Привет!
Начнём разбирать результаты опроса и развеивать мифы.
Итак. Опрос 1.
Коуч заходит с клиентом в сессию/исследование максимально чистым от собственного опыта. Все, что с ним остаётся, это компетенции коуча. И в этих компетенциях нет ничего про советы)))
Ответ 3.

Опрос 2.
Вообще-то, коуч фокусирует клиента на его будущем. Но есть методы в коучинге, которые подразумевают погружения клиента в какой-то момент прошлого. Поэтому оба ответа верны.
Хотя можно докопаться до формулировок "основательно копается" и "вместе с клиентом коуч говорит о будущем", так как коуч не говорит, а спрашивает, да и слово "копается" провокационное. Но давайте не будем докапываться до мелочей))

Внутри каждого из нас есть ответы и резервы для решения большинства вопросов (коучинг говорит, что всех, но я осторожный в обещаниях коуч). Коуч помогает их откопать. Если клиент пришел с любым из этих запросов или например хочет проект стартануть, в себя поверить, разработать план какой-то. Лишь бы БЫЛ ЗАПРОС, и формат результата был позитивным, в зоне влияния, смартовым и экологичным. Поэтому все три варианта норм. Да.

Тут конечно можно много написать про отношение к инфоцыганам, но коучинг эргономичная, экологичная и вообще очень бережливая к ресурсам профессия, поэтому не буду. Конечно же правильный ответ в пункте 2 "Сертифицированный по международным требованиям профессионал". Компетенции коуча описаны по маркерам Международной федерацией коучинга (ICF). Федерация сертифицирует обучающие коучингу программы и дополнительные программы-курсы. По результатам прохождения программы сертифицированного обучения выдается международный сертификат ICF и удостоверение о повышении квалификации гос образца. Сертифицированных программ получения профессии коуча не так много и они отличаются технологически, но главное - они однозначно работают на те самые компетенции коуча ICF. Есть и масса программ-курсов, которые развивают компетенции коуча уже у готовых менеджеров для применения их в основной профессии, без выдачи сертификата. Такие сертифицированные программы-курсы есть у компаний Большой Четверки - PWC и EY.

Какой вопрос, такой и ответ, как говорится))) Опрос был прежде всего, чтобы вы улыбнулись 🤓🤣. Конечно же надо просто установить отношения в начале беседы. А что может быть лучше вопроса для ее начала, чем "Как дела" или аналогичного ему. Но все вариативно)

Привет всем! Понедельник 🤪😂🔥 #коучинг
Закончились две недели "О коучинге", и я надеюсь, что я развеял приличное количество мифов о нем. Коротко свое отношение к коучам скажу так - это новая ПРОФЕССИЯ, где сформирована методологическая база и сертифицированная система подготовки профессионалов. Увы, большое количество инфоцыган, называющих себя "коуч", пока формируют много негативного фона. Но для людей разумных, а так же тех, кто уже попробовал себе эту "магию", очень просто отделять проф коучей от инфоцыган.
На мой взгляд такой же генезис признания проходили и проектные менеджеры, и бизнес-аналитики, а если взять времена постарше, то и психотерапевты и психоаналитики. На сегодня это очень востребованные специалисты в рамках профессий, живущих в своем генезисе и помогающих людям и бизнесу.🤟🔥
Так же я проверил на собственном опыте, что хорошему менеджеру навыки коуча реально помогут вывести отношения его с собственной командой на принципиально новый уровень. Тут без деталей, потому что я напишу какнить об этом отдельно.😈
Если вдруг у вас есть запрос на работу с коучем, я открыт для сотрудничества. На этом канале есть мои клиенты, которые сейчас проходят в партнерстве со мной очень классные трансформации в своей профессиональной деятельности.
Это было немножечко рекламы)))

Ну а пост ниже будет не о коучинге. Погнали.

Итак. Порассуждаем о ситуации.
Ценный сотрудник запланировал в своем ИПР (инд плане развития) #обучение английскому (другому иностранному) языку.
Какие наши действия?
Как обычно, это не про правильный ответ, потому что все очень ситуативно. Здесь интереснее порассуждать про критерии и факторы, влияющие на решение менеджера.

Теперь о моем отношении к запросу на обучение. Будет лонгрид. Потерпите и почитайте, ленивые мои))

Первое и главное, что нужно знать для дальнейшего рассказа об этом вопросе, это вот какой факт. "Собственники делают Бизнес. Наемники делают Карьеры". В этом факте - все! Прочувствуйте его, проживите, расстаньтесь с мыслями о Лояльности до гроба и верности Слову. Тем более, что ЧЕСТНЫЙ взгляд на себя подтвердит эту Аксиому. Давайте назовем ее Десятой Аксиомой.
Второе, что нужно знать. Твой подчиненный - не ТЫ. Например, когда ты вызываешь ключевого сотрудника порассуждать о возможностях решения какой-то проблемы, приготовься к тому, что у него в голове нет такой задачи. У него в голове - куда и с кем он вечером пойдет тусить (ну или другие личные варианты). Это следует из Десятой Аксиомы. Это Нормально. Мы обсуждали это уже. Не буду повторяться. Твоя задача - дать понять, что в вашем контракте есть определенные обязанности и он должен их выполнять.

Ну а теперь к сабжу.
Не счесть количества таких случаев в моей практике. И в большинстве таких предложений от Работника было приличное количество Полезного и Рационального. Но тут важно понимать следующее: В принципе - ИНИЦИАТИВА работника научиться чему-то говорит либо о том, что он хочет закрыть собственную цель (это ГЛАВНОЕ, всегда помним Десятую Аксиому); либо о том, что Вы, как руководитель, вообще не подумали о подкреплении достижения своих целей (рабочих КПЭ) развитием соответствующих скиллов у работников, чем довели их до инициативы (буквально да - ДОВЕЛИ). Отбросим второе, так как это признак хренового руководителя, а тут таких нет. Поговорим о первом.
Однозначное признание факта выгоды любого обучения прежде всего для карьеры работника - хорошая основа для развития между ним и Вами имеющегося контракта. НЕ ВАЖНО, когда решается запрос на обучение: во время ежегодного составления ИПР, при планировании нового проекта, при приеме на работу и т.п. Важно одно - это новые контрактные обязательства, где Работник получает новые карьерные возможности, а Вы - гарантии для выполнения СОБСТВЕННЫХ КПЭ (количественные, качественные, временнЫе). Только это имеет значение. И только это нужно обсуждать. Ты - мне, я - тебе. И фиксировать. Желательно письменно.
Высший пилотаж - работа с сотрудниками, мотивированными на развитие внутри команды, у которых запрос на обучение уже совпадает с планом достижения Ваших КПЭ. Но это такая долгая история, которая чаще всего начинается с подбора таких людей. А чаще всего мы работаем с "исторически сложившимся" коллективом. Да, в том числе, который как раз мы сами так "исторически сложили" исходя из состояния "тех нас", которыми мы были в прошлом.
😈 Итого. Если обучение работника работает на Ваши КПЭ, одобряем и фиксируем договоренности, которые приведут к обоюдной выгоде (и не надеемся на их 100% выполнение). Если работник хочет сертифицироваться - наша позиция жестче, а запрос на контракт выше. Если обучение на Ваш КПЭ не работает - просто не согласуем это обучение. 😈
Вот как-то так)))

Привет всем! Пятница. А значит надо порассуждать 🧐
Вопрос ко всем действующим руководителям. ⬇️
Опираясь на собственный опыт, назовите ОДНО качество/действие, которое вы считаете недопустимым для рукля при управлении командой.
С коротким описанием, если можно, потому что формализованных и унифицированных списков таких качеств нет, а понять, о чем речь, надо.
В понедельник подведем итоги, а я напишу свою версию.

Всем привет!
С началом новой прекрасной недели! 🌎😇😈

Спасибо за активные ответы на последний опрос!
Много перечислили действительно вредных качеств/действий. Прям по настоящему вредных. Но на мой взгляд - не всегда смертельных. Ни для отношений, ни для команды. Я поясню по самым ярким чуть ниже.
------------------
А начну, традиционно, со своего ответа. Неожиданного для многих. И опять - с небольшой вводной. Которая - исключительно моя точка зрения, основанная на собственном опыте.

Смотрите.
Я исхожу из того, что каждый человек ждет, что в его отношении соблюдается Справедливость. Каждый. Даже тот, кто знает, что Справедливости нет. Более того, сама суть любого контракта - наличие и гарантии соблюдения этой самой Справедливости. Ты - мне, я - тебе. Причем, крайне желательно, чтобы мне - не хуже, чем за аналогичное - всем остальным. Поэтому, кстати, самые чувствительные пункты Контракта Реального во многих компаниях - тайна де-факто и де-юре. В психологических контрактах - та же фигня. Главная сущность контракта - баланс\Справедливость. Нет Справедливости - нет контракта. При этом Справедливость - субъективна. Именно поэтому ее и нет))
Пока не понятно?
Поясняю.
👇👇👇👇👇
На мой взгляд, главный косяк руководителя - быть Непоследовательным.
Мы чаще всего встречаем три самых ярких проявления непоследовательности руководителя:
1️⃣ Когда за аналогичные действия и/или бездействия руководитель по-разному награждает/наказывает* разных подчиненных. Такое часто встречается в жестко сегрегированных коллективах, где, как верно подметила Юля, есть "любимчики и так себе сотрудники". Но при этом сама сегрегация далеко не всегда вредна, и мы поговорим об этом ниже.
А вот непрозрачные или противоречивые принципы награждений/наказаний руководителем - смертельны для партнерства между ним и работником/командой.
*награждения/наказания - это любые действия, от карьерного продвижения до просто ора, пусть даже тет-а-тет за что-либо.
2️⃣ Когда руководитель выстраивает с работником в течение длительного периода один тип отношений с определенными карьерными ожиданиями, и в какой-то момент без "объявления войны" резко меняет характер взаимодействия и/или нарушает обещания. Когда ситуация больше смахивает на предательство. Это слово лучше всего ее описывает.
3️⃣ Когда руководитель нанимал работника на одни цели, а в процессе взаимодействия их поменял. Здесь тоже про нарушение обещаний. Тут все понятно.

Вот и все. Однажды на основе этих исследований я сделал вывод, что главный талант руководителя - быть в партнерских отношениях с каждым членом своей команды, в которых эта самая Справедливость ЕСТЬ ВСЕГДА, не смотря на то, что ее - Справедливости, не существует в природе. Слишком сложно? Перечитай))

Именно Непоследовательность рушит как отдельные партнерства, так и целые команды. Именно она насмерть убивает Лояльность. Мы, как работники, можем простить ор, маты, звонки в личное время. Но НЕСПРАВЕДЛИВОСТЬ - никогда. И нам проще всего понять это, когда мы находимся в роли работника.

Все остальное нарушать можно, даже десять аксиом. Но быть готовым это объяснить.

------------------

А теперь по вашим основным ответам:
1. Сегрегация. Любая.
Есть сегрегации по убеждениям - те самые "любимчики и так себе...".
Есть сегрегации существующие априори - корпцентры и регионы.
Есть сегрегации по положению в оргструктуре.
Первые вредны. Вторые и Третьи - двигают карьеры. И нет ничего плохого в том, что человек, заработавший хорошую должность, пользуется этим. А иначе зачем он ее заработал))) А обижаться или нет на его положение и поведение - ваш выбор))
2. Публично отчитать работника. Больно, но не смертельно. Хорошо помогает затем публично же извиниться.
3. Эмоции, хамство, переход на личности, мат. Тут вопрос очень ситуационный. Я видел команды, где каждый из этих факторов ДВИГАЛ отношения и бизнес. Но если априори: истеричность, ор и хамство - бегите. Там и по метакомпетенциям наверняка все очень плохо.
4. Манипуляции и создание конфликтов. Тут - смотря для чего. Если чтоб на шоу посмотреть, ну опять же бегите оттуда)) А так то - конфликты чаще всего полезны.
5. Про настроение и "нести проблемы из дома в коллектив". Блин. ну все мы люди! Бывает, что переключиться в рабочий конструктивный режим просто не получается, а тут, вот же хрень какая, РАБОЧИЙ ДЕНЬ приключился! ))) Управлять настроением важно. Но не всегда получается. Все - опыт.
6. Про то, что руководитель свалил ответственность за косяки на подчиненных. Да. Для отношений его и работника это смертельно. Но, думаю, скорее всего он так и планировал)))
7. Про микроменеджмент ничего не скажу, не знаю. Мне всегда было лень этим заниматься)))

Готов к вопросам.

Немного юмора во вторник. Лучший результат реально работающего Цикла Деминга (он же - PDCA), который я встречал.

Привет!

Понедельник. А значит время дать свой ответ на вопрос пятницы.
Сразу скажу, что для меня лично это прям азы с тех пор, как я стал иметь возможность сам формировать свою команду. И это, на мой взгляд то, что по-умолчанию, должен знать каждый рукль.
Спойлер. Даже здесь все очень и очень ситуативно. Потому что это опять же - мое личное мнение💩💩💩💩💩

Итак, смотрю на картинку. График оч простой. Две оси: лояльность и эффективность. Далее нумерация по порядку, который был в опросе.

1. Лояльные и эффективные.
Сразу отброшу сомнения по поводу своих "хайпошников". Они требуют внимания, но в контексте вопроса "увольнять или оставлять" они вообще никак не рассматриваются по понятной причине. Оставлять и работать. Это наша надежда и опора (как-нибудь поговорим о них).

3. Лояльные и не эффективные.
Тут чуть сложнее, но тоже понятно. Оставляю в команде и развиваю эффективность.
Исесина, если передо мной демонстрирующий лояльность, преданно смотрящий в глаза и щелкающий каблуками долбоящер, считающий, что только благодаря щелканью каблуков он может не беспокоиться за свою успешную карьеру, то "за борт" его конечно же. Безапелляционно. А то у команды будут вопросы "а что, так можно было?".
Но если лояльность можно конвертировать в эффективность, то я инвестирую в этого работника. Он лоялен. С его убеждениями ничего делать не нужно. Он - фокус обучения и развития. Он - участник команды изменений. Он будущий ХайПо. Для этого в команде я строю систему развития/обучения (материалы, наставники, мотивация, увлеченность).
В качестве аргумента скажу, что именно в этой части графика вчерашние студенты. Мы ведь берем их на работу? 🤓 А еще здесь же молодые руководители-перворазники 🥸 Вот.

2. Не лояльные и эффективные. Держись.
Передо мной классическая "крыса". Работать с его убеждениями мне уже поздно. Причем поздно даже в том случае, если я сам довел его до этого. Где-то я совершил "предательство" или мы просто не договорились. А может он просто работает слишком давно и его устраивает все, лишь бы его не трогали. Или ему просто все надоело, но "руки-то помнят". В любом случае, с его убеждениями я не сделаю НИЧЕГО. А навредить он может и очень сильно.
Это опасный товарищ. Чаще всего он "лидер мнений", серый кардинал и/или крутой эксперт (про "давно работает" помню). Совсем страшно, если он еще и популист, который любит поставить под сомнение мое мнение или любого члена команды, лишь "намекая" на свое несогласие (вспомню демонстративное выражение его лица на каком-нить кик-оффе). В этом случае его "экспертиза" не даст провести мне ни одного изменения/проекта. "Я тут не одного такого, как ты, пересидел". Крыса (с). Хорошее определение. Не я придумал, кстати.
Увольнять? Почти всегда - ДА.
Есть исключения:
Первое - если в команде практически нет изменений, или он в них не участвует. Ну эффективный и прекрасно. Вполне переживу его убежденческие "нюансы". Парочка хороших КПЭ решит вопрос его полезности.
Второе - если он уникальный эксперт. Возьму время на подготовку пары "дублеров" и уволю.
Третье - ... Нет третьего.

4. Не лояльные и не эффективные.
Блин. Задам себе вопрос. Как я допустил, что у меня такой появился? Проведу себе корректировки в мозгу. И больше так делать не буду.
И да. Уволю.

Вот и все.
Помним? Убеждения мы не можем исправить. А если можем, то это очень дорого (я часто говорю, что мне платят меньше, чем психотерапевту). И не нужно вынуждать работника мимикрировать под убежденного и тем самым закладывать бомбу замедленного действия себе в команду.
А вот эффективность развивается просто и технологично.


Я был во всех 4 состояниях. И из двух из них меня спасли увольнения. Правда, по собственному😇🤣💩
Уверен, что и вы были🤓🥸🧐

Готов к обсуждениям.

Домашка вам. Почитать главу "Сначала КТО, а потом ЧТО" из "От хорошего к великому" Джима Коллинза.
🌍🌎🌍

Юмор в тему)) И это истина!))

Это не синхронизированные посты. Просто два взгляда. Держите.

4 типа людей в команде

Всех сотрудников можно оценить по двум критериям: лояльность и профессионализм.

Лояльность — это любовь и вера в компанию, в продукт, в руководителей, желание отдаваться своей работе, защищать компанию от нападок хейтеров.

Нелояльные сотрудники пускают сплетни, перемалывают кости руководителям в курилках, ворчат и работают из под палки, подговаривают сотрудников на бунты.

Профессионализм — это большая осведомленность об области, в которой работаешь, понимание ее деталей и технологий, необходимых для производства продукта.
Сотрудник демон-гемморой Нелояльный
Непрофессиональный

Этот человек не дает результатов, его надо пинать, работу за ним надо перепроверять и переделывать. А помимо этого, он еще и кисложопит и подначивает других.

Как правило, уволив таких сотрудников, сразу становится лучше. Без них веселее, больше денег, больше результатов, чем с ними.

Лучше уволить. Немедленно.
Сотрудник-студент
Очень лояльный
Непрофессиональный

Его глаза всегда горят, он очень мотивированный, остается в офисе допоздна, задает кучу вопросов, смотрит влюбленными глазами кота из Шрека.

Но он неспособен делать свою работу хорошо, потому что он мало чего знает и понимает. Если у таких людей падает мотивация и лояльность - они превращаются в демонов-геммороев.

Таких лучше не брать. Но если брать, то в первую неделю давать много новой информации и смотреть на динамику. Если быстро схватывает, то есть шансы на успех.

Сотрудник-террорист
Нелояльный
Очень профессиональный

Человек очень много знает о своей области, но при этом начинает шантажировать вас своим уходом. Даже если он не делает этого словами, он может делать это своим видом.

Очень опасный тип сотрудников. Их стоит уволить, но аккуратно. Стоит нанять ему помощника, который будет смотреть, что он делает и в чем разбирается, чтобы впитать опыт.

Либо можно нанять второго пилота и потихонечку передать ему процессы.

Как только положение стало безопасным — уволить немедля.

Сотрудник-ангел
Очень лояльный
Очень профессиональный

На этих людей стоит опираться, давать им лучшие условия, двигать по карьере и вдохновлять. На таких людях и строятся большие результаты.

Стоит искать таких готовыми или растить внутри компании.

Важно, человек с улицы вряд ли будет со старта супер-лояльным. Он может быть супер-профессиональным, но пока нелояльным. И это работа руководителя — объяснить ему про лояльность и дать видение, за что в этой компании стоит быть лояльным.

Принцип "Карты на стол" (КнС)

Немного о стилистике управления поговорим.
И это вот не о пяти типах лидерства а-ля "вертолеты-ма(НЬ)яки-чаши-ипрочее".
Это снова база и азы.
Потому что без этих азов все остальное - издевательство над командой в натренировывании управленческих практик после очередного HR-обучения.

Итак. Карты на стол.

Это принцип, который я использую по-умолчанию в отношениях с каждым прямым подчиненным. Они - моя команда. Они должны знать все, что знаю я, в отношении совместно решаемых задач и вопросов, в отношении наших контрактов.
Модное слово "демократизация" не совсем точно передает этот принцип, так как она об открытости данных и информации, а в КнС есть еще и отношение:
1️⃣ Мы доверяем друг другу
2️⃣ Мы всегда обсуждаем задачи в контексте
3️⃣ Мы вместе решаем проблемы и празднуем успехи

Чем КнС удобен.
Бережет мои ресурсы на то, чтобы запоминать, что я уже сказал сотруднику, а что нет (как это делают манипуляторы, например).
Лакмусом высвечивает неготовых к КнС членов команды (а значит - никакого доверия).
Позволяет раздавать ответственность быстро и понятно.
Бережет мое время на встречах. Мы быстрее договариваемся.
Меня не доводит до язвы/инфаркта/инсульта ответственность, присущая, например, авторитарным и все от всех скрывающим руководителям, вытаскивающим "весь мир на себе".
Конфликты возникают гораздо реже - в начале процесса "достижения результата", при обсуждении задачи и методов ее решения. Потом - крайне редко.
До -2 и -3 инфа доходит быстрее и меньше ломается (а она всегда ломается).

Чем плох КнС.
Вот когда тебя предаст член команды - узнаешь)) 💩💩💩
А это случится рано или поздно, поэтому его не очень любят руководители. Особенно - трясущиеся за свои жопоместа.

Не понятно? ОК.
Если расшифровать его как-то терминологически, то например, в конфликтологии есть уровень Позиций и уровень Интересов. Так вот КнС, это разговор сразу на уровне Интересов с каждым членом команды, а не с уровня Позиций. Мы в одной лодке. Чего нам тут выеживаться друг перед другом то.

Его и в переговорах с партнерами можно применять, но это уже совсем другая и ситуативная история.

Готовы пообсуждать? Гоу.