Хорошая возможность сегодня послушать Егора (он отвечал за продукт в Юле и ivi, и за монетизацию в одноклассниках, так что опыта более чем достаточно, чтобы по делу говорить по теме) и получить чеклист скиллов продакта - я бы рекомендовал чеклист для junior PM и тех, кто хочет сделать транзишн в эту стезю

Ask me anything

В далеком прошлом я делал AMA (ask me anything - задай мне любой вопрос) сессии в Инстаграме (запрещен в РФ). Вот ссылки на них

Первый AMA
Второй AMA

Тогда мне не хватало контакта с живыми людьми, поэтому в эту среду я сделаю онлайн AMA в Zoom. Можно будет спросить про то, как развиваться, как зарабатывать больше, как работать с руководителем, про саббатикал, как стать нормальным продактом или как стать продактом в принципе. Звонок будет идти полтора часа, разберем вопросы от оплативших, которые наберут больше всего апвоутов. К сожалению, абсолютно на все вопросы я ответить не успею, скорее всего.

Звонок будет в среду, 24 января, в 18:00 Мск. Будет запись, если не успеете присоединиться. Стоимость участия при оплате сегодня 1800 рублей / $20. Дальше каждый день цена будет расти на 5 баксов :)

БОНУС
Все оплатившие AMA получат доступ к нашему закрытому каналу для продактов и чек-листу знаний и навыков продактов, который мы делаем с Мишей Табуновым.

Забронировать можно через Mindshare: t.me/mindshare_egor_bot/mindshare_egor_app

До встречи!

Не знаю, бывало ли у вас такое, но я часто ловил нас и некоторых знакомых на недооценке своего продукта. Нам постоянно кажется, что то, что мы сделали, недостаточно хорошо для того, чтобы за это чарджить. Эта неуверенность поощряется словами Reid Hoffman

If you're not embarrassed by the first version of your product, you've launched too late

Но, если честно, эта цитата не очень помогает с монетизацией (кстати, почитайте его мысли по теме некотрое время спустя). Может, поэтому Марк Андриссен всем стартапам советует поднимать цены? По теме помню встречу с Олегом Якубенковым много-много лет назад в Старбаксе. Я рассказывал ему про монетизацию пользователей в App in the Air, и он тогда, узнав про низкий средний чек, спросил что-то в стиле: "Байрам, у тебя очень платящая аудитория, но почему они так мало платят? У нас в играх есть киты, спускающие тысячи долларов, а у тебя средний чек = 30 долларов". Это заставило меня призадуматься: а ведь действительно, мы точно знаем, что доход большинства наших юзеров >$120K. Почему бы нам не попробовать поднять ценник с 30 до 100?

Помню, зашел в офис после той встречи и сказал ребятам, что мы делаем lifetime подписку и будем чарджить за нее $100. Ребята рассмеялись, но мы решили поставить таки эксперимент. На момент релиза мы с нашим СТО были в Долине, и я сказал, что за каждую купленную lifetime будем открывать бутылку пива... Ох уж и напились мы в тот день :)

К чему это я? Я думаю, что очень важно не попадать в эту ловушку разработчика: когда поскольку это уже сделал, то кажется, что это ничего не стоит. Когда недооцениваешь свои силы и стесняешься (боишься?) брать за продукт адекватные деньги. Именно интервью с пользователями помогают получить эту точку зрения и взглянуть на свой продукт извне, поэтому фаундер или продакт просто обязаны регулярно это делать. Помню, проводил jtbd с одним пользователем и он сказал что то в стиле: "когда я сел и вбил все свои прошлые рейсы, то в этот момент воспринимаемая ценность продукта взлетела до $100 (классические sunk costs), мне было страшно потерять эти данные и свои усилия, поэтому был готов платить в этот момент".

Проводите интервью, фиксируйте моменты принятия решения о покупке, оптимизируйте первые сессии под то, чтобы подвести к этим моментам - и начинайте заново :)

P.S. Если хочется поговорить про то, как находить эти моменты - вы знаете, что делать

Как некоторые из вас знают, название моей первой компании - Empatika - происходит от слова “эмпатия” - умения ставить себя на место другого и "проживать" опыт с "чужой" позиции. Этому не научиться просто так. Для этого надо искренне интересоваться опытом человека, включить "сознание новичка" и задавать вопросы.

Давайте начнем с вопросов - какие задавать людям вопросы, чтобы попытаться встать на их место? Сегодня поговорим про первый и самый мощный:

ПОЧЕМУ?
По этой теме байка из книги Гараедаги "Системное мышление": давно-давно волонтеры из Ford Foundation безуспешно пытались контролировать рождаемость в Индии. Они пробовали все: раздавать противозачаточные средства, зазывать на семинары, даря участинкам за это радиоприемники —> все безуспешно. Индийские пары просто шли домой и "делали детей" под звук этого радиоприемника. В среднем на женщину приходилось 4.6 ребенка. Волонтеры были потеряны, и не знали что делать. Тогда старший товарищ автора книги задал вопрос:

- а почему?
- 😕😕😕
- почему они останавливаются на 4-5? вот недавно была статья в газете о женщине, родившей 27 детей. почему же другие останавливаются?
- 🤯🤯🤯🤯

Вот уж разворот ситуации! То есть они все-таки умеют остановиться, когда захотят. Вместо того, чтобы воспринимать 4.6 как проблему и пытаться ее решить, этот вопрос побудил работников встать на место женщины и понять, а почему она таки останавливается? Это совершенно поменяло подход к задаче. В ходе серии интервью выяснилось, что в индийской семье рожают, пока не зачат 3 сыновей —> это был своего рода гарант пенсии, так как не было государственной программы соцзащиты и тп. Поэтому для каждой пары первоочередной задачей было родить 3 сыновей, чтобы обеспечить себе благополучную старость. Мгновенно, кажущееся иррациональным поведение было помещено в контекст, и стало совершенно рациональным.

Так кто же был более рациональным: индийская пара, что ходила на лекции по контрацепции, чтобы бесплатно получить радиоприемник, или волонтер, который пытался "лишить" их благополучной старости, не понимая про 3 сыновей?!

К чему я это все? Если вы беспокоитесь, что не умеете проводить пользовательские интервью, то начните с этого мощного вопроса ПОЧЕМУ? Я обещаю вам, что вооружившись лишь одним этим вопросом, и задав его много раз про разные куски информации, услышанной от пользователя, вы уже станете заметно эмпатичнее к нему. Особенно, если вы слышите что-то странное/неожиданное. В тему немного перефразированная переписка с одним из читателей канала-пользователем mindshare:

- Байрам, привет.
У тебя есть в планах сделать подписку по которой можно приходить на все твои групповые-закрытые встречи: как в прошлое и это воскресенье?
- Привет <имя скрыто>. Да, на следующей неделе будет; забавно, как совпал твой запрос и наши планы по разработке :-)
А расскажи почему вдруг возникло такое желание? Какой мыслительный процесс был?
- Мне сложно быть четко уверенным, что я попаду на твою встречу [...]
В силу высокой включенности на работе у меня не получает своевременно отслеживать анонсы новых встреч, а как оказалось ежедневное удорожание меня триггерит)), чувствую упущенную выгоду с примесью: ну вот ты я и чудик…
Исходя из этой боли я пробовал накидать гипотезы решений и пришел к оптимальному решению подпиской.
Так и написал тебе).

Кстати, а почему вы читаете этот канал? Буду благодарен за ваши ответы в комментариях к этому посту :)

Забавно, как мысли по какому-то майндшеру "преследуют" тебя дни спустя и вопросы, которые предложил собеседник, крутятся в башке в поиске новых точек зрения. Одна из таких: когда следует определенную функцию централизовывать, выделять в отдельную единицу, назначать руководителя или комитет для выполнения этой функции, чтобы не дублировать ее?

Рассуждая вчера вновь на тему, вспомнил фрейм 2х типов свобод из замечательнейшей книги Вилла Ларсона "Elegant Puzzle" (согласитесь, название тоже крутое, м?!). Эта книга мастрид для любого engineering manager-а, а его мысли, инструментарий (включая системное мышление и системную динамику) и список рекомендованной литературы настолько близки мне, что мне кажется наши когнитивные вектора по cosine similarity очень близки.

Итак, 2 типа свобод:
1) Позитивная - это свобода/возможность делать что-то: например, выбрать среду программирования или софт для коллаборации. Эта свобода очень важная для ощущения ответственности, оунершипа. К примеру, для этого мы создавали кросс-функциональные команды.
2) Негативная - это свобода что-то НЕ делать, защита от каких-то стандартов, процессов или решений: например, свобода не поддерживать определенные версии браузера, или не юзать джиру на небольших проектах.

Так вот, через этот фрейм можно взглянуть на вопрос централизации какой-то функции, например product review: выделяя какую-то группу и назначая ее ответственными за продакт ревью мы для команд, сейчас выполняющих эту функцию автономно, добавляем больше одних свобод и меньше других: например, снижаем позитивную свободу самим делать продакт ревью, но защищаем от того, что фаундер на этап тестирования стопит релиз и говорит что-то в стиле "сорян, гайз, но я такое дерьмо не могу выпустить в продакшн". Поэтому важно взвесить для кого и каким образом мы сдвигаем эти свободы, и насколько это оправданно с точки зрения целей и задач организации? Как часто возникают ситуации, описанные выше? Стоит ли игра свеч? Или мое любимое правило: "превышат ли затраты на соблюдение процесса выгодам от оного?" Слишком много свободы при росте организации может приводить к хаосу и неэффективности, но слишком мало оной - снижать ощущение оунершипа и развития.

К чему я это все? Нет сереберяной пули, но вот этот фреймворк размышления помогает подумать про подобные решения в контексте вашей уникальной организации. А, ну и книжку прочитайте обязательно :)

P.S. Если хочется поговорить про эту книжку или обстучать об меня целесообразность и (незапланированные) последствия создания нового "комитета" или процесса - вы знаете, что делать

P.P.S. У Вилла скоро выходит еще одна книга, думаю берите не глядя. Ну, кроме нечитающего Егора 😉

Я много и часто ссылаюсь на системное мышление и считаю это важным навыком для каждого человека в мире, не только продакта или фаундера. Но в случае бизнеса системное мышление очень хорошо заземляется, о чем я рассказывал в этом выступлении на Epic Growth в контексте мобильных приложений.

Поэтому в следующее воскресенье 4го февраля с 17 до 19мск проведу стрим про системное мышление, инструменты и как его тренировать. Расскажу как я уже почти 20 лет лично применяю его в жизни и управлении компанями: B2С - App in the Air, B2B - RuBeacon, Life in the Air), консалтингового бизнеса - Empatika в далекие 2010е.

Ключевые темы:
- Системное мышление как мировозрение
- Диаграммы обратной связи
- Системная динамика как инструмент сценарного планирования компании
- Системная модель мобильного приложения на примере App in the Air
- Системная модель консалтинговой компании на примере Empatika
- Системная модель b2b компании на примерах Life in the Air и RuBeacon

Для кого:
- для каждого, кто хочет узнать, что это такое и как его применять в жизни и бизнесе
- для фаундера, который хочет не терять лес за деревьями для своего бизнеса
- для продакта, который хочет научиться применять инструменты системного мышления для размышления о и управления ростом продукта

На выходе:
- запись и транскрипт встречи для возможности вернуться и пересмотреть непонятные вещи
- примеры моделей, чтобы легко стартовать моделирование для своей компании/ситуации
- список источников/курсов, куда копать глубже

Покупаем билет тут: стартовая цена $20 (1800 руб), будет подниматься каждые 24 часа на $5. Оплатить можно зарубежной и российской карточками. До встречи!

Продолжаем качать эмпатию:
Как-то давно прочитал у Дэниела Пинка про упражнение по развитию эмпатии: придумывать истории людей вокруг. Например, сидите в баре и наблюдаете человека в дальнем углу, который потягивает виски. Кто он? Какой был его день? Почему он сейчас в баре? Он ждет кого-то или в одиночестве? Он методично свайпает что-то в телефоне или задумчиво смотрит куда-то? Какой виски? Как быстро он пьет? И тд и тп, you get the drill

Думаю, что это прикольная техника, но с ней есть одна засада: скорее всего вы будете-таки проецировать свои мысли и ситуации на него. Можно ли, не спрашивая этого человека, "расширить" пространство мыслей и историй для этого человека? Я знаю несколько:
1) Художественная литература - считаю писателей людьми, у которых очень выражена эмпатия, поэтому им удается так детально описывать чувства и переживания своих героев, и мы угадываем в них себя и своих близких, поэтому нам нравятся их работы. Кстати, необязательно fiction литература, автобиографии, интервью и сочинения тоже хорошо показывают перспективы других людей.
2) Фильмы - то же, что и 1, но менее "красочно", но зато и менее трудозатратно. Кто-то поспорит про "красочно", думаю это субьективно, просто у меня образы при прочтении книги получаются сильно более интересными для меня. Кстати, посмотрите фильм "Расёмон", его просматривают на курсах по психологии в Стенфорде как пример разнообразия вглядов людей на одну и ту же ситуацию.
3) Путешествия - у Марка Твена есть такая цитата:

Travel is fatal to prejudice, bigotry, and narrow-mindedness, and many of our people need it sorely on these accounts

Как-то рассуждали с подругой о том, что опыт проживания в разных культурах - интересный маркер при найме сотрудников

Ну и, в зейтгест проникновения AI во все аспекты нашей жизни, конечно же поспрашивайте chatgpt по теме. В комментариях к посту выложу пару скриншотов по теме

Как-то давно прочитал про adjacent users theory VP Growth из Instagram & Instacart, и мне оно показалось суперрелевантным для этапа, когда видишь замедление роста в ключевом сегменте пользователей. Cуть теории заключается в том, чтобы представить всех своих юзеров в виде некоторых кластеров по уровню активности в продукте, и методично развивать продукт и маркетинг в сторону менее активных пользователей, так как возможности ядра уже исчерпаны. В комментарии - картинка для Instagram.

Adjacent user - это пользователь, который знает продукт, поставил его, но не нашел для себя достаточной ценности на тот момент. Может быть, с кем-то из вас так бывало: поставил, не всосал, но потом по-новому услышал/понял для себя продукт и стал активно пользоваться. В моем случае так было с LinkedIn, например.

Как систематически находить такие группы?
1) Делаем кластерный анализ пользователей с учетом их ретеншна и смотрим, каковы центры каждого кластера.
2) Делаем customer interview кластеров, наиболее близких к ядру аудитории, но недотягивающих. Приоритезируем их по размеру и возможностям достучаться до них. К примеру, в App in the Air ядром были частолетающие пассажиры, которые подключили почту и календарь, а ajdacent - люди, которые любят путешествовать и ставят задачей посетить все страны мира. Еще важной, но недостаточно большой аудиторией были стюардессы и пилоты
3) Генерируем фичи и мессаджи с учетом проведенных интервью: для adjacent users в App in the Air важнее были фичи вокруг статистики и соревнования, нежели core функционал по менеджменту твоих путешествий. Хороший пример - вот это выступление Артемия Лебедева, где он в течение всего рассказа фоном показывает карту своих перелетов, сгенерированную нашим продуктом.
4) Тестируем мессаджи и фичи на предмет сдвига ретеншна в те же границы, что и core аудитория.
5) Если нашли такую - концентрируем усилия продакт и маркетинг команды на этой аудитории, пока не будет то же, что и с core.

Основной риск этого подхода, что core аудитория может начать жаловаться и уходить из продукта. Следует:
а) внимательно отслеживать их параметры, не потерять из вида
б) если возникает системное различие в поведении (core - активно уходит, а adjacent - активно приходит), то выбираем одну из них. Может даже, разделяем продукты на 2 отдельных продукта.

Удачи!

P.S. Хотите покрутить применение этой теории к вашему кейсу - велком на консультацию

Проблема vs Функция

Моя системномыслящая подруга любит говорить: "У каждой проблемы есть функция". Мой любимый пример: взятки в образовании. Идея в том, что у проблемы - "взятка за экзамен" - есть ряд полезных функций: допзаработок для лектора, возможность не ходить на ненужные предметы у студента, и тп. И, устраняя проблему, мы должны подумать, кто или что восполнит эти функции.

Я в свое время писал про кейс про курение, но еще парочка для закрепления:
1) Высокая цена или иной барьер для пользования продуктом является эффективным фильтром, то есть остаются самые замотивированные --> хорошие показатели монетизации и ретеншна. Убирая эти барьеры, у вас просядет куча метрик + появится много "шума", мешающего разобраться и сконцентрироваться на важной аудитории. Недавно как раз обсуждали с предпринимателем про onboarding и важность снижения уровня шума на первых стадиях продукта. Я про это рассказывал в этом выступлении на Epic Growth
2) Недостаток supply в маркетплейсе может давать повышенный заработок текущим поставщикам; как компенсировать эту функцию при прокачивании supply?
3) Нехватка ресурсов в стартапе заставляет команду концентрировать усилия, более тщательно выбирать гипотезы для тестов - что будет, если ресурсов станет сильно больше? "Stay hungry, stay foolish" как завещал Джобс

Внимательно: я не говорю, что не надо устранять проблемы. Я говорю, что размышляя о проблеме, надо не забыть про функции и про то, что восполнит эти функции. Можно и наоброт: если есть полезная функция, то какую проблему она создает? К примеру, это ключевой фрейм Кристенсена в Дилемме Инноватора: именно потому что incumbent концентрируется на своих самых прибыльных клиентах и внедряет инновации, которые помогают им делать это лучше, он фильтрует подрывные инновации.

Отсюда совет: при решении очередной проблемы потратьте лишние 15 мин команды, чтобы подумать про полезные функции.

P.S. Это, кстати, хороший пример системного мышления, о котором говорим в это воскресенье

А вот и MVP версия моего цифрового двойника: он натренирован на постах в этом канале, поэтому ему можно задавать вопросы про стартапы и управление продуктами.Например, как распределить долю в стартапе, или какие книги почитать про управление проектами.

Буду очень благодарен за ваш фидбек (на каждый ответ бота можно ставить лайк или дизлайк).

🛑ВАЖНО: все вопросы сейчас логируются и будут читаться нашей командой для улучшения работы бота, поэтому не передавайте плиз конфиденциальные данные. В будущем, мы снимем это ограничение.

Для старта просто пройдите по этой ссылке

Игры и симуляции помогают нам учиться, это давно доказали психологи. Я считаю, что моделирование будущего помогает CEO стартапа правильно направлять свое внимание. Попробую пояснить.

Я думаю про работу CEO в стартапе как работу с неопределенностью: внимание должно быть сконцентрировано на неопределенности. На этапе pre-PMF это одно, growth - другое. Внимание по определению ограничено, поэтому нужно выбирать чему его посвящать, а уровень неопределенности - идеальный критерий для этого. Причем же тут “моделирование”? Зачем мне прикидывать, как мы будем достигать GMV? Как раз, чтобы правильно распределить свое внимание. Чтобы “упереться” в невозможность “выйти на окупаемость за 12 месяцев” и включить креативность всей команды на то, а как же таки этого достичь? Именно здесь важна иерархия метрик, о которой я писал ранее. Раскладывая цель в $300K/month в GMV на конкретные подцели, фичи и действия, вся команда видит, что текущими подходами и рычагами мы не достигнем задачи, и поэтому начинает придумывать “хаки”.

У нас эта работа построена следующим образом - есть 2 типа встреч:
a) zoom in - еженедельные встречи, на которых мы смотрим на то, как мы достигаем месячных целей по GMV, и что нужно сделать на следующей неделе, чтобы приблизить нас к этому результату. Обязательно с кроссчеком по претотайпинг техникам. Встреча заканчивается небольшим опросом, насколько мы верим в то, что достигнем цели по 10ти балльной системе. Это хороший индикатор общей уверенности
б) zoom out - брейнстормы, к которым я готовлю мини-эссе, чтобы задать тему - например, результаты jobs to be done интервью - и мы размышляем о том, как будем идти к более high level целям.

Это постоянное zoom in, zoom out переключение я считаю ключевым, чтобы “не терять лес за деревьями” самому, и всей команде. Поэтому не надо слепо верить тем, кто говорит про абсурдность бизнес-планов для стартапа (ваш покорный слуга included) —> дело не в плане, дело в процессе планирования. Подкрепляя свой нарратив цифрами, вы делаете себя и команду увереннее, а это точно источник дополнительной энергии и производительности.

P.S. В воскресенье обязательно покажу, как делать такое моделирование при помощи инструментов системного мышления

Продолжая тему проведения интервью [1,2], стихотворение Киплинга в переводе Маршака, к которому я обращаюсь каждый раз, когда у меня заканчиваются вопросы.

Есть у меня шестёрка слуг,
Проворных, удалых,
И всё, что вижу я вокруг, -
Всё знаю я от них.

Они по знаку моему
Являются в нужде.
Зовут их: Как и Почему,
Кто, Что, Когда и Где.

Я по морям и по лесам
Гоняю верных слуг.
Потом работаю я сам,
А им даю досуг.

Я по утрам, когда встаю,
Всегда берусь за труд,
А им свободу я даю -
Пускай едят и пьют.

Но у меня есть милый друг,
Особа юных лет.
Ей служат сотни тысяч слуг -
И всем покоя нет.

Она гоняет, как собак,
В ненастье, дождь и тьму
Пять тысяч Где, семь тысяч
Как, Сто тысяч Почему!

К примеру: мы анализируем недостачную конверсию в подписку:
1) Как сейчас покупают подписку? --> беру и руками прокликиваю весь UX, с возможными ответвлениями, пытаясь понять, что может остановить человека. Делаю гипотезы и формулирую, как их проверить: количественно (по аналитике) или качественно (через опросы)
2) Почему (не) покупают? Из-за цены - могу ли проверить? Недостаточно ценности - по сравнению с чем? Говорим с пользователями, возможно тестируем разные цены и ценностные предложения
3) Кто покупает? - что мы знаем о пользователе? Страны, девайсы, браузеры, источники, разрешения экрана и тп? Знаем ли что-то глубже: как часто пользуются продуктом, возникает use case? Кто они? Откуда они узнали про нас? Что еще они используют? и тп
4) Что покупает? - что подтолкнуло человека к покупке: только что вбил всю историю своих полетов? За что именно он платит? Встречает Маму в аэропорту и хочет получать уведомления? Работает в логистической компании и отслеживает грузы?
5) Когда покупает? - когда узнал о продукте? После согласования с начальством? Прочитав отзывы?
6) Где покупает? - в аэропорту? по дороге туда? За день до вылета?

Я думаю, подход понятен 🙂 Просто держите эти вопросы рядом и “примеряйте” их к тому, что вам говорят

P.S. В рамках консультаций я иногда прослушиваю интервью, проведенными моими собеседниками, и даю обратную связь, где недоспросил, и какие вопросы забыл.

CEO - зачастую одинокий человек. Ему/ей не к кому прийти и попросить помощи. Когда кто-то не может что-то сделать, он - последняя инстанция.

Ему также нужно излучать уверенность. Он должен создавать у команды ощущение, что он знает, что делает. И даже в те минуты, когда очень тяжко, не положено показывать слабость. Как в детстве “мальчики не должны плакать”. Он не может вам рассказать все проблемы, что у него накопились. Он не может отдать вам свою работу; ту работу, что может сделать только он.

Где-то год спустя ухода из app in the air, я встретился с одним из бывших сотрудников, и он сказал что-то в стиле “извини, что я упрекал тебя в чем-то. я сейчас понимаю, что это было некорректно, и была куча проблем у тебя, о которых мы не могли даже догадываться”.

К чему я это?
Если вы - CEO --> не теряйте себя, бывайте в ситуациях, где вы не рулите, и отдыхайте там. Хоть как я, ходите по светофорам в незнакомом городе: когда идешь туда, где горит зеленый свет. Общайтесь с другими CEO, найдите поддержку в менторах или эдвайзерах, а идеально - в совете директоров.

Если вы - не CEO --> найдите правильный момент и поддержите своего CEO. Не буду советовать как именно. Просто сделайте так, чтобы он(а) почувствовал, что его ценят и он не один. Помню, как ребята, узнав, что я буду в Ереване перед уходом из компании, прилетели и подписали реквизит из нашего любимого паба в Москве. До сих пор ношу его в рюкзаке.

Поверьте, одной улыбки и одной степени уверенности будет больше у него, а значит - и у вашей команды!

Хорошей рабочей недели вам, Друзья!

P.S. У меня все отлично :)

Вы когда-нибудь теряли багаж? Тогда наверняка узнаете этот чарт: его используют, чтобы помочь вам сформулировать, как выглядит ваш утерянный чемодан.

В интервью с пользователями не всегда респондент может хорошо обьяснить, какую задачу выполняет для него ваш продукт. Поэтому полезно применить схожую технику: задаете вопрос в стиле "Какой продукт или услуга выполняет для вас ту же функцию, что и наш продукт? В чем схожесть? А в чем отличие?" —> к примеру, неожиданно (но постфактум логично!) для меня один респондент сравнил mindshare консультации с chatgpt и было интересно понять, что схожего и различного между этими 2мя формами получения "взгляда со стороны"

Еще вариация на тему: “Приведите аналог нашего продукта в другой части вашей жизни/индустрии” —> например, для app in the air один пользователь привел банковское приложение. Я сразу не понял и попросил пояснить, в ходе чего выяснилось, что банковское приложение - это все про его финансы; app in the air - про его полеты.

Задавайте “точки опоры”, чтобы лучше извлечь инсайты о jobs to be done вашего продукта.

P.S. Если захотите поговорить об этом - вы знаете, что делать

Управленческий цинизм

Одно из сильных потрясений для новоиспеченного руководителя - первое увольнение. В смысле, когда надо уволить кого-то. Я помню лида, который аж сам трясся из-за того, что ему пришлось бы это сделать. Из-за того, что это огромное потрясение, ожидаемо люди откладывают это, жалеют подопечных, не хотят быть плохими, и затягивают решение проблемы. Поэтому одной из важных задач руководителя новоиспеченного менеджера является мониторинг и помощь в подобных решениях.

Вопрос, который я любил задавать своим новоиспеченным лидам, которые еще не обросли панцирем управленческого цинизма:

Если бы тебе сейчас пришлось уволить одного сотрудника из твоей команды, то кто бы это был?

Для меня показательными были 2 вещи:
1) Как долго человек думает про ответ на этот вопрос
2) Кого он назовет

Когда ответ не заставлял себя ждать, то была высокая вероятность, что это как раз ситуация страха уволить, ситуация желания быть хорошим для всех. Поэтому за этим следовал вопрос:

Почему ты тратишь свое ограниченное время на тех, кто "не хочет", вместо того, чтобы инвестировать в тех, "кто хочет"?

Обычно этого было достаточно, чтобы сдвинуть человека с точки. Подвести рационально к решению и осознать свой страх. А далее моей задачей было помочь сделать этот шаг, стать "проводником" в этот неизведанный страх: мы делали звонок на троих, планировали сам руководитель озвучит, что включилось "правило трёх предупреждений", или мне сделать это за него. В следующий или через следующий раз руководитель уже был готов сам озвучивать свое решение, и ему не более не требовалось моего толчка. В такой момент моей задачей было лишь следить, чтобы он не переусердствовал 😉

В заключение - слова Джобса Ларри Пейджу, когда тот стал CEO Google:

Dont try to be too good as a CEO

Некоторое время назад в чатике спросили про ошибки построения системы метрик для компании, отвечаю:
1) Не проходит MECE критерий - декомпозиция метрик не удовлетворяет известному принципу "взаимно исключающее, совместно исчерпывающее". К примеру, в примере выше общая выручка однозначно описывается выручкой от подписок и от бронирований; других источников выручки у компании не было и не планировалось на тот момент

2) Целевые и текущие значения - недостаточно декомпозировать метрики, надо еще посчитать текущие и назначить им целевые значения, e.g. 1000 авиа бронирований в день

3) Временной период - очевидно, что цели должны быть ограничены во времени, e.g. 1000 авиа бронирований в день в декабре 2024.

Буквально на днях разбирали наши цели на февраль и один из членов команды предложил сформулировать таргеты по количеству новых экспертов в mindshare и обьему GMV, который они сгенерируют. Но мы поняли, что мы сейчас не готовы это сделать из-за недостаточно четко сформулированных критериев отбора (см. пост про стратегию): с кем мы работаем, а с кем - нет. Проведя дополнительную встречу про критерии отбора и сформулировав их, мы смогли поставить эти таргеты.

К чему я это? На начальных этапах функционирования любого бизнеса (системы) у вас недостаточно информации и истории о поведении системы, поэтому это нормально, что вы столкнетесь с невозможностью сформулировать или декомпозировать метрики. Вопрос лишь в том, чтобы осознать это ограничение и разобраться с ним. Не пытайтесь сразу сделать все правильно; начните с простейшего и постепенно наслаивайте и "взращивайте" систему. В том числе систему метрик. Не забывам про один из законов систем

A complex system that works is invariably found to have evolved from a simple system that worked. A complex system designed from scratch never works and cannot be patched up to make it work. You have to start over with a working simple system

P.S. Хотите чекнуть свою систему метрик либо вместе ее сформулировать для вашего кейса - welcome на консультацию.

Одним из самых трансформирующих этапов моей жизни был период работы в 1C Франчайзи “Masan Business Consulting”. Мне было неполных 18, когда я устроился туда, чтобы зарабатывать на клубы и модную одежду из Mexx & Sisley 😛

Почему? Потому что работа программиста 1С в франчайзи заключается в общении с сотрудниками клиента и доработке стандартной конфигурации 1С под потребности конкретной компании: от главбуха нефтегазовой компании в особняке в Гагаринском переулке до простого кладового где-то в складских помещениях на Войковской. А я, ну как бы вам это сказать, от стеснения в детстве мог окунуться в тарелку супа в попытке спрятаться от людей, задающих мне вопросы (реальная история).

Мне нужно было не только говорить с клиентами, но и научиться их понимать, иногда переубеждать, иногда подчиниться, но главное - сделать их счастливыми через комбинацию речи и кода.
Думаю, именно этот опыт спустя годы мне очень пригодился в стартапе. Несмотря на до сих пор щемящее чувство и дискомфорт внутри, я старался и стараюсь общаться с пользователями и клиентами, чтобы лучше чувствовать, что им на самом деле нужно. В предыдущих постах я частично уже писал об этом [1, 2, 3, 4].

Пора все эти знания упаковать в стройную систему. Систему теоретических знаний о том, как и зачем интервьюировать пользователей. А чтобы усилить пользу от оной, помимо теории, сделаем практику: проведем jobs to be done интервью в режиме реального времени, храбрецов-волонтеров выберем по ходу дела.

Итого: 18 февраля с 17 до 19мск говорим и учимся делать jobs to be done исследование.

Для кого это?
⁃ Фаундеров-продактов, у которых нет желания или возможности нанимать специально обученных людей; которые хотят самостоятельно разобраться в потребностях своей целевой аудитории
⁃ Продактов, которым кажется, что они не до конца чувствуют, для чего именно пользователи нанимают их продукт, и поэтому не понимают, как приоритизировать хотелки других
⁃ CEO и CPO, которые ищут пути для роста и хотят давать пользователям то, что делает их жизнь лучше, а не натягивать сову на глобус, предлагая скидки и захламляя главный экран продукта.

Структура встречи:
⁃ предпосылки jtbd и связь с теорией подрывных инноваций Кристенсена
⁃ Фреймворк 4х сил прогресса
⁃ Вопросы для старта, углубления, и заключения
⁃ Как суммировать результаты и чем chatgpt мог бы помочь
⁃ Как интерпретировать то, что получилось, и делать выводы про продукт
⁃ И для закрепления практикум: «для какой джобы вы наняли этот вебинар?»

На выходе:
⁃ презентация и запись встречи
⁃ список вопросов для разных стадий интервью
⁃ Промпты для chatgpt в помощь

Бронируем билеты здесь: $20 (1800руб), каждый день цена растет на $5.

До встречи в следующее воскресенье 18го февраля!

На днях случилась поучительная история в нашей команде: мы готовили к запуску веб-версию продукта и на внутренний тест выпустили первую версию. На мобилке мне все понравилось, но на десктопе некоторые вещи меня эстетически смутили:

то есть вроде есть какая-то сетка, но ощущение каких-то 2= островов элементов
и еще посередине выступает берег из скролла недель )))

Но несколько ребят из команды логично аргументировали:

- с мобайла все выглядит сильно лучше, уверен, что очень небольшая часть трафика будет с веба (даже с wingman так было, а тут вообще тул на которую ведут из соцсетей)
- Если за первую версию не стыдно, значит выпустили слишком поздно!

Я принял аргумент и мы стали готовить продукт к релизу:

Хороший аргумент про мобайл
Окей. Давайте релизить

Но что-то мне не давало покоя: в моменте у меня не было времени осознать и подумать про это, так как было утро и были подряд звонки, но вечером, размышляя над ситуацией, я попросил чекнуть цифры по использованию мини-аппа в Телеге (благо, мы логировали инфу о типа трафика). + поскольку веб версию мы, в основном, делали для использования в LinkedIn, то коллега еще решил чекнуть рыночную стату по нему. В итоге оказалось, что десктоп трафик занимает 40-45% o__O Цифры реально удивили!

Делая дебриф с коллегой, который предложил аргумент, основываясь на опыте предыдущего проекта, а я принял этот аргумент, мы пришли к выводу, что, если есть похожие данные по продукту, то не стоит ими пренебрегать. Опыт и знания важны, и зачастую помогат сэкономить кучу времени, но они иногда могут быть нерелевантны, и если есть способ их кроссчекнуть, то почему бы это не сделать?

А для себя я еще отметил, что по возможности надо мысленно возвращаться к решениям, принятым в условиях недостатка фокуса или повышенного эмоционального состояния (привет Каннеману) и разбирать предпосылки, создавать для себя и команды ситуационные триггеры, которые будут помогать нам лучше осознавать свой опыт и его перенос. Само написание этого поста - это способ интернализировать ситуацию и повысить шанс, что в следующий раз вовремя среагировать

P.S. Подумал про AI агента, который сидит в чатике и периодически играет “адвоката дьявола” на важные решения или подкидывает релевантную статистику из веба по спорным вопросам.

Давным-давно я преподавал в РГГУ и после завершения семестра мы со студентами пошли в бар отметить это. Одна из студенток заметила, что после этих курсов она чувствует себя неполноценной: “бизнес такой сложный, оказывается”, хотя к тому времени она уже несколько лет вполне успешно вела один.

Очевидно, что это не то, что должно делать образование. И “горе от ума” никто не отменял. Но я почему-то подумал о другом аспекте: в одной из моих любимых книг “Success Equation” Мабуссина упоминается парадокс навыков Джея Гоулда. Суть парадокса в том, что удача играет бОльшую роль с ростом “зрелости” инудстрии: когда отличие самого сильного от самого слабого становится минорным в результате конкуренции, для outstanding результатов ключевую роль играет удача, поскольку навыки более-менее одинаковы. Таким образом, больше навыков приводит к большей значимости удачи. Обратное тоже верно: даже если вам очень повезёт в шахматах, но вы не особо умеете в них, то навряд ли это спасет вас в игре с гроссмейстером.

Вот и я подумал, что у некоторых из вас, вероятно, складывается похожее ощущение: зачем так усложнять бизнес? Все эти системные мышления, джобстубиданы и тп. Можно ведь проще, и (кажется) есть много примеров, когда этого достаточно. Но по мне в ситуации глобальной конкуренции (а именно с этим сталкивается большинство цифровых продуктов) определенный уровень скиллов - это необходимое условие для успешной конкуренции. Особенно, если это “молодые” отрасли, где разброс навыков пока еще достаточно высок.

Также, если мы примем, что успех бизнеса зависит от некоторой комбинации навыков и удачи, а на удачу мы не можем особо влиять, то навыки это единственное, чем мы реально можем управлять. Поэтому мне хочется верить, что теории, фреймворки и мысли из этого канала вам посильно помогут, а удача - тут уж как повезёт 🙂

Хорошей вам недели!

P.S. Кстати, желание управлять “удачей” приводит нас к суевериям --> хорошая идея для канала, м? 🙂