ТРИЗ: когда идей много, а решения все нет

Сегодня встретились с ТРИЗовцами в рамках серии к 100-летию со дня рождения Г. С. Альтшуллера за круглым столом во главе с Владимиром Ильичем и тремя Мастерами: Олегом Фейгенсоном, Марком Барканом и Сергеем Логвиновым.

Сейчас ТРИЗ - это уже не набор "технических приемов для инженеров".
Скорее, это коэффициент умножения знаний и изменение мышления.

Жестко "прошлись" по структуре инновационного проекта, по оценке перспектив решений и по нашей особенной любви к управленческим решениям "сверху вниз".
То есть сначала придумать красивое решение. Потом найти ему применение. Потом объяснить команде, почему теперь это ее новая реальность🤦🏻‍♀️.

ТРИЗ предлагает начать в другом месте: с идеальности, противоречий, системы и ресурсов🧙‍♀️.
И да, именно в условиях, где "нет бюджета", "сроки вчера", "людей не добавят" и "переделывать нельзя", она работает лучше всего.
Потому что ограничение - это не только повод сказать: "Ну, тогда ничего не получится". Или подслушанное недавно "не удивлюсь, что ничего не получится":(
Это еще и повод внимательнее посмотреть: какие ресурсы уже есть, но мы их не видим или не используем?

ТРИЗ часто называют математикой изобретательства. Но я согласна с Марком: это способ анализировать не естественные системы: физические, химические, биологические, - а искусственные. Те, которые мы сами создаем: продукты, компании, процессы, рынки, модели управления.

Например, в венчуре ТРИЗ может быть полезна не только для генерации идей. Она помогает увидеть, какое противоречие действительно решает стартап, и вместо любования презентацией оценить риски и перспективы внедрения.

И еще две мысли, которые хочется оставить себе:
📌Не каждая задача может быть решена. Но каждую ситуацию можно улучшить.
📌У каждой ситуации есть простое решение. Вопрос: устраивает ли нас его цена, последствия и то, что придется перестать делать по-старому.

Может быть, проблема не в том, что у нас мало ресурсов, людей и времени?
Может быть, мы слишком рано назначаем привычное решение единственно возможным - и называем это "контактом с реальностью"?

Когда волонтерство перестает быть помощью?

С волонтерством странная история.

1️⃣С одной стороны, многие хотят участвовать в полезных проектах: делиться опытом, поддерживать профессиональные сообщества, помогать тем, кому это действительно нужно.
2️⃣С другой: перед тем как включиться, человек вполне закономерно думает: а стоит ли? Сколько времени это займет? Как будут организованы процессы? Есть ли у этой работы личный смысл?

У организаторов другая крайность.
Нужны волонтеры, но сначала: согласования, отборы / селекция и вполне настоящая конкуренция. А потом возникают вопросы: почему волонтеров мало, почему они не остаются и почему работа сделана "не так".

На практике проблема обычно не в отсутствии людей, готовых помогать.
И не в их квалификации, так как волонтеры обычно оверквалифайд.

Проблема возникает тогда, когда волонтерство начинают воспринимать как бесплатный ресурс, а не как обычную рамку взаимодействия в проекте. Это как в найме, только без денег.
Человек вполне себе может работать без оплаты. Но это не означает, что его время, экспертиза и вовлеченность не имеют ценности.

Поэтому мой критерий довольно простой: я беру волонтерские проекты, когда другой стороне очевидна ценность того, что мы делаем вместе. Когда есть задача, уважение к договоренностям и готовность не только требовать помощь, но и создавать условия, в которых она может состояться.

Сейчас моя учеба с большим количеством часов закончилась. И, как обычно, я готова вписаться в полезный проект.

В этот раз я сделала оффер 4 (четырем!) организациям: двум ассоциациям, одному ВУЗу и одному клубу.
Да, вы не ослышались: волонтер сделал оффер на работу, которая обычно стоит за 1 млн руб. / мес.

Первые трое начали согласовывать, обсуждать и, кажется, пытаться устроить конкурс. Клуб тоже думал, но в итоге принял решение запускать проект со мной.

Так что скоро ждите полезный проект для руководителей уровня C-level.
Конечно, безоплатно, ведь для меня и других членов клуба это волонтерство.

Кажется, хороший волонтерский проект начинается не с вопроса: "Кто готов сделать бесплатно?"
А с "Как сделать так, чтобы сильному человеку хотелось участвовать - и делать это с искренней улыбкой?"

Когда собственник не доверяет и когда доверяет слишком буквально

О коммуникации между собственниками и C-level руководителями можно слагать легенды, или песни плача.
В любом решении руководителя уровня "С" на кону не только доходы компании, но его личные доходы, доходы команды и его место в компании.

Однако....

1️⃣ Когда ты умеешь сам разобраться, собрать решение и довести его до результата - собственник начинает контролировать каждую деталь, занимается микроменеджментом, "бьет по рукам".

Согласовать каждый шаг.
Перепроверить письмо.
Дать задачу твоему сотруднику напрямую.
Изменить договоренность уже в процессе выполнения задачи.

2️⃣ Когда ситуация действительно требует участия собственника - звучит: "Вы же C-level. Вас за что деньги платят? Разберитесь".

Оба варианта деструктивные. Однако встречаются каждый день и тормозят развитие компании прежде всего.

Пример 1. Коммерческий директор строит систему продаж, а собственник лично вмешивается в сделки и дает поручения менеджерам в обход него. В итоге команда не понимает, чьи решения исполнять, система не появляется, а ответственность за план все равно остается на директоре и его увольняют за плохую динамику продаж.

Пример 2. Финансовый директор видит кассовый разрыв и готовит сценарии. Но часть решений требует валидации собственника: остановить инвестиции, принять риск, дать гарантии. Собственник не включается в решение. Время уходит, условия ухудшаются. Компания теряет время, ситуация сильно ухудшается, переходит в банкротство, резолюция собственника - финансист довел до такого состояния.

На самом деле проблема не в контроле и не в автономии.

Проблема начинается там, где руководителю оставляют ответственность, но забирают право принимать решения. Или, наоборот, дают полномочия без права обсуждать решения, которые находятся выше его полномочий.

Полезный совет для руководителя: не пытаться компенсировать эти противоречия героизмом.
Есть другие варианты.

Как стать не скотиной

Удивительно, но на пост про позитивный волонтерский проект для C-Level - людей, которые несут огромную ответственность и сильно ограничены в границах решений, - прилетело несколько комментариев со знаком минус.

И я задумалась: вы правда так не любите ТОПов?
Буду считать, что триггером не стала моя скромная персона. Я пока не настолько известна в соцсетях.

Как организационный психолог я часто получаю запросы про недовольство команд руководителями. Однако каждый раз оказывается, что это дорога с двусторонним движением, и работа идет с двух сторон.

Сегодня пришлось поработать с собой...
Призвала все свое второе высшее психологическое, чтобы не ответить так, как когда-то ответила бы, будучи «красным ТОПом» в сильно «бордовых» компаниях. Люди могли пострадать. Точнее, их дефицитарно развитая часть на букву «н».
Сконтейнировала. Им стало легче: свое вылили, я выдержала.

И вспомнила участницу недавнего тренинга.
Женщина, 35+, бывший директор крупной строительной компании.
Ранее была довольно жестким руководителем.
Из тех, у кого сотрудники долго не задерживались: сбегали сами или их увольняли, быстро так увольняли.
Долго работала над "эмоциональным интеллектом". Переборщила.
На свою агрессию поставила заглушку. Вместе с разрушительной частью убрала напор, способность требовать, конкурировать, выдерживать конфликт и добиваться результата. Вышла из бизнеса, запустила хороший продукт, не буду называть, иначе "реклама" - и уперлась в потолок выручки.

На тренинге эта часть начала возвращаться. Но уже не как злоба, а как позитивная агрессия = управляемый ресурс.
Результаты пошли другие.

Мне кажется, в попытке стать "хорошими руководителями" ТОПы иногда пытаются ампутировать именно ту часть себя, которая когда-то помогла им стать ТОПами.
А ее не ампутировать надо. Ее надо доразвить.

Чтобы агрессия стала энергией, жесткость - границами, контроль - ответственностью, амбиции - развитием.
Тогда и компания получает шанс развиваться целиком, а не отдельными удобными частями.

А что касается проекта для C-Level, с которого все началось…
Судя по реакции, видимо, хороший проект. Надо брать:)

Нейроотличность становится частью корпоративного словаря

На днях в мой адрес прилетело вот такое: "Вот тут, честно говоря, три вещи напрягли (я хоть и из СПб, но быстро подобрать глагол с безоценочной коннотацией не смог)".
А дальше заявленная попытка избежать оценочности довольно быстро превратилась в сплошные оценки и попытки обесценивания моих действий и суждений.

Как бы вы это восприняли: как попытку заранее извиниться или получить индульгенцию на оценочные действия?

В наше время СДВГ, гиперфокус, особый способ мышления, нелюбовь к регламентам, самодиагнозы - все это может объяснять поведение. Но объяснение не отменяет ответственности.

Особенно интересно становится на уровне собственников и C-level: по данным исследования, которое я разбираю в статье, нейроотличными себя называют 45% C-level и 55% владельцев бизнеса.
Важно: речь именно о самоидентификации, а не диагнозах.

И главный вопрос для бизнеса, на мой взгляд, не "что с человеком?", а что происходит с системой вокруг него?

Если сильные стороны дают результат - отлично. Если команда переделывает работу, люди уходят, сроки едут, а хаос объясняется «особенностями» - счет все равно получит компания или организация.

Об этом моя статья в РБК "Нейроотличность как новая управленческая индульгенция".

Интересно ваше мнение: где для вас проходит граница между адаптацией под особенности человека и индульгенцией на хамство?

Осень для меня начинается с ПиРа

Это фестиваль "Практики Развития", который проводится вот уже 15 лет подряд.
Здесь бизнес, психология, консалтинг и управление начинают разговаривать друг с другом.
В этом году тема ПиРа: "Бизнес как искусство: мастерство, вдохновение, креатив".
Я впервые выхожу на ПиР со своей темой: "Повышение вовлеченности через ресурсы команды".

Последние несколько лет я исследовала одну управленческую закономерность. Почти в каждом проекте команда сначала долго согласовывает роли, сроки, бюджет и детали. А потом начинается борьба за ресурсы: людей не хватает, времени нет, бюджет нужен больше.

Мне стало интересно, можно ли сделать так, чтобы команда начинала бороться не за ресурсы, а за результат.
На стыке системной психодинамики и Бизнес-ТРИЗ я разработала модель работы с ресурсами команды. Она меняет саму логику старта проекта: вместо поиска того, чего не хватает, команда учится видеть ресурсы, которые уже существуют внутри системы.
И именно это позволяет практически свести сопротивление к нулю и быстрее перейти к действиям.

На выступлении покажу модель на примерах и расскажу, почему иногда главный ресурс команды - вовсе не новый бюджет и не новые люди.

10 сентября • 11:15
зал «Полянка»

Если будете на ПиР - приходите. Буду рада увидеться и продолжить разговор уже офлайн.
А если еще только собираетесь - по моему промокоду egorova5 действует скидка 5%.

Как работает ТРИЗ мышление на уровне систем

Публикую отзыв консультаций фаундера стартапа по его проекту, где использовала инструмент MPV и законы и линии развития систем Бизнес-ТРИЗ.
Коротко: мы, обладающие ТРИЗ мышлением, видим будущее. Точнее прогноз эволюции.
Правда в результате иногда кажемся гениями:)

За несколько консультаций с Ириной у меня случился довольно интересный кейс, показывающий, как ТРИЗ-мышление реально может помочь в продуктовой разработке.

Мы разбирали мой проект Mercato AI — продукт на стыке футбольного скаутинга, Data Science и AI.
Когда мы только начали разбирать проект у меня было довольно много идей вперемешку: поиск игроков с помощью данных, агентская модель, работа с недооценёнными футболистами. Ирина ещё на первой консультации сказала, что вся эта конструкция больше похожа не на агентство, а на акселератор игроков. То есть не просто найти футболиста, а понимать, какие критерии ему нужны для перехода на следующий уровень, как его туда довести и где в этой цепочке создаётся стоимость.

На следующих консультациях мы пошли дальше. Ирина постоянно уводила меня от простой идеи «искать игроков по статистике» к более сложной системе: больше критериев, поведенческие и контекстные данные, соответствие игрока конкретной роли и команде, предиктивность — не ждать, пока клуб сам сформулирует проблему, а раньше видеть, где можно усилить состав и каким игроком.

Я, если честно, часть этих идей сначала воспринимал как слишком далёкие, оторванные от реальности и местами даже фантастические. А потом отдельно начал глубоко копать рынок и сначала нашёл в России компанию Digital Scouting, а затем на западе нашел Jamestown Analytics и их кейс футбольного клуба Brighton, когда с помощью data science и глубокой аналитики на футбольном рынке были заработаны сотни миллионов долларов.

И вот здесь всё довольно интересно сошлось. Оказалось, что значительная часть того, о чём мы говорили, уже реализуется в реальном футболе: data-driven scouting, более сложные системы оценки, поиск недооценённых игроков, предиктивная аналитика. И даже идея акселератора по сути нашла подтверждение: находить недооценённых игроков, правильно проводить их через более высокий уровень футбола, увеличивать их стоимость и затем продавать значительно дороже. Более того, у Jamestown эта логика развивается уже дальше игроков — вплоть до рекомендаций и подбора тренеров, о чем также говорила Ирина, не зная футбольного рынка вообще)

Самое интересное для меня здесь то, что сначала направление развития системы появилось у нас в обсуждениях через логику ТРИЗ, а уже потом я независимо пошёл делать исследование рынка и конкурентов и начал находить редкие, но реальные примеры команд идущих по практически по тому же пути.

После этого я точно стал намного серьёзнее относиться к самому подходу. Конкурентный анализ хорошо показывает, что существует уже сегодня, а ТРИЗ может показать куда система может двигаться дальше. И когда потом находишь на рынке подтверждение того, до чего до этого дошёл логически, анализируя саму систему, то это довольно сильно впечатляет)

Можно прийти поучиться:) Это приобретаемый навык.
Эхх, помню как это применяла в переговорах, дух до сих пор захватывает:)

С Днем знаний!

Сегодня меня поздравили с Днем знаний. Я удивилась, объяснили: «Вы обладаете знаниями. Это ваш праздник».

И я почему-то сразу вспомнила себя в семь лет.
Вообще, я отлично помню все годы своего обучения. С первого класса.
Как не любила учиться. Как приносила двойки.
И как однажды отец "нашел подход" - и я стала отличницей :)

Наверное, тогда и запустился мой перфекционизм. Но главное - запустился интерес.

Мне кажется, в этом и есть какая-то особая магия знаний. Пока тебя заставляют учиться - это обязанность.
А когда становится интересно - остановиться сложнее, появляется фундамент.

1 сентября для меня именно про это странное единение:
- родители вспоминают свои первые сентября в школе и университетах,
- старшеклассники немного свысока смотрят на младших,
- кто-то начинает новый курс, новую профессию, новую жизнь.

У каждого ощущение, что путь только начинается.

Знания действительно многое меняют. Но еще больше меняет интерес к ним.
Поэтому сегодня неожиданно принимаю поздравления :)
И спасибо всем, кто приходит ко мне за моими знаниями, опытом и взглядом.

Спасибо за доверие!

Спустя почти 40 лет...

Защитила магистерскую диссертацию по второму высшему.
Про ресурсы.

Без них ничего не будет. Ни изменений, ни проектов, ни результата.
Но мало иметь ресурсы. Надо еще знать, как с ними работать.

На ПиР-2026 уже через неделю впервые публично покажу одну грань этой работы: как через ресурсы повышать вовлеченность команды, лидера и себя - в действие.

Почему команда может иметь все необходимое ... и не двигаться.
Почему сопротивление тоже может быть ресурсом.
Что меняется, когда фокус смещается с "чего нам не хватает?" на "что у нас уже есть и как это использовать?"

Реальные кейсы. Простая технология. Результаты.
https://rutube.ru/shorts/267489531f9c7e6487dcf2d3ea44dcac/

О ПИРе
XV фестиваль «ПиР. Практики Развития»
10-13 сентября 2026, Москва + онлайн
Тема: «Бизнес как искусство: мастерство, вдохновение, креатив».
400+ выступлений, 1500+ участников, 17 секций.
В фокусе - как действовать в неопределённости, какие решения в развитии реально работают и как строить бизнес через людей и команды.
С кодом egorova5 скидка 5%
Telegram — @festpir
https://moscow.festpir.ru/

Управленческий консилиум #1 ✅

Сегодня провели первый Управленческий консилиум, где C-level управленцы приносят свои проблемы, а независимые специалисты, в том числе менторы, решают задачу здесь и сейчас.

Без фото, без имен и без названий компаний.
Скажу только, что сегодня были из российского металлургического холдинга и продуктового ритейла номер 1:)

Решения дались непросто: 5 участников-экспертов не сработаны между собой, однако рамка подразумевает выдать решение (не дешевые советы на разборах🤦🏻‍♀️, не пустые рекомендации🙆🏻‍♀️, а решение🧏🏻‍♀️) после долгих обсуждений 25 минут:)

Кейс 1: СОО, руководитель отдела.
Дано: что-то не работает в выстроенной операционной модели.
Обнаружили: много несоответствий в ожиданиях к принимающим по цепочке подразделениям.
Результат: конкретная коррекция конкретных метрик.

Кейс 2: СРО, проектная команда
Дано: саботаж команды, низкая скорость, а бюджет нужно освоить.
Обнаружили: не работала структура руководства.
Результат: конкретное предложение по структуре управления командой и как план Б изменения в работе со стейкхолдерами.

С моей стороны 2 часа подготовки и 2 часа проведения.
Модерировать шесть ТОПов было отдельным удовольствием. В худи, без галстуков, но в креслах:).
Энергозатратно, но как же здорово работают на C-Level:)

И какие отзывы:

"За меня думали! Увидел последствия, которые недооценил. Уточнил решение - и изменил его. Ушел делать"

"Пришел с саботажем команды. Ушел с пониманием, что менять надо не команду, а управление, и с конкретным планом"

Вот ради этого и затевала. Сделать мир управления чуточку лучше, точнее и продуктивнее.
Продолжение будет... А пока фото уставшей, как после отличного долгого тренинга, меня.

Уязвимость лидера как стриптиз

Говорят, чтобы возникло доверие, лидер должен показывать уязвимость.
Идея хорошая. Но, как это часто бывает с популярной психологией, ее довольно быстро довели до странного практического применения: собственники и ТОПы идут в клубы, сообщества, группы и начинают рассказывать, где им страшно, больно, стыдно, где они облажались, в чем сомневаются. Потому что настоящий лидер якобы должен "показать себя настоящего".

Уязвимость не равна саморазоблачению.

Сказать "я ошибся", "я не знаю ответа", "мне нужны вы для решения" - вполне может укрепить доверие.
Но публично разбирать свои травмы, страхи, отношения и внутренние конфликты среди людей, с которыми завтра придется договариваться, конкурировать, нанимать друг друга или делать совместный бизнес, - совсем другая история.

Уязвимость вообще-то предполагает риск. Поэтому важно не только что вы открываете, но кому, зачем и в каком контексте.

Если хочется глубоко исследовать себя - для этого есть кабинет психотерапевта.
Если свою управленческую роль, решения и ограничения - хотя бы коуча.
Там есть контракт, конфиденциальность, границы, и человек, чьей задачей является работать с вами, а не оказаться по другую сторону переговорного стола, используя сказанное против вас.

Поэтому не обязательно ходить в клубы за коллективным самобичеванием, чтобы якобы доказать себе и окружающим собственную зрелость. Скорее этим вы доказываете свою незрелость.
Зрелость как раз в обратном: понимать границы собственной открытости.

Доверие действительно требует уязвимости.
Но доверие - это не про раскрытие своей личности.
Доверие - это про "я понимаю, кому я это рассказываю и что этот человек сможет сделать с моей уязвимостью дальше".

Душевно поговорили и решили задачу в Лаборатории "Изящные решения" Евгения Соломоновича.
Кейс важный, такую задачу сейчас решает каждый собственник и руководитель.

Отмечу важное:
- настрою сотрудников на работу помогает творческий подход не только в нахождении решений, а и в принципе выражения себя,
- ясность, в том числе ясность принципов принятия решений, - одна из главных опор любой команды.

PS: особенно приятно работать совместно с преподавателем, у которой вот только что училась в ВШЭ:)

Нанимать на сейчас или на вырост?

Кажется, мы стали забывать старый добрый критерий найма:
нанимайте людей под ту компанию, которой хотите стать завтра, а не только под ту, которая есть сегодня.

Почему забыли? Потому что с такими сотрудниками сложнее. Они:
‼️сложно вписываются в существующую систему,
‼️задают неудобные вопросы и бросают вызов привычному "у нас так принято" и "исторически сложилось",
‼️требуют от руководителя самому соответствовать следующему уровню компании.

Поэтому проще нанимать на сейчас.
Понятных. Неконфликтных. Полностью соответствующих.
Тогда система становится комфортной, замкнутой ... и начинает загнивать.
Ведь в ней ничего не меняется, пока самый главный не скажет.
А он чаще всего не скажет, или скажет, когда будет уже поздно.

Поэтому главная роль новых сотрудников - задавать неудобные вопросы. Которые кто-то воспримет как "токсичность" или "конфликтность". Например:
"А зачем мы вообще делаем этот процесс?"
"А почему мы не продаем этим"
"А почему мы не запускаем эту фичу?"
Другими словами, новый сотрудник должен поставить под сомнение бессмысленный регламент.
Или предложить технологию, которой в компании еще никто не владеет.
Или взять результат такого масштаба, под который что-то придется перестроить.

Поэтому я за старый принцип: нанимать немного на вырост.
Как ребенку покупают одежду с небольшим запасом.
Или платье "вот похудею на пару килограммов" :)
Тем самым появляется мотивация и энергия движения.

Что же делать руководителю с сотрудником "на вырост"?
1️⃣ Не ломать их под текущую систему - иначе зачем нанимали. (Стив Джобс®)
2️⃣ Дать ему реальную проектную зону изменений, а не должность с обещанием "когда-нибудь".
3️⃣ Ну и самому немного подрасти до управления более сильными людьми: выдерживать несогласие, использовать конфликт и не путать управляемость с удобством.

Тогда линия найма перестает быть рваной:
не доросли -> срочно наняли -> не справились -> расстались -> снова срочно наняли.
Компания начинает расти не надрывами, а последовательно.

Возможно, вопрос "кого нам нанять?" стоит начинать с другого:
Готов ли руководитель сегодня управлять человеком из своего завтра?

Когда на Практиках Развития выбирают сложную тему

На прошлой недели 4 дня был ПиР. 4 дня как один день. Много встреч, тем, новых смыслов.
В один пост не поместится, как и у Максима Цепкова, будет несколько:)

Первый, конечно, про мое собственное выступление:) Ведь оно было в первой линии спикеров, в первый день фестиваля, в будний день.
Благодарна тем, кто среди множества понятных и популярных тем выбрал мою и меня.
Зал был полным, динамика качала, живая дискуссия и даже немного споров:)

Казалось бы, "Повышение вовлеченности через ресурсы команды" звучит сложно. Ведь здесь про изменение мышления. Готовая ресурсная модель, которую я показала и отдала в пользование, создана на стыке системного психодинамического подхода и Бизнес-ТРИЗ.

Она нужна, когда после распределения физических ресурсов (люди, деньги, время и проч.) через некоторое время команда снова приходит за ресурсами. Или пропускает дедлайны.
Обычно это называют сопротивлением команды.

В работе с этим сопротивлением можно усилить контроль, поменять KPI, найти виноватого или уволить.
А можно посмотреть на второй слой - психологию организации.
Ведь сотрудники сами по себе не встают "с левой ноги" с намерением что-то не сделать. "Оно само почему-то не делается". Однако это симптом, а не причина карательных мер.

Схема ресурсной модели позволяет вернуться к распределению ресурсов, только теперь не материальных, - и выявить настоящие дефициты.
Это простой подход к довольно сложному парадоксу: как обнулить сопротивление команды, не работая с сопротивлением.
Не преодолевать. Не уговаривать. Не мотивировать.
Ведь сотрудники - это живые люди, с психикой, что само собой является неисчерпаемым ресурсом системы (организации, отдела или команды). К тому же они - единственный самовозобновляемый ресурс: поел, поспал - и снова на работу.

Изменить конструкцию так, чтобы сопротивляться стало незачем и нечему.

Кажется сложным, но только на первый взгляд.
Потому что у любой сложной проблемы или проблемки есть простое решение.

Спасибо всем, кто выбрал эту тему на "Практиках Развития"❤️
Теперь она действительно вышла в паблик:)

Исходя из откликов, приняла решение и сообщаю:

обучаю использованию ресурсной модели безоплатно, то есть даром: собираетесь сами, приходите в личные сообщения, выбираем день / время онлайн встречи и рассказываю, как да что, практикуетесь на своих кейсах, если принесете с собой.

Почему бесплатно: потому что модель простая, минимальное время понимания на моей памяти было 10 минут:), освоения - 30 минут.
Потому что это просто про другой ракурс в мышлении в уже известном контексте. Да и собрана модель на базе в том числе Бизнес-ТРИЗ, поэтому легко и просто:)

Из отзывов (мой самый любимый:)

Мое восхищение проведенной работой!
Презентовано настолько отлично, что студентка Бауманки все поняла и решила использовать в работе в компании

Управленческий консилиум #2 ✅

Провели второй Управленческий консилиум. На этот раз оба кейса были из Horeca.
Правила прежние: без имен, названий компаний и деталей, позволяющих идентифицировать участников.
И те же 25 минут на кейс, чтобы получить не "я бы на вашем месте", а варианты решений с оценкой рисков и конкретный оптимальный план действий.

Интересно, что снова проблема, с которой приходят, и проблема, которую в итоге решаем, = две разные сущности.

Кейс 1. СОО, сеть кофеен
Дано: клиентский опыт отличается от точки к точке, качество нестабильно.
Обнаружили: клиентский опыт воспринимался как единое целое, хотя он складывается из конкретных точек контакта, процессов и людей.
Результат: разложили путь клиента на точки и выявили отклонения, в стандарте сервиса оставили повторяемое, остальное закрепили в карте мотивации по точкам. Заодно выбросили лишнее:)
Отзыв:

«Пришел с вопросом, как улучшить клиентский опыт. Ушел с пониманием, где именно он ломается и что с этим делать».

Кейс 2. Управляющий ресторана.
Дано: персонал работает не так, как нужно.
Обнаружили: то, что выглядело как проблема сотрудников, оказалось следствием самой конструкции руководства: ответственности и синхронизации ролей и полномочий.
Результат: не мотивация, не обучение и не замена людей, пересобрали структуру ответственности и принятия решений внутри ресторана через метрики скорости и качества.
Отзыв:

«Думала, надо что-то делать с людьми. Оказалось, сначала надо изменить систему, в которой они работают. Теперь понятно как и с чего начать».

После второго консилиума закономерность становится все заметнее:
Сначала мы перестаем решать заявленную проблему, а находим настоящую. И только потом ищем решение.
Потому что можно очень профессионально надавать советы, как на разборах, или решить не ту задачу.

Вот ради этого и затевала Управленческие консилиумы.
Делать мир управления чуточку точнее и продуктивнее.
#2 закончен. Решения ушли внедряться. Продолжение будет.

У каждого есть история, или опыт. Не каждая стала ресурсом

Смотрю на выступления экспертов и их полярность: Победа или Эпический провал.
С "победами" понятно.
С десяток лет назад модными стали "провалы". Как инвестора меня особенно задевали и задевают хвалебные выступления провалов проектов, которые подробно объясняют, где и как они свернули "не туда" и "этого больше не повторится".
"Не повторится", потому что "появился опыт", то есть знания, купленные за крупный чужой чек.

Однако опыт - это не то, что с нами произошло.
Опыт - это то, что смогли из произошедшего забрать - и применить в другой системе.
А не выступить с микрофоном.

Пример Post-it.
В прошлом столетии в 3M пытались создать сильный клей, но получили такой, который легко отклеивался и мог использоваться повторно. Для первоначальной задачи это провал.
Разработку не выбросили. Через несколько лет для неё нашлась другая задача: Артуру Фраю нужен был способ закреплять закладки в сборнике церковных гимнов, не повреждая страницы. А 6 апреля 1980 года Post-it Notes вышли на рынок, за 18 лет отчитали объем реализованного рынка сопоставимых продуктов в $1млрд.

Если что-то существует - значит, это кому-нибудь нужно.

Опыт - это "неправильный клей", но что с ним обычно делают?
Неудачный проект - отгоревать и забыть.
Инвестиции - списать.
Неудобную черту характера - подавить.
Ошибку - больше никогда не повторять.

Можно иначе: Что у меня теперь есть благодаря тому, что это произошло?
В какой системе это может стать ресурсом?
Потому что негативный опыт становится ресурсом не тогда, когда перестает быть негативным.
А когда мы находим ему применение.

Приходите, обсудим.

ИИ для России не угроза, а спасение

Продолжаю делиться интересными мыслями с конференции ПиР. Одна из фраз Гарретта Джонстона, как бы кто к нему не относился, приведена в заголовке данного поста.
Поймала себя на мысли, что если убрать его провокационный стиль и наложить на частые обращения в том или ином ракурсе к интерпретациям "русского стиля управления", то можно обнаружить зерно и подумать над воплощением.

Джонстон предлагает следующую конструкцию:
1️⃣ "ИИ постепенно заберет то, что хорошо алгоритмизируется" - это уже факт. Администрирование, расчеты, оптимизация, значительную часть исполнения и даже стратегию в том смысле, что в нее чаще всего закладывают.
2️⃣ "Когда ИИ станет инфраструктурой вроде электричества, сам по себе доступ к нему перестанет быть конкурентным преимуществом, ведь он будет у всех." В это, кажется, можно поверить.
3️⃣ "Конкурентное преимущество сместится туда, где машина пока слаба: смыслы, воображение, интуиция, эмпатия, ценности, способность поставить новый вопрос, а не только найти лучший ответ на старый."
4️⃣ И вот здесь начинается самое интересное про Россию: "российская культура сильнее в изобретательности, чем в инновационности: придумать с нуля получается лучше, чем методично масштабировать, администрировать и превращать идею в отлаженную машину роста."

Поэтому он называет ИИ практически "подарком для русских": машина может забрать значительную часть того, где мы традиционно слабее, оставив человеку то, где, по его мнению, мы сильнее, - изобретательство.

Ведь изобретательство не алгоритмизируется.
Да не закидают меня камнями все те, кто считает ТРИЗ набором инструментов:)

Мне нравится здесь сама конструкция. Бизнес требует администрирования, администрирование делегируется ИИ, человек российский может заниматься тем, в чем он изначально силен.
Прекрасно же.

Верим? Или надеемся?