В противоположность кейсу про IE vs Netscape рассмотрим такое поведение системы (продукта), когда незначительные события в начале развития системы преопределяет ее дальнейшеее развитие и конечное состояние.
Такое поведение называют Path Dependence и классический бизнес-кейс на эту тему: борьба стандартов VHS vs Betamax. Несмотря на то, что Betamax был технологическии более продвинутым, в итоге победил VHS. Как это получилось? Если вкратце, то благодаря сильным network эффектам между рынком видеомагнитофонов и видеокассет. Детальнее я описал это в нашем блоге вот уже 11 лет назад :-)
http://www.empatika.com/blog/path_dependence
P.S. Мы еще поговорим о таких экономиках, где классический закон об убывающей полезности работает наоборот, за счет сильных сетевых эффектов
Такое поведение называют Path Dependence и классический бизнес-кейс на эту тему: борьба стандартов VHS vs Betamax. Несмотря на то, что Betamax был технологическии более продвинутым, в итоге победил VHS. Как это получилось? Если вкратце, то благодаря сильным network эффектам между рынком видеомагнитофонов и видеокассет. Детальнее я описал это в нашем блоге вот уже 11 лет назад :-)
http://www.empatika.com/blog/path_dependence
P.S. Мы еще поговорим о таких экономиках, где классический закон об убывающей полезности работает наоборот, за счет сильных сетевых эффектов
#идеи #книги
Очень частый вопрос от начинающих предпринимателей, создающих marketplace сервисы: как защититься от того, что платформа познакомит клиента с поставщиком, а потом они совершат свою транзакцию в оффлайне, и платформа не получит свой cut от сделки? Это особенно актуально, когда услуги нестандартизированны или поставщик услуг - уникальный, а частота транзакции высокая: например, парикмахер :-)
Первый мой ответ, кажущийся легкомысленным: this is a nice problem to have. В том плане, что будет круто, если это действительно будет проблемой —> значит ваш маркетплейс, как минимум, заработал.
Но в очень достойной книге про платформы (маркетплейсы) “Platform Scale” приводятся конкретные способы снизить вероятность такого обхода платформы:
1) Exchange tracking & workflow management tools: идея в том, чтобы предоставлять поставщикам услуги более полный набор инструментов, облегчающих весь бизнес-процесс, а не просто matchmaking поставщика и покупателя. Таким образом, поставщик или покупатель подсаживаются на платформу, растут косты на так называемый multihoming: необходимость в нескольких сервисах вести свои предложения/покупки
2) Репутация - рейтинг поставщика/покупателя изменяется лишь в том случае, если транзакция состоялась на платформе. Это мотивирует обе стороны совершать все транзакции на маркетплейсе.
Очень частый вопрос от начинающих предпринимателей, создающих marketplace сервисы: как защититься от того, что платформа познакомит клиента с поставщиком, а потом они совершат свою транзакцию в оффлайне, и платформа не получит свой cut от сделки? Это особенно актуально, когда услуги нестандартизированны или поставщик услуг - уникальный, а частота транзакции высокая: например, парикмахер :-)
Первый мой ответ, кажущийся легкомысленным: this is a nice problem to have. В том плане, что будет круто, если это действительно будет проблемой —> значит ваш маркетплейс, как минимум, заработал.
Но в очень достойной книге про платформы (маркетплейсы) “Platform Scale” приводятся конкретные способы снизить вероятность такого обхода платформы:
1) Exchange tracking & workflow management tools: идея в том, чтобы предоставлять поставщикам услуги более полный набор инструментов, облегчающих весь бизнес-процесс, а не просто matchmaking поставщика и покупателя. Таким образом, поставщик или покупатель подсаживаются на платформу, растут косты на так называемый multihoming: необходимость в нескольких сервисах вести свои предложения/покупки
2) Репутация - рейтинг поставщика/покупателя изменяется лишь в том случае, если транзакция состоялась на платформе. Это мотивирует обе стороны совершать все транзакции на маркетплейсе.
1
#идеи
Не все решения необходимо A/B тестировать. Не все тренды нужно подхватывать.
Есть аспекты, которые зависят от вашего видения, ценностей. Менять свою иконку, разместив на ней цифру из за +10% конверсии, или «насиловать» название приложения в сторе для оптимизации ASO для меня кажется неподходящим.. точнее, не каждому приложению подходящим.
Так и вижу в российском сторе аппки Apple:
Apple Store - айфоны, айпады, наушники
Карты - патрики, зарядье, бутово
Здоровье - геморрой, диабет, фитнес
Ну камон, гайз!
Не все решения необходимо A/B тестировать. Не все тренды нужно подхватывать.
Есть аспекты, которые зависят от вашего видения, ценностей. Менять свою иконку, разместив на ней цифру из за +10% конверсии, или «насиловать» название приложения в сторе для оптимизации ASO для меня кажется неподходящим.. точнее, не каждому приложению подходящим.
Так и вижу в российском сторе аппки Apple:
Apple Store - айфоны, айпады, наушники
Карты - патрики, зарядье, бутово
Здоровье - геморрой, диабет, фитнес
Ну камон, гайз!
В продолжение поста про Path Dependence выдержка из знаменитой статьи Brian Arthur о том, какая технология станет доминирующей при наличии/отсутствии сетевых эффект (increasing returns здесь можно понимать именно как сетевой эффект: польза от выбора той или иной технологии возрастает с количеством разработчиков/производителей, выбравших ее в прошлом.
(2) The argument of this paper suggests that the interpretation of economic history should be different in different returns regimes. Under constant and diminishing returns, the evolution of the market reflects only a-priori endowments, preferences, and transformation possibilities; small events cannot sway the outcome. But while this is comforting, it reduces history to the status of mere carrier—the deliverer of the inevitable. Under increasing returns, by contrast many outcomes are possible. Insignificant circumstances become magnified by positive feedbacks to “tip” the system into the actual outcome “selected.” The small events of history become important11 Where we observe the predominance of one technology or one economic outcome over its competitors we should thus be cautious of any exercise that seeks the means by which the winner’s innate “superiority” came to be translated into adoption.
(3) The usual policy of letting the superior technology reveal itself in the outcome that dominates is appropriate in the constant-and diminishing-returns cases. But in the increasing-returns case laissez-faire gives no guarantee that the “superior” technology (in the long-run sense) will be the one that survives. Effective policy in the (unsponsored) increasing-returns case would be predicated on the nature of the market breakdown: in our model early adopters impose externalities on later ones by rationally choosing technologies to suit only themselves; missing is an inter-agent market to induce them to explore promising but costly infant technologies that might pay off handsomely to later adopters. 12 The standard remedy of assigning to early developers (patent) rights of compensation by later users would be effective here only to the degree that early developers can appropriate later payoffs. As an alternative, a central authority could underwrite adoption and exploration along promising but less popular technological paths. But where eventual returns to a technology are hard to ascertain—as in the U.S. Strategic Defence Initiative case for example—the authority then faces a classic multi-arm bandit problem of choosing which technologies to bet on. An early run of disappointing results (low “jackpots”) from a potentially superior technology may cause it perfectly rationally to abandon this technology in favour of other possibilities. The fundamental problem of possibly locking-in a regrettable course of development remains (Cowan, 1987).
(2) The argument of this paper suggests that the interpretation of economic history should be different in different returns regimes. Under constant and diminishing returns, the evolution of the market reflects only a-priori endowments, preferences, and transformation possibilities; small events cannot sway the outcome. But while this is comforting, it reduces history to the status of mere carrier—the deliverer of the inevitable. Under increasing returns, by contrast many outcomes are possible. Insignificant circumstances become magnified by positive feedbacks to “tip” the system into the actual outcome “selected.” The small events of history become important11 Where we observe the predominance of one technology or one economic outcome over its competitors we should thus be cautious of any exercise that seeks the means by which the winner’s innate “superiority” came to be translated into adoption.
(3) The usual policy of letting the superior technology reveal itself in the outcome that dominates is appropriate in the constant-and diminishing-returns cases. But in the increasing-returns case laissez-faire gives no guarantee that the “superior” technology (in the long-run sense) will be the one that survives. Effective policy in the (unsponsored) increasing-returns case would be predicated on the nature of the market breakdown: in our model early adopters impose externalities on later ones by rationally choosing technologies to suit only themselves; missing is an inter-agent market to induce them to explore promising but costly infant technologies that might pay off handsomely to later adopters. 12 The standard remedy of assigning to early developers (patent) rights of compensation by later users would be effective here only to the degree that early developers can appropriate later payoffs. As an alternative, a central authority could underwrite adoption and exploration along promising but less popular technological paths. But where eventual returns to a technology are hard to ascertain—as in the U.S. Strategic Defence Initiative case for example—the authority then faces a classic multi-arm bandit problem of choosing which technologies to bet on. An early run of disappointing results (low “jackpots”) from a potentially superior technology may cause it perfectly rationally to abandon this technology in favour of other possibilities. The fundamental problem of possibly locking-in a regrettable course of development remains (Cowan, 1987).
На следующей неделе буду выступать на Epic Growth Conf, как раз расскажу про Retentioneering. Промокод на 15% скидку: egc_appintheair
До встречи!
http://www.egconf.ru
До встречи!
http://www.egconf.ru
Как-то я сформулировал 4 стадии развития аналитики в компаниях:
1) я ЗНАЮ, что я ЗНАЮ - анализируем базовые метрики: скачивания, активные юзеры, выручка, воронки. Большинство ментальных моделей и решений драйвится этими метриками. Я бы просто назвал это мониторингом.
2) я ЗНАЮ, чего я НЕ ЗНАЮ - приходит осознание, что надо считать более глубинные и производные метрики: retention, lifetime value, когортный анализ. Но это требует времени и внимания. Эти метрики улучшают наши ментальные модели и заставляют думать не только о текущей ситуации, но и о будущем. Это еще не совсем аналитика, скорее углубленный мониторинг и немного прогнозирования.
3) я НЕ ЗНАЮ, чего я знаю - это знание есть в данных и аналитике, которая собирается, но никто не анализирует ее так глубоко. Текущие модели анализа редуцируют или вообще не принимают во внимание эту информацию —> ментальные модели строятся на догадках, личных предпочтениях и опыте, желательном, а не реальном. Это источник большого количества инсайтов, но часто требует автоматизированного анализа (retentioneering, machine learning и иже с ними). Особую роль такой анализ играет, когда высокая степень вариабельности интерфейса, сложно упростить его в виде воронок. Наверное именно на этом уровне анализа действительно начинают появляться ответы на вопрос "Почему?"
4) я НЕ ЗНАЮ, чего НЕ ЗНАЮ - самый интересный, пожалуй, этап. Вы даже не представляете, чего вы не знаете. Вы рандомно ищете идеи, вдохновляясь книгами, концепциями из других областей, другими продуктами и пытаетесь их опробовать в этой. Вы никогда не знаете заранее, к какому знанию это может вас привести, какие данные и метрики надо отслеживать, чтобы ответить на вопросы, которые вы пока даже не знаете :) Тяжелый, может быть, но невероятно интересный уровень!
1) я ЗНАЮ, что я ЗНАЮ - анализируем базовые метрики: скачивания, активные юзеры, выручка, воронки. Большинство ментальных моделей и решений драйвится этими метриками. Я бы просто назвал это мониторингом.
2) я ЗНАЮ, чего я НЕ ЗНАЮ - приходит осознание, что надо считать более глубинные и производные метрики: retention, lifetime value, когортный анализ. Но это требует времени и внимания. Эти метрики улучшают наши ментальные модели и заставляют думать не только о текущей ситуации, но и о будущем. Это еще не совсем аналитика, скорее углубленный мониторинг и немного прогнозирования.
3) я НЕ ЗНАЮ, чего я знаю - это знание есть в данных и аналитике, которая собирается, но никто не анализирует ее так глубоко. Текущие модели анализа редуцируют или вообще не принимают во внимание эту информацию —> ментальные модели строятся на догадках, личных предпочтениях и опыте, желательном, а не реальном. Это источник большого количества инсайтов, но часто требует автоматизированного анализа (retentioneering, machine learning и иже с ними). Особую роль такой анализ играет, когда высокая степень вариабельности интерфейса, сложно упростить его в виде воронок. Наверное именно на этом уровне анализа действительно начинают появляться ответы на вопрос "Почему?"
4) я НЕ ЗНАЮ, чего НЕ ЗНАЮ - самый интересный, пожалуй, этап. Вы даже не представляете, чего вы не знаете. Вы рандомно ищете идеи, вдохновляясь книгами, концепциями из других областей, другими продуктами и пытаетесь их опробовать в этой. Вы никогда не знаете заранее, к какому знанию это может вас привести, какие данные и метрики надо отслеживать, чтобы ответить на вопросы, которые вы пока даже не знаете :) Тяжелый, может быть, но невероятно интересный уровень!
Продолжая мысль, что «новое - это новая комбинация старого в новых условиях» давайте попробуем понять принципиальные различия (а есть ли они?) между web и mobile эпохами.
По-моему, есть 4 системных различия, позволяющие по-новому реализовать функции/бизнес-процессы в мобильном мире:
1) memory - это очень условное название, но суть в том, что смартфон более персонализированный девайс, поэтому он накапливает больше «знаний» о своем владельце. Обычно, одним смартфоном пользуется только один человек и, поэтому, это дает совершенно иные возможности по персонализации и упрощению взаимодействия.
2) push vs pull - принципиально, что в мобилке впервые появилась возможность запушить какую-то информацию пользователю, а не ждать пока он сам не будет вытягивать. Да, в браузерах появились пуши, но сколько людей дает на них разрешение? Imho push модель открывает совершенно другой механизм взаимодействия
3) context - смартфон позволяет лучше «чувствовать» контекст, в котором пользователь выполняет какую-то функцию.
4) и, наконец, микросессии - длительность и количество сессий в мобиле принципиально иные, чем в вебе.
Все это позволяет пересмотреть то, как можно выполнять обычную функцию из веба новым способом, и подвинуть лидеров веб мира. Потому что мои наблюдения показывают, что очень часто попытка лидеров веба спроектировать мобайл в ментальной подели веба заканчивается плачевно. Но есть и исключения: Facebook сначала пошел по первому пути, но очень вовремя сменил направление. Я был на том TechCrunch в далеком 2012м, когда он признался в провальном решении про mobile web.
https://techcrunch.com/2012/09/11/mark-zuckerberg-our-biggest-mistake-with-mobile-was-betting-too-much-on-html5/
По-моему, есть 4 системных различия, позволяющие по-новому реализовать функции/бизнес-процессы в мобильном мире:
1) memory - это очень условное название, но суть в том, что смартфон более персонализированный девайс, поэтому он накапливает больше «знаний» о своем владельце. Обычно, одним смартфоном пользуется только один человек и, поэтому, это дает совершенно иные возможности по персонализации и упрощению взаимодействия.
2) push vs pull - принципиально, что в мобилке впервые появилась возможность запушить какую-то информацию пользователю, а не ждать пока он сам не будет вытягивать. Да, в браузерах появились пуши, но сколько людей дает на них разрешение? Imho push модель открывает совершенно другой механизм взаимодействия
3) context - смартфон позволяет лучше «чувствовать» контекст, в котором пользователь выполняет какую-то функцию.
4) и, наконец, микросессии - длительность и количество сессий в мобиле принципиально иные, чем в вебе.
Все это позволяет пересмотреть то, как можно выполнять обычную функцию из веба новым способом, и подвинуть лидеров веб мира. Потому что мои наблюдения показывают, что очень часто попытка лидеров веба спроектировать мобайл в ментальной подели веба заканчивается плачевно. Но есть и исключения: Facebook сначала пошел по первому пути, но очень вовремя сменил направление. Я был на том TechCrunch в далеком 2012м, когда он признался в провальном решении про mobile web.
https://techcrunch.com/2012/09/11/mark-zuckerberg-our-biggest-mistake-with-mobile-was-betting-too-much-on-html5/
TechCrunch
Mark Zuckerberg: Our Biggest Mistake Was Betting Too Much On HTML5 | TechCrunch
Today, Mark Zuckerberg revealed that Facebook's mobile strategy relied too much on HTML5, rather than native applications. Not only was this a big mistake with mobile, but Zuckerberg says that its biggest mistake period was the focus on HTML5. This is the…
#книги #продукты
Кому лень читать Yu-Kai Chou, можно посмотреть вот эту презентацию с нашей внутренней лекции по gamification. Конечно, без видео и комментариев сложновато будет, но вдруг.
Или сделать Empatika Open на эту тему?
https://www.slideshare.net/mobile/BayramAnnakov/gamification-101-intro
Кому лень читать Yu-Kai Chou, можно посмотреть вот эту презентацию с нашей внутренней лекции по gamification. Конечно, без видео и комментариев сложновато будет, но вдруг.
Или сделать Empatika Open на эту тему?
https://www.slideshare.net/mobile/BayramAnnakov/gamification-101-intro
SlideShare
Gamification 101 - Intro
This document outlines the 8 core drivers of gamification according to Octalysis framework: 1) Epic Meaning and Purpose, 2) Development and Accomplishment, 3) Empowerment of Creativity and Feedback, 4) Ownership and Possession, 5) Social Influence and Relatedness…
Forwarded from Продакты не нужны
Всемирный заговор продактов
Настало время раскрыть одну из главных тайн: всемирный заговор продактов действительно существует! Несколько лет назад мы собрались и договорились, что будем делать вид, якобы продакт менеджер это очень сложная профессия, мы делаем кастомер джорней мап, работаем по скраму и ОКР, ищем боль пользователей, проверяем продуктовые гипотезы через A/B тесты, строим продуктовую стратегию. И что за это нужно платить кучу бабла. Вы не представляете, насколько сложно с серьезным лицом рассуждать обо всем этом на конференциях или встречах.
Этот пранк зашёл слишком далеко, настало время раскрыть правду.
1. В большинстве компаний продакт менеджеры вообще не нужны. Это лишнее звено между людьми, которые отвечают за бизнес компании, и разработкой продукта. Убери продакт менеджера с его кастомер джорней мап из этой цепочки и отправь, например, на прямые продажи - бизнес будет только в выигрыше.
2. Я уже писал, что лучшие продакт менеджеры - аналитики. В 2014 году ко мне в ivi пришла на собеседование на позицию продакта Маша и сказала, что она работает в крупной компании аналитиком и ее бесит, что она раскладывает все продуктовые метрики и показывает точки роста, а дальше продакт менеджер (тот самый, который состоит в заговоре) говорит что это не приоритет и профукивает задачу. Тогда я понял, кого мне нужно брать: людей, которые лучше всех на цифрах понимают как работает продукт, и имеют огромное желание свои исследования превратить в реальные продуктовые изменения. С того момента в ivi я не взял больше ни одного продакта с опытом работы продактом, только аналитиков. Маша, если ты это читаешь, спасибо тебе.
3. Самые лучшие продакт менеджеры - предприниматели. Но их фиг схантишь, потому что продакт, который сделал свой продукт и заработал на нем 500 тысяч рублей за месяц (это реально несложно), не понимает зачем идти в найм на меньшие или сопоставимые деньги, где ему ещё будут говорить что делать и на какие митинги ходить.
Превратите аналитиков в продакт менеджеров, а продакт менеджеров в предпринимателей внутри компании и будет вам счастье.
Настало время раскрыть одну из главных тайн: всемирный заговор продактов действительно существует! Несколько лет назад мы собрались и договорились, что будем делать вид, якобы продакт менеджер это очень сложная профессия, мы делаем кастомер джорней мап, работаем по скраму и ОКР, ищем боль пользователей, проверяем продуктовые гипотезы через A/B тесты, строим продуктовую стратегию. И что за это нужно платить кучу бабла. Вы не представляете, насколько сложно с серьезным лицом рассуждать обо всем этом на конференциях или встречах.
Этот пранк зашёл слишком далеко, настало время раскрыть правду.
1. В большинстве компаний продакт менеджеры вообще не нужны. Это лишнее звено между людьми, которые отвечают за бизнес компании, и разработкой продукта. Убери продакт менеджера с его кастомер джорней мап из этой цепочки и отправь, например, на прямые продажи - бизнес будет только в выигрыше.
2. Я уже писал, что лучшие продакт менеджеры - аналитики. В 2014 году ко мне в ivi пришла на собеседование на позицию продакта Маша и сказала, что она работает в крупной компании аналитиком и ее бесит, что она раскладывает все продуктовые метрики и показывает точки роста, а дальше продакт менеджер (тот самый, который состоит в заговоре) говорит что это не приоритет и профукивает задачу. Тогда я понял, кого мне нужно брать: людей, которые лучше всех на цифрах понимают как работает продукт, и имеют огромное желание свои исследования превратить в реальные продуктовые изменения. С того момента в ivi я не взял больше ни одного продакта с опытом работы продактом, только аналитиков. Маша, если ты это читаешь, спасибо тебе.
3. Самые лучшие продакт менеджеры - предприниматели. Но их фиг схантишь, потому что продакт, который сделал свой продукт и заработал на нем 500 тысяч рублей за месяц (это реально несложно), не понимает зачем идти в найм на меньшие или сопоставимые деньги, где ему ещё будут говорить что делать и на какие митинги ходить.
Превратите аналитиков в продакт менеджеров, а продакт менеджеров в предпринимателей внутри компании и будет вам счастье.
1
#навыки
Еще один важный навык для предпринимателя: отношение к неопределенности. Люди боятся неопределенности. Мы, в целом, стараемся снизить неопределенность: риск менеджмент, прогнозирование, наука. Пытаясь достичь полной определенности, мы теряем время и не принимаем важные решения, пока не станет слишком поздно.
Но неопределенность - естественный и важный элемент любой системы. Большинство систем непредсказуемы по своей сути. Вопрос лишь в том: принимаете ли ее или боретесь?
Как СЕО вы обязаны излучать уверенность в будущем, что знаете что делать, а это, кажется, невозможно в неопределенности. Но мне кажется, что самое интересное в жизни - неопределенность. Это источник сюрпризов, и новых бизнес возможностей. В полностью определенной системе нет возможностей.
Как тренировать принятие неопределенности? Для начала дайте себе возможность принять тот факт, что вы не Господь Бог. Что вы не можете предсказывать будущее. А значит оно неопределенно. Я заметил, что людям с техническим/математическим образованием и инженерам особенно сложно принять этот факт. Ведь они (мы?) преимущественно конструируют машины, которые ведут себя детерминированно.
Еще один важный навык для предпринимателя: отношение к неопределенности. Люди боятся неопределенности. Мы, в целом, стараемся снизить неопределенность: риск менеджмент, прогнозирование, наука. Пытаясь достичь полной определенности, мы теряем время и не принимаем важные решения, пока не станет слишком поздно.
Но неопределенность - естественный и важный элемент любой системы. Большинство систем непредсказуемы по своей сути. Вопрос лишь в том: принимаете ли ее или боретесь?
Как СЕО вы обязаны излучать уверенность в будущем, что знаете что делать, а это, кажется, невозможно в неопределенности. Но мне кажется, что самое интересное в жизни - неопределенность. Это источник сюрпризов, и новых бизнес возможностей. В полностью определенной системе нет возможностей.
Как тренировать принятие неопределенности? Для начала дайте себе возможность принять тот факт, что вы не Господь Бог. Что вы не можете предсказывать будущее. А значит оно неопределенно. Я заметил, что людям с техническим/математическим образованием и инженерам особенно сложно принять этот факт. Ведь они (мы?) преимущественно конструируют машины, которые ведут себя детерминированно.
#идеи
Вы ведете дневник? Я веду и вел время от времени, но только в прошлом году нашел для себя оптимальный вариант:
1) Команда мне на ДР подарила pencil и я стал вести дневник в iPad. Нравится мне это, прежде всего, удобством (возможность от руки писать, но при этом всегда все записи со мной), secure-ностью (я блокирую записи и не беспокоюсь, что кто-то прочитает, могу быть более откровенным с собой)
2) К каждой записи я добавляю фото, которые иллюстрируют эти дни, чтобы сопровождать записи иллюстрациями
3) Чтобы поддерживать интерес к записям, после очередной записи я пролистываю дневник рандомно назад, перечитываю, что я думал тогда, и пишу апдейт, как в итоге вышло. Это помогает мне осозновать свои ошибки восприятия, уроки, failed прогнозы или наоборот. В общем, рефлексировать о прошлом в настоящем.
Очень рекомендую! В том числе для развития наблюдательности, о которой я писал выше
Вы ведете дневник? Я веду и вел время от времени, но только в прошлом году нашел для себя оптимальный вариант:
1) Команда мне на ДР подарила pencil и я стал вести дневник в iPad. Нравится мне это, прежде всего, удобством (возможность от руки писать, но при этом всегда все записи со мной), secure-ностью (я блокирую записи и не беспокоюсь, что кто-то прочитает, могу быть более откровенным с собой)
2) К каждой записи я добавляю фото, которые иллюстрируют эти дни, чтобы сопровождать записи иллюстрациями
3) Чтобы поддерживать интерес к записям, после очередной записи я пролистываю дневник рандомно назад, перечитываю, что я думал тогда, и пишу апдейт, как в итоге вышло. Это помогает мне осозновать свои ошибки восприятия, уроки, failed прогнозы или наоборот. В общем, рефлексировать о прошлом в настоящем.
Очень рекомендую! В том числе для развития наблюдательности, о которой я писал выше
#идеи
Когда ты размышляешь/делаешь какой-либо бизнес, то очень важно понять характер скейлинга параметров твоего бизнеса.
Глобально, существуют лишь 3 разновидности, остальное - комбинация:
1) линейный - рост параметра А ведет к линейному росту параметра Б. Двукратный рост количества сотрудников ведет к двукратному расходов на зарплату.
2) сублинейный - рост параметра А ведет к меньшему росту параметра Б. Двукратный рост затрат на рекламы приводит к менее чем двукратному росту платных инсталлов
3) overlinear (надлинейный?) - рост параметра А ведет к бОльшему росту параметра Б. Двукратное увеличение доли мощностей ведет к более чем двукратному росту доли рынка (за счет доминирования на рынке).
Для любого предпринимателя важно как можно раньше понять характер расходов и доходов, ключевых метрик своего бизнеса, и направлять усилия на то, чтобы иделаьно revenue side метрики вели себя overlinear, а cost side - sublinear. Этого тяжело добиться в реале, но можно целенаправленно работать над этим, особенно над cost side: flat rate контракты, например.
Важно также понимать, что большинство этих показателей меняет характер (нелинейны): например, в авиации есть так называемая S кривая зависимости доли рынка (доля проданных кресел авиалинии А от общего обьема проданных кресел) от доли capacity (доля доступных кресел авиалинии А от общего обьема доступных кресел): сначала эта зависимость сублинейна, а потом надлинейна.
Когда ты размышляешь/делаешь какой-либо бизнес, то очень важно понять характер скейлинга параметров твоего бизнеса.
Глобально, существуют лишь 3 разновидности, остальное - комбинация:
1) линейный - рост параметра А ведет к линейному росту параметра Б. Двукратный рост количества сотрудников ведет к двукратному расходов на зарплату.
2) сублинейный - рост параметра А ведет к меньшему росту параметра Б. Двукратный рост затрат на рекламы приводит к менее чем двукратному росту платных инсталлов
3) overlinear (надлинейный?) - рост параметра А ведет к бОльшему росту параметра Б. Двукратное увеличение доли мощностей ведет к более чем двукратному росту доли рынка (за счет доминирования на рынке).
Для любого предпринимателя важно как можно раньше понять характер расходов и доходов, ключевых метрик своего бизнеса, и направлять усилия на то, чтобы иделаьно revenue side метрики вели себя overlinear, а cost side - sublinear. Этого тяжело добиться в реале, но можно целенаправленно работать над этим, особенно над cost side: flat rate контракты, например.
Важно также понимать, что большинство этих показателей меняет характер (нелинейны): например, в авиации есть так называемая S кривая зависимости доли рынка (доля проданных кресел авиалинии А от общего обьема проданных кресел) от доли capacity (доля доступных кресел авиалинии А от общего обьема доступных кресел): сначала эта зависимость сублинейна, а потом надлинейна.
EDU
#идеи Очень интересны размышления Цукерберга о privacy и блокчейне, о разнице между централизованным и распределенным контролем за privacy. Вообще, privacy - это однозначный тренд, и если вы еще не знаете, что такое differential privacy, federated learning…
Еще один гвоздь в заработок на рекламе и данных, о чем я писал здесь:
«One of the service's new selling points is privacy. Apple said that it won't let advertisers track its Apple News+ users.»
«The Apple Card uses the Mastercard network, and is operated by Goldman Sachs, Apple said. Neither Apple nor Goldman Sachs will use personal data for advertising, Apple said.»
«One of the service's new selling points is privacy. Apple said that it won't let advertisers track its Apple News+ users.»
«The Apple Card uses the Mastercard network, and is operated by Goldman Sachs, Apple said. Neither Apple nor Goldman Sachs will use personal data for advertising, Apple said.»
#навыки
Из мемориз: по книге Singh - The Code Book:
Сегодня прочитал про избыточность языка с точки зрения криптографии (популярное «есл вы мжте прчтть этот ткст») и что такая «структурность» текста, наличие в нем паттернов, есть один из ключей для расшифровки кода (помните пляшущих человечков и Шерлока?).
Весь день из головы не выходит, что паттерн, повторяемость, структурность - это такой важный концепт в нашей жизни, но мы ему так мало уделяем внимания в обучении и повседневной жизни. А ведь от литературы до астрономии везде есть паттерны и структуры, regularities, и, возможно, этот концепт мог бы стать центральным в обучении людей.
Ну и привет Хофштадтеру, разумеется
Из мемориз: по книге Singh - The Code Book:
Сегодня прочитал про избыточность языка с точки зрения криптографии (популярное «есл вы мжте прчтть этот ткст») и что такая «структурность» текста, наличие в нем паттернов, есть один из ключей для расшифровки кода (помните пляшущих человечков и Шерлока?).
Весь день из головы не выходит, что паттерн, повторяемость, структурность - это такой важный концепт в нашей жизни, но мы ему так мало уделяем внимания в обучении и повседневной жизни. А ведь от литературы до астрономии везде есть паттерны и структуры, regularities, и, возможно, этот концепт мог бы стать центральным в обучении людей.
Ну и привет Хофштадтеру, разумеется
#книги
Часто пиар легенда появления того или иного стартапа (airbnb, fb, instagram) имеет очень мало общего с реальностью. Пара достойных книг на этот счет:
1) Upstarts - Brad Stone (airbnb & uber)
2) Growth Engines - Ellis, Brown (paypal, instagram, hotmail & много других)
3) The Facebook effect
Часто пиар легенда появления того или иного стартапа (airbnb, fb, instagram) имеет очень мало общего с реальностью. Пара достойных книг на этот счет:
1) Upstarts - Brad Stone (airbnb & uber)
2) Growth Engines - Ellis, Brown (paypal, instagram, hotmail & много других)
3) The Facebook effect
1