立派な社会人

Продолжаем рассказ о пути (цель тоже присутствует) Ямады-сана, нашего кристаллизированного «риппана сякайдзин» он же «замечательный член общества», восходящей звезды крупной и уважаемой японской компании.

Вместе с 500 новыми сотрудниками Ямада-сан прошел шестимесячный вводный курс OJT, и по его окончании отдел кадров назначил его на младшую должность в бухгалтерском отделе компании. Во время вводного курса у него появилось много друзей (читайте связей), и хотя эти друзья попали в другие отделы и офисы, он будет поддерживать с ними контакт на протяжении всей своей трудовой жизни. 

Так как Ямада-сан схватывал все налету и вообще был выдающимся сотрудником, в течение следующих 5 лет отдел кадров компании провел Ямаду-сан через 5 различных отделов, начиная с 1 апреля каждого года: один год в бухгалтерии, один год в закупках, один год в продажах, один год в отделе лицензирования международного департамента и один год в отделе по интеллектуальной собственности.

Ротация кадров

Что же это «прыжки» из отдела в отдел такие непонятные?

Это чисто японская система ротации кадров. Каждого молодого сотрудника раз в 1-3 года переводят в другой отдел, чтобы подготовить из него универсального специалиста, а также чтобы познакомить со всеми областями деятельности компании.  

⚫️На некоторых ресурсах пишут (и довольно-таки часто), что ротация осуществляется в рамках специальности сотрудника, но это большая ошибка. Сотрудника рекламного отдела могут перевести в бухгалтерию, а потом в снабжение. 

Мы конечно пишем про 1-3 года, но раз в год никого обычно не переводят. Ну разве что Ямаду-сана, но не забываем, что он суперзвезда. Представьте, что в какой-нибудь западной стране на работу устроился любимый сын владельца компании, который к тому же еще и прекрасный работник. А так, конечно, переводят раз в 3 года.

Делается это в том числе и потому, что молодые сотрудники в крупных компаниях обычно важными делами не занимаются, если можно так сказать, они учатся. Некоторые годами не отвлекаются от ксерокопирования документов. Лишь после трех-четырех ротаций, сотрудник может получить повышение, то есть начать продвигаться вертикально. 

Насчет годов ксерокопирования это даже не утрирование, как-то одна японистка устроилась в Мицуи, на должность кофе-подай-принеси на работу в японскую компанию в Москве. И после года работы спросила о повышении, на что ей ответили, что надо бы подождать еще лет пять.

❗️Ротация кадров является типично японской особенностью организации труда.

Руководителям Ямады-сана понравилось, что он не допускал ошибок, не рисковал и хорошо ладил с коллегами. В конце пятого года компания назначила его старшим группы, занимающейся лицензированием в отделе дистрибуции. У него снова появилось много новых друзей (т.е. ступенек на карьерной лестнице) во время ротаций, и они также останутся его друзьями на протяжении всей его трудовой жизни, даже несмотря на то, что теперь они тоже работают в других отделах в других офисах.

В свои 27 лет Ямада-сан уже начал вить свою собственную паутину связей в компании.

Интересный факт

Если вы ведете переговоры с Японией, то будьте готовы к тому, что перевести сотрудника могут прям посреди первого контакта или обсуждения условий сотрудничества.

Да, это тоже не самая важная задача, ее поручают новичку. 👶

Сотрудник сообщает вам, что переходит в другой отдел, пишет прощальное письмо, как классно ему было с вами работать (хотя вы могли всего лишь несколькими имейлами обменяться) и знакомит вас с тем, кому он передал дела.

❗️Если он этого не делает и просто объявляет, что его перевели в другой отдел, то японская компания просто «слилась» имейте в виду.

J-модель и ротация

Вообще существует две модели корпораций в Японии (по крайней мере, так сказал японский экономист Аоки Масахико):

🟢«Трушные» японские, которые имеют J-модель координации (от англ. Japanese – японская). Именно они и занимаются тем, что отправляют своих сотрудников каждые 1-3 года в новое плавание набираться опыта.

🔴Корпорации глобального типа, ориентирующиеся на H-модель (от англ. hierarchical – иерархическая).

J-модель строится на том, что сотрудники ВСЕЙ компании (не только одного отдела, как принято в наших родных функционально-структурно ориентированных организациях, коих свыше 80%, например) постоянно общаются, делятся друг с другом своими наработками и вообще решают все сообща.

В общем, в J-модели важно, чтобы все знали про все и всех. Обучение персонала и переквалификация играют ключевую роль в J-модели управления, т.к. трудовые ресурсы представляют собой основную ценность компании.

В рамках J-модели готовятся работники-универсалы, которые могут абсолютно все. Из огня да в полымя в японской компании бросают примерно раз в один-три года (не забываем: таких звездочек, как Ямада-сан – раз в год, потому что они отдельные красавцы, остальных в 3).

Ротация персонала осуществляется без их согласия (попробуй тут не согласись, отправишься в «филиал» в какую-нибудь инаку или просто замучают), для обеспечения гибкости трудового потенциала, повышения их компетентности и уровня квалификации. 📈

Продолжение ⬇️

Помимо ротации кадров в японских компаниях есть и другие испытания: стажировки, заграничные командировки, система ответственных поручений (дают какую-нибудь задачу и смотрят, как ты с ней справишься).😏

Так как японцы набирают молодняк сразу после выпуска из университетов, то такими челенджами они закаляют свой персонал на протяжении 8-10 лет до достижения работниками 32–35 лет и делают из них бесстрашных японских супергероев в темных костюмах, которые могут и закупки провести, и аналитику сделать, да и в целом остановить нашествие инопланетян, если это нужно будет компании. 🦸‍♂️🦸‍♀️

Но, конечно, японцы перемещаются не только горизонтально.

Существует в Японии и вертикальные движения кадров (кто-то же все-таки повышать надо). По истечению 3-4-х горизонтальных ротаций японским работникам присваивается новый статус, который определяет уровень заработной платы и бонусы. Короче, работника повышают в должностном уровне и дают прибавку к зарплате. К 35 годам работника, решается его профессиональная карьера: карьера руководителя или специалиста.

Должность руководителя группы можно получить к 32-34 годам. Но опять-таки, если вы не Ямада-сан, то рассчитывать на ранее повышение не стоит.

«Черный понедельник» 2.0 💴

#Новость_дня без преувеличения — сегодняшний обвал фондового рынка Японии. Он рухнул на 13%. Это самое большое падение со времен «черного понедельника» 1987 года.

Японские индексы падают на протяжении нескольких последних торговых сессий на фоне повышения процентных ставок в стране и последовавшего за этим укрепления иены. Масла в огонь добавили опасения относительно возможной рецессии в США.

На минимуме Nikkei 225 упал на 13,24%, до 31 156,12 пункта, следует из данных торгов. 19 октября 1987 года, во время глобального обвала фондовых рынков, японский индекс пережил падение на 14,9%. А во время мирового финансового кризиса в октябре 2008 года Nikkei падал на 11,4%.

https://youtu.be/zuJd3D3KvFQ?si=e8cddUHHQTfVyhDS

H-модель

В противовес J-модели ставится Н-модель.

Это привычная нам система, в рамках которой сотрудники остаются узкопрофильными специалистами.

То есть бухгалтер Василий так навсегда и останется бухгалтером (ну если только не поднимется до главного бухгалтера) и уж точно никак не может в один прекрасный день сделаться начальником отдела международного сотрудничества (если он не племянник директора, конечно).

🖤Ладно, не будем отказывать Василию в упорстве и удаче, мы о том, что Василия не переведут внезапно из бухгалтерии в отдел лицензирования, где он поработает три года и потом перейдет в пиар-отдел.

Главным плюсом этой модели можно назвать ее гибкость, что позволяет быстро продвигаться по карьерной лестнице, сокращая установленное время прохождения ступеней за счет хороших профессиональных показателей.

Но не спешите ругать J-модель за ее якобы не гибкость. Да она, возможно, и не такая пластичная, как ее соперница, но именно благодаря ей японские компании обеспечивают стабильное управление на всех уровнях. К тому же, по мнению японцев, она позволяет наладить «семейную» атмосферу внутри компании, где все друг друга знают. 👩‍👩‍👦‍👦

На протяжении многих послевоенных лет такая концепция служила важным фактором успешного экономического развития страны.

Простите)

Сегодня немного поговорим о иерархии и структуре подчинения в японских компаниях.

Структура отношений представляется нам горизонтальной и вертикальной.

↔️Горизонтальная: простые отношения между коллегами (до:рё:), система ути-сото и система ротации кадров, о которой говорили ранее.

Коротко напомним про ути-сото. Это одно из важнейших понятий японской культуры межличностных коммуникаций.

Японцы разделяют общество вокруг себя на две большие категории — свои-чужие, или ути (семья, друзья — люди из группы, к которой относится сам говорящий) и сото (остальные, не входящих в категорию ути).

Деление на ути и сото не всегда однозначно. В зависимости от ситуации один человек может относиться и к тем, и к другим.

↕️С вертикальной структурой т.е. иерархией все довольно-таки просто. Как мы и говорили, вертикальная структура в японских компаниях жесткая и предельно понятная, подчинение идет от нижестоящих к вышестоящим, а споры недопустимы.

К ней мы отнесем в том числе и систему сэмпай-кохай, она же старший-младший.

В Японии опыт напрямую ассоциируется с возрастом, и авторитет сэмпая, то есть старшего товарища, непререкаем.

❗️Однако это не слепое подчинение старшим и более опытным, это обучение и демонстрация уважения в обмен на советы и поддержку. Сэмпай должен вести себя как сэмпай, тогда он получает соответствующее отношение.

Вернемся к нашему герою — Ямаде-сан 27 лет и он как раз получил свою первую руководящую должность — старшего группы. 🥳

На этой должности Ямада-сан руководил (хотя конечно руководить непосредственно еще рановато, просто больше ответственности получил и все) пятью людьми в отделе дистрибуции крупной японской компании, где он работал после окончания Токийского университета.

За это время он много работал, в том числе по выходным, следил, чтобы его команда соблюдала правила компании, и избегал ненужных рисков. Коллеги и начальство любили и уважали его, он был целеустремленным и решительным, но не был ни спорщиком, ни упрямым.

Заглянем в будущее🔮

Руководители Ямада-сана отметили его мастерство, когда на регулярных собраниях (ринги) на уровне отдела ему нужно было организовать поддержку решений и политики своего руководства коллегами. Все объясним, так надо😅. Компания повысила его до начальника отдела, когда ему было 29 лет, а затем до заместителя директора департамента, когда ему было 32 года.

После работы, попивая пиво в баре у железнодорожной станции (как мы помним это, считайте, обязательный ритуал), откуда он обычно идет домой, его друзья еще со времен начала работы в компании Такахаси-сан и Икэда-сан, несколько его ближайших подчиненных и его непосредственный начальник смеются и говорят ему, что он золотой мальчик компании. Они задаются вопросом, может ли он стать директором головного офиса уже в 40 лет?

😅Ямада-сан улыбается и говорит, что попытается, но он знает, что его жена хочет, чтобы он больше времени проводил дома.

Пять лет назад Ямада-сан женился на одной из девушек из отдела маркетинга той же компании. Вскоре она уволилась. Теперь Ямада-сан, его жена и их единственный ребенок, живут с его родителями в доме, который после свадьбы они построили на заказ для двух семей. Жена Ямада-сан часто говорит, что его зарплаты уже достаточно, что он должен проводить больше времени с семьей и меньше в офисе.

Сам Ямада-сан часто чувствует себя разбитым: он хочет проводить больше времени со своей семьей, но он также знает, что его компания и коллеги тоже нуждаются в нем. Он надеется, что ему удастся найти правильный баланс в своей жизни.

Ямаду-сан повысили до директора департамента в 37 лет.

В прошлом посте мы упомянули о неких ринги в контексте совещаний и поддержке решений руководства.

У знакомых с японской системой уважаемых подписчиков могут возникнуть вопросы. 🤔

О каких вообще совещаниях может идти речь, если сама суть системы ринги в отсутствии совещаний? И как вообще можно говорить о поддержке решений руководства, если квинтэссенция ринги в том, что предложения идут снизу вверх?

А вот так. Может быть японцы нас обманывают? И дело в том, как эта система преподносится и как она работает на самом деле? А может быть в разных компаниях по-разному?

Предлагаем разобраться! 🏃

Ринги

🌟Как система преподносится японцами🌟

Когда у тех, кто находится ниже в иерархической системе возникает идея или предложение в части развития бизнеса или оптимизации бизнес-процессов на помощь к ним приходит система ринги. Бокс тут вовсе ни при чём. 🥊

Ринги — это уникальная японская система принятия решения, когда товарищи подчиненные создают запрос рингисё, в котором все подробно расписывают, предлагают решения и тд. и передают его на рассмотрение всем, кого это касается, в том числе и начальству, для обсуждения.

❗️К данной системе прибегают, если требуется одобрение руководства, или если вопрос выходит за рамки ответственности, но это не что-то такое глобальное, чтобы созывать совещание. Конечной целью ринги является достижение согласия большинства участников сего действа.

Частые примеры, когда прибегают к ринги:

📍Заключение договоров с внешними компаниями;
📍Закупка канцелярских товаров и оборудования;
📍Заявка на расходы на развлечения и корпоративные мероприятия;
📍Прием новых сотрудников;
📍Командировки и корректировка график.

Рассмотрим конкретный пример!

Отдел маркетинга в компании-производителе мороженого решил выпустить ограниченную серию своего продукта в другой упаковке.

1️⃣Данное «предложение» пишется на бумаге и отправляется во все отделы компании. Каждый отдел должен дать свое заключение на это предложение.
2️⃣Затем заключения отправляются выше. Там также пишут заключения.
3️⃣В итоге все отправляется руководству. Оно либо соглашается с ним, либо отказывается, но вежливо, с формулировкой: «Данное предложение прекрасное и очень продуманное, оно обязательно принесет пользу компании, но сейчас не настало его время».

Несмотря на то что ринги не требует проведения собраний, на выработку окончательного решения требуется много времени 😣, т.к. в процессе задействованы все непосредственные участники.