مروری بر نرم افزار مدیریت پروژه HPM
نرم افزارHPM در یک نگاه نرم افزاری است با قابلیتهای متعدد که تقویمی به بازه زمانی 1988-2500 را در اختیار قرار می دهد.
اعداد پروژه های قابل بازیابی به طور همزمان دراین نرم افزار یکی است.
حد اکثر تعداد فعالیت های هر پروژه 350 فعالیت است.
تاریخ های تقویمی دارد.
امکان چاپ تقویم را ندارد.
نمودار شبکه رسم می کند.
نمودار گانت رسم می کند.
تخصیص منابع دارد.
قابلیتهای_نرم_افزارHPM
قابليت تعريف 350 فعاليت را با حداكثر 12 كاراكتر داراست.
این نرم افزار می تواند آناليز مقادير به دست آمده تجمعي و گراف آن، هزينه‌بندي انواع پروژه‌ها، تعريف تقويم براي هر منبع، تعيين زمان استفاده از منبع در تخصيص منابع را نیز انجام دهد.
از HPM می توان برای رسم نمودارهای پرت و گرت به اندازه دلخواه استفاده کرد.
@Projectcontrolrtn
نرم افزارHPM در یک نگاه نرم افزاری است با قابلیتهای متعدد که تقویمی به بازه زمانی 1988-2500 را در اختیار قرار می دهد.
اعداد پروژه های قابل بازیابی به طور همزمان دراین نرم افزار یکی است.
حد اکثر تعداد فعالیت های هر پروژه 350 فعالیت است.
تاریخ های تقویمی دارد.
امکان چاپ تقویم را ندارد.
نمودار شبکه رسم می کند.
نمودار گانت رسم می کند.
تخصیص منابع دارد.
قابلیتهای_نرم_افزارHPM
قابليت تعريف 350 فعاليت را با حداكثر 12 كاراكتر داراست.
این نرم افزار می تواند آناليز مقادير به دست آمده تجمعي و گراف آن، هزينه‌بندي انواع پروژه‌ها، تعريف تقويم براي هر منبع، تعيين زمان استفاده از منبع در تخصيص منابع را نیز انجام دهد.
از HPM می توان برای رسم نمودارهای پرت و گرت به اندازه دلخواه استفاده کرد.
@Projectcontrolrtn
چطور دو پروژه پیچیده را بطور همزمان اجرا کنیم ؟
خیلی وقت‌ها مدیران پروژه مجبور می‌شوند دو، سه، پنج یا حتی تعداد بیش‌تری پروژه را به صورت همزمان هدایت کنند. اما معمولا تعداد پروژه‌های بزرگ، پیچیده و پرهزینه‌ی همزمان یک یا حداکثر دو تا است. نکات زیر می‌توانند به ما کمک کنند تا انتظارات موجود از خودمان را برآورده کنیم و احتمال شکست یک یا هردو پروژه را کاهش دهیم:
۱- تاریخ شروع پروژه‌ها را عوض کنید
ممکن است امکان اعمال این راه حل وجود نداشته باشد. اما اگر بتوانید مدیر اجرایی و مشتری خود را راضی کنید که تاریخ شروع یکی از پروژه‌های بزرگ را -مثلا حدود یک ماه- به تعویق بیندازند تا هر دو پروژه در یک زمان مراحل یکسانی را طی نکنند، امکان عملکرد بهتری برای خود به وجود آورده‌اید.
۲- تغییر تاریخ و زمان ملاقات‌ها
ممکن است مشتریان ما فقط در روزهای خاصی امکان ملاقات داشته باشند. اگر تاریخ و زمان این ملاقات‌ها بیش از حد به هم نزدیک باشند، مجزا نگه داشتن مشکلات، وظایف، برنامه‌ها و برداشت‌های شخصی از مسائل مربوط به دو پروژه از هم می‌تواند نزدیک به غیرممکن باشد. با یک یا هردو مشتری پروژه‌ها مذاکره کنید تا روزهای ملاقات را در طول هفته پخش کنید و بتوانید جلسه‌های داخلی تیم اجرایی خود را هم جهت آماده شدن برای جلسه‌ی وضعیت پروژه با مشتریان برگزار کنید.
هدف از این کار این است که شما و اعضای تیم‌تان احساس نکنید که همیشه در حال دویدن هستید. برای به‌روز بودن اطلاعات ارائه‌شده در جلسات با مشتریان، شما و تیم اجرایی پروژه باید بتوانید میان جلسات بایستید و نفسی تازه کنید.
۳- اضافه کردن افراد خاص به تیم پروژه
گزینه‌ی بعدی که شاید بدترین گزینه هم باشد، اضافه کردن یک یا چند نفر به تیم اجرایی پروژه‌ها است. افراد اضافه می‌توانند به سبک‌تر شدن حجم کارها و بهبود زمانبندی اجرای آنها کمک کنند ولی به احتمال زیاد به میزان بودجه‌ی پیش‌بینی‌شده برای پروژه صدمه می‌زنند و هزینه‌ها را به سطحی بالاتر از سطح ازپیش‌تعیین‌شده سوق می‌دهند، حتی اگر یک نفر برای ده ساعت در هفته به تیم پروژه اضافه شود.
نکته‌ی مثبت این کار، بالا رفتن سطح رضایت مشتری است. باید تصمیم بگیرید که این نکته‌ی مثبت، ارزش هزینه‌ی اضافی مورد نیاز را دارد یا نه.
۴- محول کردن برخی وظایف مدیریتی به یکی از اعضای تیم
به جای اضافه کردن یک فرد جدید به تیم پروژه، می‌توانید بخشی از وظایف مدیریتی و اجرایی اضافه را به یکی از اعضای فعلی تیم محول کنید. این مسئله ممکن است باعث نارضایتی فرد مورد نظر شود ولی می‌تواند شما را از یک وضعیت سخت، خلاص کند. سعی کنید برای انتخاب کسی که قرار است وظایف بیش‌تری را به عهده بگیرد، لیستی از وظایف مدیریتی را در یکی از جلسات داخلی مطرح کنید و حتی‌الامکان از کسانی استفاده کنید که برای بر عهده گرفتن وظایف داوطلب می‌شوند.
منبع: CIO
@Projectcontrolrtn
خیلی وقت‌ها مدیران پروژه مجبور می‌شوند دو، سه، پنج یا حتی تعداد بیش‌تری پروژه را به صورت همزمان هدایت کنند. اما معمولا تعداد پروژه‌های بزرگ، پیچیده و پرهزینه‌ی همزمان یک یا حداکثر دو تا است. نکات زیر می‌توانند به ما کمک کنند تا انتظارات موجود از خودمان را برآورده کنیم و احتمال شکست یک یا هردو پروژه را کاهش دهیم:
۱- تاریخ شروع پروژه‌ها را عوض کنید
ممکن است امکان اعمال این راه حل وجود نداشته باشد. اما اگر بتوانید مدیر اجرایی و مشتری خود را راضی کنید که تاریخ شروع یکی از پروژه‌های بزرگ را -مثلا حدود یک ماه- به تعویق بیندازند تا هر دو پروژه در یک زمان مراحل یکسانی را طی نکنند، امکان عملکرد بهتری برای خود به وجود آورده‌اید.
۲- تغییر تاریخ و زمان ملاقات‌ها
ممکن است مشتریان ما فقط در روزهای خاصی امکان ملاقات داشته باشند. اگر تاریخ و زمان این ملاقات‌ها بیش از حد به هم نزدیک باشند، مجزا نگه داشتن مشکلات، وظایف، برنامه‌ها و برداشت‌های شخصی از مسائل مربوط به دو پروژه از هم می‌تواند نزدیک به غیرممکن باشد. با یک یا هردو مشتری پروژه‌ها مذاکره کنید تا روزهای ملاقات را در طول هفته پخش کنید و بتوانید جلسه‌های داخلی تیم اجرایی خود را هم جهت آماده شدن برای جلسه‌ی وضعیت پروژه با مشتریان برگزار کنید.
هدف از این کار این است که شما و اعضای تیم‌تان احساس نکنید که همیشه در حال دویدن هستید. برای به‌روز بودن اطلاعات ارائه‌شده در جلسات با مشتریان، شما و تیم اجرایی پروژه باید بتوانید میان جلسات بایستید و نفسی تازه کنید.
۳- اضافه کردن افراد خاص به تیم پروژه
گزینه‌ی بعدی که شاید بدترین گزینه هم باشد، اضافه کردن یک یا چند نفر به تیم اجرایی پروژه‌ها است. افراد اضافه می‌توانند به سبک‌تر شدن حجم کارها و بهبود زمانبندی اجرای آنها کمک کنند ولی به احتمال زیاد به میزان بودجه‌ی پیش‌بینی‌شده برای پروژه صدمه می‌زنند و هزینه‌ها را به سطحی بالاتر از سطح ازپیش‌تعیین‌شده سوق می‌دهند، حتی اگر یک نفر برای ده ساعت در هفته به تیم پروژه اضافه شود.
نکته‌ی مثبت این کار، بالا رفتن سطح رضایت مشتری است. باید تصمیم بگیرید که این نکته‌ی مثبت، ارزش هزینه‌ی اضافی مورد نیاز را دارد یا نه.
۴- محول کردن برخی وظایف مدیریتی به یکی از اعضای تیم
به جای اضافه کردن یک فرد جدید به تیم پروژه، می‌توانید بخشی از وظایف مدیریتی و اجرایی اضافه را به یکی از اعضای فعلی تیم محول کنید. این مسئله ممکن است باعث نارضایتی فرد مورد نظر شود ولی می‌تواند شما را از یک وضعیت سخت، خلاص کند. سعی کنید برای انتخاب کسی که قرار است وظایف بیش‌تری را به عهده بگیرد، لیستی از وظایف مدیریتی را در یکی از جلسات داخلی مطرح کنید و حتی‌الامکان از کسانی استفاده کنید که برای بر عهده گرفتن وظایف داوطلب می‌شوند.
منبع: CIO
@Projectcontrolrtn
توضیحات در خصوص نمودار پیشرفت S :
چرا شکل نمودار پیشرفت پروژه به صورت S هست؟
چرخه حیات پدیده ها و موجودات زنده در طبیعت از سه مرحله عبور می کنند شروع می شوند ، رشد و نمو می کنند و در نهایت ، پایان می یابند. کمیت و کیفیت این مراحل ممکن است در پدیده های متفاوت فرق کند انچه که مهم هست همه از این مسیر عبور می کنند. پروژه نیز از این قاعده پیروی می کند. شروع می شود ، رشد و نمو و در نهایت خاتمه ، فعالیت های پروژه هم از این قاعده مستثنی نیستند.
به زبان آمار و ریاضی این چرخه همان توزیع نرمال هست. تابع توزیع نرمال را همگی می شناسیم. تابع زنگوله شکل ،
دو گونه دیگر از تابع توزیع نرمال وجود دارد چوله به چپ Front Loaded و چوله به راست Back loaded ,
حال اگر نمودار تجمعی تابع توزیع پروژه را در دستگاه مختصات رسم کنیم ، محور افقی زمان و محور عمودی پیشرفت ، انچه به نام نمودار S مشهور هست رسم می شود. در حالیکه این نمودار همیشه به شکل S نیست.، نام درست نمودار ، نمودار پیشرفت پروژه هست . اگر توزیع منابع و تاریخ های شروع و پایان یکنواخت و نرمال باشند نمودار پیشرفت به صورت S خواهد بود.
Front- Loaded: (FL)
در نمودار FL و یا چوله به چپ شروع سریع در پروژه اتفاق می افتد. تجهیز کارگاه با سرعت شروع و انجام می گیرد. منابع زیادی تخصیص داده می شود. فعالیت های بسیاری جهت انجام در شروع پروژه برنامه ریزی می شوند. بیشتر فعالیت ها قبل از میانگین توزیع نرمال برنامه ریزی شدند. تمام فعالیت ها طوری برنامه ریزی می شوند که در زودترین زمان ممکن انجام شوند. به عنوان مثال در یک پروژه تعمیراتی نیاز هست که جهت جلوگیری از توقف تولید در کمترین زمان تجهیز اسیب دیده تعمیر شود. و یا اینکه بسیاری از پیمانکاران فعالیت ها را طوری برنامه ریزی می کنند که به منظور دریافت نقدینگی در ابتدای پروژه ، فعالیت های با حجم فیزیکی بالا و ردیف قیمتی بالا را زودتر انجام دهند. در این حالت ها نمودار پیشرفت برنامه و مصرف منابع FRONT LOADED خواهد بود
@Projectcontrolrtn
چرا شکل نمودار پیشرفت پروژه به صورت S هست؟
چرخه حیات پدیده ها و موجودات زنده در طبیعت از سه مرحله عبور می کنند شروع می شوند ، رشد و نمو می کنند و در نهایت ، پایان می یابند. کمیت و کیفیت این مراحل ممکن است در پدیده های متفاوت فرق کند انچه که مهم هست همه از این مسیر عبور می کنند. پروژه نیز از این قاعده پیروی می کند. شروع می شود ، رشد و نمو و در نهایت خاتمه ، فعالیت های پروژه هم از این قاعده مستثنی نیستند.
به زبان آمار و ریاضی این چرخه همان توزیع نرمال هست. تابع توزیع نرمال را همگی می شناسیم. تابع زنگوله شکل ،
دو گونه دیگر از تابع توزیع نرمال وجود دارد چوله به چپ Front Loaded و چوله به راست Back loaded ,
حال اگر نمودار تجمعی تابع توزیع پروژه را در دستگاه مختصات رسم کنیم ، محور افقی زمان و محور عمودی پیشرفت ، انچه به نام نمودار S مشهور هست رسم می شود. در حالیکه این نمودار همیشه به شکل S نیست.، نام درست نمودار ، نمودار پیشرفت پروژه هست . اگر توزیع منابع و تاریخ های شروع و پایان یکنواخت و نرمال باشند نمودار پیشرفت به صورت S خواهد بود.
Front- Loaded: (FL)
در نمودار FL و یا چوله به چپ شروع سریع در پروژه اتفاق می افتد. تجهیز کارگاه با سرعت شروع و انجام می گیرد. منابع زیادی تخصیص داده می شود. فعالیت های بسیاری جهت انجام در شروع پروژه برنامه ریزی می شوند. بیشتر فعالیت ها قبل از میانگین توزیع نرمال برنامه ریزی شدند. تمام فعالیت ها طوری برنامه ریزی می شوند که در زودترین زمان ممکن انجام شوند. به عنوان مثال در یک پروژه تعمیراتی نیاز هست که جهت جلوگیری از توقف تولید در کمترین زمان تجهیز اسیب دیده تعمیر شود. و یا اینکه بسیاری از پیمانکاران فعالیت ها را طوری برنامه ریزی می کنند که به منظور دریافت نقدینگی در ابتدای پروژه ، فعالیت های با حجم فیزیکی بالا و ردیف قیمتی بالا را زودتر انجام دهند. در این حالت ها نمودار پیشرفت برنامه و مصرف منابع FRONT LOADED خواهد بود
@Projectcontrolrtn
بسته کاری (Work Package) و بسته برنامه ریزی (Planning Package)
✳️ بسته کاری یک تحویل شدنی یا کار پروژه در پایین ترین سطح در هر شاخه از WBS است. بسته کاری شامل مجموعه ای از کارهای مرتبط به هم در یک پروژه است که از آن به عنوان یک زیرپروژه نیز یاد می کنند. در واقع بسته کاری کوچکترین واحد کار است که در زمان ایجاد WBS در پروژه تعریف می شود.
✳️ بسته برنامه ریزی مجموعه ای از فعالیت ها در سطح زیرین یک حساب کنترل (Control Account) یک بسته کاری هستند که در زمان فعلی امکان زمان بندی برای آنها وجود ندارد. حساب کنترل یک نقطه کنترل مدیریتی است که در آنجا محدوده، بودجه، هزینه واقعی و زمانبندی برای مجموعه ای از فعالیتها به صورت یکپارچه وجود دارد و از آن برای محاسبات عملکرد پروژه استفاده می گردد.
❇️ قوانین تهیه بسته های کاری
1- یک بسته کاری باید نشان دهنده واحدی از کار در سطح اجرای کارها باشد.
2- بسته کاری باید به طور شفاف از سایر بسته های کاری متمایز باشد.
3- بسته کاری باید دارای تاریخ های شروع و خاتمه برنامه ای باشد.
4- بسته کاری باید بودجه داشته باشد.
5- اندازه و طول مدت آن باید به بازه نسبتاً کوتاهی اززمان، محدود باشد.
6- باید با سایر بسته های کاری و برنامه های زمانبندی، یکپارچه باشد.
7- باید نشان هنده سطحی باشد که بتوان هزینه های واقعی آن را مشخص و ثبت نمود.
8- در پروژه های کوچک، یک بسته کاری باید محدوده ای از کار را شامل بشود که بتوان برای آن به تنهایی مناقصه ای برگزار نمود یا قراردادی منعقد ساخت.
9- در پروژه های بزرگ چند میلیون دلاری، بسته های کاری طراحی نباید کمتر از 300 نفر- ساعت یا کوتاهتر از 2 ماه باشند؛ در پروژه های ساخت، یک قانون سرانگشتی مناسب برای حداقل ارزش یک بسته کاری، 1 درصد است.
@Projectcontrolrtn
✳️ بسته کاری یک تحویل شدنی یا کار پروژه در پایین ترین سطح در هر شاخه از WBS است. بسته کاری شامل مجموعه ای از کارهای مرتبط به هم در یک پروژه است که از آن به عنوان یک زیرپروژه نیز یاد می کنند. در واقع بسته کاری کوچکترین واحد کار است که در زمان ایجاد WBS در پروژه تعریف می شود.
✳️ بسته برنامه ریزی مجموعه ای از فعالیت ها در سطح زیرین یک حساب کنترل (Control Account) یک بسته کاری هستند که در زمان فعلی امکان زمان بندی برای آنها وجود ندارد. حساب کنترل یک نقطه کنترل مدیریتی است که در آنجا محدوده، بودجه، هزینه واقعی و زمانبندی برای مجموعه ای از فعالیتها به صورت یکپارچه وجود دارد و از آن برای محاسبات عملکرد پروژه استفاده می گردد.
❇️ قوانین تهیه بسته های کاری
1- یک بسته کاری باید نشان دهنده واحدی از کار در سطح اجرای کارها باشد.
2- بسته کاری باید به طور شفاف از سایر بسته های کاری متمایز باشد.
3- بسته کاری باید دارای تاریخ های شروع و خاتمه برنامه ای باشد.
4- بسته کاری باید بودجه داشته باشد.
5- اندازه و طول مدت آن باید به بازه نسبتاً کوتاهی اززمان، محدود باشد.
6- باید با سایر بسته های کاری و برنامه های زمانبندی، یکپارچه باشد.
7- باید نشان هنده سطحی باشد که بتوان هزینه های واقعی آن را مشخص و ثبت نمود.
8- در پروژه های کوچک، یک بسته کاری باید محدوده ای از کار را شامل بشود که بتوان برای آن به تنهایی مناقصه ای برگزار نمود یا قراردادی منعقد ساخت.
9- در پروژه های بزرگ چند میلیون دلاری، بسته های کاری طراحی نباید کمتر از 300 نفر- ساعت یا کوتاهتر از 2 ماه باشند؛ در پروژه های ساخت، یک قانون سرانگشتی مناسب برای حداقل ارزش یک بسته کاری، 1 درصد است.
@Projectcontrolrtn
نمونه فایل با فرمت مایکروسافت پروژه -
پروژه احداث ساختمان شامل لیست فعالیت ها - ساختارشکست - مدت زمانها - پیش نیاز و منابع
بسیار مفید برای کارآموزان رشته مدیریت و کنترل پروژه
@Projectcontrolrtn
پروژه احداث ساختمان شامل لیست فعالیت ها - ساختارشکست - مدت زمانها - پیش نیاز و منابع
بسیار مفید برای کارآموزان رشته مدیریت و کنترل پروژه
@Projectcontrolrtn
مطلبی در خصوص انواع پیشرفت در پریماورا
Duration Complete in P6
هر فعالیت در پریماورا سه نوع پیشرفت دارد. هنگام محاسبه پیشرفت هر فعالیت این سه نوع پیشرفت محاسبه می شوند. فقط یکی از این پیشرفت ها برای فعالیت منظور می شود.
Duration %complete
Units%Complete
Physical % Complete
محاسبه پیشرفت زمانی در پریماورا با محاسبه پیشرفت در پراجکت و فرمول تجربی پیشرفت متفاوت است.. در پراجکت پیشرفت زمانی به صورت زیر محاسبه می شود
Duration%Complete= Act Duration/(Act Duration+Rem Duration)
Act= Actual
Rem=Remaining Duration
در صورتی که در پریماورا پیشرفت زمانی به صورت زیر محاسبه می شود
Duration % complete= (OR duration- Rem Duration)/OR Duration
OR: Original
برای مثال اگر برای فعالیتی داشته باشیم
OR duration=20d
Act Duration= 15
Rem duration=18
انگاه پیشرفت در پریماورا برابر ۱۰ درصد خواهد بود در حالیکه بر اساس فرمول شهودی و پراجکت پیشرفت برابر ۴۵.۴۵ درصد است
@Projectcontrolrtn
Duration Complete in P6
هر فعالیت در پریماورا سه نوع پیشرفت دارد. هنگام محاسبه پیشرفت هر فعالیت این سه نوع پیشرفت محاسبه می شوند. فقط یکی از این پیشرفت ها برای فعالیت منظور می شود.
Duration %complete
Units%Complete
Physical % Complete
محاسبه پیشرفت زمانی در پریماورا با محاسبه پیشرفت در پراجکت و فرمول تجربی پیشرفت متفاوت است.. در پراجکت پیشرفت زمانی به صورت زیر محاسبه می شود
Duration%Complete= Act Duration/(Act Duration+Rem Duration)
Act= Actual
Rem=Remaining Duration
در صورتی که در پریماورا پیشرفت زمانی به صورت زیر محاسبه می شود
Duration % complete= (OR duration- Rem Duration)/OR Duration
OR: Original
برای مثال اگر برای فعالیتی داشته باشیم
OR duration=20d
Act Duration= 15
Rem duration=18
انگاه پیشرفت در پریماورا برابر ۱۰ درصد خواهد بود در حالیکه بر اساس فرمول شهودی و پراجکت پیشرفت برابر ۴۵.۴۵ درصد است
@Projectcontrolrtn
دانلود رایگان کتاب استاندارد pmbok ویرایش 7
THE STANDARD FOR
PROJECT MANAGEMENT
and
A GUIDE TO THE PROJECT
MANAGEMENT BODY
OF KNOWLEDGE
(PMBOK® GUIDE)
Seventh Edition
@Projectcontrolrtn
THE STANDARD FOR
PROJECT MANAGEMENT
and
A GUIDE TO THE PROJECT
MANAGEMENT BODY
OF KNOWLEDGE
(PMBOK® GUIDE)
Seventh Edition
@Projectcontrolrtn
نکاتی در خصوص مایلستونها در نرم افزار پریماورا
♉️فعالیت های مایلستون در پریماورا
مایلستون ها فعالیت های با مدت زمان صفر هستند که وقایع مهم و تاثیر گذار را یادآوری می کنند. همانند فعالیت های معمولی بین مایلستون ها هم می توان رابطه ایجاد کرد نوع مایلستون نوع رابطه بین آنها را مشخص خواهد کرد.
وقتی از روابط بین مایلستون ها استفاده می کنیم باید قواعد خاصی را مد نظر داشته باشیم.
به عنوان مثال مایلستون شروع فقط از روابط SSو SF استفاده می کند و یا مایلستون پایان فقط از روابط FFو یا FS استفاده می کند.
@Projectcontrolrtn
♉️فعالیت های مایلستون در پریماورا
مایلستون ها فعالیت های با مدت زمان صفر هستند که وقایع مهم و تاثیر گذار را یادآوری می کنند. همانند فعالیت های معمولی بین مایلستون ها هم می توان رابطه ایجاد کرد نوع مایلستون نوع رابطه بین آنها را مشخص خواهد کرد.
وقتی از روابط بین مایلستون ها استفاده می کنیم باید قواعد خاصی را مد نظر داشته باشیم.
به عنوان مثال مایلستون شروع فقط از روابط SSو SF استفاده می کند و یا مایلستون پایان فقط از روابط FFو یا FS استفاده می کند.
@Projectcontrolrtn
یک نمونه روش اجرایی و فلوچارت مکاتبات پروژه
@Projectcontrolrtn
@Projectcontrolrtn
فرمول محاسبه ارزش وزنی زمانی در نرم افزار مایکروسافت پروژه
@Projectcontrolrtn
@Projectcontrolrtn