В нынешней работе (напомню, что это - школа ProУправление и еще немного коучинг) я больше всего люблю читать тренинги.
Продавать - бесит, руководить - увольте, подводить финансовые итоги месяца - эммм, хотя не, это я люблю вообще-то, кхе-кхе-кхе)). Читать тренинги - кайф!

Кайф, когда наблюдаешь, как меняются слушатели, которые видят, что это нифига не тренинги привычного им корпоративного занудного формата, на которых главное - лицо сохранить, а не знания получить)) Когда наблюдаешь, как они расслабляются, начинают доверять тебе и друг другу, разговаривать на нормальном языке и "без погон".

Кайф от того, что ты буквально слышишь, как в их головах разбиваются в мелкие осколки наработанные стереотипы. Как они увлеченно нетворчат, обсуждая (и решая) реальные рабочие ситуации. Да много еще от чего.

Поэтому я особенно люблю читать наш основной курс - "Стань сильным руководителем" (ССР). И ProКонфликты еще, поэтому я их и включил в ССР))

И Я ПРИГЛАШАЮ ТЕБЯ НА ЭТОТ КУРС.

Хорошие новости в пятницу подвезли!

Четвертый поток "Стань сильным руководителем" стартует в следующий вторник - 6 февраля. В группе уже 19 человек (в том числе - международный стрим, менеджеры европейских компаний). Впереди 5 недель, 10 вечеров, 25 часов наиживейшего общения и тотального фреша!

Чтобы попасть на курс - заполни анкету и с тобой свяжутся, чтобы обсудить условия предложения.

Наконец-то #анонимка!

⁃ Алексей, у нас кадровые риски.
⁃ ?
⁃ Валерий и Василий снова хотят уходить из компании. Говорят, у них уже офферы есть.
⁃ Что ты будешь делать?
⁃ Предлагаю дать им контр-оффер +15%
⁃ Почему?
⁃ Валерий и Василий - ключевые эксперты отдела. Они сплачивают команду. Удержать их в компании - это показать, что мы про людей и команду.

Уверен, если не дословно, то ты сталкивался с такой ситуацией. Твой подчиненный руководитель пришел со словами «не шмогла удержать эксперта, спасет только повышение зарплаты».

Погнали разберем.
- - - - -

ПЕРВЫЙ ВОПРОС - Кто виноват? А точнее - Кого будем разбирать???

⁃ Компанию, которая не может (или не хочет, нехорошая такая) платить экспертам столько, сколько они просят?

Нет, компанию мы разбирать не будем. Компании разные бывают. Часто такие заходы от уникальных «Валериев и Василиев» происходят в компаниях, которые как раз ХОРОШО ПЛАТЯТ. (Может HR таких компаний встретиться бы, да обсудить, как они могут рынком подруливать? Шучу. Или нет.))

⁃ Себя любимого?

Обязательно. Ведь ко мне пришел подчиненный рукль за помощью. Пришел из-за того, что я ему не растолковал о его ответственности за команду.

⁃ Подчиненного непосрукля, от которого уходят «Валерий и Василий»?

Ага. Его прям - будем. Потому что уходят его прямые подчиненные. Ситуация неприятна тем, что мой -1 приходит и включает режим «я за команду и людей», но почему-то режим этот включается только при угрозе увольнения, да еще и за счет компании. «А раньше ты где был? Командный ты мой» (с).

⁃ Уходящих экспертов?

За что? Что не сидят на месте, а превратились в номадов, ищущих место поуютнее? Так это их выбор. Рабства нет. Есть рынок. А может быть они - "попрыгунчики". И тогда снова к нам вопросы, зачем мы их взяли.


ВТОРОЙ ВОПРОС. Что делать?

1. Принять, что эксперты уйдут и спланировать "тушение ресурсного пожара"

2. Дать подчиненному руководителю однозначно понять, что уход экспертов - это результат его управления, в котором было недостаточно "про людей и команду". И что мы вместе будем устранять этот пробел.

3. Мое двухмесячное наставничество над -1 и разбор его(ее) ошибок.

4. План встреч раз в неделю-две. Разбор управленческих ситуаций. Плотная обратная связь.

Поэтому я бы вот так продолжил диалог:

⁃ Хорошо, что ты упомянул удержание. Ведь как удержание, а точнее - ВОВЛЕЧЕННОСТЬ, так и «про людей и команду» - это ТВОЯ РАБОТА, которая начинается задолго до прихода Валерия и Василия с офферами. Ты отвечаешь в том числе за то, чтобы они не искали других офферов. А сейчас заигрывать с ними уже поздно. Давай думать, как "пожар тушить".

Может еще и на обучение отправить в ProУправление на курс «Стань сильным руководителем» (как раз начинаем завтра ТЫК).

И если дело не пойдет на улучшение, то я скорее всего уволю этого самого -1.
- - - - -

ЗЫ. Все совпадения имен случайны.

👍 - сюда.

Ласт колл.
Третий звонок.
Алярм.

Завтра запускается четвертый поток "Стань сильным руководителем" (опечатку в названии решили оставить, пусть будет))

Уже 20 человек в группе. Идет орг движ. Прокачаны учебные материалы.

И ЕСТЬ ЕЩЕ ДВА МЕСТА.

Учитывая, что в потоке будет еще и международный стрим, я настоятельно рекомендую воспользоваться предложением и записываться.

Оставляй заявку, заполняй анкету.
Мы свяжемся и сделаем предложение))

Я хочу тебе рассказать, как ты можешь влиять на свой карьерный рост.
И это будет прямой эфир))

На эфире поговорим о том, почему ты растешь медленней, чем хотел бы, и куда «копать», чтобы это изменить.

Почему выученный и применяемый на практике очередной новый навык не продвигает тебя к повышению. И что на самом деле продвигает.

А еще, почему слово «воронка» подходит не только к процессу продаж, а еще и прекрасно иллюстрирует карьерный процесс.

Прямой эфир «Карьерный рост. Почему только навыков недостаточно» я проведу в «одно лицо» 8 февраля в 17 часов московского времени.

Со слайдами и ответами на вопросы. Запись тут.

Что поможет тебе расти в карьере, кроме фраз «дорогой руководитель, я хочу расти в карьере». ))

Периодически будут публикации об этом. Потому что в один куплет вся песня о карьерном росте точно не умещается))

Сегодня куплет о том, как влияет на твой карьерный рост группа процессов, в которой ты работаешь.
Берем две: Группу основных процессов, которыми компания деньги зарабатывает, и Сервисную группу (внутрикомпанейские сервисы имеются ввиду, типа HR, бухгалтерии, АХО, юристов и ИТ).

Итак, БИЗНЕС VS СЕРВИСЫ, где расти быстрее?

Сразу ответ - в бизнесе конечно же растешь быстрее, чем в сервисах.

1. Потому что - это про бизнес-мышление
2. Потому что политически прокачиваешься быстрее
3. Потому что на сервисах экономят
4. Потому что в сервисах меньше кадрового движа на уровне мидлов и топов
5. Потому что сервисы процессно и ИТ-шно меняются с меньшей скоростью, чем бизнес

Подробнее по пунктам.

1. Бизнес-мышление, как ментальная установка (а не навык). Как культурный код, в виде заточенности на результат и менталитета ответственного собственника.

В бизнесе, даже если не хочешь, приобретешь эту установку.
В сервисах так не работает. Бухгалтерия будет работать на отчетность (на налоговую), а это значит, что все бумажки должны быть оформлены правильно. «Бизнес? Не, не слышали. Неси правильно оформленный документ.» (Я сейчас специально использую черно-белые стереотипы, ведь те же бухгалтерии бывают разные).

А на С-левел без бизнес-мышления ты просто не попадешь.

2. Политическая составляющая в основном бизнесе «тренирует мышцу гибкости, выдержки и дальновидной взвешенности» (цитата моего друга Алексея, который перешел из внутрикомпанейских сервисов в основной бизнес). Потому что цена ошибки в бизнесе высокая. И финансово, и репутационно.

Учишься коллабам, полезным эскалациям и самостоятельности. Что высоко ценится, когда по тебе принимается решение о повышении.

3. ОРЕХ и САРЕХ. Сервисы это компанейский ОРЕХ (не возвращаемые постоянные затраты), в который объективно ниже объемы «вбухивания» бабла.
А траты в бизнес - это инвестиции, которые если еще и масштабируемые выручкой, то вообще красота. Завалим бабками)) Это и на цену грейдов зарплатных влияет. И на цену проектов, в которых ты показываешь, какой ты молодец.

А если ты не проявляешься в проектах, то как ты планируешь расти?

4. Слабый движ на уровне мидлов и топов в сервисах - самая частая причина оттока сервисного персонала в другие компании.

No comments

5. Сервисы меняются чаще всего по требованиям регуляторов (а не по требованиям рынка). Очевидный пункт, но тут важно, как и в пункте 3, что из-за этого в сервисе ты будешь иметь меньше возможностей проявиться, а значит - заявиться в кадровый актив.

Как-то так...

Все это не значит, что если ты работаешь в сервисах, то тебе не повезло или ты сделал не правильный выбор. Там всегда есть возможность расти. Нетворкинг в помощь, бенчмарками померяться, лучших практик у коллег надергать, сервисную культуру повнедрять... Да дофига чего. Тем более, что сервисы у конкурирующих корпораций в прямую не конкурируют.

Но в бизнесе все равно растут быстрее)

Ну и снова Лешкина цитата: «Стало интереснее. И мне видится, что такой переход в структурированном бизнесе матричной орг структуры - хороший трек для сервисников, ищущих контролируемого челенджа на свои булки. Эпик фэйл исключен функцией, а поле для роста - кратно шире». Занавес.

- - - - -

А чтобы послушать на эту тему подробнее, и узнать еще несколько влияющих на карьеру "штук", я приглашаю тебя на прямой эфир завтра 8 февраля в 17 (семнадцать) часов мск. Запись на эфир ТУТ.

Расшифровка к пятничному опросу... должна была здесь быть. Но не будет.

Первое.
Огромное спасибо всем, кто протыкал ответы! Искренне благодарен всем активным читателям! Стараюсь, чтобы инфа была полезной.

Второе.
Результаты опроса - «портрет» читателя канала. И я горжусь!
Скиллы, дисциплина, цели и задачи бизнеса, нетворк и связи! Душе похорошело от первой «пятерки». Полностью разделяю. Спасибо!
Я бы почти так же приоритизировал (блин, кто знает, как правильно пишется это слово???).

Третье.
Как всегда, опрос НЕ про правильный ответ (я тут оценки раздаю только если просят). В опросе все варианты субъективно правильные. Ведь начни убирать по одному, станет падать вариативность карьерных возможностей и вероятность менеджерского карьерного роста. И ладно бы только это, но в списке еще дофига чего не хватает важного личностного: адаптивности и гибкости, смелости, эмоционального интеллекта, ответственности. Тоже важно, правда? Очень! Добавь к списку. И развивай. Все пригодится.

Четвертое. И главное.
В опросе не хватает «Выстраивать отношения с непосруклем». Ага. Со своим шефом. Ведь кроме вопроса, «что ТЕБЯ продвигает СИЛЬНЕЕ ВСЕГО», важно еще и - «КТО тебя продвигает». Ты ведь не сферический конь в вакууме)) Заявляешься сам, да. Стараешься. А вот решение о повышении, прости пожалуйста, не твоя тема.

И это тоже скилл - продуктивные отношения с шефом поддерживать. И не в попу целовать, упаси господи, а на бизнес смыслах. Которые с карьерными ожиданиями в гармонии. (На самом деле вот именно ради этой мысли весь текст, ведь НИГДЕ, ни в одной библиотеке хардов и софтов этот скилл не заявлен. А я этому учу в школе нашей, представляешь? Кстати вот прям сейчас учу, можешь в личку написать и успеть)).

Еще раз СПАСИБО за активность! Не отключай уведомления.

👍 и 🔥 буду только рад.

Старые друзья растут и запускают новые проекты. Это так круто!!!

И особенно приятно, когда они еще и зовут тебя забабахать одну из первых публикаций.

Почитай, что я наумничал для канала Эффективные Бизнес-Системы.

Это было интервью, где мы говорили о лидерстве. О том, откуда лидеры берутся и зачем они нужны. Что их отличает от просто хороших руководителей. И с каких это пор вдруг стало не модно быть просто хорошим руководителем. (Спойлер - все еще модно).

Буду рад лайкам и хорошим отзывам)))

Привет, наемные менеджеры!
А мы с вами, когда говорим "джун" и "мидл" о руководителях, точно одно и то же имеем ввиду?

Погнали "фары протирать".
Дисклеймер: классификация условная. Я использую вот такое деление по задачам и компетенциям:

Джун. Руководитель, у которого в подчинении только исполнители. Нет руководителей в его подчинении. Название должности от тимлида до руководителя отдела чаще всего.

Его задача - не упороться в "пипл-менеджменте" (не перевариваю это словосочетание, но оно устоявшееся, к сожалению). Ну то есть он постоянно в задачах найма-увольнения и всякого "ааа, бля, что делать, если маша заболела?". А еще во внутренних конфликтах подчиненных разбирается.
Стек компетенций у джуна вроде понятный, но чему конкретно учиться - он не понимает. Потому чаще всего выбирает "тайм-менеджмент"))) "Болит" то у него в области переработок и нехватки времени, а тут вроде таблетка известная)) Расстраивается, когда она не срабатывает.

Мидл. Руководитель, у которого в подчинении есть другие руководители. С ним сложнее по самоидентификации, потому что я видел таких мидлов, которые, ну копия - джуны. Чистейший пипл-менеджмент. Переработки. Вечная жопа с наймом и увольнениями. Так вот если у него такие же челленджи, то он по сути - либо джун (такое бывает, если HR дает создать лишний уровень управления), либо недоросший мидл (рановато назначенный и брошенный выплывать самостоятельно). И тут пофиг, как должность называется.

У мидла функции - это изменения и куча коммуникашек со стейкхолдерами, улучшения и прочие развивающие среду И ПОДЧИНЕННЫХ РУКОВОДИТЕЛЕЙ делишки. Ну еще он может заниматься наймом и увольнениями своих -2, но я считаю это дорОгой в никуда и в переработки (с последующими попытками спасаться обучением тайм-менеджменту, которое почему-то снова не срабатывает))). А вот если у него с самоидентификацией все ок, то он в проектах по уши, людей своих развивает, оптимизирует чего-то постоянно, клиентоцентричность качает, нетворчит и вот это вот все. Ему получше понятны дефициты своих компетенций, но как любому загруженному мидл-боссу, внешняя их оценка точно не помешает.

(О топах не будем)

Главная цель самоидентификации "на каком я уровне" - определиться с набором компетенций. Чтобы качать их ФОКУСНО. С целью. Со смыслом. Чтобы эффект был и для себя, и для бизнеса.

Я рассказывал об этом на эфире про карьеру в общих чертах.

А есть запрос рассказать поподробнее. И подсветить дефициты, так сказать. Ну и прояснить, чего это я взъелся на тайм-менеджмент))

Приходи на эфир "ТОП 5 ошибок в выборе компетенций для развития у мидла и джуна".

15 февраля в 17 по мск. ЗАПИСЬ ТУТ

⁃ Я хочу расти, но не знаю как
⁃ А ты с руководителем об этом говоришь?
⁃ Нет. У нас об этом говорить не принято.

В моей коучинговой и консалтинговой практике один из самых частых запросов клиентов - карьерный рост.

А рост в найме входит в предмет контракта между руководителем и подчиненным. И им обоим о нем нужно говорить.

О «сеансах» ОБРАТНОЙ СВЯЗИ будет речь сегодня. А запрос на карьерный рост просто возьмем в качестве примера.

Дисклеймер. Все тут, конечно - мое личное мнение. Но блин))))

Я настаиваю, что нужно подходить к отношениям «руководитель-подчиненный», как к КОНТРАКТУ. Ведь эти отношения им и являются.

Ты - мне, я - тебе.

Там много чего в «предмете» контракта. Объемы. Оплата. Критерии премирования. Условия труда. Обучение. Карьерный трек (ожидания/возможности). Репутация. Доверие. Что такое «прочее» в должностных… Что-то из этого есть на бумаге, что-то остается в рамках психологического контракта, или договоренности по-понятиям. Все в бумагу не упакуешь. В любом случае - контракт заключен.

«Пункты» этого контракта оговариваются еще на собеседовании. А дальше… Через полгода-год обязательства по контракту традиционно «плывут» по инициативе обеих сторон. Ну типа «руководитель должен точно ставить задачи и вообще быть огонь» или «а что вы от меня хотите, мне обещали (то-то), а на деле (другое)» и прочие вариации.

Чтобы таких историй не случалось, в контрактах - предметах гражданского права предусмотрена процедура заключения доп соглашений. Стороны сели, поговорили, скорректировали ожидания, уточнились по возможностям и цене, внесли все в допник. Подписали.

Так вот… Вы представляете себе контракт, в котором вы НЕ обсуждаете с партнером изменения? Например, когда кто-то из партнеров по каким-то причинам хочет изменить условия или вообще выйти из контракта. Вряд ли. Это просто необходимо обсуждать и фиксировать.

И к контракту руководителя с подчиненным это тоже относится. Например, нужно обсуждать ожидания подчиненного сотрудника в карьерном росте или даже о надеждах на конкретную позицию. Без фиксации в "допнике". А по-понятиям.
Само рассосется как-нибудь? Так уж сложилось, что не рассосется. Ожидания сотрудника не сбудутся. Сотрудник уйдет. Компания виновата? Сколько можно все на безликую «компанию» сваливать?

Поэтому, если относиться к «сеансам» обратной связи между руководителем и подчиненным, как к периодической процедуре сверки контракта и «заключения доп соглашения», то представь, насколько она будет отличаться от тех диалогов, в которых ты участвуешь сейчас. И речь не только о карьерных возможностях.

Занавес.

Если заметил, то я обращался к тебе одновременно и как к подчиненному, и как к руководителю.

👍 и 🔥 сюда.

Через полчаса начинаем эфир "ТОП 5 ошибок в выборе компетенций...".
Еще можно успеть. И нужно. ТЫК. Это бесплатно)

Понетворчим!

Расскажу сегодня о крутой методике оценки.

Помнишь этот опрос?
Круто тогда попали в драйверы роста. 5 из 5! Но вопросики то остались))

«Как мне понять, что конкретно мне нужно прокачать в скиллах?». «А что у меня с бизнес-мышлением?». «Я адекватно сам себя оцениваю?»
Наше эго умеет прекрасно фотошопить самооценку, когда его не просят. И обманывать себя мы учимся всю жизнь, к сожалению.

Есть один инструмент у корпоратов (один из многих, но этот я очень люблю!), который помогает «протереть фары», честнее оценить дефициты и возможности развития, понаблюдать прогресс.

«ОЦЕНКА 360 ГРАДУСОВ»

Увы, его используют не все компании. И не все из тех, что используют, доводят до сотрудников суть необходимой честности в ответах, что превращает оценку в сюр и фикцию. Ну и с интерпретацией еще бывают сложности. Но даже при всем этом, результаты оценки - сплошная польза!

Ведь сколько разговоров потом об этих результатах в курилках)).

Начну с того, что процедура оценки - это анонимное анкетирование, которое обычно проводится раз в год, и это АНКЕТИРОВАНИЕ ВСЕХ ОБО ВСЕХ (потому и 360). То есть оценочные анкеты, например о тебе, заполнят и твой руководитель, и смежники, и клиенты, и подчиненные. А еще ты сам о себе анкету заполнишь, чтобы потом тебя на адекватность проверили))) Шучу. Или не шучу?

А ПОЛЬЗА ЕЕ - В ЧЕСТНОСТИ!

Спасибо закону больших чисел и формату «360», благодаря которым ты получишь инфу о том, где тебе надо развиваться (дальше перечень зависит от методики опроса):

⁃ Как у тебя с ролью лидера, умением мотивировать и вдохновлять, и как вообще твои решения команде заходят. Или, например, что у тебя со справедливостью в отношении подчиненных (Ох нифига себе, да?)

⁃ Личностно ты как выглядишь? Уважаешь коллег? Адаптивный? Гибкий? Смелый? Этика в норме?

⁃ Коммуницируешь с коллегами норм? Или конфликтный может слишком?

И много другой «фактуры», которую ты сравнишь с самооценкой (пункты оценки те же) и удивишься скорее всего. Ну и пойдешь писать план, как и что тебе нужно развивать.

И, как ты догадался, многие сотрудники ее не очень любят (или очень не…). Потому что ОЦЕНКА 360 - ЭТО ЧРЕЗВЫЧАЙНО НЕКОМФОРТНО (и я смягчил сейчас):

1. Это оценка ОТНОШЕНИЯ людей к тебе. Ты уже понял, что там вопросики прям субъективные максимально))) Да еще и комментарии можно писать. Все твои подвиги тебе припомнят. И подчиненные, и смежники. Готов?

2. Да да. И подчиненные тоже. Даже если ты против обратной связи от подчиненных (как я, например), тебе придется это пережить. И что-то с этими результатами делать. С собой, а не с подчиненными.

3. Метода АНОНИМНАЯ. Угу. Не пойдешь разбираться)) Хотя я видел попытки найти авторов))) Есть даже легенда, что всех респондентов фиксят «по АйПи». Я не видел ее подтверждения. А если и фиксят, то добавляют сюра. Дураки блин.

4. А еще обычно мы принимаем оценку только от верхнего уровня иерархии (своего руководителя или его руководителя) или более опытного эксперта. А тут что? Подчиненные? Клиенты? «Да они экспертизой не вышли!».

5. Или вот иногда «мой руководитель - идиот. Он указания-то давать нормально не умеет, а тут еще и меня оценивать» (с). Ну здесь прям «умник детектед». И этому умнику можно только посочувствовать.

6. Некоторым сотрудникам (и руководителям) бывает эмоционально больно от комментариев. Но интенсивность боли тут зависит только от их ментальной нежности. Им бы принять, что «Мы живем в мире собственных представлений. И они у нас разные», и стало бы полегче.

И вот я искренне рекомендую не попасть в пункты 4, 5 и 6. Расти то все равно хочется. Но тогда придется расти и развиваться через боль)) Ну и продолжать развивать свою суперспособность обманывать себя))

А как тебе «360»?

Уважаю, использую - ставь 👍
Такое, но приходится участвовать - ставь 🙏
Полная ерунда, ничего не дает - ставь 👎
Впервые о ней услышал - ставь 🔥

Спасибо за активность к посту об оценке 360!

Мощная, технически сложная и эмоционально неоднозначная штука. Оценка, которая отгружает «фактуры» в топку разума менеджера: о собственных фокусах, о дефицитах, об авторитете (ценнейшем качестве в матричных структурах!) и много еще о чем, дающем пользу как себе, так и бизнесу. Ну если он ХОЧЕТ получать от нее пользу конечно же)).

Фишка оценки 360, в отличие от просто самооценки или привычной обратной связи, в ее разносторонности. В том самом «360».

Сегодня хочу поговорить о менеджменте, как наборе взаимодействий, применяя эти самые «360».

Когда-то я плотно засел изучать, как готовят менеджеров, и удивился заскриптованности подхода. Коротко он звучит так:
«Будь хорошим подчиненным, хорошо выполняй цели компании. Будь хорошим руководителем, чтобы твои подчиненные хорошо выполняли цели компании».
Буквально, как в мемасе «Делать надо хорошо, а плохо делать не надо»))) Причем исключительно в контексте взаимоотношений менеджера со своими руководителями (немножко навыков) и подчиненными (очень много навыков).

«Благодаря» такому подходу у многих непосруклей (и у меня в том числе) сложилась привычка - воспринимать менеджмент, как очень однонаправленный СКРИПТ «быть хорошим для шефа и выжимать результат из подчиненных» (я специально утрирую).

Ты не представляешь, сколько дефицитов в развитии нас - непосруклей, породил этот однонаправленный скрипт. И как следствие - вопросы: «почему у меня отношения со смежниками хреновые», «чего это я выгораю», и «почему у меня карьерного роста никакого».

Проблема, однако.

Ведь, отношения с руководителем только соблюдая субординацию не построишь. О перспективах роста я вообще молчу. Команду, просто прокачав часть своих скиллов, не создашь. А со смежниками? Кто это??)). «Они вон - обратную связь дают не стесняясь, и ничерта в моей работе не понимая!» (с) Ну добью. Не проработав свои личностные установки, вообще не поймешь, почему тебе в менеджменте так сложно! «Что я делаю не так?» (с)

Так вот. Я разработал НОВЫЙ СКРИПТ, дорогой мой наемный руководитель!
Скрипт, в котором по каждому направлению 360 свой набор скиллов прокачивается. Да еще и актуализированный по уровням управленца)) Да-да, для джуна и мидла набор скиллов в скрипте отличается, представляешь! ))
Этот скрипт называется «Стань сильным руководителем». И это целый курс обучения управленца. Для справки, его первое название «ProУправление360» и у него 4 уровня. Прямая отсылка))

Так вот. Я запускаю камерный 5-й поток этого курса.
5 недель по 2 вечера в неделю
7 человек максимум
30 ак часов живых тренингов и воркшопов
Разборы индивидуальных ситуаций.

Самозванишь? Замедлился в росте? Чувствуешь дефицит навыков? Хочешь прокачать авторитет?

Тогда тебе нужно попасть в закрытую группу, в которой я проведу бесплатный промо-тур под названием «LVL0 курса «Стань сильным руководителем».

Ставь + под постом. И Добро пожаловать!

Как руководитель влияет на ресурсное состояние своих сотрудников?

Я приезжаю в офис, оставив дома «домашнее». Что не так-то просто. Всякое же бывает в жизни, в семье. Но у меня есть секретный ритуальчик, который позволяет не тащить домашние эмоции на работу. Не поделюсь, не проси. Придумай свой))

Вхожу в офис, приветливо здороваюсь с ассистентом и охраной, слушаю доклад охранника, топаю к кабинету.

Бросаю куртку и иду на кухню через опенспейс.
Прохожу 2 ряда столов: «Доброе утро всем!». «И вам! Здравствуйте! Доброе утро!».
Еще 2 ряда, и снова «Всем привет!». «Здрааасьте!», вполне себе приемлемо в ответ)).
Еще 2 ряда… Продолжим))

А сегодня еще и пятница. Пожелать оптом всем своим подчиненным, до младшего специалиста включительно, «отличной пятницы», это почти как сломать четвертую стену в кино)) Да да, очень похожий эффект. Они уже привыкли, слава богу. Улыбаются. А раньше даже смущенно таращились, мол, «что за новый руководитель такой, который своему «минус 4» говорит «доброе утро! С пятницей!». Нормальный ваще?».

Кухня. Кофе. Небольшая очередь к кофемашинам. «Народ, что с погодой? Кто-то уточнял, когда солнце включат?». Ну или другие уместные варианты. Тоже некоторое время привыкали болтать почти «без погон» в эту неудобную минуту, пока кофе с жужжанием медленно наполняет чашку.

На обратном пути подойти к Наталье или Людмиле и спросить статус по вчерашнему случаю. Спокойно, без тревожности. Работа - она такая. Всякое случается. Ну и конфету-другую у них перехватить))

Я искренне рад всех видеть. Это моя команда, моя ответственность и моя забота. Наша совместная работа дает компании Ценность. И мы все эту Ценность прекрасно осознаем (я для этого кучу сил положил на создание смысловой среды).

Сейчас я для них - очень мощная батарейка. Дающая уверенность, вовлекающая, накачивающая энергией и хорошим настроением.

Это мой ежеутренний маршрут и ритуал со смыслом, который я очень люблю. И благодаря ему тоже неплохо так заряжаю батарейки, чего уж там))

Причины поморщить лицо еще будут в течение дня. А сейчас - не время.

Сказка, скажешь?
Ни разу.

Полезное, недорогое))) и очень простое упражнение (одно из многих), которое позволяет влиять на чувства и поведение людей и, как следствие, на их ресурсное состояние. Зеркальные нейроны никто не отменял)))

Прими, что влиять на все эти вещи - это часть осознанного лидерства. Ага. Ни много, ни мало.

А какие у тебя есть штуки, которые заряжают батарейки сотрудников? Гоу делиться в комментариях 😉

Руководители, которые играют в игры.

У меня буквально кипит внутри, когда вижу отношение руководителя к подчиненным, как к детям. На одном уважаемом канале прозвучало даже, «как к маленьким детям». Ну что за…? (Кнопка "Leave channel").

Как это отношение выглядит:

⁃ Фразы типа «наши детки» (и их вариации) в отношении новых сотрудников или молодых специалистов

⁃ Обратная связь в виде оценки личности, а не майндсета и скиллов («ты еще не дорос до этой должности», «тебе нужно созреть, как личность» и т.п.)

⁃ Управленческие паттерны типа «нужно хвалить сотрудника так же, как ты своего ребенка хвалишь, и ругать тоже» (это эпический пи-пи-пи…)

⁃ «Отеческое» похлопывание или «материнская» забота

⁃ Разжевывание задач в микроменеджменте, типа "Садись и записывай"

⁃ И прочие берновские игрульки (читаем Эрика Берна и его "Люди, которые играют в игры», чтобы узнать поподробнее, хотя, я уверен, ты слышал об этой «ролевке»).

К чему оно приводит:

⁃ Сотрудник принимает роль ребенка и, как следствие, включает инфантильную позицию, отключает ответственность. В принципе - пары проявлений такой позиции руководителем достаточно, чтобы подчиненный навсегда остался с ним в режиме "ручного привода". Из этой игры крайне сложно выходить.

⁃ Эта игра «на раз» считывается сотрудником, который ее сразу принимает. Работники плачут у руководителя в кабинете? Пусть скажет «спасибо» за это самому себе. А на всех подряд зумеров не жалуется потом.

⁃ А те сотрудники, которые не принимают такое к себе отношение, от этого руководителя просто уходят.

Я даже не хочу разбираться в причинах этого явления. Фу...

Вывод простой. Хочешь, чтобы сотрудники были более самостоятельными и ответственными? Только отношения «взрослый - взрослый».

А с какими проявлениями такого отношения к подчиненным встречался ты? И к чему они приводили?

⁃ Как у вас погода?
⁃ Плюс 13.
⁃ О. И у нас плюс 13. Потеплело.
⁃ А у нас наоборот - похолодало.

Нафига нужны KPI?
Очень хороший вопрос.
Корпораты - en garde

В корп слэнге давно закрепилось, что KPI = Премия. Это понятно. Как-то мотивировать тебя достигать цели бизнеса надо ведь.

Все ок. Это нормально в найме. Иметь хорошую систему сбалансированных показателей, привязанную к мотивации, с вменяемым процессом постановки целей, их мониторинга и подведения итогов. База.

Правда в этом контексте KPI часто превращается не в то…

Ведь есть один нюанс.

Трактовка.

Рассмотрим на примере KPI оттока.

Считаю его одним из самых мощных показателей, по которому измеряется эффективность вполне конкретного менеджера.
Из твоего подразделения уходят специалисты (например, отток выше 20%)? Не торопись валить все на рынок. А сначала себе правильный вопрос задай.

ПОЧЕМУ ОТ МЕНЯ УХОДЯТ ЛЮДИ.

Вместо

ПРИЧИНЫ ТОГО, ЧТО ЛЮДИ УХОДЯТ В ДРУГИЕ КОМПАНИИ

Чувствуешь разницу? Фокус другой. Ответы - тоже.
В первом случае они честнее.
А во втором... Не сосчитать количества презух об оттоке, которые я смотрел, где объяснялись макропоказатели "рынка" и "медиан". "Не виноватая я"...

При этом, настоящую причину массового бегства знал каждый сотрудник.
1. «Руководитель потерял последовательность в нагрузке»
2. «Любимчики начальника совсем охренели в безделии, когда мы за них пашем»
3. «Карьерный трек? Обучение? Ахахаха!!!»
4. «Личные границы руководство не соблюдает вообще. Хамство, крики...»
5. «Выходные? Праздники? Нет, не слышали.»
6. «Наш отдел в компании все ненавидят»
7. «Начальник - откровенный самодур»
И другие вариации

И нет, сейчас не будет предложения накидать, от чего еще бегут люди (а соблазн был)))

Вопрос в другом.

Какие еще рабочие KPI можно включить в систему мотивации МЕНЕДЖЕРА, чтобы оценивать его эффективность и улучшать его работу?

Взрослых учить сложно. Андрогогика, мать ее))) Мало того, что далеко не все «заходит», потому что у слушателя нет соответствующего опыта и/или «боли». Так еще и то, что заходит, надо закреплять.
А когда обучение онлайн, то вообще сидишь и не понимаешь - дошло? не дошло?)) А мне на физическом уровне надо, чтобы до слушателя дошло. Испытываю от этого чувство принесенной пользы. Миссию свою реализую, можно сказать.

Один из инструментов, которые я использую в программе - рабочая тетрадь слушателя в Notion.

В ней есть:
- Календарь занятий
⁃ План)))
⁃ Факт)))
⁃ Книжки и статьи, на которые опирается курс (Друкер, Герцберг, Хейден, Кован и Бек с Грейвзом, Кеннеди, Коллинз, ну и без Ленсиони нынче куда же... И еще много материалов от авторов типа Мануэля Смита и Ирвина Ялома сотоварищи. И да, это все так или иначе про менеджмент)
⁃ Записи всех вебинаров и тренингов потока (+ бонус - записи предыдущих потоков)
⁃ Записи платных эфиров (например, «Скрипт адаптации руководителя на новом месте»)

И доступ после окончания обучения для студента не закрывается, кстати.
Как и возможность бесплатно посещать вебинары и тренинги следующих потоков 😉

Такая вот система. И она в постоянном развитии.

А у нас на носу старт 5 потока программы «Стань сильным руководителем» (с 12 марта).
Кто хотел и откладывал - пишите в личку. Расскажу, покажу.

⁃ Ты чего такой вспотевший и в мозолях. Это бревно перепилить - раз плюнуть!
⁃ Да пила тупая!
⁃ Так ты бы наточил.
⁃ Некогда. Пилить надо.
(Еще не раз повторю этот анекдот)

По мотивам опроса текст.
Спасибо за активность, и особенно - за комментарии!

Ситуацию напомню.
Есть подразделение, руководитель которого ушел. И совсем не важно куда и как. А руководитель этого руководителя для замещения освобождающейся вакансии не рассматривает внутренних кандидатов, а идет на внешний рынок.

Увы. Такая история встречается гораздо чаще, чем позволяет разум)))


Разберем найм внешника в двух ситуациях.

Ситуация 1. «НЕТ ЗАМЕНЫ».

И сразу. «Нет замены» - это ПЛОХО. Именно так, а не "сложившаяся ситуация позволяет по-разному трактовать действия менеджмента, так как возможные внешние влияния оставляют почву для размышлений". Не оставляют. Это ПЛОХО.

Это означает, что руководителю, которому нет замены, или было некогда (анекдот в эпиграфе), или он боялся конкуренции. Ага. Когда начальник жопой в начальственный стул всасывается, то даже легальные замы «под ним» максимально слабые. Что уж там говорить о резерве на его должность. Флэшбэки? О да! Сколько угодно))

Не хочешь быть таким?
Готовь замену «с молоду» )))

Замена это:
⁃ лояльное отношение этого самого руководителя к компании, и компании к нему после его ухода
⁃ мотивация тех, кто хочет расти, потому что есть примеры
⁃ возможность руководителю отдыхать в отпуске, пока его резервисты работают за него
⁃ вместе сделать какую-то работу, например презуху нарисовать))))

Поэтому кадровый резерв и наставничество - «в зубы» и вперед! Готовить себе двух-трех резервистов-активистов. Как это делать - подробно писал ВОТ ТУТ.


Ситуация 2. Считаю, что все еще хуже, если среди своих ЗАМЕНА ЕСТЬ, а берут внешника.

Ну штош. Пусть не удивляются дикому оттоку.

Процитирую один комментарий
«Разбегаются, либо демотивированы... Остаются работать только те, кто не может никуда уйти, а именно это либо пенсионеры, либо люди, которые живут от зарплаты до зарплаты (ипотечники, с маленькими детьми и т. д.) и не имеют возможности уйти.» (Спасибо, Эдуард!)

В итоге - так себе остаток коллектива, и плюс куча затрат на найм, онбординг и адаптацию новеньких. «Ибо таков Путь» (с).

Выводы делайте сами, как говорится.


Исключения? Есть, конечно.

С большой натяжкой - если речь идет о должности рукля проектов (но он и не руководитель подразделения). Рукли профильных проектов - «товар» штучный.

Или владельцу вакансии нужна свежая кровь (новая экспертиза или проведение серьезных изменений), свежий взгляд, та самая «новая метла».

Других исключений не знаю.

Прекрасных дам - с наступающим!))


За огонечки и комментарии буду благодарен))