Снижение затрат или увеличение продаж?
Когда у вас стоит задача поднять прибыльность, как это сделать? Есть как минимум два способа, первый повышение продаж, второй снижение расходов. Предположим, вы снизили затраты на продукцию всего на 5%, как думаете на сколько, вырастит прибыльность? Сейчас разберем пример и ответим на этот вопрос вместе.
Берем круглые цифр по ним проще понять логику. Скажем себестоимость продукта 100 рублей, текущая рентабельность 20% значит выручка 120 рублей. При снижении себестоимости всего на 5 рублей, что эквивалентно 5%, разницу получаем 25 рублей. Сопоставив 20 и 25, получаем прирост на 25%.
Если увеличивать продажи, то насколько их необходимо поднять, чтобы получить прирост к прибыли 25%? Ответ простой, надо продавать на 25% больше. Теперь подойдите к продажнику и поднимите ему планочку на эту цифру. Он тупо покрутит у виска и пойдет в другую компанию.
Игра с себестоимостью - хождение по лезвию бритвы. Работать с ней можно до тех пор, пока не страдает качество, иначе потеря продаж, а заодно и клиентов. Правильный подход к расчетам - целая наука, так как на это влияет не только сырье, но и люди выполняющие процессы производства, налоги (причем не только с ФОТ), аренда, амортизация основных средств и много чего еще.
Когда у вас стоит задача поднять прибыльность, как это сделать? Есть как минимум два способа, первый повышение продаж, второй снижение расходов. Предположим, вы снизили затраты на продукцию всего на 5%, как думаете на сколько, вырастит прибыльность? Сейчас разберем пример и ответим на этот вопрос вместе.
Берем круглые цифр по ним проще понять логику. Скажем себестоимость продукта 100 рублей, текущая рентабельность 20% значит выручка 120 рублей. При снижении себестоимости всего на 5 рублей, что эквивалентно 5%, разницу получаем 25 рублей. Сопоставив 20 и 25, получаем прирост на 25%.
Если увеличивать продажи, то насколько их необходимо поднять, чтобы получить прирост к прибыли 25%? Ответ простой, надо продавать на 25% больше. Теперь подойдите к продажнику и поднимите ему планочку на эту цифру. Он тупо покрутит у виска и пойдет в другую компанию.
Игра с себестоимостью - хождение по лезвию бритвы. Работать с ней можно до тех пор, пока не страдает качество, иначе потеря продаж, а заодно и клиентов. Правильный подход к расчетам - целая наука, так как на это влияет не только сырье, но и люди выполняющие процессы производства, налоги (причем не только с ФОТ), аренда, амортизация основных средств и много чего еще.
Как делать деньги во время масочной лихорадки?
В прошлом посте говорил о войне между продажами производством. В этом поговорим об оптимизации производства. На примере одной из фабрик, где шьют одежду и обувь, а во время пандемии запустили линию по производству масок.
Себестоимость напрямую зависит от объема выпуска и в среднем на этом предприятии выход был в районе 2 рублей. А в магазинах они в среднем в пик выходили во все 50 - маржа 2500%.
Всю модель выстраивали через ERP систему с учетом загруженности рабочих центров, материальных и трудозатрат, техобслуживания оборудования и его амортизации.
Не понимаю как бизнесмены начинают свое производство без полного цикла расчета себестоимости. Без расчетов можно тупо слить деньги, да не дай Бог кредитные.
Второй фактор - ассортиментная матрица. Если говорить про медицину, то там маски по 2 рубля, однако, те, что сейчас требуют те же магазины, можно делать из обратных отходов типа ветоши, так там ценник 50 копеек и маржа уже 10000%.
А как учесть обратный отход и весь цикл производства с мельчайшими отклонениями? Эксель тут не поможет, ибо куча переменных. Только полная модель от входа сырья до выхода продукта, планов закупа, производства, продаж, бюджетирования.
Наркобароны и оружейники курят в сторонке с такими прибылями. Но, как и любой хайп он проходит главное вовремя прокатиться на его гребне, словно серфингист, поймавший волну, ведь она бывает редко, но шквал эмоций неописуем.
В прошлом посте говорил о войне между продажами производством. В этом поговорим об оптимизации производства. На примере одной из фабрик, где шьют одежду и обувь, а во время пандемии запустили линию по производству масок.
Себестоимость напрямую зависит от объема выпуска и в среднем на этом предприятии выход был в районе 2 рублей. А в магазинах они в среднем в пик выходили во все 50 - маржа 2500%.
Всю модель выстраивали через ERP систему с учетом загруженности рабочих центров, материальных и трудозатрат, техобслуживания оборудования и его амортизации.
Не понимаю как бизнесмены начинают свое производство без полного цикла расчета себестоимости. Без расчетов можно тупо слить деньги, да не дай Бог кредитные.
Второй фактор - ассортиментная матрица. Если говорить про медицину, то там маски по 2 рубля, однако, те, что сейчас требуют те же магазины, можно делать из обратных отходов типа ветоши, так там ценник 50 копеек и маржа уже 10000%.
А как учесть обратный отход и весь цикл производства с мельчайшими отклонениями? Эксель тут не поможет, ибо куча переменных. Только полная модель от входа сырья до выхода продукта, планов закупа, производства, продаж, бюджетирования.
Наркобароны и оружейники курят в сторонке с такими прибылями. Но, как и любой хайп он проходит главное вовремя прокатиться на его гребне, словно серфингист, поймавший волну, ведь она бывает редко, но шквал эмоций неописуем.
Производство интеллектуального продукта.
Производство осязаемого товара это одно, другое, когда ты создаешь продукт в виде услуги. Пощупать ее не представляется возможности и результат не всегда получаешь в момент подписания акта. Такой долгосрочный продукт часто получается в IT. Клиент вливается в долгосрочный проект, который далеко не факт, что даст ожидаемые плоды, так как "хотелки" сегодня не всегда эквивалентны им завтра.
В моей сфере, чаще всего клиент говорит не прямо, а завуалированно: "Сделай мне кнопку бабло". Когда начинаешь задавать вопросы на тему что за этим стоит, ответ простой: "Ты сделай, а там я гляну результат, если гуд оплачу". Куда идет такой клиент? Думаю, вы сами догадались.
В производстве интеллектуального продукта участвуют люди в первую очередь и только потом машины. Отсюда основная затратная статья в себестоимости — это конечно же ФОТ, со всеми вытекающими. Однако у меня достаточно жесткий подход к команде, где чаще перегруз чем недогруз, что тоже иногда стреляет в сторону выгорания с вытекающими последствиями.
Клиенту важен результат и увидит он его в любом случае не сразу, когда ведется длительная разработка и внедрение. К тому же есть препятствия со стороны сотрудников клиента, не горящих особым желанием что-то менять в своей работе, что так же приводит к саботажам и растягиванию периода, а отсюда и бюджета на проект.
Прежде чем ввязываться в долгосрочный проект, подумайте, зачем он вам, что он даст и где самые большие затраты у компании не только в финансах, но и в рутинных процессах, ибо время - деньги.
Производство осязаемого товара это одно, другое, когда ты создаешь продукт в виде услуги. Пощупать ее не представляется возможности и результат не всегда получаешь в момент подписания акта. Такой долгосрочный продукт часто получается в IT. Клиент вливается в долгосрочный проект, который далеко не факт, что даст ожидаемые плоды, так как "хотелки" сегодня не всегда эквивалентны им завтра.
В моей сфере, чаще всего клиент говорит не прямо, а завуалированно: "Сделай мне кнопку бабло". Когда начинаешь задавать вопросы на тему что за этим стоит, ответ простой: "Ты сделай, а там я гляну результат, если гуд оплачу". Куда идет такой клиент? Думаю, вы сами догадались.
В производстве интеллектуального продукта участвуют люди в первую очередь и только потом машины. Отсюда основная затратная статья в себестоимости — это конечно же ФОТ, со всеми вытекающими. Однако у меня достаточно жесткий подход к команде, где чаще перегруз чем недогруз, что тоже иногда стреляет в сторону выгорания с вытекающими последствиями.
Клиенту важен результат и увидит он его в любом случае не сразу, когда ведется длительная разработка и внедрение. К тому же есть препятствия со стороны сотрудников клиента, не горящих особым желанием что-то менять в своей работе, что так же приводит к саботажам и растягиванию периода, а отсюда и бюджета на проект.
Прежде чем ввязываться в долгосрочный проект, подумайте, зачем он вам, что он даст и где самые большие затраты у компании не только в финансах, но и в рутинных процессах, ибо время - деньги.
Проджект менеджмент. Часть 1. От практики к теории.
Коль в прошлом посте затронул тему проектов, стоит посвятить этому цикл постов, как их готовят и с чем едят. Приходят к этому все, кто стремится к менеджменту и вырос из простого пехотинца, набив шишки и глубокие раны в полях.
Могу с уверенностью сказать, когда ты прошел долгий путь двигаясь по наитию и позже начинаешь обучаться данному ремеслу, то пазл начинает складываться. Ты видишь все в ясном свете, анализируя завершенные и проваленные проекты, как стоило ими управлять, какие ресурсы использовать, а какие и вовсе были избыточны.
Вся ценность проджекта складывается из опыта - это как хорошее вино, настоявшееся не один год в бочке при конечно же определенных условиях. Можно ли прийти в проджект после курсов без опыта? Отвечу на этот вопрос следующим образом: "Скорее падаваном нежели руководителем проекта". Иначе в лучшем случае будет ноль, в худшем сильный минус, однако большая шишка, которая научит многому. Остается главный вопрос: "Кто будет платить за этот банкет"?
Сделаю небольшое отступление. Еще на заре студенческой скамьи я трудился в одной строительной компании в качестве падавана инженера-конструктора. Рисовал в Компасе простые чертежики вент-фасадов. Тогда мне дали один маленький, но очень геморройный проектик, где присутствовали стекло, керамогранит и композитный материал. Тем, кто не в теме это весь комплекс вент фасадов модных в конце 90-х начала 20-х.
Так вот это проект научил меня работать со всеми материалами сразу, ибо была куча тонкостей и сопряжений между ними. Проект был убыточен для компании, он едва перекрывал мой оклад, но руководство осознанно дало его мне, чтобы подготовить себе качественного конструктора. После этого проекта мне отдали школу в одном из глухих регионов, а затем достаточно крупные объекты в столице, но это уже другая история.
Сначала я плыл рядом со спасательной лодкой в небольшом озерце, затем река уже без спасателей и лишь в конце море с акулами. Крутейшая школа проджекта, позволившая дать старт для моего собственного дела.
Мой путь к РП был "от практики к теории". Читая эту фразу, она вызывает у меня улыбку, ибо традиционно в образовании все в точности до наоборот.
Коль в прошлом посте затронул тему проектов, стоит посвятить этому цикл постов, как их готовят и с чем едят. Приходят к этому все, кто стремится к менеджменту и вырос из простого пехотинца, набив шишки и глубокие раны в полях.
Могу с уверенностью сказать, когда ты прошел долгий путь двигаясь по наитию и позже начинаешь обучаться данному ремеслу, то пазл начинает складываться. Ты видишь все в ясном свете, анализируя завершенные и проваленные проекты, как стоило ими управлять, какие ресурсы использовать, а какие и вовсе были избыточны.
Вся ценность проджекта складывается из опыта - это как хорошее вино, настоявшееся не один год в бочке при конечно же определенных условиях. Можно ли прийти в проджект после курсов без опыта? Отвечу на этот вопрос следующим образом: "Скорее падаваном нежели руководителем проекта". Иначе в лучшем случае будет ноль, в худшем сильный минус, однако большая шишка, которая научит многому. Остается главный вопрос: "Кто будет платить за этот банкет"?
Сделаю небольшое отступление. Еще на заре студенческой скамьи я трудился в одной строительной компании в качестве падавана инженера-конструктора. Рисовал в Компасе простые чертежики вент-фасадов. Тогда мне дали один маленький, но очень геморройный проектик, где присутствовали стекло, керамогранит и композитный материал. Тем, кто не в теме это весь комплекс вент фасадов модных в конце 90-х начала 20-х.
Так вот это проект научил меня работать со всеми материалами сразу, ибо была куча тонкостей и сопряжений между ними. Проект был убыточен для компании, он едва перекрывал мой оклад, но руководство осознанно дало его мне, чтобы подготовить себе качественного конструктора. После этого проекта мне отдали школу в одном из глухих регионов, а затем достаточно крупные объекты в столице, но это уже другая история.
Сначала я плыл рядом со спасательной лодкой в небольшом озерце, затем река уже без спасателей и лишь в конце море с акулами. Крутейшая школа проджекта, позволившая дать старт для моего собственного дела.
Мой путь к РП был "от практики к теории". Читая эту фразу, она вызывает у меня улыбку, ибо традиционно в образовании все в точности до наоборот.
Проджект менеджмент. Часть 2. Операционка и проекты.
В чем разница между операционной деятельностью и проектом?
Операционка - ежедневная рутина, с устоявшимися процессами и командой, без существенных рисков. Ее тупо выполняют линейные сотрудники, а пастух в виде опер дира раздает кнуты и пряники. Данный вид деятельности скука смертная, когда отточены процессы, механизм работает и его контролирует ряд ТОПов.
Проект - уникальный результат, в сжатые сроки, с четким на старте бюджетом и командой, с огромными рисками. Вот эта тема для новаторов, готовых брать на себя ношу создания чего-то нового и страх "обосраться", является сильнейшим мотиватором для "отбитых" на всю голову РПшников.
Все мы разные - кому-то в кайф плавать в рутине словно большая белая в Красном море. Для кого-то рутина покажется большим вонючим болотом и ему подавай большие риски.
Когда ты подсаживаешься на проектный адреналин, то жить по-другому уже "не торт", ибо острота ощущений и проживание всей бури эмоций и стресса возможно только на больших рисках. Главное не выжечь себя словно свечу.
В чем разница между операционной деятельностью и проектом?
Операционка - ежедневная рутина, с устоявшимися процессами и командой, без существенных рисков. Ее тупо выполняют линейные сотрудники, а пастух в виде опер дира раздает кнуты и пряники. Данный вид деятельности скука смертная, когда отточены процессы, механизм работает и его контролирует ряд ТОПов.
Проект - уникальный результат, в сжатые сроки, с четким на старте бюджетом и командой, с огромными рисками. Вот эта тема для новаторов, готовых брать на себя ношу создания чего-то нового и страх "обосраться", является сильнейшим мотиватором для "отбитых" на всю голову РПшников.
Все мы разные - кому-то в кайф плавать в рутине словно большая белая в Красном море. Для кого-то рутина покажется большим вонючим болотом и ему подавай большие риски.
Когда ты подсаживаешься на проектный адреналин, то жить по-другому уже "не торт", ибо острота ощущений и проживание всей бури эмоций и стресса возможно только на больших рисках. Главное не выжечь себя словно свечу.
Проджект менеджмент. Часть 3. Понимание заказчика.
Как показывает практика препятствия были и будут, иначе не было бы проектов и людей их исполняющих. Это своего рода вершина, взбираясь на которую, ты оцениваешь проделанную работу, ошибки и преграды. Дальше если хватает духу берешься за следующую.
Не знаю, как для остальных, но для меня препятствие — это всегда вызов и только он зажигает во мне страсть жить дальше и делать свое дело. Наиболее часто встречающимся является отсутствие понимания со стороны заказчика. С годами я не просто смерился с этим, а осознал поговорку: "Мы не знаем, чего не знаем". Ибо там, где ты профи не значит, что для вашего визави все так же просто, так же как для вас его знания и мудрость.
Приведу пример, который случился со мной на прошлой неделе. Звонит потенциальный клиент по "сарафану" и просит внедрить CRM. На встрече выходим на то, что ему вовсе не CRM нужен, а сбор заявок от существующих клиентов из разных источников, их консолидация, затем интеграция, конвертация в первичку и следом транспортная логистика. Этот кейс я сильно упростил, чтобы дать понять, что дело было не в CRM.
Хотя за несколько месяцев до этого маркетолог компании повелся на россказни горе продаванов и купил-таки одну из CRM-ок. Не велика цена урока, тут скорее дороже потерянное время и не понимание какие задачи, каким софтом можно и нужно закрывать. Софт всегда вторичен, куда важнее процесс и способ его исполнения.
Прежде чем принимать решение на горящую голову, все-таки лучше прибегнуть к помощи экспертов и желательно увидеть реальный кейс, как вы будете выполнять тот или иной процесс в новой системе. Так сказать, смоделировать ситуацию ввода и вывода информации. Отсюда будет понимание можно ли докрутить решение и какими усилиями в деньгах и сроках или оно кардинально не подходит.
Для этого необходимо выгрузить все свои хотелки эксперту, чтобы не сделать один шаг, а на следующем понять, что придется делать два шага назад, ибо последующее движение невозможно после первого этапа. Это как купить продукт скажем под розницу, а потом понять, что нужен еще и опт со всей вытекающей первичкой.
Два мозга - эксперта и заказчика должны пройти полное совокупление, без него не получится родить нечто живое, растущее и развивающееся. Это заложено матушкой природой, как и многое другое в этом мире.
Как показывает практика препятствия были и будут, иначе не было бы проектов и людей их исполняющих. Это своего рода вершина, взбираясь на которую, ты оцениваешь проделанную работу, ошибки и преграды. Дальше если хватает духу берешься за следующую.
Не знаю, как для остальных, но для меня препятствие — это всегда вызов и только он зажигает во мне страсть жить дальше и делать свое дело. Наиболее часто встречающимся является отсутствие понимания со стороны заказчика. С годами я не просто смерился с этим, а осознал поговорку: "Мы не знаем, чего не знаем". Ибо там, где ты профи не значит, что для вашего визави все так же просто, так же как для вас его знания и мудрость.
Приведу пример, который случился со мной на прошлой неделе. Звонит потенциальный клиент по "сарафану" и просит внедрить CRM. На встрече выходим на то, что ему вовсе не CRM нужен, а сбор заявок от существующих клиентов из разных источников, их консолидация, затем интеграция, конвертация в первичку и следом транспортная логистика. Этот кейс я сильно упростил, чтобы дать понять, что дело было не в CRM.
Хотя за несколько месяцев до этого маркетолог компании повелся на россказни горе продаванов и купил-таки одну из CRM-ок. Не велика цена урока, тут скорее дороже потерянное время и не понимание какие задачи, каким софтом можно и нужно закрывать. Софт всегда вторичен, куда важнее процесс и способ его исполнения.
Прежде чем принимать решение на горящую голову, все-таки лучше прибегнуть к помощи экспертов и желательно увидеть реальный кейс, как вы будете выполнять тот или иной процесс в новой системе. Так сказать, смоделировать ситуацию ввода и вывода информации. Отсюда будет понимание можно ли докрутить решение и какими усилиями в деньгах и сроках или оно кардинально не подходит.
Для этого необходимо выгрузить все свои хотелки эксперту, чтобы не сделать один шаг, а на следующем понять, что придется делать два шага назад, ибо последующее движение невозможно после первого этапа. Это как купить продукт скажем под розницу, а потом понять, что нужен еще и опт со всей вытекающей первичкой.
Два мозга - эксперта и заказчика должны пройти полное совокупление, без него не получится родить нечто живое, растущее и развивающееся. Это заложено матушкой природой, как и многое другое в этом мире.
Проджект менеджмент. Часть 4. Проблема №1.
Проблема №1 в проектах - отсутствие понимания потребности самого заказчика. Именно поэтому необходим эксперт, который даст свою оценку происходящего и видение со стороны, что не так в вашем бизнесе. Правда тут тоже надо быть аккуратным, ибо лжегуру развелось предостаточно.
Вытягивание всей соли вашей конечной потребности — это целая наука, требующая монотонного поступательного движения шаг за шагом пока не будет достигнута "точка G". Не всегда эксперт нужен со стороны, почти наверняка он есть в вашей компании, ибо всегда находится человек соображающий в процессах. Свежий взгляд и лучшие практики с большей вероятностью необходимо привлекать извне.
Давайте вспомним про наши с вами увлечения или хобби. Сколько денег мы вкладываем в это дело? Лично я всегда беру все самое лучшее и почти наверняка уверен, что вы делаете тоже самое, ибо это отдушина и благодарность себе любимому за проделанную работу.
Так почему мы не используем тоже самое в бизнесе? Зачем мы берем посредственных сотрудников или пытаемся сэкономить на инструментах, которые позволят добывать больше ресурсов? Почему мы жадничаем в самом важном в своей жизни увлечении под названием бизнес?
Для чего вы ввязываетесь в этом проект? Зачем внедряете ту или иную фичу в ваш бизнес? Для чего вы хотите внедрить CRM, ERP, MRP, TMS или любую другую трехбуквенную хрень? Зачем?
За годы работы я наслушался разного бреда и самый бредовый - "Ну как же мой конкурент внедрил, и я тоже хочу, чем я хуже?" В такие моменты вспоминаю анекдот про "галстук за углом" и задаю банальный вопрос: "нахуа?"
Никто, запомните никто не даст ответ чего вы хотите, все ответы находятся внутри вас. Люди извне могут подтолкнуть или направить в различные направления или дать больший горизонт для осмысления, но ответ всегда в вас.
Не важно верный он или нет, узнать об этом можно только сделав. Лучше сделать миллион ошибок, чем жалеть о не сделанном. Вновь допущенная ошибка - шаг к победе, опыт и мудрость, передаваемые будущему поколению.
Проблема №1 в проектах - отсутствие понимания потребности самого заказчика. Именно поэтому необходим эксперт, который даст свою оценку происходящего и видение со стороны, что не так в вашем бизнесе. Правда тут тоже надо быть аккуратным, ибо лжегуру развелось предостаточно.
Вытягивание всей соли вашей конечной потребности — это целая наука, требующая монотонного поступательного движения шаг за шагом пока не будет достигнута "точка G". Не всегда эксперт нужен со стороны, почти наверняка он есть в вашей компании, ибо всегда находится человек соображающий в процессах. Свежий взгляд и лучшие практики с большей вероятностью необходимо привлекать извне.
Давайте вспомним про наши с вами увлечения или хобби. Сколько денег мы вкладываем в это дело? Лично я всегда беру все самое лучшее и почти наверняка уверен, что вы делаете тоже самое, ибо это отдушина и благодарность себе любимому за проделанную работу.
Так почему мы не используем тоже самое в бизнесе? Зачем мы берем посредственных сотрудников или пытаемся сэкономить на инструментах, которые позволят добывать больше ресурсов? Почему мы жадничаем в самом важном в своей жизни увлечении под названием бизнес?
Для чего вы ввязываетесь в этом проект? Зачем внедряете ту или иную фичу в ваш бизнес? Для чего вы хотите внедрить CRM, ERP, MRP, TMS или любую другую трехбуквенную хрень? Зачем?
За годы работы я наслушался разного бреда и самый бредовый - "Ну как же мой конкурент внедрил, и я тоже хочу, чем я хуже?" В такие моменты вспоминаю анекдот про "галстук за углом" и задаю банальный вопрос: "нахуа?"
Никто, запомните никто не даст ответ чего вы хотите, все ответы находятся внутри вас. Люди извне могут подтолкнуть или направить в различные направления или дать больший горизонт для осмысления, но ответ всегда в вас.
Не важно верный он или нет, узнать об этом можно только сделав. Лучше сделать миллион ошибок, чем жалеть о не сделанном. Вновь допущенная ошибка - шаг к победе, опыт и мудрость, передаваемые будущему поколению.
Проджект менеджмент. Часть 5. Проблема №2.
Следующей проблемой является изменение ТЗ на пути исполнения проекта. Если конечно этот проект ведется не с помощью гибкого подхода, к которому эмоционально и финансово готов заказчик. Кстати способ ведения проекта заранее бы тоже обговорить на "этом берегу", чтобы все-таки доплыть до "другого", об этом в будущих постах.
Ярчайшим примером данного препятствия для меня является следующий диалог:
Заказчик: Слушай, ты же разработчик. Ответь, почему вы всегда неправильно оцениваете время на создание продукта?
Разработчик: Представь, что тебе надо разгрузить машину, сколько времени это займет?
З: Пару часов
Р: Это КАМАЗ
З: 8 часов
Р: КАМАЗ груженый песком
З: 12 часов
Р: У тебя нет лопаты и инструментов, только твои руки.
З: 2 дня
Р: На улице -40
З: 4 дня
Р: КАМАЗ вообще под водой
З: Так же нечестно, ты постоянно придумываешь новые условия! К чему ты мне вообще все это рассказываешь? Вы, разработчики, вечно всякую фигню рассказываете! Вместо этого могли бы просто оценить правильное время на разработку.
Это яркий пример того с чем приходится сталкиваться в бизнесе причем это касается не только проектов, но и операционной деятельности, когда ваш клиент просит один продукт, а вы поняли его как поняли.
В условиях неопределенности из-за быстрых изменений в мире необходимо постоянно меняться и подстраиваться под эти изменения и все старые методы ведения проектов потихоньку отмирают, а к новым бизнес и предприниматели не всегда готовы. Это касается любого планирования, будь то бюджеты, продажи или стратегия.
Следующей проблемой является изменение ТЗ на пути исполнения проекта. Если конечно этот проект ведется не с помощью гибкого подхода, к которому эмоционально и финансово готов заказчик. Кстати способ ведения проекта заранее бы тоже обговорить на "этом берегу", чтобы все-таки доплыть до "другого", об этом в будущих постах.
Ярчайшим примером данного препятствия для меня является следующий диалог:
Заказчик: Слушай, ты же разработчик. Ответь, почему вы всегда неправильно оцениваете время на создание продукта?
Разработчик: Представь, что тебе надо разгрузить машину, сколько времени это займет?
З: Пару часов
Р: Это КАМАЗ
З: 8 часов
Р: КАМАЗ груженый песком
З: 12 часов
Р: У тебя нет лопаты и инструментов, только твои руки.
З: 2 дня
Р: На улице -40
З: 4 дня
Р: КАМАЗ вообще под водой
З: Так же нечестно, ты постоянно придумываешь новые условия! К чему ты мне вообще все это рассказываешь? Вы, разработчики, вечно всякую фигню рассказываете! Вместо этого могли бы просто оценить правильное время на разработку.
Это яркий пример того с чем приходится сталкиваться в бизнесе причем это касается не только проектов, но и операционной деятельности, когда ваш клиент просит один продукт, а вы поняли его как поняли.
В условиях неопределенности из-за быстрых изменений в мире необходимо постоянно меняться и подстраиваться под эти изменения и все старые методы ведения проектов потихоньку отмирают, а к новым бизнес и предприниматели не всегда готовы. Это касается любого планирования, будь то бюджеты, продажи или стратегия.
Проджект менеджмент. Часть 6. Препятствие №3
"Аппетит растет во время еды" - так бы я назвал следующее препятствие. Когда вначале пути говорим о внедрении одного инструмента с минимальным функционалом.
Как пример консолидация заявок от менеджеров в полях в единую систему, для дальнейшего исполнения обязательств перед клиентом. В итоге приходим к полноценной CRM, где нужна IP-телефония, омниканальность и вот это вот все.
Растущие аппетиты — это норма, однако надо понимать, что подход к проекту меняется кардинальным способом, если в начале он бы каскадным, то тут явно становится гибким, а отсюда вытекают иные сроки, бюджеты, экспертизы, к чему не всегда готов заказчик.
Если клиент четко знает какой продукт он хочет получить на выходе, тогда можно смело применять каскад и делать от и до по нарезанным шагам, но, если слон большой и слон ли тут вовсе, стоит задуматься на тему разбивки проекта по частям и каждую часть доводить до ума используя инкрементальную или итеративную модель, а возможно и вовсе микс в виде agile.
"Макропроект" нарезаем дольками на "микропроекты" и пилим их небольшими командами. Самое сложное - потом их состыковать, но это уже другая пьеса.
"Аппетит растет во время еды" - так бы я назвал следующее препятствие. Когда вначале пути говорим о внедрении одного инструмента с минимальным функционалом.
Как пример консолидация заявок от менеджеров в полях в единую систему, для дальнейшего исполнения обязательств перед клиентом. В итоге приходим к полноценной CRM, где нужна IP-телефония, омниканальность и вот это вот все.
Растущие аппетиты — это норма, однако надо понимать, что подход к проекту меняется кардинальным способом, если в начале он бы каскадным, то тут явно становится гибким, а отсюда вытекают иные сроки, бюджеты, экспертизы, к чему не всегда готов заказчик.
Если клиент четко знает какой продукт он хочет получить на выходе, тогда можно смело применять каскад и делать от и до по нарезанным шагам, но, если слон большой и слон ли тут вовсе, стоит задуматься на тему разбивки проекта по частям и каждую часть доводить до ума используя инкрементальную или итеративную модель, а возможно и вовсе микс в виде agile.
"Макропроект" нарезаем дольками на "микропроекты" и пилим их небольшими командами. Самое сложное - потом их состыковать, но это уже другая пьеса.
Путь проджекта - это "кайдзен".
Проф деформация PM приводит к тому, что вся жизнь становится проектом, причем не важно делаешь ли ты ремонт в квартире или планируешь отдых на Бали. Путешествие в матрице от неосознанного незнания к неосознанному знанию и приводит нас к деформации.
Жизнь явно делится на "до" и "после" погружения в проектное управление. Неимоверно стремительный личностный рост, приходит только когда берешь на себя все новые высоты, словно альпинист мечтающий о покорении крутого пика.
Флаттер начинается до момента первого шага и принятия ответственности за создание чего-то нового, что имеет высокую неопределенность и конечность. В связи с этим сегодня растет огромная ценность в людях, способных на такие поступки.
PM не может больше жить без "неопределенности", она заводит, дает горючку для самореализации. Главное не стать фридайвером, который в экстазе забывает, что под водой и все-таки не амфибия. Позволять себе глотнуть воздуха дабы избежать выгорания.
Ухожу на сертификацию PMI - PMP. Еще один вызов - подтверждения собственных компетенций и значимости.
Проф деформация PM приводит к тому, что вся жизнь становится проектом, причем не важно делаешь ли ты ремонт в квартире или планируешь отдых на Бали. Путешествие в матрице от неосознанного незнания к неосознанному знанию и приводит нас к деформации.
Жизнь явно делится на "до" и "после" погружения в проектное управление. Неимоверно стремительный личностный рост, приходит только когда берешь на себя все новые высоты, словно альпинист мечтающий о покорении крутого пика.
Флаттер начинается до момента первого шага и принятия ответственности за создание чего-то нового, что имеет высокую неопределенность и конечность. В связи с этим сегодня растет огромная ценность в людях, способных на такие поступки.
PM не может больше жить без "неопределенности", она заводит, дает горючку для самореализации. Главное не стать фридайвером, который в экстазе забывает, что под водой и все-таки не амфибия. Позволять себе глотнуть воздуха дабы избежать выгорания.
Ухожу на сертификацию PMI - PMP. Еще один вызов - подтверждения собственных компетенций и значимости.
Вытеснение с рынка.
Сталкивались ли вы с вытеснением с рынка? У меня на прошлой неделе было пару кейсов.
Один из клиентов сеть франчайзинг столкнулись с тем, что на рынок пришел "мегалодон" и стал пожирать всех демпингом цен, причем в рамках нижнего порога стоимости услуги. При этом за эту нижнюю планку клиенту дают сверху кучу плюшек, так чтобы клиенты таяли и бежали к новому игроку.
Второй кейс — это довольно крупный трейдер, но за ним тоже пришла рыба покрупнее, причем по самому рентабельному направлению. Лично слышал разговор двух менеджеров из конкурирующих компаний, которые совсем недавно были коллегами. Одного просто схантили, и он приехал за вторым. Слова были такие: "Нам поставлена задача задушить вашу контору и вытеснить с рынка и не важно сколько это будет стоить".
Рынок есть рынок и это норма. Однако у меня вопрос к потребителю: "Как думаете долго ли вас будут кормить вкусными плюшками?". Как только будет захвачен рынок и компания станет монополией ей легко можно будет диктовать любые условия.
Один из кейсов с которым столкнулся ранее была тема ресторанов и софта, внедренного в эту сеть. Как только все "рестики" запустили не прошло и полугода как монополист задрал цену втрое, а деваться уже некуда софт куплен и все на него подсажены. Причем контора одна в городе кто внедряет данный софт.
Сталкивались ли вы с вытеснением с рынка? У меня на прошлой неделе было пару кейсов.
Один из клиентов сеть франчайзинг столкнулись с тем, что на рынок пришел "мегалодон" и стал пожирать всех демпингом цен, причем в рамках нижнего порога стоимости услуги. При этом за эту нижнюю планку клиенту дают сверху кучу плюшек, так чтобы клиенты таяли и бежали к новому игроку.
Второй кейс — это довольно крупный трейдер, но за ним тоже пришла рыба покрупнее, причем по самому рентабельному направлению. Лично слышал разговор двух менеджеров из конкурирующих компаний, которые совсем недавно были коллегами. Одного просто схантили, и он приехал за вторым. Слова были такие: "Нам поставлена задача задушить вашу контору и вытеснить с рынка и не важно сколько это будет стоить".
Рынок есть рынок и это норма. Однако у меня вопрос к потребителю: "Как думаете долго ли вас будут кормить вкусными плюшками?". Как только будет захвачен рынок и компания станет монополией ей легко можно будет диктовать любые условия.
Один из кейсов с которым столкнулся ранее была тема ресторанов и софта, внедренного в эту сеть. Как только все "рестики" запустили не прошло и полугода как монополист задрал цену втрое, а деваться уже некуда софт куплен и все на него подсажены. Причем контора одна в городе кто внедряет данный софт.
Коммуникации - львиная доля любого проекта.
Коммуникации важная составляющая будь то проекта, бизнеса или любых отношений. Не умеешь слушать партнера и доносить свою точку зрения забудь об успехе какой-либо сделки.
Коммуникации часто приводят к конфликтам, стоит ли об этом переживать? Скорее радоваться тому, что это случилось, только в споре рождается истина и находится решение проблемы. Другой вопрос каким способом она решается. Уход от проблемы не решает вопроса, а компромисс заставляет подвинуться обе стороны и оставить осадочек, как в том анекдоте, где два парня нажрались дерьма бесплатно.
Другой вопрос вин-вин, но об этом задумываются не многие. Верх эволюционной ветви, когда две стороны научились находить взаимовыгодное решение и по максимуму извлечь профит из сложившейся ситуации.
Больше всего меня раздражают спонтанные встречи, где нет ни повестки, ни цели, ни элементарных правил приличия и принципов ведения этих самых встреч. Ниже публикую яркий пример такой встречи, чаще приводящая к сжиганию денег компании, ибо время ТОПов дорого стоит.
Коммуникации важная составляющая будь то проекта, бизнеса или любых отношений. Не умеешь слушать партнера и доносить свою точку зрения забудь об успехе какой-либо сделки.
Коммуникации часто приводят к конфликтам, стоит ли об этом переживать? Скорее радоваться тому, что это случилось, только в споре рождается истина и находится решение проблемы. Другой вопрос каким способом она решается. Уход от проблемы не решает вопроса, а компромисс заставляет подвинуться обе стороны и оставить осадочек, как в том анекдоте, где два парня нажрались дерьма бесплатно.
Другой вопрос вин-вин, но об этом задумываются не многие. Верх эволюционной ветви, когда две стороны научились находить взаимовыгодное решение и по максимуму извлечь профит из сложившейся ситуации.
Больше всего меня раздражают спонтанные встречи, где нет ни повестки, ни цели, ни элементарных правил приличия и принципов ведения этих самых встреч. Ниже публикую яркий пример такой встречи, чаще приводящая к сжиганию денег компании, ибо время ТОПов дорого стоит.
Наемный опердир. Часть 1. Мимикрия.
У многих собственников наступает такой момент, когда хочется начать заниматься стратегией и скинуть с себя операционку. Это право хорошее дело, но только упускается ряд нюансов, которые губят бизнес на корню.
Хорошо, если собственник переключает передачу и продолжает дальше вджобывать и думать над тем, как масштабироваться, однако чаще всего включается "ленивая жопка" и якобы делегирование обязанностей на опера или дира по развитию.
Ключевой момент в том, что ни тому ни другому ваш бизнес мягко говоря не нужен. Особенно если вы отпускаете вожжи контроля и ставите неверные KPI. То, что вы создавали годами, приносит прибыль по инерции и это сильно расслабляет ТОПа.
Больше всего меня поражают мимикрирующие опера, которые вроде и показывают прибыль, но в то же время не прикладывают дополнительные усилия, чтобы двинуться в развитие и показать сверхзвуковой прыжок. Все снова упирается пункт первый "ему нафиг не упал ваш бизнес". А все потому, что опер работает от части за фикс, а не за чистую прибыль.
У многих собственников наступает такой момент, когда хочется начать заниматься стратегией и скинуть с себя операционку. Это право хорошее дело, но только упускается ряд нюансов, которые губят бизнес на корню.
Хорошо, если собственник переключает передачу и продолжает дальше вджобывать и думать над тем, как масштабироваться, однако чаще всего включается "ленивая жопка" и якобы делегирование обязанностей на опера или дира по развитию.
Ключевой момент в том, что ни тому ни другому ваш бизнес мягко говоря не нужен. Особенно если вы отпускаете вожжи контроля и ставите неверные KPI. То, что вы создавали годами, приносит прибыль по инерции и это сильно расслабляет ТОПа.
Больше всего меня поражают мимикрирующие опера, которые вроде и показывают прибыль, но в то же время не прикладывают дополнительные усилия, чтобы двинуться в развитие и показать сверхзвуковой прыжок. Все снова упирается пункт первый "ему нафиг не упал ваш бизнес". А все потому, что опер работает от части за фикс, а не за чистую прибыль.
Наемный опердир. Часть 2. Можно ли платить фикс?
Можно и нужно, ибо есть часть рутинных работ, которые скинул с себя учредитель, дабы не погрязнуть в этом болоте. Однако, как и у продажников он должен быть минимальным, остальное KPI по достижению которых платится премия, при этом она может в разы превышать фикс.
Чаще всего я вижу опердиров, которые получают огромный фикс и непрозрачные премии с прибыли. Непрозрачность заключается в том, что средства могут уходить в обнал, покупку основных средств или иные схемы ее занижения. Мотивация и ее прозрачность — это тоже прерогатива опера, продать идею учерам о ее прозрачности та еще задачка.
Так вот если опер будет получать комфортный для него фикс, то нафига ему вообще сучить лапками и что-то изобретать, работать надо собой или командой? Система же работает? Приносит деньги? Ну и ладно. А то что необходимо проводить анализ трендов, конкурентов и заниматься прочей стратегической темой, так это пусть думают собственники.
Больше всего раздражают опера, которые досиживают свой срок до пенсии, такое ощущение что им отрезали бейцы и весь огонь угас. Ему начинаешь приводить примеры, где и что можно улучшить, кого пора заменить на программу, а не колбасить все ручками аки мартышка, а он сидит с глазами как у дохлой рыбы и лишь иногда в его очах проскальзывает импульс страха, когда прилетает очередной вопрос: "Нахуа ты тут сидишь дядя?"
Можно и нужно, ибо есть часть рутинных работ, которые скинул с себя учредитель, дабы не погрязнуть в этом болоте. Однако, как и у продажников он должен быть минимальным, остальное KPI по достижению которых платится премия, при этом она может в разы превышать фикс.
Чаще всего я вижу опердиров, которые получают огромный фикс и непрозрачные премии с прибыли. Непрозрачность заключается в том, что средства могут уходить в обнал, покупку основных средств или иные схемы ее занижения. Мотивация и ее прозрачность — это тоже прерогатива опера, продать идею учерам о ее прозрачности та еще задачка.
Так вот если опер будет получать комфортный для него фикс, то нафига ему вообще сучить лапками и что-то изобретать, работать надо собой или командой? Система же работает? Приносит деньги? Ну и ладно. А то что необходимо проводить анализ трендов, конкурентов и заниматься прочей стратегической темой, так это пусть думают собственники.
Больше всего раздражают опера, которые досиживают свой срок до пенсии, такое ощущение что им отрезали бейцы и весь огонь угас. Ему начинаешь приводить примеры, где и что можно улучшить, кого пора заменить на программу, а не колбасить все ручками аки мартышка, а он сидит с глазами как у дохлой рыбы и лишь иногда в его очах проскальзывает импульс страха, когда прилетает очередной вопрос: "Нахуа ты тут сидишь дядя?"
Ошибки учредителей. Часть 1. Гонка на выживание.
Когда мне начинают рассказывать сказки про то как учер вышел из операционки и улетел на Багамы попивать мохито, я тихонько снимаю лапшу с ушей и ухожу восвояси. Чтобы выйти из операционки, необходимо глубоко по самые помидоры в нее войти, поплавать во множестве процессов и быть на чеку их постоянно оптимизировать.
Отладка особенно остро необходима в кризисные времена, когда не время почивать на лаврах. На сегодняшний день многие владельцы, кто пропустил вспышку напрягли булки и бегают как ошпаренные с вопросом: "Что мне делать Господи моему бизнесу приходит мандец?" У меня возникает встречный вопрос: "А ты чем вчера был так занят, что профукал все свое дитяте?"
Ответ чаще такой: "Отдал все опер диру и жду его великих свершений!" Помните предыдущий пост, где я задвинул про, то что у опера те же мысли? Вот так, два мудня ожидают от друг друга несбыточных желаний, о которых даже толком не договорились на этом берегу, причем это касается не только бизнеса, но и личной жизни.
На извечный вопрос: "Что мне делать?" Ответ простой, погружайся снова в пучину, проводи причинно-следственный анализ, находи изъяны, режь косты, но только не как Чапаев с шашкой наголо. Самое главное верни свою жопку из мыслей о Багамах и начни вджобывать, за тебя это не будет делать ни один твой сотрудник без нужной мотивации, над ней кстати думать тебе, а не твоему наемному заместителю.
Когда мне начинают рассказывать сказки про то как учер вышел из операционки и улетел на Багамы попивать мохито, я тихонько снимаю лапшу с ушей и ухожу восвояси. Чтобы выйти из операционки, необходимо глубоко по самые помидоры в нее войти, поплавать во множестве процессов и быть на чеку их постоянно оптимизировать.
Отладка особенно остро необходима в кризисные времена, когда не время почивать на лаврах. На сегодняшний день многие владельцы, кто пропустил вспышку напрягли булки и бегают как ошпаренные с вопросом: "Что мне делать Господи моему бизнесу приходит мандец?" У меня возникает встречный вопрос: "А ты чем вчера был так занят, что профукал все свое дитяте?"
Ответ чаще такой: "Отдал все опер диру и жду его великих свершений!" Помните предыдущий пост, где я задвинул про, то что у опера те же мысли? Вот так, два мудня ожидают от друг друга несбыточных желаний, о которых даже толком не договорились на этом берегу, причем это касается не только бизнеса, но и личной жизни.
На извечный вопрос: "Что мне делать?" Ответ простой, погружайся снова в пучину, проводи причинно-следственный анализ, находи изъяны, режь косты, но только не как Чапаев с шашкой наголо. Самое главное верни свою жопку из мыслей о Багамах и начни вджобывать, за тебя это не будет делать ни один твой сотрудник без нужной мотивации, над ней кстати думать тебе, а не твоему наемному заместителю.
Ошибки учредителей. Часть 2. Развод.
Развод не на бабло, хотя и об этом тоже. Когда наступает кризис, он охватывает не только бизнес, но и все сферы жизни, включая семейную. В жирные времена можно чутка вздохнуть и Боже упаси не расслабляться по полной. Как в том фильме говорили: "Чутка зазевался и чей-то поршень у тебя в ...опе".
Кризис - это пора возникновения рисков и когда он наступает необходимо быть готовым, иметь не только план А, но и Б, а в лучше случае еще и В. Когда речь идет о компании и нескольких владельцах, развод это в первую очередь страдания ее детей - сотрудников. Лидеры скорее всего сразу уйдут предприняв попытки воссоединить союз, а вот аморфные личности будут ждать конца всей истории. И конец ее грустен.
Вместо того, чтобы делить нажитое, необходимо включить свой мозг отпустив все эмоции, впрячься в тележку и находить решения вместе, становясь сильнее, ибо жизнь одна, при этом скоротечна и все дрязги к концу эпохи будут казаться детской шалостью. Те, кто прожил десятки лет вместе и прошел, глядя друг другу в глаза все кризисы это подтвердят.
Развод не на бабло, хотя и об этом тоже. Когда наступает кризис, он охватывает не только бизнес, но и все сферы жизни, включая семейную. В жирные времена можно чутка вздохнуть и Боже упаси не расслабляться по полной. Как в том фильме говорили: "Чутка зазевался и чей-то поршень у тебя в ...опе".
Кризис - это пора возникновения рисков и когда он наступает необходимо быть готовым, иметь не только план А, но и Б, а в лучше случае еще и В. Когда речь идет о компании и нескольких владельцах, развод это в первую очередь страдания ее детей - сотрудников. Лидеры скорее всего сразу уйдут предприняв попытки воссоединить союз, а вот аморфные личности будут ждать конца всей истории. И конец ее грустен.
Вместо того, чтобы делить нажитое, необходимо включить свой мозг отпустив все эмоции, впрячься в тележку и находить решения вместе, становясь сильнее, ибо жизнь одна, при этом скоротечна и все дрязги к концу эпохи будут казаться детской шалостью. Те, кто прожил десятки лет вместе и прошел, глядя друг другу в глаза все кризисы это подтвердят.
Ошибки учредителей. Часть 3. Зрелость.
Зрелость либо приходит, либо человек так и остается при своей упертости в гордом одиночестве. Это как юношеский максимализм, перерастающий в старческий маразм. Приятно иметь дело с адекватным собственником, когда он знает, чего хочет, требует достижения результата, при этом гибок и готов впитывать новые идеи словно ребенок. Постоянная работа над собой — это главный приоритет.
Прямая противоположность — это чел с раздутым эго и не воспринимающий чужой обратной связи на ситуацию, задвигающий идею про то, как он лучше знает, как работает его уходящий в небытие бизнес. Возникает вопрос: "А для чего ты позвал эксперта, чтобы еще раз потешить свое эго?" Более расточительной траты времени и придумать нельзя.
Когда в компании минимум два собственника, начинаются качели, если один работает над собой и приобретает мудрость бытия, а второй остается на том же уровне или хуже того деградирует. Процессы дают сбои и бизнес теряет свою устойчивость. Один хочет развиваться, второго все устраивает до тех пор, пока прибыль капает. У первого мотивация - рост у второго - чисто деньги. Как только скатываешься во второе падает качество и приходит волна потерь клиентов.
Зрелость либо приходит, либо человек так и остается при своей упертости в гордом одиночестве. Это как юношеский максимализм, перерастающий в старческий маразм. Приятно иметь дело с адекватным собственником, когда он знает, чего хочет, требует достижения результата, при этом гибок и готов впитывать новые идеи словно ребенок. Постоянная работа над собой — это главный приоритет.
Прямая противоположность — это чел с раздутым эго и не воспринимающий чужой обратной связи на ситуацию, задвигающий идею про то, как он лучше знает, как работает его уходящий в небытие бизнес. Возникает вопрос: "А для чего ты позвал эксперта, чтобы еще раз потешить свое эго?" Более расточительной траты времени и придумать нельзя.
Когда в компании минимум два собственника, начинаются качели, если один работает над собой и приобретает мудрость бытия, а второй остается на том же уровне или хуже того деградирует. Процессы дают сбои и бизнес теряет свою устойчивость. Один хочет развиваться, второго все устраивает до тех пор, пока прибыль капает. У первого мотивация - рост у второго - чисто деньги. Как только скатываешься во второе падает качество и приходит волна потерь клиентов.
Project Manager Professional (PMP).
Почти каждый из нас ставит цели и высоты к достижению. Кому-то в кайф покорять вершины Альп и наслаждаться приливом адреналина, дающий огромный запал горючки к новым свершениям. Для меня новые высоты — это знания, которые в последствии применяются, а не просто протухают, где-то там в подсознании.
Так вот один из мощнейших экспириенсов - была подготовка и сдача экзамена PMI - PMP. Это был непростой, но чрезвычайно увлекательный путь на вершину к экспертам-интеграторам, именно так можно назвать проджект менеджеров. Когда ты достигаешь их уровня и тебя встречают искренне, поздравляя с тем, что ты достиг этой высоты, похлопав по плечу, приглашая в свои чертоги, тогда наступает умиротворение и немного грусть от того что этот путь уже позади.
Как я писал уже выше, жизнь делится на до и после освоения очередного пласта мировых практик по ведению будь то бизнеса, проектов, финансов или других жизненно важных областей. Очень важно получать именно best practice, ибо ты берешь уже накопленный десятилетиями опыт лучших экспертов всего мира.
Приобретайте новые знания, качайте себя как эксперта, причем не только в ментальном плане, но и в физическом. Как говорится: "В здоровом теле - здоровый дух". Именно дух позволяет нам творить и исполнять свое предназначение.
Почти каждый из нас ставит цели и высоты к достижению. Кому-то в кайф покорять вершины Альп и наслаждаться приливом адреналина, дающий огромный запал горючки к новым свершениям. Для меня новые высоты — это знания, которые в последствии применяются, а не просто протухают, где-то там в подсознании.
Так вот один из мощнейших экспириенсов - была подготовка и сдача экзамена PMI - PMP. Это был непростой, но чрезвычайно увлекательный путь на вершину к экспертам-интеграторам, именно так можно назвать проджект менеджеров. Когда ты достигаешь их уровня и тебя встречают искренне, поздравляя с тем, что ты достиг этой высоты, похлопав по плечу, приглашая в свои чертоги, тогда наступает умиротворение и немного грусть от того что этот путь уже позади.
Как я писал уже выше, жизнь делится на до и после освоения очередного пласта мировых практик по ведению будь то бизнеса, проектов, финансов или других жизненно важных областей. Очень важно получать именно best practice, ибо ты берешь уже накопленный десятилетиями опыт лучших экспертов всего мира.
Приобретайте новые знания, качайте себя как эксперта, причем не только в ментальном плане, но и в физическом. Как говорится: "В здоровом теле - здоровый дух". Именно дух позволяет нам творить и исполнять свое предназначение.
Ошибки учредителей. Часть 4. Наследники.
Помните я рассказывал про семейное унаследование бизнеса. На самом деле там будет продолжение, но уже в другом посте. Так вот не стоит уповать, что ваше чадо или будущее поколение подхватит ваш бизнес и понесется на нем словно ракета. Увы и ах, каждый из нас пришел за своим предназначением, и чтобы оно хоть чутка совпало с вашим должны сойтись миллионы звезд. Под этим я подразумеваю множество факторов, начиная от прививания любви к бизнесу и заканчивая образованием.
Человек по-настоящему вкусивший кровь предпринимательства, с высокой долей вероятности больше не захочет идти в найм. Хотя, клиенты в бизнесе это тоже свое рода найм, только за другие деньги, а также свобода выбора работать с этим клиентом или нет. На заре своего дела не приходится выбирать, тупо берешь и ешь почти все что попало, чтобы выжить: "Бери больше, кидай дальше".
Вот как раз эту стадию по большому счету пропускают наследники и в случае кризиса сливают бизнес, ибо не приспособлены к выживанию, им ведь отдали все готовое. Это как роды через кесарево, когда ребенок не прошел первое в своей жизни испытание прихода в эту жизнь.
Помните я рассказывал про семейное унаследование бизнеса. На самом деле там будет продолжение, но уже в другом посте. Так вот не стоит уповать, что ваше чадо или будущее поколение подхватит ваш бизнес и понесется на нем словно ракета. Увы и ах, каждый из нас пришел за своим предназначением, и чтобы оно хоть чутка совпало с вашим должны сойтись миллионы звезд. Под этим я подразумеваю множество факторов, начиная от прививания любви к бизнесу и заканчивая образованием.
Человек по-настоящему вкусивший кровь предпринимательства, с высокой долей вероятности больше не захочет идти в найм. Хотя, клиенты в бизнесе это тоже свое рода найм, только за другие деньги, а также свобода выбора работать с этим клиентом или нет. На заре своего дела не приходится выбирать, тупо берешь и ешь почти все что попало, чтобы выжить: "Бери больше, кидай дальше".
Вот как раз эту стадию по большому счету пропускают наследники и в случае кризиса сливают бизнес, ибо не приспособлены к выживанию, им ведь отдали все готовое. Это как роды через кесарево, когда ребенок не прошел первое в своей жизни испытание прихода в эту жизнь.
Ошибки учредителей. 5. Голод.
Он должен присутствовать всегда, не впроголодь конечно, а именно легкий голод. Сравнить можно с питанием, как только переел нет сил ничего делать, ибо они уходят в переваривание и тут получается замкнутый круг работы на "белого" брата.
Вот так и в бизнесе, как только приходит нескончаемый поток клиентов, а в следствии денег начинается проверка на устойчивость звездной болезни. Про нее можно рассказывать часами, но сегодня не об этом. Деньги уходят на покупку бесполезных игрушек, а не на масштабирование и дальнейшее развитие компании или себя как владельца (управленца). Нафига морщить мозг, если и так все прет?
Да, несомненно, ковать железо нужно пока горячо, но не забывать смотреть по сторонам, улавливать тренды и вкидывать туда кровные, чтобы быть всегда в тонусе. Так как развитие направления или продукта требует компетенций в области, что безусловно приводит к росту.
Ничего страшного, если инвестиция не дала своих плодов, зато точно понятно, что это попробовал и теперь есть четкое понимание, что не стоит сливать энергию в направление, ведь его уже пощупал. Иначе куча мыслей "а что, если", отнимающие силы и время.
Почивание на лаврах и пустая трата своего потенциала, приводит к потере качества, отсюда потере клиентов и бизнеса пускай и не в ближайшей перспективе. Меня особенно зацепила последняя фраза одного из собственников: "Надо жить только сегодняшним днем, смотри что творится, бегу брать новый мерин в лизинг".
Согласен с ней, но лишь отчасти, ибо, не думая о завтра, оно может и не наступить, если уж не для тебя, так для твоих близких, будь то семья дома или в бизнесе. Прекрасный пример о голоде приведу в ролике ниже.
Он должен присутствовать всегда, не впроголодь конечно, а именно легкий голод. Сравнить можно с питанием, как только переел нет сил ничего делать, ибо они уходят в переваривание и тут получается замкнутый круг работы на "белого" брата.
Вот так и в бизнесе, как только приходит нескончаемый поток клиентов, а в следствии денег начинается проверка на устойчивость звездной болезни. Про нее можно рассказывать часами, но сегодня не об этом. Деньги уходят на покупку бесполезных игрушек, а не на масштабирование и дальнейшее развитие компании или себя как владельца (управленца). Нафига морщить мозг, если и так все прет?
Да, несомненно, ковать железо нужно пока горячо, но не забывать смотреть по сторонам, улавливать тренды и вкидывать туда кровные, чтобы быть всегда в тонусе. Так как развитие направления или продукта требует компетенций в области, что безусловно приводит к росту.
Ничего страшного, если инвестиция не дала своих плодов, зато точно понятно, что это попробовал и теперь есть четкое понимание, что не стоит сливать энергию в направление, ведь его уже пощупал. Иначе куча мыслей "а что, если", отнимающие силы и время.
Почивание на лаврах и пустая трата своего потенциала, приводит к потере качества, отсюда потере клиентов и бизнеса пускай и не в ближайшей перспективе. Меня особенно зацепила последняя фраза одного из собственников: "Надо жить только сегодняшним днем, смотри что творится, бегу брать новый мерин в лизинг".
Согласен с ней, но лишь отчасти, ибо, не думая о завтра, оно может и не наступить, если уж не для тебя, так для твоих близких, будь то семья дома или в бизнесе. Прекрасный пример о голоде приведу в ролике ниже.
Из 20го в 21ый.
Что нас ждем в этом году? Кто бы знал. Однозначно понятно, что тема с короной продолжится и скорее всего будет длиться весь год. Что делать бизнесу? Скажу за себя. У меня в планах прокачка моих солдат, их и моих компетенций. Есть план по получению центра ERP одного и вендоров, для этого в прошлом году был сделан большой рывок, в том числе PMP.
"Рывок он одинок, но это лучше, чем рай в шалаше" - А. Розенбаум.
Непременно, необходимо сучить лапками еще быстрее, этот год обещает быть насыщенным. Многое маркируется, летом переход на новые фискальники и сопутствующие смены софта, ну а концу года ждем новых изменений в 22ом. К 24ому обещали отменить все спец режимы, и все переходим на общую систему, а это откат на 25 лет назад, как говорится: "Учи историю, чтобы не совершать прошлых ошибок".
Все больше необходимо обращать внимание на чувствительность и качество метрик. Измерения делать чаще, но не уходить в полемику. Я тут задумался какая основная метрика у верховного главнокомандующего. Она проявилась очень быстро - курс валюты по отношению к другим странам. Показатель этот к сожалению хромает у многих. Метрики - одна из тем моей будущей книги. Ожидайте анонсов, дамы и господа. Всех с наступившим.
Что нас ждем в этом году? Кто бы знал. Однозначно понятно, что тема с короной продолжится и скорее всего будет длиться весь год. Что делать бизнесу? Скажу за себя. У меня в планах прокачка моих солдат, их и моих компетенций. Есть план по получению центра ERP одного и вендоров, для этого в прошлом году был сделан большой рывок, в том числе PMP.
"Рывок он одинок, но это лучше, чем рай в шалаше" - А. Розенбаум.
Непременно, необходимо сучить лапками еще быстрее, этот год обещает быть насыщенным. Многое маркируется, летом переход на новые фискальники и сопутствующие смены софта, ну а концу года ждем новых изменений в 22ом. К 24ому обещали отменить все спец режимы, и все переходим на общую систему, а это откат на 25 лет назад, как говорится: "Учи историю, чтобы не совершать прошлых ошибок".
Все больше необходимо обращать внимание на чувствительность и качество метрик. Измерения делать чаще, но не уходить в полемику. Я тут задумался какая основная метрика у верховного главнокомандующего. Она проявилась очень быстро - курс валюты по отношению к другим странам. Показатель этот к сожалению хромает у многих. Метрики - одна из тем моей будущей книги. Ожидайте анонсов, дамы и господа. Всех с наступившим.