McKinsey ne s'intéressait pas seulement à la recherche de profits. Dans le document, McKinsey a déclaré qu'il se considérait comme "idéalement adapté" pour s'attaquer à des problèmes transversaux, tels que l'épidémie de VIH.
"Nous résolvons des problèmes difficiles pour gagner notre vie. Nous opérons avec fluidité à travers les géographies et les secteurs de la société. Nous sommes objectifs et fondés sur des faits.
Nous sommes crédibles auprès des dirigeants mondiaux et nous avons un pouvoir de mobilisation au sein du secteur privé."
L'entreprise pourrait également "élever son niveau de jeu" en s'attaquant à d'importants problèmes de société, tout en ayant un impact et en "offrant des opportunités de leadership stimulantes pour nos collaborateurs", selon une présentation faite lors d'une réunion du conseil des actionnaires de McKinsey en septembre 2006.
Pour accroître son influence dans le domaine de la santé mondiale, McKinsey a dû investir du temps et des ressources.
Les consultants devaient "publier activement, co-organiser des conférences majeures et atteindre un niveau de reconnaissance tel que nous soyons invités à présenter/modérer dans tous ces domaines d'expertise".
Ils devaient développer des "partenariats à long terme" avec des "leaders du secteur" tels que la Fondation Gates, Gavi, l'OMS et la Fondation Clinton, axée sur la santé.
Les documents internes suggéraient au cabinet d'entreprendre un mélange de travail pro bono et d'honoraires réduits.
"Nous résolvons des problèmes difficiles pour gagner notre vie. Nous opérons avec fluidité à travers les géographies et les secteurs de la société. Nous sommes objectifs et fondés sur des faits.
Nous sommes crédibles auprès des dirigeants mondiaux et nous avons un pouvoir de mobilisation au sein du secteur privé."
L'entreprise pourrait également "élever son niveau de jeu" en s'attaquant à d'importants problèmes de société, tout en ayant un impact et en "offrant des opportunités de leadership stimulantes pour nos collaborateurs", selon une présentation faite lors d'une réunion du conseil des actionnaires de McKinsey en septembre 2006.
Pour accroître son influence dans le domaine de la santé mondiale, McKinsey a dû investir du temps et des ressources.
Les consultants devaient "publier activement, co-organiser des conférences majeures et atteindre un niveau de reconnaissance tel que nous soyons invités à présenter/modérer dans tous ces domaines d'expertise".
Ils devaient développer des "partenariats à long terme" avec des "leaders du secteur" tels que la Fondation Gates, Gavi, l'OMS et la Fondation Clinton, axée sur la santé.
Les documents internes suggéraient au cabinet d'entreprendre un mélange de travail pro bono et d'honoraires réduits.
En 2005-2006, les activités de santé mondiale de McKinsey consistaient en 10 à 15 projets par an, selon les documents, et McKinsey espérait que cela se transformerait en 30 projets annuels d'ici 2009.
Aujourd'hui, la pratique "secteur social" du cabinet comprend toutefois, entre autres, le groupe Santé publique mondiale, qui se concentre sur le conseil aux "fondations, gouvernements, agences bilatérales et multilatérales, et entreprises de soins de santé" avec des projets dans 35 pays.
Les consultants nous ont dit que les contrats pro bono se transforment souvent en travail rémunéré.
Ou comme l'a écrit l'auteur Duff McDonald dans son histoire de McKinsey, The Firm : "Une fois que [les consultants] ont réussi à introduire l'extrémité cunéiforme d'une relation dans une entreprise sous la forme d'un engagement, ils parviennent généralement à introduire le reste. ... A savoir : Ils ne partent jamais".
Le cabinet a refusé de commenter les documents internes ou de fournir des détails sur ses revenus actuels, mais un historique publié en interne et partagé avec Vox estime que la pratique du secteur social représentait moins de 5 % du travail global de McKinsey en 2009.
Aujourd'hui, le travail sur la santé publique mondiale représente moins de 1 % du travail de l'entreprise au niveau mondial.
Étant donné que le chiffre d'affaires de McKinsey s'élève aujourd'hui à 10 milliards de dollars, l'ex-consultant de McKinsey, qui a travaillé sur des projets de santé mondiale, a estimé que le cabinet génère probablement au moins 100 millions de dollars de revenus annuels de tous les projets du secteur social.
Malgré cela, l'histoire de McKinsey indique que les projets du secteur social ont eu "un impact disproportionné sur l'image externe de la firme et sur le sens interne de sa mission".
Ils constituent également un outil de recrutement puissant, en particulier à une époque où McKinsey est confronté à des questions plus difficiles de la part d'une nouvelle génération de candidats, plus motivés par l'idée de combattre une épidémie d'Ebola que d'aider les entreprises pharmaceutiques à faire des profits.
Cependant, derrière des portes closes, un autre ancien consultant de McKinsey, qui a récemment quitté le cabinet, a expliqué que l'obtention de ces projets est un travail de compétition qui nécessite du lobbying. Ils ne sont pas non plus aussi bien rémunérés que d'autres postes.
"En externe, ils veulent mettre en avant leur meilleur visage - le travail le plus inspirant", a déclaré le consultant.
"En interne, ces projets sont super difficiles à obtenir. Ils sont très demandés. Et lorsque vous travaillez sur des projets du secteur social, vous êtes payé 75 % de votre rémunération totale pendant la durée du projet.
Je pense donc que cela envoie un message clair sur la manière dont le travail est valorisé."
McKinsey n'a pas voulu faire de commentaires sur les détails de la rémunération de ses employés en santé mondiale.
Une personne familière avec la récente structure de rémunération du cabinet a confirmé le taux réduit, mais a déclaré qu'il pouvait varier en fonction du rôle d'un collaborateur.
"McKinsey a commencé à travailler sur les questions de santé publique mondiale il y a trois décennies parce qu'un groupe de collègues était passionné par la santé publique et pensait qu'ils pouvaient faire une différence positive", a déclaré un porte-parole du cabinet dans un communiqué. "
Nous avons notamment contribué à mettre fin aux décès d'enfants évitables, à contrôler et à éradiquer les maladies infectieuses et à améliorer les capacités d'intervention d'urgence, entre autres initiatives importantes. "
Aujourd'hui, la pratique "secteur social" du cabinet comprend toutefois, entre autres, le groupe Santé publique mondiale, qui se concentre sur le conseil aux "fondations, gouvernements, agences bilatérales et multilatérales, et entreprises de soins de santé" avec des projets dans 35 pays.
Les consultants nous ont dit que les contrats pro bono se transforment souvent en travail rémunéré.
Ou comme l'a écrit l'auteur Duff McDonald dans son histoire de McKinsey, The Firm : "Une fois que [les consultants] ont réussi à introduire l'extrémité cunéiforme d'une relation dans une entreprise sous la forme d'un engagement, ils parviennent généralement à introduire le reste. ... A savoir : Ils ne partent jamais".
Le cabinet a refusé de commenter les documents internes ou de fournir des détails sur ses revenus actuels, mais un historique publié en interne et partagé avec Vox estime que la pratique du secteur social représentait moins de 5 % du travail global de McKinsey en 2009.
Aujourd'hui, le travail sur la santé publique mondiale représente moins de 1 % du travail de l'entreprise au niveau mondial.
Étant donné que le chiffre d'affaires de McKinsey s'élève aujourd'hui à 10 milliards de dollars, l'ex-consultant de McKinsey, qui a travaillé sur des projets de santé mondiale, a estimé que le cabinet génère probablement au moins 100 millions de dollars de revenus annuels de tous les projets du secteur social.
Malgré cela, l'histoire de McKinsey indique que les projets du secteur social ont eu "un impact disproportionné sur l'image externe de la firme et sur le sens interne de sa mission".
Ils constituent également un outil de recrutement puissant, en particulier à une époque où McKinsey est confronté à des questions plus difficiles de la part d'une nouvelle génération de candidats, plus motivés par l'idée de combattre une épidémie d'Ebola que d'aider les entreprises pharmaceutiques à faire des profits.
Cependant, derrière des portes closes, un autre ancien consultant de McKinsey, qui a récemment quitté le cabinet, a expliqué que l'obtention de ces projets est un travail de compétition qui nécessite du lobbying. Ils ne sont pas non plus aussi bien rémunérés que d'autres postes.
"En externe, ils veulent mettre en avant leur meilleur visage - le travail le plus inspirant", a déclaré le consultant.
"En interne, ces projets sont super difficiles à obtenir. Ils sont très demandés. Et lorsque vous travaillez sur des projets du secteur social, vous êtes payé 75 % de votre rémunération totale pendant la durée du projet.
Je pense donc que cela envoie un message clair sur la manière dont le travail est valorisé."
McKinsey n'a pas voulu faire de commentaires sur les détails de la rémunération de ses employés en santé mondiale.
Une personne familière avec la récente structure de rémunération du cabinet a confirmé le taux réduit, mais a déclaré qu'il pouvait varier en fonction du rôle d'un collaborateur.
"McKinsey a commencé à travailler sur les questions de santé publique mondiale il y a trois décennies parce qu'un groupe de collègues était passionné par la santé publique et pensait qu'ils pouvaient faire une différence positive", a déclaré un porte-parole du cabinet dans un communiqué. "
Nous avons notamment contribué à mettre fin aux décès d'enfants évitables, à contrôler et à éradiquer les maladies infectieuses et à améliorer les capacités d'intervention d'urgence, entre autres initiatives importantes. "
Les dilemmes du conseil en santé mondiale
Les contributions de McKinsey et d'autres groupes de consultants à la santé mondiale sont aujourd'hui remises en question, et elles s'inscrivent dans un débat plus large, lancé par l'ancien consultant de McKinsey et auteur Anand Giridharadas, sur la nécessité d'aider les pauvres dans le monde, de tenter de réduire les disparités de richesse et de sauver des vies de manière efficace et efficiente.
Au cours de conversations avec plus de 80 personnes ayant travaillé dans le domaine de la santé mondiale, dont une douzaine de consultants actuels et anciens, ces questions et préoccupations sont revenues sans cesse :
Combien dépense-t-on en consultants, qui paie, et quelles preuves avons-nous que c'est de l'argent bien investi ?
D'abord et avant tout, il y a la question de l'argent : Combien d'argent est versé aux consultants en santé mondiale et qui paie leurs factures ?
Les réponses à ces questions renvoient directement aux problèmes de transparence et de pouvoir. Vous ne pouvez pas comprendre qui influence les programmes de santé mondiale, et dans quelle mesure, si vous ne savez pas qui effectue le travail et comment il est payé.
Pourtant, il est impossible d'avoir une vue d'ensemble. Les entreprises, invoquant la confidentialité de leurs clients, ne divulguent pas les détails contractuels de leurs relations, et même les organisations financées par des fonds publics qui engagent des consultants ne sont pas totalement transparentes quant à leurs dépenses.
À l'OMS, il n'y a pas de ligne budgétaire divulguant les détails des dépenses des consultants en gestion de l'agence dans ses états financiers.
Il n'y a pas non plus d'informations sur les contrats de conseil payés par des dons en nature, comme le travail des consultants sur la réforme payé par Gates.
Les contributions de McKinsey et d'autres groupes de consultants à la santé mondiale sont aujourd'hui remises en question, et elles s'inscrivent dans un débat plus large, lancé par l'ancien consultant de McKinsey et auteur Anand Giridharadas, sur la nécessité d'aider les pauvres dans le monde, de tenter de réduire les disparités de richesse et de sauver des vies de manière efficace et efficiente.
Au cours de conversations avec plus de 80 personnes ayant travaillé dans le domaine de la santé mondiale, dont une douzaine de consultants actuels et anciens, ces questions et préoccupations sont revenues sans cesse :
Combien dépense-t-on en consultants, qui paie, et quelles preuves avons-nous que c'est de l'argent bien investi ?
D'abord et avant tout, il y a la question de l'argent : Combien d'argent est versé aux consultants en santé mondiale et qui paie leurs factures ?
Les réponses à ces questions renvoient directement aux problèmes de transparence et de pouvoir. Vous ne pouvez pas comprendre qui influence les programmes de santé mondiale, et dans quelle mesure, si vous ne savez pas qui effectue le travail et comment il est payé.
Pourtant, il est impossible d'avoir une vue d'ensemble. Les entreprises, invoquant la confidentialité de leurs clients, ne divulguent pas les détails contractuels de leurs relations, et même les organisations financées par des fonds publics qui engagent des consultants ne sont pas totalement transparentes quant à leurs dépenses.
À l'OMS, il n'y a pas de ligne budgétaire divulguant les détails des dépenses des consultants en gestion de l'agence dans ses états financiers.
Il n'y a pas non plus d'informations sur les contrats de conseil payés par des dons en nature, comme le travail des consultants sur la réforme payé par Gates.
Les fondations comme celle de Gates déclarent leurs dépenses en consultants dans leurs déclarations d'impôts, mais elles ne sont tenues de déclarer que les montants annuels totaux, et non les détails des contrats spécifiques ou les organisations qui ont reçu des dons sous forme de missions de conseil.
Ce flou a frustré M. Sridhar, de l'université d'Édimbourg, qui a essayé de suivre les investissements des organisations internationales et philanthropiques dans les consultants en gestion pour la santé mondiale.
"C'est un secret de polichinelle dans le domaine de la santé mondiale que tout cela se passe", dit-elle. "Mais beaucoup d'informations ne sont ni publiques ni transparentes.
Et c'est important pour la responsabilité, la transparence, et pour s'assurer que nous pouvons suivre que l'argent va là où il est le plus nécessaire."
Les fragments de données publiques dont nous disposons suggèrent qu'il s'agit d'un montant stupéfiant. Au total, la Fondation Gates a dépensé plus de 300 millions de dollars pour McKinsey et BCG entre 2006 et 2017, selon les déclarations fiscales de la fondation.
C'est plus que le budget de santé national de tout un pays à faible revenu, comme Haïti. C'est aussi à peu près la moitié de ce que le gouvernement américain a dépensé pour McKinsey et BCG au cours de la dernière décennie.
Ce flou a frustré M. Sridhar, de l'université d'Édimbourg, qui a essayé de suivre les investissements des organisations internationales et philanthropiques dans les consultants en gestion pour la santé mondiale.
"C'est un secret de polichinelle dans le domaine de la santé mondiale que tout cela se passe", dit-elle. "Mais beaucoup d'informations ne sont ni publiques ni transparentes.
Et c'est important pour la responsabilité, la transparence, et pour s'assurer que nous pouvons suivre que l'argent va là où il est le plus nécessaire."
Les fragments de données publiques dont nous disposons suggèrent qu'il s'agit d'un montant stupéfiant. Au total, la Fondation Gates a dépensé plus de 300 millions de dollars pour McKinsey et BCG entre 2006 et 2017, selon les déclarations fiscales de la fondation.
C'est plus que le budget de santé national de tout un pays à faible revenu, comme Haïti. C'est aussi à peu près la moitié de ce que le gouvernement américain a dépensé pour McKinsey et BCG au cours de la dernière décennie.
De nombreuses personnes avec lesquelles nous nous sommes entretenus se sont demandé si ces fonds n'auraient pas pu avoir un impact plus important s'ils avaient été dépensés ailleurs.
"Si vous pouviez additionner les sommes que les fondations [de santé mondiale] dépensent pour les consultants, elles auraient pu financer la recherche et développer un nouveau médicament ou un nouveau vaccin", a déclaré un haut responsable de la santé mondiale, qui a travaillé directement avec des consultants sur des projets de santé publique.
Une ancienne consultante, qui a quitté une grande entreprise à cause d'un projet de santé publique qu'elle pensait que l'entreprise avait mal géré, a déclaré : "Le mal, c'est que vous prenez des ressources rares de recherche et de développement que vous auriez pu consacrer à de meilleures choses."
"Si vous pouviez additionner les sommes que les fondations [de santé mondiale] dépensent pour les consultants, elles auraient pu financer la recherche et développer un nouveau médicament ou un nouveau vaccin", a déclaré un haut responsable de la santé mondiale, qui a travaillé directement avec des consultants sur des projets de santé publique.
Une ancienne consultante, qui a quitté une grande entreprise à cause d'un projet de santé publique qu'elle pensait que l'entreprise avait mal géré, a déclaré : "Le mal, c'est que vous prenez des ressources rares de recherche et de développement que vous auriez pu consacrer à de meilleures choses."
D'autres se sont demandés quelles preuves justifiaient l'investissement dans les consultants. La santé mondiale est un domaine qui est censé être fondé sur des preuves, a déclaré Anthony Costello, ancien directeur du département de la santé de la mère, du nouveau-né, de l'enfant et de l'adolescent à l'OMS.
Mais après avoir recherché des essais aléatoires de haute qualité sur l'impact des consultants pour son livre The Social Edge, et n'en avoir trouvé aucun, il a écrit : "On pourrait penser que les conseils d'administration des entreprises qui approuvent des paiements énormes à des gourous de la gestion chercheraient des preuves d'efficacité. ...
L'absence de preuves tangibles de l'impact des méthodes de gestion soulève des questions qui se chiffrent en milliards de dollars."
Mais après avoir recherché des essais aléatoires de haute qualité sur l'impact des consultants pour son livre The Social Edge, et n'en avoir trouvé aucun, il a écrit : "On pourrait penser que les conseils d'administration des entreprises qui approuvent des paiements énormes à des gourous de la gestion chercheraient des preuves d'efficacité. ...
L'absence de preuves tangibles de l'impact des méthodes de gestion soulève des questions qui se chiffrent en milliards de dollars."
Il a confié à Vox qu'il en était ressorti "étonné" de la dépendance de la santé mondiale à l'égard des consultants, et "sceptique quant à la quantité de fonds qui leur sont consacrés".
Depuis que Costello a cherché des preuves, la seule évaluation systématique de l'impact des consultants en gestion sur le secteur public - une étude du National Health Service britannique - n'a trouvé aucune augmentation de l'efficacité de leurs services.
"La théorie [est] que si vous dépensez de l'argent pour des consultants, ne serait-ce que pour des conseils stratégiques, cela aurait un certain impact sur votre efficacité.
Vous vous attendez à un certain gain", a déclaré l'auteur de l'étude, Ian Kirkpatrick, professeur à l'université de York au Royaume-Uni, qui étudie les consultants en gestion. "Nous constatons en fait qu'il n'y a aucun gain".
Lorsque les conseils des consultants échouent dans le domaine de la santé publique mondiale, qui en est responsable ?
Les centaines de millions de dollars dépensés pour des consultants, et l'absence de preuves systématiques pour justifier leur embauche, sont plus inquiétants lorsque l'on considère une caractéristique qui rend la santé mondiale différente des autres domaines : Lorsque les conseils des consultants échouent, c'est la vie des pauvres et des marginaux qui est en jeu.
Ou, dans le cas du travail de McKinsey avec UNITAID, une organisation financée principalement par des fonds publics, c'est une initiative de collecte de fonds très médiatisée pour la tuberculose, le VIH/sida et le paludisme dans les pays en développement qui a échoué.
Lorsqu'UNITAID a été créée en 2006, elle a été saluée pour avoir établi un nouveau modèle de financement par le biais d'une petite taxe sur les billets d'avion dans certains pays.
Mais en 2007, il s'est avéré difficile de convaincre de nouveaux pays disposant d'un marché aérien important. Le président d'UNITAID de l'époque, Philippe Douste-Blazy, et certains de ses proches alliés dans le secteur du tourisme, ont alors eu une idée : Pourquoi ne pas travailler directement avec l'industrie du voyage et offrir aux voyageurs la possibilité de faire des micro-dons à chaque fois qu'ils achètent un billet d'avion ?
L'agence s'est adressée à McKinsey pour obtenir des conseils sur cette idée, car "c'était la façon dont les choses fonctionnaient", écrit M. Douste-Blazy dans son livre de 2010, Power in Numbers. UNITAID était également financée par la Fondation Gates, qui, dès le premier jour, a payé le travail de conseil de McKinsey, selon le procès-verbal du conseil d'administration d'UNITAID de 2006, accessible au public.
Le conseil d'administration d'UNITAID a suggéré qu'une étude de faisabilité soit réalisée avant de lancer le nouveau programme de collecte de fonds, connu sous le nom de "MassiveGood".
Comme McKinsey travaillait déjà sur place grâce à Gates, le cabinet était le choix évident.
Les consultants du cabinet ont proposé une étude de quatre mois pour un million de dollars. En avril 2008, McKinsey a présenté son analyse au conseil d'administration d'UNITAID.
Ils n'ont trouvé aucune faille dans le plan d'UNITAID ; au contraire, les consultants l'ont approuvé comme étant une "excellente idée", écrit M. Douste-Blazy.
L'étude de McKinsey prévoyait que la nouvelle stratégie de collecte de fonds pourrait permettre de réunir un milliard de dollars par an auprès de donateurs privés, soit un doublement du budget d'UNITAID.
Le conseil d'administration est donc allé de l'avant avec le plan, allouant un budget provisoire de 10 millions de dollars pour la première année, et de 12 millions de dollars pour la deuxième année.
Depuis que Costello a cherché des preuves, la seule évaluation systématique de l'impact des consultants en gestion sur le secteur public - une étude du National Health Service britannique - n'a trouvé aucune augmentation de l'efficacité de leurs services.
"La théorie [est] que si vous dépensez de l'argent pour des consultants, ne serait-ce que pour des conseils stratégiques, cela aurait un certain impact sur votre efficacité.
Vous vous attendez à un certain gain", a déclaré l'auteur de l'étude, Ian Kirkpatrick, professeur à l'université de York au Royaume-Uni, qui étudie les consultants en gestion. "Nous constatons en fait qu'il n'y a aucun gain".
Lorsque les conseils des consultants échouent dans le domaine de la santé publique mondiale, qui en est responsable ?
Les centaines de millions de dollars dépensés pour des consultants, et l'absence de preuves systématiques pour justifier leur embauche, sont plus inquiétants lorsque l'on considère une caractéristique qui rend la santé mondiale différente des autres domaines : Lorsque les conseils des consultants échouent, c'est la vie des pauvres et des marginaux qui est en jeu.
Ou, dans le cas du travail de McKinsey avec UNITAID, une organisation financée principalement par des fonds publics, c'est une initiative de collecte de fonds très médiatisée pour la tuberculose, le VIH/sida et le paludisme dans les pays en développement qui a échoué.
Lorsqu'UNITAID a été créée en 2006, elle a été saluée pour avoir établi un nouveau modèle de financement par le biais d'une petite taxe sur les billets d'avion dans certains pays.
Mais en 2007, il s'est avéré difficile de convaincre de nouveaux pays disposant d'un marché aérien important. Le président d'UNITAID de l'époque, Philippe Douste-Blazy, et certains de ses proches alliés dans le secteur du tourisme, ont alors eu une idée : Pourquoi ne pas travailler directement avec l'industrie du voyage et offrir aux voyageurs la possibilité de faire des micro-dons à chaque fois qu'ils achètent un billet d'avion ?
L'agence s'est adressée à McKinsey pour obtenir des conseils sur cette idée, car "c'était la façon dont les choses fonctionnaient", écrit M. Douste-Blazy dans son livre de 2010, Power in Numbers. UNITAID était également financée par la Fondation Gates, qui, dès le premier jour, a payé le travail de conseil de McKinsey, selon le procès-verbal du conseil d'administration d'UNITAID de 2006, accessible au public.
Le conseil d'administration d'UNITAID a suggéré qu'une étude de faisabilité soit réalisée avant de lancer le nouveau programme de collecte de fonds, connu sous le nom de "MassiveGood".
Comme McKinsey travaillait déjà sur place grâce à Gates, le cabinet était le choix évident.
Les consultants du cabinet ont proposé une étude de quatre mois pour un million de dollars. En avril 2008, McKinsey a présenté son analyse au conseil d'administration d'UNITAID.
Ils n'ont trouvé aucune faille dans le plan d'UNITAID ; au contraire, les consultants l'ont approuvé comme étant une "excellente idée", écrit M. Douste-Blazy.
L'étude de McKinsey prévoyait que la nouvelle stratégie de collecte de fonds pourrait permettre de réunir un milliard de dollars par an auprès de donateurs privés, soit un doublement du budget d'UNITAID.
Le conseil d'administration est donc allé de l'avant avec le plan, allouant un budget provisoire de 10 millions de dollars pour la première année, et de 12 millions de dollars pour la deuxième année.
MassiveGood a été lancé avec éclat aux Nations unies à New York en 2010. Le secrétaire général des Nations unies de l'époque, Ban Ki-moon, Bill Clinton et le réalisateur Spike Lee ont annoncé la campagne.
Soutenu par la Fondation Gates, le projet a été salué comme une innovation dans le financement des soins de santé par les principaux médias.
Mais les projections de McKinsey étaient fausses. Les voyageurs n'ont pas voulu faire don de sommes, même minimes, à l'organisation.
En juillet 2010, la fondation n'avait récolté que 14 000 dollars grâce à cette nouvelle initiative - une somme bien inférieure à 1 % du milliard de dollars prévu par McKinsey.
Cette somme n'a même pas compensé les 11 millions de dollars qu'UNITAID a dû débourser pour les honoraires de consultants, la publicité et les frais juridiques.
Plusieurs membres du conseil d'administration se sont dits "préoccupés par le fait qu'UNITAID avait investi une telle somme pour un rendement très faible" et ont recommandé que l'initiative fasse l'objet d'une évaluation indépendante.
Pour ce faire, UNITAID engage une autre société de conseil, Dalberg. Son étude, dont les coûts n'ont pas été rendus publics, était accablante et soulignait les failles des hypothèses et de la modélisation initiale des revenus produite par McKinsey.
En décembre 2011, le président d'UNITAID a signalé que le projet MassiveGood n'avait pas atteint ses objectifs et que son conseil d'administration avait adopté une résolution pour le dissoudre.
Ainsi, MassiveGood - et les millions de dollars américains investis dans le projet, ainsi que ses recettes destinées à la lutte contre le VIH/sida, le paludisme et la tuberculose - ont disparu. (UNITAID et McKinsey ont refusé de faire des commentaires).
Dans des entretiens avec Vox, d'anciens membres du personnel et du conseil d'administration d'UNITAID ont exprimé leur frustration quant aux ressources qui ont été absorbées dans ce qui s'est avéré être une impasse pour l'organisation.
Au lieu d'envoyer UNITAID dans la bonne direction avec une campagne réussie, l'exercice a risqué de discréditer l'organisation, a déclaré un ancien membre du personnel. "Tout le monde était tellement embarrassé par son échec - tous ces gouvernements nationaux".
L'exercice a également soulevé des questions quant à savoir qui est publiquement responsable lorsque les conseils des consultants échouent dans des organisations financées, en tout ou en partie, par des fonds publics.
"Il n'y avait aucune responsabilité, a déclaré l'ancien employé, sur la façon dont McKinsey s'était trompé."
Est-il éthique d'engager des consultants occidentaux s'ils supplantent les locaux dans les pays en développement et donnent des conseils de santé hors contexte ?
Selon Vox, le recours croissant à des sociétés de conseil souvent américaines est le symptôme d'un problème plus vaste dans les organisations de santé mondiales : Le travail est toujours effectué par des personnes des pays riches pour des personnes des pays en développement, trop souvent sans leur participation.
"C'est frustrant en 2019 que les flux [d'argent et de connaissances] soient entièrement du nord au sud", a déclaré Pai, de McGill.
"Il est compréhensible que cela se soit produit il y a 50, 100 ans - mais pourquoi cela se produit-il aujourd'hui est une question importante à poser."
Avant que Pai ne quitte l'Inde pour s'installer au Canada, il a vu de ses propres yeux comment ce déséquilibre se manifeste : Les consultants externes étaient massivement privilégiés par rapport à l'embauche de personnes locales possédant une expertise approfondie des problèmes de santé locaux.
Les consultants "sont capables de parler le langage compris par les sociétés philanthropiques et le secteur privé - ils sont à l'aise avec cette façon de penser, mais beaucoup d'entre eux ne sont pas proches du terrain", a-t-il déclaré.
Soutenu par la Fondation Gates, le projet a été salué comme une innovation dans le financement des soins de santé par les principaux médias.
Mais les projections de McKinsey étaient fausses. Les voyageurs n'ont pas voulu faire don de sommes, même minimes, à l'organisation.
En juillet 2010, la fondation n'avait récolté que 14 000 dollars grâce à cette nouvelle initiative - une somme bien inférieure à 1 % du milliard de dollars prévu par McKinsey.
Cette somme n'a même pas compensé les 11 millions de dollars qu'UNITAID a dû débourser pour les honoraires de consultants, la publicité et les frais juridiques.
Plusieurs membres du conseil d'administration se sont dits "préoccupés par le fait qu'UNITAID avait investi une telle somme pour un rendement très faible" et ont recommandé que l'initiative fasse l'objet d'une évaluation indépendante.
Pour ce faire, UNITAID engage une autre société de conseil, Dalberg. Son étude, dont les coûts n'ont pas été rendus publics, était accablante et soulignait les failles des hypothèses et de la modélisation initiale des revenus produite par McKinsey.
En décembre 2011, le président d'UNITAID a signalé que le projet MassiveGood n'avait pas atteint ses objectifs et que son conseil d'administration avait adopté une résolution pour le dissoudre.
Ainsi, MassiveGood - et les millions de dollars américains investis dans le projet, ainsi que ses recettes destinées à la lutte contre le VIH/sida, le paludisme et la tuberculose - ont disparu. (UNITAID et McKinsey ont refusé de faire des commentaires).
Dans des entretiens avec Vox, d'anciens membres du personnel et du conseil d'administration d'UNITAID ont exprimé leur frustration quant aux ressources qui ont été absorbées dans ce qui s'est avéré être une impasse pour l'organisation.
Au lieu d'envoyer UNITAID dans la bonne direction avec une campagne réussie, l'exercice a risqué de discréditer l'organisation, a déclaré un ancien membre du personnel. "Tout le monde était tellement embarrassé par son échec - tous ces gouvernements nationaux".
L'exercice a également soulevé des questions quant à savoir qui est publiquement responsable lorsque les conseils des consultants échouent dans des organisations financées, en tout ou en partie, par des fonds publics.
"Il n'y avait aucune responsabilité, a déclaré l'ancien employé, sur la façon dont McKinsey s'était trompé."
Est-il éthique d'engager des consultants occidentaux s'ils supplantent les locaux dans les pays en développement et donnent des conseils de santé hors contexte ?
Selon Vox, le recours croissant à des sociétés de conseil souvent américaines est le symptôme d'un problème plus vaste dans les organisations de santé mondiales : Le travail est toujours effectué par des personnes des pays riches pour des personnes des pays en développement, trop souvent sans leur participation.
"C'est frustrant en 2019 que les flux [d'argent et de connaissances] soient entièrement du nord au sud", a déclaré Pai, de McGill.
"Il est compréhensible que cela se soit produit il y a 50, 100 ans - mais pourquoi cela se produit-il aujourd'hui est une question importante à poser."
Avant que Pai ne quitte l'Inde pour s'installer au Canada, il a vu de ses propres yeux comment ce déséquilibre se manifeste : Les consultants externes étaient massivement privilégiés par rapport à l'embauche de personnes locales possédant une expertise approfondie des problèmes de santé locaux.
Les consultants "sont capables de parler le langage compris par les sociétés philanthropiques et le secteur privé - ils sont à l'aise avec cette façon de penser, mais beaucoup d'entre eux ne sont pas proches du terrain", a-t-il déclaré.
"Le montant que vous payez pour McKinsey, BCG ou Deloitte [consultants] - vous pourriez probablement engager plusieurs experts nationaux très expérimentés. Mais malheureusement, l'expertise nationale est sous-évaluée."
Anand Giridharadas, l'ex-consultant de McKinsey et auteur, a comparé ce phénomène à une nouvelle forme de colonisation dans son récent livre, Winners Take All.
"La situation n'était plus celle de colonisateurs britanniques se servant dans votre pays", écrit-il.
"Il s'agissait de personnes bien adaptées, équipées d'ordinateurs portables, qui proposaient de résoudre des problèmes sociaux, souvent bénévolement, sans avoir besoin d'en savoir beaucoup."
Anand Giridharadas, l'ex-consultant de McKinsey et auteur, a comparé ce phénomène à une nouvelle forme de colonisation dans son récent livre, Winners Take All.
"La situation n'était plus celle de colonisateurs britanniques se servant dans votre pays", écrit-il.
"Il s'agissait de personnes bien adaptées, équipées d'ordinateurs portables, qui proposaient de résoudre des problèmes sociaux, souvent bénévolement, sans avoir besoin d'en savoir beaucoup."
Selon Sandro Galea, doyen de l'école de santé publique de l'université de Boston, les personnes extérieures bien placées donnent trop souvent des conseils qui manquent de contexte, par exemple en proposant des solutions de haute technologie dans des endroits où les ressources sont faibles.
l'école de santé publique de l'université de Boston. Il se souvient qu'au milieu des années 80, des consultants en gestion ont conseillé aux responsables gouvernementaux du Liberia de créer un système de dossiers médicaux électroniques pour l'ensemble de la population. Pour M. Galea, qui effectuait des recherches au Liberia à l'époque, cela semblait être une évidence : cela ne marcherait pas.
"Je me suis dit qu'il n'y avait pas d'électricité ici pendant 23 ou 24 heures par jour", a déclaré M. Galea.
"Les consultants sont attirés par la technologie flashy, mais cette technologie nécessite une infrastructure, comme l'électricité, qui était inexistante."
Dans le conseil en santé mondiale, c'est aussi parfois la connaissance de la santé, ou du secteur public et des organisations multilatérales, qui fait défaut.
Un ancien consultant a raconté à Vox avoir quitté un grand cabinet de conseil en 2016 à cause d'un projet de santé publique qui a mal tourné.
L'ex-consultant, qui a des diplômes supérieurs en santé publique, avait été affecté par le cabinet à une équipe dont les autres membres n'avaient aucune expertise en santé.
Ensemble, ils avaient pour mission de faire une recommandation sur les contraceptifs féminins en Afrique de l'Ouest.
Le chef de l'équipe a insisté pour promouvoir une forme de contraception que l'ex-consultant avait prévenue qu'elle ne serait jamais acceptée dans le pays.
"Il est vraiment difficile d'apprendre rapidement toutes les nuances du développement, surtout si vous n'êtes pas humble", a déclaré l'ex-consultant. "Et je ne pense pas que beaucoup de consultants soient humbles".
Au lieu de l'humilité, ce qui est privilégié, ce sont les conseils rapides et les résultats mesurables, ou comme le BCG les décrit, les "approches du secteur privé."
Ces approches sont devenues "la boîte à outils essentielle pour résoudre quoi que ce soit" dans "notre ère de suprématie du marché", écrit Giridharadas.
Mais même si elles peuvent parfois être utiles au sein des institutions publiques, elles ne sont pas toujours adaptées à la santé mondiale.
Lorsque Mukesh Kapila travaillait en tant que sous-secrétaire général de la Fédération internationale des sociétés de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge de 2010 à 2012, lui et son équipe ont engagé des consultants pour élaborer une nouvelle stratégie commerciale pour l'organisation.
"Les consultants ne pouvaient pas comprendre notre activité humanitaire et leurs recommandations n'étaient absolument pas pertinentes", se souvient-il.
"C'était un échec total... un gaspillage total et absolu". Il a fini par ignorer les conseils du cabinet.
D'anciens cadres de l'OMS, avec des décennies d'expérience au sein de l'agence, ont déclaré à Vox qu'ils avaient le sentiment que les consultants ne comprenaient pas fondamentalement l'organisation et fournissaient des solutions commerciales qui n'avaient pas de sens.
"Les consultants ont souvent eu du mal à ... apprécier les processus décisionnels d'une agence internationale multilatérale", a déclaré l'un d'eux.
"Les modèles du secteur privé n'ont pas été particulièrement utiles".
Un autre ex-fonctionnaire a déclaré : "Un grand nombre des recommandations faites au cours des décennies avec différents consultants qui sont venus et ont essayé d'aider à réformer l'OMS - mon avis est que la majorité des recommandations n'ont pas été mises en œuvre et il serait plus judicieux de trouver pourquoi les recommandations n'ont pas été mises en œuvre au lieu de simplement les répéter ou les itérer."
Les consultants peuvent-ils s'attribuer le mérite de résoudre les problèmes de santé mondiaux tout en travaillant pour les industries qui les exacerbent ?
l'école de santé publique de l'université de Boston. Il se souvient qu'au milieu des années 80, des consultants en gestion ont conseillé aux responsables gouvernementaux du Liberia de créer un système de dossiers médicaux électroniques pour l'ensemble de la population. Pour M. Galea, qui effectuait des recherches au Liberia à l'époque, cela semblait être une évidence : cela ne marcherait pas.
"Je me suis dit qu'il n'y avait pas d'électricité ici pendant 23 ou 24 heures par jour", a déclaré M. Galea.
"Les consultants sont attirés par la technologie flashy, mais cette technologie nécessite une infrastructure, comme l'électricité, qui était inexistante."
Dans le conseil en santé mondiale, c'est aussi parfois la connaissance de la santé, ou du secteur public et des organisations multilatérales, qui fait défaut.
Un ancien consultant a raconté à Vox avoir quitté un grand cabinet de conseil en 2016 à cause d'un projet de santé publique qui a mal tourné.
L'ex-consultant, qui a des diplômes supérieurs en santé publique, avait été affecté par le cabinet à une équipe dont les autres membres n'avaient aucune expertise en santé.
Ensemble, ils avaient pour mission de faire une recommandation sur les contraceptifs féminins en Afrique de l'Ouest.
Le chef de l'équipe a insisté pour promouvoir une forme de contraception que l'ex-consultant avait prévenue qu'elle ne serait jamais acceptée dans le pays.
"Il est vraiment difficile d'apprendre rapidement toutes les nuances du développement, surtout si vous n'êtes pas humble", a déclaré l'ex-consultant. "Et je ne pense pas que beaucoup de consultants soient humbles".
Au lieu de l'humilité, ce qui est privilégié, ce sont les conseils rapides et les résultats mesurables, ou comme le BCG les décrit, les "approches du secteur privé."
Ces approches sont devenues "la boîte à outils essentielle pour résoudre quoi que ce soit" dans "notre ère de suprématie du marché", écrit Giridharadas.
Mais même si elles peuvent parfois être utiles au sein des institutions publiques, elles ne sont pas toujours adaptées à la santé mondiale.
Lorsque Mukesh Kapila travaillait en tant que sous-secrétaire général de la Fédération internationale des sociétés de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge de 2010 à 2012, lui et son équipe ont engagé des consultants pour élaborer une nouvelle stratégie commerciale pour l'organisation.
"Les consultants ne pouvaient pas comprendre notre activité humanitaire et leurs recommandations n'étaient absolument pas pertinentes", se souvient-il.
"C'était un échec total... un gaspillage total et absolu". Il a fini par ignorer les conseils du cabinet.
D'anciens cadres de l'OMS, avec des décennies d'expérience au sein de l'agence, ont déclaré à Vox qu'ils avaient le sentiment que les consultants ne comprenaient pas fondamentalement l'organisation et fournissaient des solutions commerciales qui n'avaient pas de sens.
"Les consultants ont souvent eu du mal à ... apprécier les processus décisionnels d'une agence internationale multilatérale", a déclaré l'un d'eux.
"Les modèles du secteur privé n'ont pas été particulièrement utiles".
Un autre ex-fonctionnaire a déclaré : "Un grand nombre des recommandations faites au cours des décennies avec différents consultants qui sont venus et ont essayé d'aider à réformer l'OMS - mon avis est que la majorité des recommandations n'ont pas été mises en œuvre et il serait plus judicieux de trouver pourquoi les recommandations n'ont pas été mises en œuvre au lieu de simplement les répéter ou les itérer."
Les consultants peuvent-ils s'attribuer le mérite de résoudre les problèmes de santé mondiaux tout en travaillant pour les industries qui les exacerbent ?
Il existe un conflit encore plus profond entre l'expérience des consultants dans le secteur privé et leur travail de santé mondiale dans le secteur public : Leurs conseils ont été liés à certaines des crises sanitaires les plus urgentes du dernier demi-siècle.
Prenez le rôle de McKinsey dans l'épidémie d'opioïdes, qui a coûté la vie à près d'un million d'Américains depuis 1999.
Les documents judiciaires qui ont fait surface dans le cadre du litige comprennent des allégations selon lesquelles McKinsey a conseillé deux entreprises sur la façon d'augmenter les ventes d'opioïdes sur ordonnance, du début des années 2000 jusqu'à au moins 2014 - alors que l'épidémie d'overdose était déjà bien connue.
Selon l'un des procès, McKinsey aurait conseillé à Johnson & Johnson "d'obtenir des doses plus élevées d'opioïdes pour un plus grand nombre de patients" et d'étudier des techniques "permettant de maintenir les patients sous opioïdes plus longtemps", rapporte le New York Times.
Prenez le rôle de McKinsey dans l'épidémie d'opioïdes, qui a coûté la vie à près d'un million d'Américains depuis 1999.
Les documents judiciaires qui ont fait surface dans le cadre du litige comprennent des allégations selon lesquelles McKinsey a conseillé deux entreprises sur la façon d'augmenter les ventes d'opioïdes sur ordonnance, du début des années 2000 jusqu'à au moins 2014 - alors que l'épidémie d'overdose était déjà bien connue.
Selon l'un des procès, McKinsey aurait conseillé à Johnson & Johnson "d'obtenir des doses plus élevées d'opioïdes pour un plus grand nombre de patients" et d'étudier des techniques "permettant de maintenir les patients sous opioïdes plus longtemps", rapporte le New York Times.
Selon ProPublica, une autre action en justice allègue que McKinsey a également travaillé avec Purdue Pharma, le fabricant de l'OxyContin, en élaborant des stratégies pour "contrer les messages émotionnels" des mères dont les enfants avaient fait une overdose et pour surmonter le "refus des patients" afin que les médecins hésitants puissent prescrire davantage d'opioïdes.
"Notre travail historique pour les clients de cette industrie a été conçu pour soutenir la prescription et l'utilisation légales des produits de nos clients", a déclaré McKinsey à Vox dans un communiqué. "Cependant, les opioïdes ont eu un impact dévastateur sur nos communautés, et nous ne conseillons plus aucun client sur des affaires spécifiques aux opioïdes."
McKinsey a également récemment lancé des œufs sur une autre industrie mortelle - le charbon.
En 2015, leur analyse de l'économie polonaise encourageait le pays à stimuler l'efficacité et la productivité de l'exploitation du charbon afin d'aider le pays d'Europe centrale à devenir l'une des "économies les plus avancées du monde."
Dans le rapport, les consultants de McKinsey ont suggéré qu'un moyen clé pour obtenir une "amélioration à deux chiffres de la productivité" dans l'extraction du charbon serait "d'éliminer les obstacles réglementaires qui augmentent les coûts effectifs et diminuent la productivité du travail sans améliorer la sécurité ou les conditions de travail."
Depuis des années, les dangers de l'industrie charbonnière polonaise pour la santé et l'environnement sont documentés : L'industrie charbonnière polonaise joue un rôle important dans la crise de pollution du pays.
Un rapport de 2014 sur la qualité de l'air de l'Agence européenne pour l'environnement, a désigné la Pologne et la combustion du charbon comme les principaux responsables de la pollution atmosphérique en Europe.
La même année, l'OMS a averti que la pollution de l'air était "le plus grand risque environnemental pour la santé."
Aujourd'hui, 33 des 50 villes les plus polluées de l'Union européenne se trouvent en Pologne, selon l'OMS, ce qui vaut au pays le surnom de "capitale du smog du continent."
"Notre travail historique pour les clients de cette industrie a été conçu pour soutenir la prescription et l'utilisation légales des produits de nos clients", a déclaré McKinsey à Vox dans un communiqué. "Cependant, les opioïdes ont eu un impact dévastateur sur nos communautés, et nous ne conseillons plus aucun client sur des affaires spécifiques aux opioïdes."
McKinsey a également récemment lancé des œufs sur une autre industrie mortelle - le charbon.
En 2015, leur analyse de l'économie polonaise encourageait le pays à stimuler l'efficacité et la productivité de l'exploitation du charbon afin d'aider le pays d'Europe centrale à devenir l'une des "économies les plus avancées du monde."
Dans le rapport, les consultants de McKinsey ont suggéré qu'un moyen clé pour obtenir une "amélioration à deux chiffres de la productivité" dans l'extraction du charbon serait "d'éliminer les obstacles réglementaires qui augmentent les coûts effectifs et diminuent la productivité du travail sans améliorer la sécurité ou les conditions de travail."
Depuis des années, les dangers de l'industrie charbonnière polonaise pour la santé et l'environnement sont documentés : L'industrie charbonnière polonaise joue un rôle important dans la crise de pollution du pays.
Un rapport de 2014 sur la qualité de l'air de l'Agence européenne pour l'environnement, a désigné la Pologne et la combustion du charbon comme les principaux responsables de la pollution atmosphérique en Europe.
La même année, l'OMS a averti que la pollution de l'air était "le plus grand risque environnemental pour la santé."
Aujourd'hui, 33 des 50 villes les plus polluées de l'Union européenne se trouvent en Pologne, selon l'OMS, ce qui vaut au pays le surnom de "capitale du smog du continent."
" Les conseils [de McKinsey] sont complètement erronés et anachroniques, même en 2015 ", a déclaré Zoltán Massay-Kosubek, responsable politique à l'Alliance européenne pour la santé publique, une ONG de défense de la santé publique basée à Bruxelles. "L'air n'était pas plus propre il y a cinq ans".
En 2018, la plus haute juridiction de l'UE a même accusé la Pologne de dépasser "de manière persistante" les limites de pollution atmosphérique, mettant ainsi en danger la santé humaine.
C'est pourquoi un bulletin de l'OMS a conseillé de faire exactement le contraire de ce que le rapport de McKinsey suggérait : utiliser une réglementation plus stricte sur le charbon pour en augmenter le coût et encourager le passage à des sources d'énergie plus propres. (Plus récemment, McKinsey a réalisé des analyses sur la manière dont le secteur industriel et les villes peuvent réduire les émissions de carbone).
Dans le même temps, les cabinets de conseil ont contribué à la croissance du marché mondial des aliments et boissons transformés, y compris les sodas, qui ont été fortement liés aux pandémies mondiales d'obésité et de diabète.
Dans un rapport de 2015, le BCG, co-développé avec la Confédération des industries indiennes, y compris le président et le PDG de PepsiCo Inde, a examiné comment accroître le marché indien des "biens de consommation à rotation rapide", y compris les boissons sucrées.
biens de consommation à rotation rapide", dont les boissons sucrées. Le rapport a été publié bien après que les discussions sur la réduction de la consommation de boissons sucrées, voire la taxation de ces produits, afin d'enrayer les maladies - ce que l'OMS soutient - aient pris de l'importance. (Le BCG a refusé de commenter).
L'OMS et d'autres agences de santé mondiales "devraient éviter toute société de gestion ayant des liens avec les secteurs de l'alimentation, des soins de santé ou du tabac", a déclaré Barry Popkin, expert en obésité de l'école Gillings de santé publique mondiale de l'université de Caroline du Nord.
Il a souligné que Bloomberg Philanthropies a depuis longtemps pour principe de ne pas engager de sociétés, y compris des sociétés de conseil en gestion, ayant des liens avec des industries qui nuisent à leur travail de santé publique.
L'organisation philanthropique n'a pas travaillé avec McKinsey ou BCG au cours des cinq dernières années au moins.
Adam Kamradt-Scott, professeur de santé mondiale à l'université de Sydney, qui étudie l'OMS, a applaudi ses politiques en matière de conflits d'intérêts concernant le tabac.
Mais il a déclaré que, malgré "les appels lancés à l'OMS pour qu'elle adopte une position aussi ferme à l'égard des industries de l'alcool et du sucre, nous n'avons pas encore vu beaucoup de progrès dans ce domaine".
Il a ajouté : "Il y a une tension et un conflit d'intérêts inhérents si l'OMS engage des sociétés de conseil qui travaillent également avec des entreprises dont les produits nuisent à la santé." (L'OMS s'est refusée à tout commentaire).
Ces conflits sont plus apparents à une époque où l'on examine de plus près la façon dont les gagnants du capitalisme mondial s'attribuent le mérite d'avoir soi-disant résolu les problèmes des perdants.
"Les secteurs social et humanitaire ont été conquis par l'idée que les hommes d'affaires et les méthodes commerciales sont spécialement capables de les réformer et d'améliorer la vie des gens", a déclaré à Vox Giridharadas, l'ex-consultant et auteur.
"Le problème avec l'approche "winner-take-all" pour résoudre les problèmes publics, c'est que les gagnants, dont McKinsey, arrivent à façonner ce qu'est le changement et ignorent leur rôle dans la perpétuation des problèmes mêmes qu'ils prétendent résoudre."
En 2018, la plus haute juridiction de l'UE a même accusé la Pologne de dépasser "de manière persistante" les limites de pollution atmosphérique, mettant ainsi en danger la santé humaine.
C'est pourquoi un bulletin de l'OMS a conseillé de faire exactement le contraire de ce que le rapport de McKinsey suggérait : utiliser une réglementation plus stricte sur le charbon pour en augmenter le coût et encourager le passage à des sources d'énergie plus propres. (Plus récemment, McKinsey a réalisé des analyses sur la manière dont le secteur industriel et les villes peuvent réduire les émissions de carbone).
Dans le même temps, les cabinets de conseil ont contribué à la croissance du marché mondial des aliments et boissons transformés, y compris les sodas, qui ont été fortement liés aux pandémies mondiales d'obésité et de diabète.
Dans un rapport de 2015, le BCG, co-développé avec la Confédération des industries indiennes, y compris le président et le PDG de PepsiCo Inde, a examiné comment accroître le marché indien des "biens de consommation à rotation rapide", y compris les boissons sucrées.
biens de consommation à rotation rapide", dont les boissons sucrées. Le rapport a été publié bien après que les discussions sur la réduction de la consommation de boissons sucrées, voire la taxation de ces produits, afin d'enrayer les maladies - ce que l'OMS soutient - aient pris de l'importance. (Le BCG a refusé de commenter).
L'OMS et d'autres agences de santé mondiales "devraient éviter toute société de gestion ayant des liens avec les secteurs de l'alimentation, des soins de santé ou du tabac", a déclaré Barry Popkin, expert en obésité de l'école Gillings de santé publique mondiale de l'université de Caroline du Nord.
Il a souligné que Bloomberg Philanthropies a depuis longtemps pour principe de ne pas engager de sociétés, y compris des sociétés de conseil en gestion, ayant des liens avec des industries qui nuisent à leur travail de santé publique.
L'organisation philanthropique n'a pas travaillé avec McKinsey ou BCG au cours des cinq dernières années au moins.
Adam Kamradt-Scott, professeur de santé mondiale à l'université de Sydney, qui étudie l'OMS, a applaudi ses politiques en matière de conflits d'intérêts concernant le tabac.
Mais il a déclaré que, malgré "les appels lancés à l'OMS pour qu'elle adopte une position aussi ferme à l'égard des industries de l'alcool et du sucre, nous n'avons pas encore vu beaucoup de progrès dans ce domaine".
Il a ajouté : "Il y a une tension et un conflit d'intérêts inhérents si l'OMS engage des sociétés de conseil qui travaillent également avec des entreprises dont les produits nuisent à la santé." (L'OMS s'est refusée à tout commentaire).
Ces conflits sont plus apparents à une époque où l'on examine de plus près la façon dont les gagnants du capitalisme mondial s'attribuent le mérite d'avoir soi-disant résolu les problèmes des perdants.
"Les secteurs social et humanitaire ont été conquis par l'idée que les hommes d'affaires et les méthodes commerciales sont spécialement capables de les réformer et d'améliorer la vie des gens", a déclaré à Vox Giridharadas, l'ex-consultant et auteur.
"Le problème avec l'approche "winner-take-all" pour résoudre les problèmes publics, c'est que les gagnants, dont McKinsey, arrivent à façonner ce qu'est le changement et ignorent leur rôle dans la perpétuation des problèmes mêmes qu'ils prétendent résoudre."
Lors d'un entretien téléphonique, M. Giridharadas a imaginé un autre monde, où les consultants adoptent une approche qui tient réellement compte de la santé au lieu de se contenter de maximiser les profits.
"Imaginez que McKinsey conseille à ses clients pharmaceutiques de ne pas s'accrocher aux brevets dans les pays en développement qui rendent si difficile la lutte contre le VIH/sida.
Imaginez qu'elle conseille aux géants de l'agroalimentaire d'arrêter de vendre les produits qui provoquent l'obésité et les maladies cardiaques.
Imaginez qu'elle persuade ses clients de payer leurs impôts au lieu de les éviter, afin que les organismes de santé nationaux et les organisations comme l'OMS disposent de ressources suffisantes."
Pour l'instant, selon Madhu Pai, de McGill, les consultants et leurs stratégies commerciales restent extrêmement influents.
"Le mode de pensée des entreprises est devenu le mode de pensée des organisations de santé mondiales".
Vous avez une histoire à partager sur les consultants en santé mondiale ou sur les réformes de l'OMS ?
Contactez la journaliste de Vox Julia Belluz par courriel à julia.belluz@vox.com, sur Twitter @JuliaofToronto, ou via Signal.
Marine Buissonniere est une chercheuse et conseillère indépendante sur les questions humanitaires et la santé mondiale.
Clarification : L'article a été mis à jour pour préciser que les articles du New York Times et de ProPublica sur les conseils de McKinsey à deux entreprises sur la façon d'augmenter les ventes d'opioïdes sur ordonnance citaient des allégations provenant de procès.
"Imaginez que McKinsey conseille à ses clients pharmaceutiques de ne pas s'accrocher aux brevets dans les pays en développement qui rendent si difficile la lutte contre le VIH/sida.
Imaginez qu'elle conseille aux géants de l'agroalimentaire d'arrêter de vendre les produits qui provoquent l'obésité et les maladies cardiaques.
Imaginez qu'elle persuade ses clients de payer leurs impôts au lieu de les éviter, afin que les organismes de santé nationaux et les organisations comme l'OMS disposent de ressources suffisantes."
Pour l'instant, selon Madhu Pai, de McGill, les consultants et leurs stratégies commerciales restent extrêmement influents.
"Le mode de pensée des entreprises est devenu le mode de pensée des organisations de santé mondiales".
Vous avez une histoire à partager sur les consultants en santé mondiale ou sur les réformes de l'OMS ?
Contactez la journaliste de Vox Julia Belluz par courriel à julia.belluz@vox.com, sur Twitter @JuliaofToronto, ou via Signal.
Marine Buissonniere est une chercheuse et conseillère indépendante sur les questions humanitaires et la santé mondiale.
Clarification : L'article a été mis à jour pour préciser que les articles du New York Times et de ProPublica sur les conseils de McKinsey à deux entreprises sur la façon d'augmenter les ventes d'opioïdes sur ordonnance citaient des allégations provenant de procès.