⁃ Ты чего такой вспотевший и в мозолях. Это бревно перепилить - раз плюнуть!
⁃ Да пила тупая!
⁃ Так ты бы наточил.
⁃ Некогда. Пилить надо.
(Еще не раз повторю этот анекдот)

По мотивам опроса текст.
Спасибо за активность, и особенно - за комментарии!

Ситуацию напомню.
Есть подразделение, руководитель которого ушел. И совсем не важно куда и как. А руководитель этого руководителя для замещения освобождающейся вакансии не рассматривает внутренних кандидатов, а идет на внешний рынок.

Увы. Такая история встречается гораздо чаще, чем позволяет разум)))


Разберем найм внешника в двух ситуациях.

Ситуация 1. «НЕТ ЗАМЕНЫ».

И сразу. «Нет замены» - это ПЛОХО. Именно так, а не "сложившаяся ситуация позволяет по-разному трактовать действия менеджмента, так как возможные внешние влияния оставляют почву для размышлений". Не оставляют. Это ПЛОХО.

Это означает, что руководителю, которому нет замены, или было некогда (анекдот в эпиграфе), или он боялся конкуренции. Ага. Когда начальник жопой в начальственный стул всасывается, то даже легальные замы «под ним» максимально слабые. Что уж там говорить о резерве на его должность. Флэшбэки? О да! Сколько угодно))

Не хочешь быть таким?
Готовь замену «с молоду» )))

Замена это:
⁃ лояльное отношение этого самого руководителя к компании, и компании к нему после его ухода
⁃ мотивация тех, кто хочет расти, потому что есть примеры
⁃ возможность руководителю отдыхать в отпуске, пока его резервисты работают за него
⁃ вместе сделать какую-то работу, например презуху нарисовать))))

Поэтому кадровый резерв и наставничество - «в зубы» и вперед! Готовить себе двух-трех резервистов-активистов. Как это делать - подробно писал ВОТ ТУТ.


Ситуация 2. Считаю, что все еще хуже, если среди своих ЗАМЕНА ЕСТЬ, а берут внешника.

Ну штош. Пусть не удивляются дикому оттоку.

Процитирую один комментарий
«Разбегаются, либо демотивированы... Остаются работать только те, кто не может никуда уйти, а именно это либо пенсионеры, либо люди, которые живут от зарплаты до зарплаты (ипотечники, с маленькими детьми и т. д.) и не имеют возможности уйти.» (Спасибо, Эдуард!)

В итоге - так себе остаток коллектива, и плюс куча затрат на найм, онбординг и адаптацию новеньких. «Ибо таков Путь» (с).

Выводы делайте сами, как говорится.


Исключения? Есть, конечно.

С большой натяжкой - если речь идет о должности рукля проектов (но он и не руководитель подразделения). Рукли профильных проектов - «товар» штучный.

Или владельцу вакансии нужна свежая кровь (новая экспертиза или проведение серьезных изменений), свежий взгляд, та самая «новая метла».

Других исключений не знаю.

Прекрасных дам - с наступающим!))


За огонечки и комментарии буду благодарен))

Какие задачи поручить команде, чтобы выгоревшим был не только ты 🤣🤣

В понедельник
11 марта в 17 мск
обсудим в прямом эфире «5 заблуждений руководителя».
Будет весело)) И честно)))

Чтобы попасть на эфир - жми сюда.

Ласт колл!
Третий звонок!
Атансьон!

Завтра. 12 марта. В 19 часов.
Стартует новый поток программы «Стань сильным руководителем»!

Впереди 5 недель. 30+ академ часов. Живые воркшопы, вебинары и тренинги. Никакой автозаписи.

Тебе НУЖНО. Для понимания, как и куда расти в качестве управленца. Для устранения дефицитов и систематизации начитанной в разных источниках инфы об управлении людьми. Для СИСТЕМНОГО осознания, что в менеджменте делать - правильно, а что - нет. Кто еще этому научит?))

А начинающим руководителям - максимально полезно!!!

Запись и ОПЛАТА ТУТ (рассрочка тоже имеется).

Рассуждения по мотивам вчерашнего опроса.
Все ниже - мое персональное мнение, с которым можно и нужно спорить в комментариях.

Если коротко и упрощенно, то сегрегация персонала компании по определенным признакам (уровень иерархии, регион, функции и так далее), которая влияет на т.н. «плюшки» для сотрудников - это ХОРОШО.
Потому что так она прекрасно выполняет мотивационную функцию и влияет на амбиции сотрудника в рост (Герцберг бы поспорил, но мне пофиг).

Но есть нюансы, как говорится ))) Пошли списком…

1. Нужна прозрачность ПРАВИЛ (важно - не зарплат, а правил). Системы грейдов, надбавок и премирования, чтоб прям, как в бюджетных организациях. Чем понятнее и расшареннее, тем лучше. И это не только о зарплатах, но и об уровне комфорта в офисах. В квазигосухе и частных корпоратах сейчас много где не так.

2. Соблюдать единство комфорта «под одной крышей». Очень стремно, когда для сотрудников половины здания доступна прогулочная терраса на крыше, а вторая половина «уровнем не вышла». Не об индивидуальном подходе к ТОПам речь, а именно о массовом разделении.

3. Правила не должны зависеть от личности конкретного руководителя. «Под Эльвирой Никаноровной у всех особые привилегии». Жесть)) (все совпадения имен случайны)

Эти правила хорошо работают на понимание сотрудником, к чему стремиться)) И что его усилия будут справедливо вознаграждены.

Только я не хочу сейчас начинать спор об отсутствии или наличии справедливости, скажу только, что большинство хотели бы ее ощущать в свой адрес. А еще, что корпоративный мир - совсем не справедливое место, где точно не нужно ориентироваться на равенство. Это мир, где нужно стремиться расти.

Согласен?
Лайк - 🔥

Я знаю, как отвечать на вопрос слушателей или клиентов «А зачем нужны планерки? И так ведь всем все понятно».

НЕ ПОНЯТНО.

Нужно просто принять этот факт, потому что картина мира у каждого человека - своя (живем в мире собственных представлений, да да да). А надо, чтобы по вопросам общей и декомпозированной ответственности она всегда была очень похожая и близкая у каждого сотрудника. И если ее периодически не сверять, то она неизбежно разъедется. Грамотная декомпозиция «кипиаев и окаэров» не спасет тут вообще никого.

И вот различные «групповухи» существуют как раз для этого.

А еще они вот где помогают:

⁃ Вовлеченность у подчиненных выше, потому что Смыслы у их работы теперь ЕСТЬ. На планерках о них неизбежно говорится.

⁃ Скоординированность действий подчиненных круче, потому что им понятно, кто что делает, и какие у этих дел связи.

⁃ Работа над ошибками подразделения ЕСТЬ (ага, без планерок ее нет, есть только тушение пожаров).

⁃ Тревожность у руководителя ниже, а значит и склонности к микроменеджменту меньше. Потому что контроли - гармоничнее, а не хаотичнее.

⁃ У сотрудников есть ощущение ПРИНАДЛЕЖНОСТИ, дефицит которого так ярко проявила удаленка.

Норм список? А он не полный ни разу.

Так вот для всего этого совсем не дураками придуманы:
⁃ «Дейлики»
⁃ Периодические рабочие проектные встречи (которые кроме «статусов»)
⁃ Стендап-митинги
⁃ Периодические планерки

Какие проводить и как называть - выбирай. Зависит только от повестки (цели, формата конечного результата), формата работы и состава участников, и возглавляемой тобой функции (продукта, проекта…).

Проводи. Это не просто полезно. Это охренеть, как полезно))))

Какие еще задачи решают планерки? Давай продолжим список.

Очень частый кейс, с которым я встречаюсь у клиентов нашей управленческой программы, звучит так
«Я недавно руководитель и понятия не имею, что я делаю правильно, а что - не правильно».

И такое сейчас - сплошь и рядом, потому что организации учат сотрудников тому, чему, как они считают, выгоднее учить своих людей.
Руководителей маркетологов - маркетингу
Руководителей продажников - продажам
Руководителей клиентского сервиса - клиентскому сервису
И так далее… и так далее…

А ведь учить менеджеров экспертизе поздно(вато), потому что человеку, вставшему на путь управленца, гораздо актуальнее менеджерские скиллы. Но нет, «он же доказал свою лояльность, вот сейчас самое время его в специальности прокачать». Какая чушь, господи прости…

Так и получаются, что вместо теории УПРАВЛЕНИЯ ЛЮДЬМИ, так актуальной для менеджера начального уровня, его пичкают уже не актуальной для него экспертизой. А ему бы помочь вывозить ту нагрузку в управлении людьми, которая на него упала. Как нанимать и увольнять. Как конфликты разруливать. Что делать если эксперт ключевой заболел в разгар чеса. Ндэ.

Иногда, правда, встречается продвинутый HR из продвинутой компании: «Менеджмент? Ну ок. Научим джунов на уровне лайфхаков.» (ура, хоть так. это уже прорыв!).

Но чаще всего обученческие программы даже крупных корпораций приводят менеджеров начального уровня к состоянию «Я ПОНЯТИЯ НЕ ИМЕЮ, КАК РУКОВОДИТЬ».

Ответом на этот и еще несколько запросов и стала наша программа «Стань сильным руководителем».

И истории выпускников этой программы подтверждают, что мы угадали. (Фамилии не раскрываю. Имена вымышлены. Компании реальны).

Сегодня история номер 1.

Мария. Яндекс.

«… я бесконечно рада, что тогда, зимой 23-го не постеснялась вам написать и спросить как попасть на второй поток ССР, потому что я опоздала на первый левел. Но в итоге в первый поток и попала. Именно это и была точка невозврата, когда моя жизнь разделилась на до и после. До - менеджер (по продажам), после - управленец. Если кратко описать изменения, то после окончания обучения поменяла роль с менеджера на лида, еще через 6 месяцев (повысили) - с лида на РОПа, и вот теперь перебралась в другой сервис на X2, тоже на руководящую позицию. Обучение и ваша с Олей поддержка дали основу знаний и понимание тонких моментов по работе управленца с собой, с руководителем, с командой и смежниками. Все эти знания очень помогли в прокачке скилов, были отточены на практике. …»

Такие вот дела.

А мы клепаем потоки ССР. Скоро уже шестой (третий в этом году). Следи за анонсами. Бесплатный Промо-тур будет буквально на следующей неделе.

Я тут крепко поболел недавно.
Слава богу, все нормально сейчас, спасибо.

И пока мозг тупил от высокой температуры, я вспомнил несколько случаев, когда вместо того, чтобы спокойно поболеть, я работал. Знакомо да?))
Такое изредка бывало в том числе и в глубоко осознанном высокоуровнеруководительском периоде (последние лет 7), врать не буду. И пусть хоть один опытный руководитель скажет, что никогда не пытался работать на «больняке». Ну да, конечно.

Сейчас все начиналось с того, что я попробовал сделать то же самое. Поработать, ага. «Ну а кто, кроме меня то? Это ж репутация! Это ж бренд! Это ж выручка!». На четвертый день работы под кашлем, насморком и температурой, мое туловище сказало: «Слушай, давай пока дальше без меня. Я пожалуй малость отдохну». И пошло отдыхать))) Вместе с мозгом)))

Разберем этот ТИПИЧНЕЙШИЙ случай, который происходит с КАЖДЫМ ответственным наемником хотя бы раз в год.

РАБОТА НА «БОЛЬНЯКЕ»

Начну с короткой рекомендации.

ТАК ДЕЛАТЬ НЕ НУЖНО. ВООБЩЕ. НИКОГДА.

Я принимал самые хреновые решения и получал эмоциональные срывы, именно когда был не «в ресурсе» вот как раз по причине очередного «орви». Когда выздоравливал - понимал, в каком я был "неадеквате", уж прости за упрощение.

А теперь развернуто, почему не нужно:

1. Ты в контракте, который ПРЕДУСМАТРИВАЕТ, что ты человек и ты можешь болеть. Ну то есть - тебе по-умолчанию можно поболеть. Иногда. Потому что - Природа. Случай. Эпидемия. А в хорошем контракте для этого еще и хороший ДМС с хорошим терапевтом. Выздоравливай и снова давай ценность компании.

2. Ты можешь заработаться, нахватать лишнего, неадекватно оценить возможности и так далее. Это бывает и это нормально. Но… Тело будет подсказывать "что-то не так". А ты в азарте проморгаешь. И тогда оно уже конкретно просигналит: «Я все!». Если будешь предпринимать попытки доколупать его истощившийся ресурс - сделаешь намного хуже. Так что - слушай тело.

3. Насильное введение себя в продуктивное состояние с целью выполнить некую «важнейшую задачу» в период болезни (от парацетамола до веществ позабористее) - не проходит бесследно для твоего тела. А вот за это тебе НИ ОДНА ОРГАНИЗАЦИЯ НЕ ЗАПЛАТИТ. Потому что никто не возьмется оценить такие «затраты». Ни практически, ни этически.

4. Ну и про кадровый актив не забывай))) Твое нересурсное состояние, случившееся внезапно - хорошая проверка целостности системы «под тобой» и твоих активистов-резервистов.

Этого должно хватить для убеждения, как мне кажется.

А вот короткие записки «на полях», пока писал пост:

Если твой босс насилует тебя рабочими запросами во время "больняка" (кроме заботы и уточнения даты выхода) - беги от него. У него с тобой не контракт. Ты у него в рабстве.

Ипохондрить я не призываю)))
Насмотрелся.)) Не бери таких подчиненных (это при собесе парой вопросов можно проверить)

Почитай «С ума сойти! Путеводитель по психическим расстройствам для жителя большого города» Дарьи Варламовой и Антона Зайниева. Самое крутое в книжке даже не описание каждого из распространенных психических расстройств, а офигенный обзор работы нейромедиаторов (серотонин, кортизол, норадреналин, дофамин и прочие, знакомые тебе названия). Знать, как работает твоя физиология в такие (и не только) периоды - много где помогает. Да и читается книга, как беллетристика. Одна из лучших книг для менеджера, на мой взгляд. Очень в тему поста.

Береги себя. И не болей.

За лайки - респект. Как всегда.

Как не стать начальником-«рабовладельцем»

Много комментариев к постам, которые вы пишете из роли подчиненного, говорят о том, что некоторые руководители «оставили неизгладимый след» в вашей памяти. И их действия, скорее всего, выходили за рамки просто «авторитарных». К огромному сожалению для меня (но и к радости, потому что - опыт), я тоже наблюдал такие примеры. Иногда - очень близко.

Я давненько уже писал пост о явлении, которое в рабочем порядке называю «рабство».
И хотя в терминах истории и политологии это конечно же не оно, но вот прощание с личными границами, унижение личности и банальное забывание обещаний руководителем там - обязательный набор.

Не буду повторяться сегодня о том, что это такое - «превышение полномочий руководителем в отношении подчиненного», просто почитай этот старенький пост.

Давай лучше порассуждаем,
КАК САМОМУ НЕ СТАТЬ ТАКИМ РУКОВОДИТЕЛЕМ

Я начну списочек. С тебя - продолжение в комментариях.

1. Топил, топлю и буду топить за контрактную природу отношений между руководителем и подчиненным. Просто вспомни ваши договоренности. И то, за что ты реально платишь. И успокойся)))

2. Мало говори. Много слушай. ЭТО НАДО ПРЯМ ТРЕНИРОВАТЬ. Потому что это свойство личности, а не навык))) Для этого прям сиди, сцепи зубы, включи режим «интересующегося слушателя» на любой планерке или ван-ту-ване… Узнаешь много. Удивишься, как разнообразен мир, в котором живут твои подчиненные коллеги)) Эмпатию прокачаешь. Там много плюсов, короче говоря.

3. Работай над своей тревожностью. Хочется удовлетворить тревожность по какому-то «важному» вопросу? Позвонить в нерабочее время? ОСТАНОВИ СЕБЯ)) Задай себе вопрос, "на что прям сейчас повлияет этот ответ дальше в управленческой цепочке?". Задал? Ответ понравился?))

4. Разделяй рабочее и личное. Не может твой подчиненный решать твои личные вопросы. Вот вообще-вообще НИКАК. Если вы друзья (такое бывает), то да, можно ПОПРОСИТЬ по-дружбе. Но никаких «прочих поручений», не относящихся к работе.

5. Не опирайся только на самооценку. Человек сам для себя наилучший адвокат)) Поэтому Оценку 360 устраивай. Если сам не можешь, а только «главное начальство», то прям настоятельно рекомендуй подчиненным честно отвечать. И потом жадно читай фактуру. Цифры и комментарии. Там тоже полезно.

Тут есть личный комментарий "на полях": Если говорить об обратной связи от подчиненного на ван-ту-ванах, то я категорически ее не приветствую. И у этого есть РАЦИОНАЛЬНОЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ОБЪЯСНЕНИЕ.

Для разгона дискуссии хватит 5 пунктов, я думаю.

А я жду от тебя продолжения в комментариях)).
Напоминаю вопрос.

Что мне делать, чтобы САМОМУ не стать начальником-«рабовладельцем»?

Лет 10 назад я признал очевидный факт.

УНИВЕРСАЛЬНОГО+ИДЕАЛЬНОГО РЕШЕНИЯ И «ВОЛШЕБНОЙ КНОПКИ» У МЕНЕДЖЕРА НЕ СУЩЕСТВУЕТ.

Ведь в его работе постоянно происходят нестандартные ситуации. От внезапных вспышек конфликтов в командах, до ходьбы по тонкому льду соблюдения баланса интересов всех стейкхолдеров. А что ему сегодня периодически подкидывает жизнь - ммм…
На какие-то вопросы ответы есть. А на какие-то - нет. В одних ситуациях старые инструменты работают. В других - нифига.

А иногда в работе управленца происходит ситуация, в которой без помощи руководителя, наставника, ментора - никак. Просто нет опыта. Это нормально.

Давай помогу!

Хочу на этой - следующей неделе поработать с вашими ситуациями.
Формат - консалтинг или коучинг (в зависимости от запроса).
Длительность - 1 час в зуме.

КАКИЕ ЗАДАЧИ МОЖНО РЕШИТЬ:

⁃ Обсудить текущую жопную ситуацию и наметить как ее решать.
⁃ Сложности с командой (может конфликты какие или сотрудник вышел из под контроля)
⁃ Как с руководителем обсудить вопрос повышения в должности.
⁃ Со сложным «полем сил» поработать.
⁃ В компанейской реструктуризация выжить и даже вырасти.
А еще:
⁃ Смыслы карьерные поискать.
⁃ Свои зоны роста разглядеть (а то может и пора валить))

Да много чего. Все от ситуации будет зависеть.

Конфиденциальность - под NDA
Есть 8 мест по 1 часовой встрече.
Забыл сказать. Это бесплатно.
Пиши «Надо» в комментарии. Я с тобой свяжусь.

UPD За 20 минут откликнулись 8 человек.
Офигеть.
Прием заявок окончен.

Внимание: Прямой эфир.

В этот вторник 2 апреля в 17 часов мск пройдет ZOOM-встреча «Супер-руководитель 360».

Кому:
- Руководителям-новичкам
- Руководителям, которым надо на следующий профессиональный и карьерный уровень
- Активистам, которые вот-вот станут руководителями

Поговорим о том, как нынче живется руководителю.
Почему он не успевает за стремительно меняющейся ситуацией.
Какие скиллы обязательно качать именно сегодня.
Что такое майндсеты, и как они помогают расти в карьере.
Ну и о self-skills тоже не забудем.

До встречи во вторник!
Для регистрации ТЫК сюда.
Бесплатный эфир, если что…

Обратная связь от сотрудников своему руководителю.
Обещал рассказать, почему я против.
А я не просто против, я пи…ц, как против (мем с Олегом Тэ).

Все ниже - мое личное мнение, можешь принять, а можешь мимо пройти.

Для начала, о термине «ОС руководителю от подчиненного». Речь пойдет ТОЛЬКО о явлении, когда некоторые руководители заигрываются в демократию со своими прямыми подчиненными, и обращаются к ним с вопросом «нравится ли вам, как я вами тут руковожу?» (или его вариациями). Именно такой контекст, а не какой-то другой. И полученную в ответ инфу они называют «обратной связью руководителю от подчиненных».

Чтобы не путать, давай уточню, что под это определение совершенно точно не попадает. Например:
Если подчиненному нужно у меня уточнить задачу - то это не ОС, а процесс уточнения задачи.
Если мне нужно собрать мнение кучи экспертов для принятия решения (чем выше босс, тем меньше он эксперт, и это нормально), то это процесс выработки решения.

Думаю, разница понятна.

Вот об ОС будет речь. И только о ней.
Аргументы "против" списком. От простого к сложному. Погнали:

1. Я руководитель. Менеджмент - однонаправлен. Я говорю. Вы делаете. Это суть нашего партнерского контракта*

2. Я УЖЕ руководитель. Вы ЕЩЕ подчиненные. Я был на вашем месте, а вы на моем еще нет. У меня уже есть ваш опыт. У вас моего еще нет.

3. Я один. Вас (обычно) больше, чем два. Под всех не подстроишься.

4. Уровень вашей нежности - ваша проблема. Если она мешает вам со мной работать, скорее всего будет мешать работать и с другими. Работайте над понижением уровня собственной нежности.

5. Найти «зеленого» ((с) Грейвз) непосрукля и радоваться, что «никогда не работал в токсичной компании» - путь в никуда. Развивают как раз требовательные рукли и в меру токсичное окружение. И отсутствие возможности на них влиять. Остается только влиять на себя.

6. Я постоянно учусь слушать, развиваю эмпатию, изучаю ваши мотивационные факторы, подбираю команду, прокачиваю умение вдохновлять и пр. И это только часть того, в чем я развиваюсь. Мне туда еще чьи-то доп хотелки совать уже некуда.

7. У меня есть процедуры получения ОС от почти бывших подчиненных (экзит-интервью). Мой PDCA, как жестко накосячившего руководителя, начинается именно там. Кстати, давно из-за меня никто не уходил))

8. Одна цифра заменяет тысячу слов. Если у меня в команде высокая вовлеченность и низкий отток (счетные KPI, если что), то у меня с компетенциями непосрукля все ОК с очень большой вероятностью.

9. У починенных в большинстве случаев НЕТ КОМПЕТЕНЦИИ давать обратную связь. Не хочу нечаянно получить оценку личности в стиле «я заранее извиняюсь, но вы … (и дальше - вариации, что я не так говорю, не так смотрю и так далее)». У меня тоже есть свой уровень нежности)))) …и самоиронии.

Думаю, хватит. Хотя список бесконечен.

* Записки на полях
ПАРТНЕРСКИЙ КОНТРАКТ, в котором мы находимся с каждым сотрудником, подразумевает периодические ДИАЛОГИ о том, как для нас обоих идет этот контракт (все у нас есть для выполнения целей компании или нет). И в этом контракте нет времени обсуждать всякую ерунду. Ведь там о статусе по задачам и обеспеченности ресурсами, о развитии и карьерном треке, о смыслах, о заботе даже.
Короче говоря, если вот такие партнерские диалоги есть, то никакая ОС просто не нужна..

Ну как?
Если у тебя аналогичное отношение - ставь 👍
Если было другое, но я тебя сейчас в чем-то переубедил - ставь 🔥
Если ты фанат ОС от подчиненных - ставь 👎

- Этот кандидат очень нужен в нашей команде
- Но он просит 2Х от условий, на которых сейчас работают твои эксперты
- Ну и что. Он нам нужен!
- А ты готов к тому, что в течение месяца-двух после его приема от тебя уйдут твои ключевые эксперты?

Офигенная статья в Больших идеях вышла. В текущем тренде волнообразного роста зарплатных рыночных медиан - очень вовремя. Рецепты и советы в статье, канеш, выглядят фантастическими. Особенно, если учесть, как жестко на страже зарплатных бюджетов стоит HR))) Но проблему несправделивых ЗП авторы подсветили, за что им спасибо.

Собственно вся суть и все риски - в диалоге эпиграфа. Остальное - читай в статье.

На моей памяти было много случаев борьбы за кандидата без оценки рисков, как отреагируют эксперты-"старички". Подразумевалось, что они не узнают о новых условиях. Без иллюзий. Узнают.

А ты как сдерживаешь уход старых специалистов при приеме новых на ЗП, бОльшие, чем у них?

В очередной раз сделаю заход в эту ситуацию, и пофиг на повторения. (совпадения имен случайны)

Назначают заслуженного эксперта Эдуарда начальником его бывших коллег - чуть "менее экспертов", чем он.
Итак.
Он теперь и главный эксперт ("экспертизу не отдам, потому что никто так не справится"), и нянька/надзиратель/бригадир (нужное подчеркнуть) для своих бывших коллег.
А еще он доказывает "я смогу, я справлюсь". Руководителю и подчиненным конечно же. Морщит лоб и держит лицо на совещаниях и планерках от летящих в него задач. Говорит много умных слов. Пытается решить проблему отношений, когда друзья и приятели стали подчиненными. Просыпается в 4 утра в холодном поту с мыслью "я точно что-то забыл". И много чего еще.

Знаешь, сколько такой режим длится?
Если ничего критичного в бизнесе не произойдет, то реально - годы... многие годы.

Итого имеем.
Замученный Эдуард на грани выгорания (или за гранью).
Безынициативные подчиненные: инфантилизм, постоянные запросы на справедливость, нужда в постоянном контроле и тп.
И руководитель Эдуарда не понимающий, как Эдуарда из должности перевести в статус. "И что с ним вообще происходит? И может его уволить уже?".

Почему решил еще раз потеребить эту проблему. Да потому что за прошедшую неделю снова куча рассказов о таких вот случаях.

Когда НАЧАЛЬНИКОМ НАЗНАЧИЛИ, А РУКОВОДИТЕЛЕМ СДЕЛАТЬ ЗАБЫЛИ.

Тут все "молодцы". И условные эдуарды, и их руководители, и владельцы систем обучения и развития в компаниях.

Но самый горячий привет самим "эдуардам".
⁃ менеджмент - не знакомая пока вам наука (она многим не знакома, точно говорю) и ее надо осваивать СРОЧНО
⁃ причина вашей усталости - вы сами и больше никто
⁃ с экспертизой вам рано или поздно придется попрощаться, если вы хотите расти
⁃ а еще, у вас теперь должно стать МЕНЬШЕ работы, а не больше. Если стало больше, то вы делаете все не правильно. Да. Все. Прежде всего - не правильно самоидентифицируетесь.

Ласт колл. Третий звонок. Алярм.

Если узнал в себе Эдуарда - приходи.
Если ты резервист на руководителя - приходи.
Если руководитель начального звена в средней или крупной компании - тоже приходи.

Куда?

Ко мне на программу "Стань сильным руководителем", которую я упаковал в 9 рабочих вечеров с 8 по 24 апреля (и ни единой пятницы не зацепил)). Начинаем в 19 часов сегодня.

Можно оплатить сразу , я добавлю в группу потока, и уже сегодня ты начнешь превращаться в руководителя, босса, шефа. Надо. Точно тебе говорю.

Это про «Стань сильным руководителем» публичный комментарий от сотрудника одной очень крупной и уважаемой компании.
Полностью с ней согласен. 👆

Я в растерянности, но придется написать очевидное. Снова нетворк понакидывал кейсов. Кейс дня - отмазки подчиненных.

Если первое, что тебе привычно говорит подчиненный на указание попробовать новый метод/формат/инструмент - это "НЕТ" или "это не сработает" (и другие варианты), то с подчиненным надо прощаться.

"Кто хочет - ищет возможности, кто не хочет - причины."

База!

Такие ответы - самые распространенные варианты абсолютно формальной отработки запроса. В данном случае - отработки требования руководителя.
И выглядят эти отработки скорее, как "Дорогой руководитель, придумай мне задачу полегче, а лучше вообще не отвлекай от стандартной рутины".

Кстати, частенько такая позиция ПРОЯВЛЯЕТСЯ в претензии подчиненного к руководителю "точнее ставить задачи" ))) Ору всегда с таких комментариев. "А ты сам когда успел разучиться УТОЧНЯТЬ, мля???".

Что тут делать.
Руководителю пара рекомендаций:

1. Если у подчиненного проявляется такая спекуляция формализмом - увольняй. Толку уже не будет. Лояльность на нуле. Карьерная импотенция - свершившийся факт. Он везде не виноват, "просто обстоятельства такие" и "все вокруг - идиоты".

2. Сам за собой посмотри, что и как ты подчиненным рассказываешь о действиях смежников и руководства. Вполне вероятно, что подчиненные тебя просто косплеят. Выводы делай сам. Может самому пора на выход, по причине карьерной импотенции.

Ну и подчиненному тоже одна рекомендация. Завязывай с такой херней. Это все, пожалуй.

🔥 - если зашло.

Как ты относишься к бывшим.... нет-нет)))... к бывшим работодателям?

Вариант 1.
"Для бывших не существует ячейки в моей памяти". Ну... Пойдет. Хотя непринятие собственного опыта - так себе стратегия.

Вариант 2.
"Благодарю за все, что было. Хорошее и плохое". Норм тема. Опыт отрефлексировать. Нетворк опять же. Да и смена ролевых моделей часто приводит к другому восприятию друг друга. Даже к дружбе.

Вариант 3.
"Пусть горят в аду. Никогда не забуду этого кошмара. И всем расскажу". А вот это очень нехорошо.
Просто. Перестань. Так. Делать.
Не порти себе самому РЕПУТАЦИЮ. Тебя же никто на работу не возьмет такого "честного"))

Мне очень понравился пост на эту тему у Елены Серегиной в канале "Метрики лидерства". Короткий, емкий и недвусмысленный)

Как и другие посты, например:
Про советчиков (орал прям)
5 причин карьерной импотенции, или как Лена флиртует)
Мир отвечает на наше состояние и оформленную позицию (коуч кайфанул)

Подпишись и почитывай. Просто и кайфово.

Не забывай о хайпо.
HiPo (High Potential Employee) — это сотрудники, которые достигают отличных результатов в работе и обладают высоким потенциалом развития.
У них на высоте: лояльность компании и руководству, внутренняя мотивация (смыслы, цели), инициатива и адаптивность.

Есть устоявшийся стереотип "хорошо работает - не трогай", который, к сожалению, часто применяется и к высокоэффективным сотрудникам.

К которым он ни в коем случае не подходит!

Ага. Если не уделять внимание самым сильным, то они станут самыми слабыми. Неизбежно.

Чтобы понять, как хайпо становится неэффективным токсиком, рассмотрим дауншифт по каждому из 4 качеств:

1. Лояльность. Можно год-два покататься на лояльности сотрудника, купленной оффером. Но рано или поздно неоправданные ожидания нашего хайпо и кажущаяся ему непоследовательность руководства (установки типа "начальство всегда так говорит, но нифига не меняется"), опустят его лояльность на дно. И радуйся, если к тому времени у него не будет мощного авторитета в среде других подчиненных. Потому что в этом случае их лояльность очень быстро пойдет следом.

2. Внутренняя мотивация. У каждого человека СВОЯ КАРТИНА МИРА. Как бы система не старалась (а редко какая действительно старается) встроить карьерные смыслы сотрудника в свою цепочку создания ценности, картинка целей и смыслов сотрудника и организации все равно разъезжается.
Сложно?
Например. Сотрудник приходит делать ПРОЕКТЫ. И с первым ему повезло. Он ему нравится, качает скиллы, дает надежду на хороший карьерный трек. Но следующий проект ему дают не такой "громкий", что-то типа "развивающее внутренние цифровые сервисы и цифровое мышление". И никто не объяснит хайпошнику, почему ему дали "помешать 💩 в чане". А надо было бы объяснить, что проект, например, чтобы занять временно ресурсы, или политическая ставка на громкий по слогану "результат". Это все хайпошнику НУЖНО ЗНАТЬ. Иначе да - разъехавшиеся картины мира. Обнуляющаяся внутренняя мотивация.

3. Инициатива. Тут все просто. Инициативу нужно направлять туда, где она нужна с точки зрения целей компании и непосрукля. Иначе наворотит делов.

4. Адаптивность. На ней родимой и едем мы все - успешные руководители, пока не уделяем внимания хайпошнику))) Он же сам все себе объяснит, правда? До поры, до времени - да. А потом устанет.

Надеюсь, понятно рассказал.

А всего-то надо:
- Периодические диалоги в рамках партнерского контракта (более известны тебе под названием "обратная связь").
- Процедурно и по существу отрабатываемый "кадровый резерв/актив"
- Зэ - забота. Всякое бывает.

А как ты работаешь с хайпо?
И 🔥, если зашло.