, распределении ответственности, конфликтах, мотивации, принятии решений? Откуда знаете? Где этому учились?
3️⃣ Сделать что-нибудь с результатами оценки. Учиться, привлекать профессионалов, менять систему управления.
И отдельно для тех, кто никогда не работал в найме: попробуйте представить, каково это быть сотрудником в системе, которую вы создали.

Ведь право владеть бизнесом не означает подтверждение управленческой квалификации.
А вы встречали собственников, которые всерьез учились управлять людьми, а не только бизнесом?

Потречила немного, ребята 600 тыс подняли на прототипе:) Заказчик - крупная корпорация. Основная работа была в зоне ПА менторинга и перевода с русского на русский

Хотим выразить искреннюю признательность нашему трекеру Ирине Егоровой за поддержку на протяжении всего проекта. Особенно ценными для нас стали советы по взаимодействию с представителями Заказчика, помощь в расстановке приоритетов и наставничество при подготовке презентаций. Ирина помогала смотреть на продукт не только глазами команды, но и глазами Заказчика. Значимая часть достигнутого нами результата — и Ваша заслуга.

Вчера ценный сотрудник. Сегодня "токсик". Что случилось за ночь?

Непридуманная история, данные обезличены.

В одной компании появился новый сотрудник.
Его приняли в команду, признали своим, доверили задачи.
А потом он нарушил негласное правило.
То самое, о котором ему никто не рассказал.

Реакция основателя была мгновенной: "Токсичных людей не держим! Уволить."

Вопрос: человек за один день стал токсичным?
Или система обнаружила собственную неисправность и поспешила от нее избавиться?

Ведь систему характеризуют не ошибки. Главный признак работающей системы - это ее реакция на ошибку. То есть способность провести анализ и использовать пространство вариантов вместо аффективной реакции.

Что должна делать работающая система:
1. Разобраться. Что именно нарушено? Человек знал о правиле? Кто отвечал за его адаптацию? Какова реальная цена нарушения?
2. Отреагировать соразмерно. Обратная связь, объяснение границ, возможность исправить ошибку. Если нарушение критическое - решение о расставании, но по понятным для обеих сторон основаниям.
3. Измениться самой системе. Сделать негласные правила явными, проверить адаптацию, договориться о процедуре разбора подобных ситуаций.
4. Проверить результат. Что произойдет, когда следующий новичок столкнется с тем же правилом? Система научилась или просто избавилась от очередного "неудобного", когда "барин не с той ноги встал"?

А теперь самое интересное.
Когда собственник единолично назначает человека токсичным и исключает его из команды, остальные получают урок.
Только не о правилах.
О том, что принадлежность к команде условна, а вчерашнее "мы" завтра может превратиться в "он нам не подходит".
Это уже вопрос психологической безопасности, доверия и управляемости командой.

Избавиться от человека иногда необходимо. Но это еще не означает, что проблема решена.
Если после увольнения ничего не изменилось в системе, вы не устранили причину.
Вы просто освободили место для следующей такой же ошибки.
Запустили цикл сурка.

Вчера была моя первая партия в шахматы

В детстве была мечта-идея научиться играть.
Изучала книжки, партии, даже два комплекта фигур и досок купили.
Так и не сыграла ни одной партии.

Вчера при проведении психологического обследования с испытуемым нужно было сыграть в шахматы.
Я вызвалась, зная правила игры.
Точнее зная правила всех игр: шахмат и психологического обследования.

Удивительно, насколько мозг и психика человека уникальны и способны проявлять то, что в обычной бытовой жизни он не проявляет.
Для этого достаточно создать условия.
Условия увлекательной игры.

Кратко о результате: мне помогли выиграть:)
И это победа.