Реальная Автоматизация
14.7K members
67 links
Проще один раз отладить все процессы, чем бесконечно «залатывать» дыры

Оптимизируйте узкие места своего бизнеса при помощи автоматизации, чтобы зарабатывать больше, тратя меньше

Связь: @LeoKeeper
Реклама: @LehaMSK
Download Telegram
to view and join the conversation
Битвы подразделений. Часть 1. "У кого длиннее".

Раннее я приводил пример одного из конфликтов между двумя моими подразделениями. В прошлом посте упомянул о том, что каждое из подразделений старается сделать как лучше ему и не важно, тащит ли одеяло на себя во вред другим.

Наша задача как внедренцев, сделать максимально практичной работу всех подразделений и учесть все их "хотелки". Но подразделения для нас вторичны, первичен конечно же собственник, ибо платит за весь праздник он, а соответственно "кто девушку ужинает, тот ее и танцует".

"На этом берегу" с собственником всегда обсуждаются последствия тех, или иных изменений в подразделениях, оргструктуре или процессах. Дабы во время заплыва или не дай Бог на "том берегу", у него не было сомнений, навязанных его помощниками.

Все эти баталии мне напоминают "Игры престолов", где подразделение - свое королевство, со своим "царьком". При возникновении конфликтов и споров каждый старается доказать "у кого длиннее".

Хоть "размер" важности подразделения и имеет значение, в приоритете все-таки результат. Если проект не взлетит, то это прямые убытки обоих предприятий.

В данном цикле постов буду делиться кейсами конфликтов при внедрениях, а также их выруливании в смежных подразделениях различных предприятий.
Битвы подразделений. Часть 2. Четкие цели.

Большинство конфликтов начинается от недопонимания или полного отсутствия цели. Когда глава компании ставит двусмысленные цели, например: снизить издержки или поднять продажи. На сколько снизить или поднять? Часто ответ простой: "Ну ты сделай, а я в сторонке посмотрю, как у тебя получится и там приму меры приемлемо для меня или нет." Знакомо?

Я очень часто сталкиваюсь с такими примерами. Глава хочет автоматизацию, однако полного понимания что это даст компании, увы нет. Это не плохо и не хорошо, достаточно того, что есть желание что-то менять при застое, стагнации или медленном росте.

Вот так глава, собрав всех ТОПов начинает нарезать задачи с двусмысленным посылом, сам не зная, чего ожидать, хорошо если глянул прошлый год, квартал, месяц и их чистую прибыль. Ткнув пальцем в небо, погадав на кофейной гуще или применив какую-то известную только ему формулу выдал новый план.

А что ТОП-ы? Покланялись, да потопали исполнять. Каждый, прогнав через свою призму сознания, как и с помощью чего он будет этого достигать ушел в свое королевство нарезать задачи подчиненным. Хорошо если есть хоть какая-то согласованность между подразделениями, а если нет, то тушите свет, расходимся по домам.

Существует масса инструментов позволяющих структурировать и скоординировать действия всех подразделений. Если совсем классика, то это система сбалансированных показателей (ССП). Правда, чтобы к ней прийти необходимо сделать ряд подготовительных действий.

Когда глава начинает мыслить в разрезе финансов, клиентов, внутренних процессов и персонала, в копании появляется хоть какая-то системность и тогда можно начинать копать глубже, ставить цели и KPI.
Фабрика обуви. Часть1. Распределенная управленка.

Главной проблемой крупных компаний является распределенная система учета, когда головной офис в столице, а производство, склады и розница по всей России. Ранее я осветил кейс по мебельной фабрике, в данном же цикле пойдет речь о фабрике обуви и присущие ей проблемы.

Офис в центре - стандартная схема для крупной компании. Печально, когда Боги с Олимпа редко снисходят на Землю, чтобы осмотреть свои деяния, ведь сверху, как им кажется виднее. Иллюзия быстро растворяется, когда печатная машинка под названием "бизнес" перестает выдавать купюры с той скорость, с которой привыкли собственники и их нахлебники.

Проблемы как обычно в распределенных компаниях связаны с отсутствием тонкого управления, так откуда ему взяться, когда ты получаешь данные не оперативно, да еще и с искажениями. В итоге смотришь прибыль за месяц, а там непонятки начиная с БДР и БДДС, не говоря уже про более глубокий анализ.

Фабрика имеет четыре филиала в крупных областных городах, куда входит как офис продаж, так и оптовый склад и с десяток розничных подразделений. Производство выпускает несколько десятков миллионов пар обуви в год, достаточно большой объем SKU, где присутствует брак, возвраты и пересортицы.

Нашей задачей было создать централизованную систему, где в оперативном режиме каждое из подразделений могло оперативно получать необходимые данные для принятия управленческих решений.

Да и команд по автоматизации было в итоге три, так как такой объем одной вытянуть просто не реально. Это, кстати, наложило свои нюансы.
Трансформация бизнеса. Часть 1. Ближайшие перспективы.

В связи со складывающейся ситуацией бизнес начинает испытывать мягко говоря встряску. К нам все больше стало приходить запросов о том, как перевести бизнес в онлайн. Те, кто прямо сейчас уже разрабатывает такую стратегию сможет выжить в столь сложное время.

Наступают очень "интересные времена", и события будут развиваться стремительно. Работающая вчера стратегия и система сегодня уходит в штопор, завтра она разобьется, послезавтра исчезнет с лица Земли.

Мир не был готов к таким потрясениям и те, кто запустил этот механизм возможно не в силах им управлять, судя по выступлениям первых лиц государств. Далеко ходить не надо достаточно было послушать "нашего управленца" и увидеть его выражение лица, то как и что он говорил.

Конечно производство, по крайней мере все, не выведешь в онлайн, но всю торговлю и взаимодействие с сотрудниками переводить придется это неизбежно. Как выживать малому бизнесу, когда в онлайне уже работают мастодонты с безграничными бюджетами на маркетинг?

Раньше заниматься трансформацией бизнеса еще было можно "вялотекуще", сегодня это погибель. Пора "резать косты" и оптимизировать состав. Останутся сильнейшие, способные быстро перестраивать себя, команду и процессы.
Трансформация бизнеса. Часть 2. Предпринимаемые меры.

Месяц отпуска и удаленки, с которой люди сходят с ума. Кто бы про нее что не пел, практика показывает, что люди не столь продуктивны и само организованы как их не контролируй. Единственный контроль - чистая сделка: "Потопал-полопал".

"Сверху" прилетел приказ о запрете увольнений, а кто мешает сокращать? Все четко согласно проектам и штатного расписания, самые непродуктивные бойцы идут под "нож", ничего личного это "бизнес".

Безусловно люди - самый важный ресурс и те, кто в адеквате и понимании сложившейся ситуации начинают трудиться усердней и приносить интересные идеи под рождающийся новый рынок.

Что еще необходимо делать компаниям, чтобы выжить? На примере гигантов типа Gett и Ситимобил - коллаборация. Рестораны стали уходить в доставку и переквалифицировать свой персонал в курьеров. Турагентства задумались о продаже отложенных сертификатов. Многие переходят в цифровую розницу.

Можно, конечно, расслабиться сидя, перед телевизором, набивать бока ожидая, что дядя в экране решит все за вас. Однако, когда закончится весь этот хаос и уляжется пыль, появятся новые игроки на рынке, которые сожрут тех, кто даже не удосужился напрячь свой мозг в сторону глобальных изменений в своих компаниях.
Трансформация бизнеса. Часть 3. Выстраивая гибриды.

Один из сегментов, который себя отлично чувствует в начавшуюся эпоху это конечно же продуктовый сегмент, не считая "алкашку".

В одной крупной компании занимающейся оптовой торговлей продуктов питания был запущен формат розничной торговли. Однако не классической, где присутствует магазин и сопутствующие издержки, а онлайн, где основные издержки - маркетинг.

С транспортной и складской логистикой у предприятия все хорошо, а значит грех этим не воспользоваться. Посредством сайта и маркетплейсов запустили доставку товаров на дом, причем не только своих, но и подключили своих розничных контрагентов, начиная от ресторанов и заканчивая сетками на рынках.

Об этом кейсе обязательно расскажу в будущем, пока небольшие шаги, которые не факт что выведут в огромную прибыль после окончания пандемии.

Уж извините, но народу надо не только хлеба, но и зрелищ, как бы этого не было печально. Еще один кейс из области развлекаловки, а конкретно "квесты". Этот рынок думаете умер? Ан нет вывели в онлайн с игрой актеров, причем есть желающие не только поиграть, но и посмотреть.

Всего две недели прошло, а рынок перестраивается с огромной скоростью. Вот так кризисные времена заставляют напрячь мозг пока пятая точка подгорает от надвигающейся кредиторки, ибо кто бы, что не говорил, а ее никто не отменял.
Битвы подразделений. Часть 3. Продажи VS Производство #1

Ранее описывал свой кейс, где не могли договориться два руководителя ключевых подразделений, где решение было достаточно простое, которому меня сначала научил отец, а позже напомнил председатель правления банка.

Продажникам нарезается план их руководителем, который в свою очередь получил РОП сверху. Хорошо если этот план создан из текущих реалий и периодически пересматривается, однако чаще всего закладывается план на год с сезонными коэффициентами и крутись как хочешь. Достижимо ли это?

Если смотреть на текущую ситуацию, с которой столкнулся рынок, то планы по любому надо корректировать, если удастся хотя бы сохранить действующий персонал и клиентов это уже хорошо. Отлично если вы растете и делаете это очень быстро проработав стратегию, перестроив процессы, продукт или услугу.

В режиме жесточайшей стагнации конкурентов выкидывает за борт и доплыть до новых островов, появляющихся в качестве новых рынков, сможет только самый быстрый и выносливый.

После плана продаж производственники начинают думать над тем, как выполнить задуманное текущими ресурсами и тут начинаются качели. То не хватает ресурсов у производства, то продажники накидали задач, которых не было в планах и это только часть проблем.
Пора менять систему. Часть 3. Равенство перед законом.

Пока контролирующие органы "имеют" бизнес только в "хвост", но завтра начнут это делать с "гривой". И все обещания по поводу каникул и снижения ставок - временная пилюля, которая купирует текущую болячку и открывает новую более злокачественную.

Так называемое "дробление" для нас предпринимателей это вынужденная мера, чтобы оптимизировать налогообложение причем на уровне законодательства. Однако те же самые люди, что придумали этот кодекс его же и нарушают.

У меня возникает закономерный вопрос: "К чему все это?" Мы играем в "кошки мышки", думая, как заплатить все необходимые налоги, зарплаты и прочие издержки, а контролеры как сбрить побольше шерсти.

Проблема в том, что брить уже нечего, ибо система выстроена так, что на рост компании средств уже нет. Получается, что делаешь дело ради самого дело, при этом несешь ответственность за людей и их семьи, ибо сам их и приручил.

Возвращаясь к якобы "дроблению" как бы я ненавидел это слово, мне больше нравится "оптимизация", сегодня нами выстроена модель построения "управленок" для предпринимателей вынужденных это делать. Причем те, кто еще этого не делает будет делать это завтра, либо закроется, улетая в убыток.

В этом и есть наш конек, так как типовые решения на рынке не позволяют консолидировать учет из разных систем в одну, мы выстраиваем ту самую систему, забирая данные из разных источников и строя отчеты нужные управленцу как манну небесную для оперативного управления своим кораблем.

Хочу еще раз напомнить о том, какова должна быть система, даже если правосудие сделало ранее ошибку, оно всегда может это исправить. В мире есть такие примеры, и я покажу один из принципов в ролике ниже.
Фабрика обуви. Часть 2. Складские огрехи.

Распределенная управленка это следствие, причиной все-таки была задача - повышение рентабельности производства. Для того, чтобы это сделать необходимо пройти по всему циклу производства и реализации продукции.

На складах использовалась обособленная система учета, что накладывало определенные ограничения на получение отчетов для других подразделений. Необходимы были оперативные данные о поступлениях и отправки товаров, полуфабрикатов и материалов, а также о возвратах брака. Так как отчеты заполнялись вручную в виде электронных таблиц, то тут включался человеческий фактор со всеми вытекающими.

Внедряемое ERP решение удалось интегрировать с существующей обособленной системой, в которой товароведы фиксировали фактическое местонахождение партий товаров. Теперь можно было отслеживать перемещения, приход, отгрузку, резервы, сделанные менеджерами и конечно же остатки в оперативном режиме.

Интеграция позволила резко сократить время на ручную обработку данных и отправку отчетов. Помимо оперативных данных менеджеры стали прозрачно понимать какой товар залежался или вовсе терялся на складе. Главное, что удалось достичь это снизить объем неликвида и товарный запас на 30% и высвободить средства в оборот распродав продукцию мелкими партиями.
Семейный бизнес. Часть 3. Иерархическая лестница.

Почему дед не смог передать свое дело сыну? Как увидел это я и позже мне рассказал собственник, произошел квантовый скачек, в котором сын проскочил все стадии становления и пришел сразу на руководящий пост.

Именно поэтому в бизнесе нашей страны такой бардак. Чаще это видно на детях, приходящих в бизнес, чтобы вытаскивать оттуда деньги, не отдавая ничего взамен. В кратко срок это сработает, в долго срок ничего не останется их детям, а им в принципе "накласть с прибором" ведь они то думают только о сегодняшнем дне и о себе любимом.

В сегодняшней ситуации это особенно заметно, когда бизнес, подаренный родителями, рассыпается как карточный домик. Причин тут масса и одна из тех, что поколение мажоров не имеют навыков антикризисного менеджмента, а родители уже не способны помочь ибо ушли на покой, а если и способны то массовые вливания бабла уходят в шредер.

Сделав работу над ошибками, дед начал воспитание внука с нуля. Я был сильно удивлен, когда встретил мальчика в качестве грузчика, причем на окладе. Времена детства прошли, пора заботиться о себе самому. Несмотря на то, что парень учится в Европе, летом ему пришлось начинать с низов, чтобы вкусить все то, через что когда-то, прошел его дед.
Битвы подразделений. Часть 4. Собственник VS Управленец #1

На этот раз речь пойдет не совсем о подразделениях, ибо собственник - верхушка всей пищевой цепочки. Когда он же управленец компании это одно, сам себя мотивирует на рост прибыли и компании, однако если управленец наемный тут возникает абсолютно другая картинка.

В тучные времена бизнес растет, прибыль заливает бельма, приобретаются ненужные пассивы в виде Лексусов на баланс компании, мотивируя мол это актив и занижение НДС, прибыли и в конце концов возможность потешить собственное эго.

Тут начинается конфликт интересов, ибо управленец ожидал потратить прибыль на покупку актива в качестве станка, сервера или иного основного средства, способствующего дальнейшей генерации прибыли, ну или в конце концов погасить кредит, взятый для предотвращения кассового разрыва.

Голодные времена обнажают все болячки, на которые ранее закрывались глаза управленца или собственника. Речь ведется не о прибыли, а о выживании. Если есть ранее накопленный жирок он идет под нож, при этом хорошо если это мера, заложенная в бюджет в случае пессимистичного сценария планирования.

Чтобы перестроиться и начать захватывать рынок, необходимо время, грамотная стратегия и тактика. Только согласованные решения помогут выплыть в шторм и если будет необходимо придется сбрасывать лишний балласт, чтобы спасти компанию, а главное ее команду.

Управленец принимая свой пост, должен четко понимать потребности собственника и уметь донести свое видение развития компании. Конфликты неизбежны в любых отношениях, тем более, когда ресурсы в одних руках, а управление в других.
Карантин - не карантин, а время делать бизнес высокотехнологичным.

В конце апреля - начале мая влились в крупный проект и совсем не было времени написать вам. Кто-то сидит и устраивает "ДомаЖор", а самые опасные выходят на охоту и сжирают таких вот отъевшихся тюленей.

Сейчас делаем крупный проект интеграции одной торговой сети с маркетплейсами Ozon и Wildberries. Клиент решил ковать железо пока горячо и захватывать пока еще "бирюзовый океан". Но все больше компаний начинает чуять кровь и скоро он превратится в красный и самое вкусное успеет съесть первый максимум второй.

Один из экспортеров по производству роботов заходит на площадку Amazon, ибо наше государство в технологиях не нуждается или хочет большой куш в доле от 50% компании. Вот такая гос. поддержка коллеги, ты нам половину бизнеса, а мы тебе ничего, еще и налоги плати будь добр вовремя.

Китай переносит производство в Россию, раб сила становится дешевле здесь, чем у них и проблем с растаможкой меньше, плюс диверсификация рисков. Однако заводы тоже нуждаются в автоматизации причем по двум стандартам МСФО и РСБУ. Это вам не банальную торговлю или бухгалтерию автоматизировать.

Время карантина это возможность поднимать свои компетенции день за днем. Выключить телевизор и включить мозг для переквалификации и наращивание своего личного потенциала, кто упустит это момент завтра будет вынужден искать работу, однако работа что выполнялась вчера, сегодня уже никому не нужна.

P.s. Всех с праздником, коллеги!!!
Всем мирным войнам посвящаю, навеянные мне стихи. Война идет в каждом из наc, каждый Божий день.


Когда твой путь зашел в тупик, пойми ты все еще велик
Чтоб цель поймать словно в тески, пора себя взять за грудки
Нет никаких пинков под зад, но если хочешь, буду рад
Пойти с тобой другим путем, чтобы напомнить здесь о том

Что воспоряя над бедой, она покажется иной
Во власти страха перемен, врываясь в суть своих проблем
Ты осознаешь, что был прав, взмывая словно на волнах
Надежды, силы и любви, я буду ждать тебя среди

Великих воинов и побед, что оставляя даже след
Привносят в мир свое тепло, уверенность и мастерство
Влекут туда, где много битв с самим собой, словно молитв
Поющих нам изподтишка, как будто цель давно мертва

Но я уверен, что ты смог, понять навеянный урок
И сделав только первый шаг, поймешь, куда попал твой враг
Давно засевший в тишине, понявший, что пора тебе
Забрать к себе свою судьбу, не отдавая никому

Ваш @LeoKeeper.
Вопросы от читателей. Часть 1. "Чем занимается ваша компания?"

Накопилось "туева хуча" вопросов от читателей, пришла пора начать на них отвечать, и я посвящу этому цикл постов. Пожалуй, главный вопрос в нескольких интерпретациях в упрощенном виде звучит так: "Чем занимается ваша компания?"

На этот вопрос должен знать ответ каждый предприниматель, ибо без него нет бизнеса или он строится словно "карточный домик". На этот вопрос можно ответить одним предложением: "Делаем людей счастливей". Но раскрывает ли он смысл?

Для того чтобы раскрыть весь потенциал этого вопроса я уже начал писать книгу и ему посвящена целая глава и она касается не конкретно моего бизнеса, а тем принципа, по которым строится предпринимательство.

В данном цикле я буду говорить чисто о моей деятельности, чтобы вы понимали с какими задачами можете смело обращаться для дальнейшего нашего взаимодействия.

I. Анализ текущего состояния предприятия. Так сказать, точка "А", в которой находится компания. В ней анализируются бизнес-процессы и люди их исполняющие. Далее находятся слепые зоны и избыточные цепочки, влияющие на себестоимость выходного продукта.

II. Проявление пожеланий собственника и выстраивание маршрутной карты по достижению целей. Здесь ведется комплексная работа с собственником и ТОПами, по ключевым задачам, целям и способам их достижения. Используем собственные наработки накопленные за годы работы другими предприятиями, в том числе стратегические и тактические инструменты.

III. Анализируем существующую учетную систему. Чаще всего, компания либо выбирает не тот продукт, либо из него вырастает, а отсюда издержки по хромающим процессам, избытку персонала, делающего "мартышкин труд". Тут включаются первые два пунктам с наложением на "учетку".

IV. Адаптация решения под текущие реалии или смена учетной системы если уж дела совсем плохи. В системе всегда необходимо предусматривать "штаны на вырост", это дает поле для развития.

VI. Поддержка существующей системы на программно-аппаратном уровне исходя из текущих и будущих реалий. Необходимо заранее улавливать симптомы надвигающихся перемен и момента старения существующей системы.

Продолжение следует...
Вопросы от читателей. Часть 2. Этап первый: "Анализ".

Управленческий цикл состоит из нескольких этапов и один из них анализ. Без рефлексии не понять, где находишься ты или твой бизнес. Посмотрев несколько отчетов такие как баланс, бюджеты, планы, ДДС начинаешь понимать, как течет финансовая кровь предприятия и по ней словно по анализам определяешь, как себя чувствует пациент.

По затратам определяется себестоимость производимой продукции или услуги. Тут начинается жонглирование, и многие заигрываются так, что, снижая издержки падает и качество продукта, а отсюда и потеря клиентов.

Излишние звенья в процессе и люди их исполняющие так же давят на затраты. Если есть возможность исключить человека и поставить робота или компьютер автоматизируя процесс это необходимо делать, иначе издержки будут расти с аппетитами человека. ФОТ - малая толика, далее организация рабочего места, да и банальное воровство или не продуктивность (жопочасы).

Словно пазлы собирая бизнес-процессы получаем путь продукта от потребности до исполнения. По ходу этого млечного пути возникает куча преград и припонов. На каждую ситуацию необходимо решение, а если вводных много, то и решения растут в соответствующей прогрессии.

Вот так осматривая бизнес сверху словно хищная птица облетая владения, начинаешь видеть все в других красках и быстро принимать решения по балансировке процессов, аки часовщик ремонтирующий часы.
Семейный бизнес. Часть 4. Бурлак.

Вот так словно бурлак, идущий против течения, успокаивая свои только прорастающие мажорские замашки парень тягает тяжелые ящики, чтобы понюхать порох и понять какого это заработать свой первый рубь.

У меня полностью совпадает мнение с его дедом, детей необходимо воспитывать в этом ключе - кнутом, прикусывая пряник. Однако про ласку тоже необходимо помнить и давать послабления иначе человек выгорит, так как все-таки он живой.

Мне повезло в том, что я работаю с собственниками их детьми и ближайшими родственниками и могу наблюдать за развитием не только компании, но и их капитанами. И когда корабль садится на мель, интересно наблюдать как крысы бегут с корабля, а 90% капитанов винят во всем либо саму мель, либо команду снимая с себя ответственность. Такие корабли чаще всего тонут или остаются на мели и гниют.

Да и этот бы потонул если бы дед не увидел искру надежды в молодом преемнике и не стал учить всем премудростям бытия, а молодой внимая продолжал постигать бизнес науку в Европейском университете и даже давать дельные советы своему ментору.

Два человека - три поколения, словно два мерина, один молодой и полный сил, второй мудрый словно Будда, строят систему, отвечающую сегодняшним реалиям жизни.
Фабрика обуви. Часть 3. Производство #1

Когда продукт состоит из кучи мелких полуфабрикатов это сильно усложняет расчет себестоимости. Конечно, обувь - не автомобили, где подразделения изготавливают не только запчасти к авто, но и детали для ремонта самих распределительных центров и принадлежащих им узлов.

Фундаментально, производственные подразделения - главные центры генерации себестоимости продукта. Работать над ее сокращением необходимо постоянно, но не в ущерб качеству продукта, к чему скатывается большая часть предприятий исходя из собственной жадности.

В основном смотрят на стоимость материалов и стараются купить дешевле, но далеко ли ты уедешь, заправляя свой авто дерьмовым бензином и заливая дешманское масло? Скорее всего нет и это точно не долгосрок, ради которого строится производство. Хотя, смотря у кого, какие цели.

Так вот главный секрет в том, что смотреть надо не только на стоимость материала - самый простой способ, а на более сложный, привлекая необходимые компетенции и желание в этом разбираться, чего увы так не хватает нашим управленцам.
Снижение затрат или увеличение продаж?

Когда у вас стоит задача поднять прибыльность, как это сделать? Есть как минимум два способа, первый повышение продаж, второй снижение расходов. Предположим, вы снизили затраты на продукцию всего на 5%, как думаете на сколько, вырастит прибыльность? Сейчас разберем пример и ответим на этот вопрос вместе.

Берем круглые цифр по ним проще понять логику. Скажем себестоимость продукта 100 рублей, текущая рентабельность 20% значит выручка 120 рублей. При снижении себестоимости всего на 5 рублей, что эквивалентно 5%, разницу получаем 25 рублей. Сопоставив 20 и 25, получаем прирост на 25%.

Если увеличивать продажи, то насколько их необходимо поднять, чтобы получить прирост к прибыли 25%? Ответ простой, надо продавать на 25% больше. Теперь подойдите к продажнику и поднимите ему планочку на эту цифру. Он тупо покрутит у виска и пойдет в другую компанию.

Игра с себестоимостью - хождение по лезвию бритвы. Работать с ней можно до тех пор, пока не страдает качество, иначе потеря продаж, а заодно и клиентов. Правильный подход к расчетам - целая наука, так как на это влияет не только сырье, но и люди выполняющие процессы производства, налоги (причем не только с ФОТ), аренда, амортизация основных средств и много чего еще.
Как делать деньги во время масочной лихорадки?

В прошлом посте говорил о войне между продажами производством. В этом поговорим об оптимизации производства. На примере одной из фабрик, где шьют одежду и обувь, а во время пандемии запустили линию по производству масок.

Себестоимость напрямую зависит от объема выпуска и в среднем на этом предприятии выход был в районе 2 рублей. А в магазинах они в среднем в пик выходили во все 50 - маржа 2500%.

Всю модель выстраивали через ERP систему с учетом загруженности рабочих центров, материальных и трудозатрат, техобслуживания оборудования и его амортизации.

Не понимаю как бизнесмены начинают свое производство без полного цикла расчета себестоимости. Без расчетов можно тупо слить деньги, да не дай Бог кредитные.

Второй фактор - ассортиментная матрица. Если говорить про медицину, то там маски по 2 рубля, однако, те, что сейчас требуют те же магазины, можно делать из обратных отходов типа ветоши, так там ценник 50 копеек и маржа уже 10000%.

А как учесть обратный отход и весь цикл производства с мельчайшими отклонениями? Эксель тут не поможет, ибо куча переменных. Только полная модель от входа сырья до выхода продукта, планов закупа, производства, продаж, бюджетирования.

Наркобароны и оружейники курят в сторонке с такими прибылями. Но, как и любой хайп он проходит главное вовремя прокатиться на его гребне, словно серфингист, поймавший волну, ведь она бывает редко, но шквал эмоций неописуем.
Производство интеллектуального продукта.

Производство осязаемого товара это одно, другое, когда ты создаешь продукт в виде услуги. Пощупать ее не представляется возможности и результат не всегда получаешь в момент подписания акта. Такой долгосрочный продукт часто получается в IT. Клиент вливается в долгосрочный проект, который далеко не факт, что даст ожидаемые плоды, так как "хотелки" сегодня не всегда эквивалентны им завтра.

В моей сфере, чаще всего клиент говорит не прямо, а завуалированно: "Сделай мне кнопку бабло". Когда начинаешь задавать вопросы на тему что за этим стоит, ответ простой: "Ты сделай, а там я гляну результат, если гуд оплачу". Куда идет такой клиент? Думаю, вы сами догадались.

В производстве интеллектуального продукта участвуют люди в первую очередь и только потом машины. Отсюда основная затратная статья в себестоимости — это конечно же ФОТ, со всеми вытекающими. Однако у меня достаточно жесткий подход к команде, где чаще перегруз чем недогруз, что тоже иногда стреляет в сторону выгорания с вытекающими последствиями.

Клиенту важен результат и увидит он его в любом случае не сразу, когда ведется длительная разработка и внедрение. К тому же есть препятствия со стороны сотрудников клиента, не горящих особым желанием что-то менять в своей работе, что так же приводит к саботажам и растягиванию периода, а отсюда и бюджета на проект.

Прежде чем ввязываться в долгосрочный проект, подумайте, зачем он вам, что он даст и где самые большие затраты у компании не только в финансах, но и в рутинных процессах, ибо время - деньги.
Проджект менеджмент. Часть 1. От практики к теории.

Коль в прошлом посте затронул тему проектов, стоит посвятить этому цикл постов, как их готовят и с чем едят. Приходят к этому все, кто стремится к менеджменту и вырос из простого пехотинца, набив шишки и глубокие раны в полях.

Могу с уверенностью сказать, когда ты прошел долгий путь двигаясь по наитию и позже начинаешь обучаться данному ремеслу, то пазл начинает складываться. Ты видишь все в ясном свете, анализируя завершенные и проваленные проекты, как стоило ими управлять, какие ресурсы использовать, а какие и вовсе были избыточны.

Вся ценность проджекта складывается из опыта - это как хорошее вино, настоявшееся не один год в бочке при конечно же определенных условиях. Можно ли прийти в проджект после курсов без опыта? Отвечу на этот вопрос следующим образом: "Скорее падаваном нежели руководителем проекта". Иначе в лучшем случае будет ноль, в худшем сильный минус, однако большая шишка, которая научит многому. Остается главный вопрос: "Кто будет платить за этот банкет"?

Сделаю небольшое отступление. Еще на заре студенческой скамьи я трудился в одной строительной компании в качестве падавана инженера-конструктора. Рисовал в Компасе простые чертежики вент-фасадов. Тогда мне дали один маленький, но очень геморройный проектик, где присутствовали стекло, керамогранит и композитный материал. Тем, кто не в теме это весь комплекс вент фасадов модных в конце 90-х начала 20-х.

Так вот это проект научил меня работать со всеми материалами сразу, ибо была куча тонкостей и сопряжений между ними. Проект был убыточен для компании, он едва перекрывал мой оклад, но руководство осознанно дало его мне, чтобы подготовить себе качественного конструктора. После этого проекта мне отдали школу в одном из глухих регионов, а затем достаточно крупные объекты в столице, но это уже другая история.

Сначала я плыл рядом со спасательной лодкой в небольшом озерце, затем река уже без спасателей и лишь в конце море с акулами. Крутейшая школа проджекта, позволившая дать старт для моего собственного дела.

Мой путь к РП был "от практики к теории". Читая эту фразу, она вызывает у меня улыбку, ибо традиционно в образовании все в точности до наоборот.