Сервис-менеджер — это не «человек про поддержку» и не координатор SLA. Это роль на стыке продукта, сервиса и эксплуатации, которая напрямую влияет на ценность решения для клиента.

Если упростить, его задача в трёх вещах:

- помочь клиенту получить максимум от продукта, а не просто «закрыть инцидент»;
- снизить операционные риски за счёт процессов, мониторинга и понятной ответственности;
- связать технические команды и заказчика в одну рабочую систему 🤝

Почему это важно для growth-product? Потому что рост продукта не заканчивается на продаже. Если сервис слабый, клиент не добирает ценность, хуже проходит онбординг, растёт churn и падает доверие к решению.

Хороший сервис-менеджмент работает как слой удержания: он делает продукт устойчивым в эксплуатации, особенно в сложных интеграциях и авариях. И часто именно эта роль превращает «технологию с характеристиками» в решение, которое действительно хотят использовать.

Вывод простой: сервис — это часть продуктовой ценности, а сервис-менеджер — один из ключевых её носителей.

Переезд ЦОДа — хороший тест на зрелость процесса. На бумаге всё выглядит линейно: план миграции, целевая архитектура, окно простоя, чек-лист рисков. В реальности проект быстро превращается в проверку не только инфраструктуры, но и управления ожиданиями.

Что важно из этой истории:
1. Даже опытный PM не может предусмотреть всё — значит, план нужен не как «сценарий без сюрпризов», а как система быстрых решений.
2. Самые дорогие ошибки обычно не в технике, а в стыках: коммуникации между командами, зависимостях, допущениях, которые никто не зафиксировал.
3. Для таких проектов критичны не только сроки и бюджет, но и запас на неопределённость: по времени, ресурсам, откатам.
4. Чем сложнее миграция, тем важнее заранее договориться, кто и что делает, если реальность расходится с планом.

Хороший вывод для продуктовых проектов тоже знаком: планирование не отменяет хаос, но помогает сделать его управляемым 🧩

Разбор атаки на уязвимую VM Deathnote Vulnhub — полезный пример для тех, кто строит продуктовые и техлидовые процессы вокруг security.

Что здесь важно не про «взлом», а про системное мышление:
- Ищут слабое звено не в абстрактной «безопасности», а в конкретной цепочке: окружение, конфигурация, права доступа, изоляция.
- Успешная атака почти всегда складывается из нескольких мелких ошибок, а не из одной критической дыры.
- Локальная тестовая среда — хороший паттерн для безопасного discovery: можно проверять гипотезы без риска для боевого контура.
- Для product-команд это прямой аналог feature scoping: не считать задачу «закрытой», пока не проверены границы, роли и сценарии злоупотребления 🔍

Вывод практический: если у продукта есть доступы, роли, интеграции и внешние сервисы, security нужно закладывать в roadmap как отдельный слой, а не как финальную проверку перед релизом.

Иначе баги находят не тесты, а те, кто умеет думать как атакующий 🛡️

Лонгрид о мемном кейсе Melbet vs Pepper Partners - реально ли оценить в аффилейтке репутационный ущерб в деньгах?

История на $2,000 вряд ли разрушит крупный бренд. Но она вполне может стоить ему сотен тысяч долларов и более, если публично остаётся без внятного решения.

Я в аффилейт-маркетинге более 25 лет, а последние пару лет одно из моих основных направлений - B2B matchmaking. Поэтому я регулярно вижу споры между компаниями о выплатах и претензии, и таких ситуаций в рынке явно становится больше.

Знаю многие кейсы, которые были в итоге решены благополучно до выхода в публичное поле и всегда приятно видеть, когда так происходит, но все больше и больше кейсов, которые не просто выходят в паблик, а еще и очень странным и глупым образом в паблике продолжают долго оставаться и наносить ущерб в то время как имеют очень простые и адекватные для обеих сторон варианты решения.

Вот например про один из таких кейсов писал уже здесь весной.

Если неконструктивны обе стороны (а бывает и так), то можно к этому относиться просто как к развлекательному контенту.

Но когда одна сторона открыта к адекватной коммуникации и поиску оптимального решения, а вторая сторона просто игнорирует проблему, при этом не уходя с рынка в закат, а продолжая тратить огромные бюджеты на PR и маркетинг бренда - это любопытная аномалия.

Сейчас самый заметный в аффилейт рынке пример это кейс Melbet <> Pepper Partners, который уже более месяца развивается в публичном поле и о нем уже писали и многие аффилейт медиа, и отдельные блоги, я наверно один из последних, кто у себя в блоге еще об этом не писал)

Изначальное заявление кейса и описание претензии от Pepper Partners можно почитать здесь.

Очень приличный на мой взгляд разбор со стороны и указание пары простых и логичных вариантов решения ситуации написал Артем Кравченко, можно почитать у него.

А я хочу разобрать эту историю с другой стороны, как можно оценивать репутационные потери от подобных историй непосредственно в деньгах и принимать более взвешенные решения, стоит ли вообще брендам занимать тактику игнорирования и допускать появление и продолжительное обмусоливание таких тем в паблике.

Для мелкого и крупного бренда такие истории могут иметь очень разный эффект, поэтому здесь разберем на примере крупного бренда, так как Melbet в нашем рынке относится именно к таким.

Не знаю конечно их точные цифры затрат на PR в рамках афф рынка (участие в конфах, собственные ивенты, реклама в афф медиа и т.п.), но из того, что вижу как организатор ивентов с приличным опытом, этот бюджет явно измеряется в миллионах $ в год, если не выходит за $10млн+.

Это без PR затрат на прямое привлечение игроков (бренд-амбассадоры, спонсорства футбольных клубов и т.п.), без бюджетов непосредственно на закупку трафика. Только на аффилейтку.

И вот уже более месяца в паблике незакрытый и не откоммуницированный публично кейс на $2k (две тысячи долларов).

В публичной дискуссии сейчас преобладает позиция, что Melbet в этом споре неправы.

Может их развернутая публичная позиция поменяла бы мнение, но ее нет, соответственно на данный момент так.

Какие материальные потери может понести бренд в такой истории?

Многие люди, даже очень опытные и умные, почему-то к таким ситуациям относятся бинарно.

Рухнет бренд (закроется, обанкротится) - значит плохо на них повлиял кейс.

Останется бренд жить и работать как ни в чем не бывало внешне - значит никак не повлияло и может они правильно решили игнорировать, а кто-то вообще решит брать с них пример.

Но это же совсем не так, ситуация не бинарная.

Представим не фактические цифры Melbet, которых у нас нет, а консервативную модель крупного рекламодателя.

Если из-за такого кейса бренд потеряет 10 качественных действующих активных партнёров, либо не привлечёт 10 таких новых партнёров, которые в другой ситуации начали бы с ним работать, последствия уже могут быть кратно выше суммы самого спора.

Я не знаю внутренний LTV партнёра у Melbet. Но если принять для активного опытного аффилейта условные $10,000 LTV, десять таких потерянных партнеров - это уже шестизначная сумма $ недополученного дохода. И это без учёта крупных команд, в случае которых эффект может быть кратно выше и оказаться семизначным.

Даже если в этой модели ошибиться и завысить в несколько раз, сам принцип никуда не исчезает - незакрытый публичный спор на $2,000 в любом случае обойдется бренду многократно дороже этих $2,000.

Цифры конечно я прикинул условные, но рассуждения не виртуальные - я знаю афф команды, которые перестали быть их активными партнерами из-за этого кейса.

Одна известная в рынке команда публично рассказала о своем таком решении в моем чатике про scam-кейсы.

А теперь вернемся к миллионам долларов в год, которые Melbet тратит на публичный PR среди аффов через конфы и прочие активности.

У этих трат же есть определенные ожидаемые и реальные результаты, верно?

На каждый затраченный миллион ожидается определенное количество привлеченных новых партнеров и укрепление лояльности и увеличение оборотов с определенным количеством действующих партнеров.

Вообще без понятия какая там ожидаемая сумма выхлопа на каждый потраченный миллион, поэтому обозначим ожидаемую сумму выхлопа с потраченного на PR миллиона в X.

При таком незакрытом публичном кейсе, вызывающем большой отклик и возмущение в рынке - останется эта сумма выхлопа с PR X без учета прочих факторов или она станет меньше X?

Очевидно станет меньше, доверие к бренду ниже, а значит и вложения в PR дают меньшую отдачу.

Я понимаю, что не все читатели, в том числе заинтересованные, могут дружить с математикой, и особенно понятием математического ожидания на дистанции, но вопрос здесь не только в этике и не только в справедливости конкретной претензии. Это вопрос качества управленческого решения.

Когда бренд инвестирует миллионы в доверие рынка - через конференции, медиа, партнёрские активности и PR, игнорирование аргументированного публичного конфликта снижает отдачу от всех этих вложений. Репутация не выглядит отдельной строкой в P&L, но её потеря вполне превращается в недополученный доход, более дорогой PR и менее лояльных партнёров.

Я искренне надеюсь, что все больше компаний в нашем рынке будут становиться более сознательными и не терять огромные деньги на ровном месте, и если бизнес-этика не зашита в культурный код, то хотя бы из сугубо материальных корыстных соображений начнут вести себя адекватнее)

Всем отличной недели и благоразумия)

Автоматизация часто лечит не проблему, а её упаковку.

Кейс с небольшим производством: сначала внедрили 1С для учёта сырья и отчётности по сменам, а уже потом пришли к диагностике процессов. Итог оказался типичным: на карте потока нашли около 30% лишних операций — в основном ручную передачу данных между подразделениями.

Что произошло дальше?
Эти операции не исчезли. Они просто переехали из бумаги в систему. Теперь хаос был не на столе, а в интерфейсе.

Вывод для продуктовой команды простой: если не понять, зачем существует процесс, автоматизация закрепит его как есть.
Перед тем как делать MVP, PRD или считать ROI от внедрения, полезно ответить на три вопроса:

1. Какую пользовательскую проблему мы решаем?
2. Какие шаги в процессе вообще лишние?
3. Что именно изменится после автоматизации — скорость, качество, прозрачность или только форма учёта?

В growth-product это особенно важно: рост начинается не с ускорения плохого процесса, а с его очистки. ⚙️

$80 за FTD на СНГ — казино-оффер от ПОКЕРОК Partners

Ищете новый оффер для теста? Рассказываем, что предлагаем партнёрам:
• CPA $80 за FTD на все гео СНГ
• $100 к первой выплате для новых аффилиатов
• 5% по саб-реферальной программе
• прозрачная статистика в партнёрском кабинете
• поддержка личного менеджера

Принимаем различные источники: social, мессенджеры, YouTube / Twitch / Kick, SEO, PPC, in-app и медийный трафик.

В казино ПОКЕРОК также доступна GG99 — линейка из 20+ игр с RTP 99%, включая слоты, настольные игры, видеопокер и аркады. Это весомое преимущество для новых игроков в дополнение к приветственным бонусам.

И ещё один повод подключиться уже сейчас: 27 августа состоится Friendly Tournament для партнёров ПОКЕРОК Partners. Успейте подключиться до 25 августа, чтобы принять участие!

Присоединяйтесь к ПОКЕРОК Partners и начинайте зарабатывать на своём трафике уже сейчас!

Делегирование ломается не на назначении исполнителя, а на границе ответственности.

Если задача через 2–3 дня возвращается к тимлиду, обычно причина одна из трёх:

1. Отдали только “что сделать”, но не отдали “зачем”.
Без контекста исполнитель не может принять решение в развилке и приносит её наверх.

2. Не зафиксировали уровень автономии.
Если не проговорить, где можно действовать самостоятельно, а где нужен апрув, человек будет согласовывать каждый шаг.

3. Не передали критерии успеха.
Когда нет понятного результата, любая неопределённость превращается в возврат задачи.

Полезная проверка перед делегированием:
- цель и ожидаемый результат;
- границы решения;
- рискованные зоны, которые нужно эскалировать;
- формат статуса и точка контроля.

Иначе получается не делегирование, а временная аренда чужих рук.
Задача уходит только тогда, когда вместе с ней уходит право принимать решения в рамках этой задачи. ✅

Matomo удобно разбирать не как «аналитику вообще», а как архитектуру объектов внутри проекта. В разделе Websites обычно встречаются 3 сущности:

1. Website — отдельный сайт или продукт с собственной логикой и метриками.
2. Mobile App — приложение с другой моделью измерений и поведением пользователя.
3. Roll-Up — агрегат нескольких сайтов в один слой для верхнеуровневого управления.

Главная ошибка при масштабировании — смешивать уровни. Когда один property начинают использовать и для региона, и для бренда, и для продукта, отчёты быстро теряют смысл. Потом растут споры не про данные, а про то, «какую цифру считать правильной». 📊

Практически полезная схема такая:
- на нижнем уровне — чистые properties под конкретные продукты;
- выше — Roll-Up для портфельного обзора;
- отдельно — общие правила нейминга, событий и прав доступа.

Matomo хорошо показывает базовый принцип product analytics: сначала проектируешь структуру данных, потом уже строишь отчёты. Иначе масштабирование превращается в ручную сборку истины из разных версий одного и того же продукта.

ИИ-инструменты меняют экономику разработки не только через скорость, но и через структуру затрат.

Что видно на практике в AI-assisted команде:
1. Ускоряется рутинная работа: код, тесты, документация, черновики PRD и техописаний.
2. Снижается доля времени на простые задачи, но растёт нагрузка на ревью, постановку и контроль качества.
3. Себестоимость отдельных задач падает, однако общая эффективность зависит от того, умеет ли команда превращать ускорение в throughput, а не в «больше незавершёнки».
4. Финансовый эффект появляется не сразу: сначала идут затраты на лицензии, обучение и перестройку процессов, и только потом — экономия 💡

Ключевой вывод: AI-assisted-разработка — это не про «заменить разработчиков», а про пересборку экономической модели команды. Выигрывают те, кто меняет не только инструменты, но и способы планирования, декомпозиции и контроля результата.