Как получить грант и не потерять его

🥳 Заявку одобрили, проект запущен, деньги пришли, все выдохнули. А через полгода один из проектов, о которых я знаю, оказался на грани приостановки финансирования — не из-за срыва работ, а из-за отчёта.
Дело в том, что получить грант и удержать его — это, по сути, две разные задачи с разной логикой.

🟢Получение — разовое усилие: паспорт проекта, презентация, ФЭО, смета, техническое задание. Много работы, но конечная точка видна.

🟢Удержание — это уже дисциплина на месяцы вперёд. Единая форма отчётности сдаётся не «когда удобно», а по строгому календарю: часть разделов — ежемесячно, часть — ежеквартально. Просрочка или ошибка в заполнении — не штраф на бумаге, а реальный риск для всего финансирования этапа.

Ещё один момент, который недооценивают: любое изменение ключевых параметров проекта — сроков, стоимости, состава заказчика или разработчика — нельзя провести «по факту», задним числом. Это отдельная формальная процедура с согласованиями, и если её пропустить, документ и реальность начинают жить в разных мирах, а это всегда обнаруживается на проверке — в самый неудобный момент.

Мой практический вывод: закладывать в команду проекта не только того, кто готовит заявку/сам проект, но и того, кто с первого дня ведёт календарь отчётности и рисков — как отдельную, не «довесочную» функцию.

😮 Если бы вам нужно было выбрать одно: сильная заявка на входе или дисциплина отчётности на дистанции — что вы бы усилили в первую очередь?

💚Дзен
🔗Присоединиться к ProPM_Hub

🍉Всех с пятницей)) #Мотивация

💚Подписаться на ProPM_Hub

😮 Я всегда учу через «почему»

Только разобравшись в причине, я по-настоящему понимаю, как работает система целиком — собственно, поэтому я в своё время и выбрала профессию инженера.

Это же правило сработало на первой работе
Я устроилась не просто в конструкторское бюро, а именно в КБ главного технолога — сознательно, чтобы быстрее разобраться в структуре завода целиком и понять всю цепочку связей: требование → конструктор → технолог → разработчик управляющих программ, и дальше — металлург, метролог, сотрудник цеха, станочник.

Взаимодействовать предстояло со всеми, и мне нужна была логика каждого звена, а не только своего участка.

🙂Столкновение с реальностью

Прошлой осенью я вела этот канал для администраторов проектов и была уверена, что приношу пользу — разборы, чек-листы, конкретные «как сделать».

Один знакомый эксперт, который на тот момент работал в проектном офисе на очень высоком уровне государственного управления, прочитал несколько постов и сказал прямо:

«Ты рассказываешь как. Расскажи зачем».

Он предложил пример: "по полям, по полям синий трактор едет к нам 🚜. Он уже едет — это все видят. А почему? Куда? Надолго ли у него хватит ресурса, чтобы доехать?"

📝Как говорит мой руководитель, «осознать!» 🙂

Я решила перестроить подачу — писать посты, которые должны подтолкнуть не копировать шаблон устава или реестра рисков, а разобраться, зачем эти (и не только) инструменты вообще нужны. А ещё делиться личным опытом реализации проектов на стыке гранта, технологий и людей.

👀Почему так?

Возможно, дело в том, что я изначально выбирала «почему» сама — по собственному любопытству и потребности разобраться. То, что человек находит сам, и то, что ему предлагают найти, — не всегда работают одинаково, даже если объект изучения один и тот же.

И еще, возможно, дело не в подаче, а в том, что мотивация разобраться «почему» должна родиться изнутри, или через преодоление :), а не быть предложенной, даже самой удачной метафорой снаружи. 😳

💬 А вам приходилось учить кого-то — и обнаруживать, что это не работает так, как сработало на вас?

💚Дзен
🔗Подписаться на ProPM_Hub

Пример к посту

💚Подписаться на ProPM_Hub

💚#Лидерство

💚Дзен
💚Подписаться на ProPM_Hub

#команда

💚Дзен
💚Присоединиться к ProPM_Hub

Одна и та же ошибка в требованиях к изделию, найденная на разных этапах проекта, стоит принципиально разные деньги — и разница не в разы, а на порядки.

Классическая кривая роста стоимости устранения дефекта по этапам жизненного цикла:

- На этапе концепции — условная «1x», поправить формулировку требования.

- На этапе разработки и проектирования — уже в 3–6 раз дороже: переделать часть модели, пересчитать смежные узлы.

- На поздних этапах — тестирование, эксплуатация — цена исправления той же ошибки вырастает до 500–1000 раз против концепции.

💚Реальный пример из практики: несоответствие по электропитанию, обнаруженное только на испытаниях предсерийного образца, — это не правка одной цифры, а пересмотр архитектуры целиком и повторное тестирование с нуля.

Та же самая ошибка, найденная при трассировке требований на старте проектирования, стоила бы правки одного пункта спецификации.

Отсюда и статистика причин переделки в инженерных проектах:


30% — неверные или неполные требования,

13% — сознательное отклонение от них ещё на старте.

Обе причины закладываются на самой ранней, самой дешёвой стадии — а обнаруживаются почти всегда на самой дорогой.

Управленческий вывод простой и неприятный: экономия на трассируемости требований и ранней проверке на этапе концепции — это не экономия, а перенос той же стоимости, умноженной на сотни, на конец проекта, где её уже не спрятать.

А в вашей практике — на каком этапе чаще всего вылезают ошибки, которые на самом деле были заложены в самом начале?

💚Дзен
💚Присоединиться к ProPM_Hub

💚 #Лидерство

У любого руководителя есть привычный баланс между ориентацией на задачу (директивность, контроль, результат здесь и сейчас) и ориентацией на отношения (диалог, вовлечение, развитие людей).

😯Комбинация даёт 4 базовых стиля — и у каждого есть эффективная версия, когда он совпадает с ситуацией, и неэффективная, когда применяется не к месту:

🟢низкая ориентация на задачу, высокая на отношения — Наставник, уместен с компетентной и мотивированной командой, которой не нужен надзор; та же мягкость там, где нужны структура и контроль, — уже Миссионер

🟢высокая ориентация и на задачу, и на отношения — Руководитель, ставит задачи и вовлекает одновременно; та же попытка совместить всё и сразу там, где нужен один чёткий приоритет, — уже Соглашатель

🟢высокая ориентация на задачу, низкая на отношения — Благожелательный автократ, директивен по делу без лишнего давления, уместен в авральных и ресурсно ограниченных ситуациях; та же директивность там, где команде нужны диалог и развитие, — уже Автократ

🟢 низкая ориентация и на задачу, и на отношения — Бюрократ, держит регламент там, где процесс и должен быть стабильным; та же отстранённость там, где нужна вовлечённость, — уже Дезертир

Неэффективность — это не свойство стиля самого по себе, а рассогласование стиля с ситуацией. Директивный руководитель — не «плохой» руководитель по умолчанию. Он либо благожелательный автократ, спасающий проект в аврале, либо автократ, который душит команду экспертов, которым нужно было довериться, а не контролировать.

Какой из этих 8 стилей — ваш стиль по умолчанию, и совпадает ли он с тем, что реально нужно вашей текущей команде?

Подробнее - в статье Дзен
💚Подписаться на ProPM_Hub

💚Всех с пятницей! Покидайте мемов))

💚Дзен
💚Присоединиться к ProPM_Hub

Проект шёл по плану до совещания, на котором человек, чьей подписи никто даже не искал, заблокировал работу одной фразой:

"Я об этом ничего не знал"

Его просто не сочли достаточно важным, чтобы включить в карту стейкхолдеров.

😵‍💫Power/Interest Grid делит людей по власти и интересу:

🟢Высокая власть + высокий интерес — активно вовлекать

🟢Высокая власть + низкий интерес — держать удовлетворённым

🟢Низкая власть + высокий интерес — информировать

🟢И то, и другое низкое — минимальный мониторинг.

😐Типология Сэвиджа добавляет разрез «друг/враг/нейтральный».

👨‍🍳А Salience model — ещё и легитимность и срочность требований, помимо власти.

Тот заблокировавший проект человек не был формально главным по иерархии — но контролировал нужный ресурс, имел законное право влиять и, как оказалось, реагировал быстро.


Все 3 признака совпали — а карту стейкхолдеров строили только по должностям.

У себя в проектах карту стейкхолдеров теперь всегда сверяю не по оргструктуре, а по вопросу «кто может сказать нет на любом этапе» — список от этого обычно длиннее, чем ожидаешь на старте.

💬 Был у вас случай, когда «неважный» по должности человек оказывался неожиданно ключевым для судьбы проекта?

Подробнее💚в статье Дзен
💚Подписаться на ProPM_Hub

Команда, с которой я работала над одной из грантовых заявок, две недели не выходила из архитектуры решения.

А когда наконец сели считать заявку по методике оценки, оказалось: раздел, на который потратили меньше всего времени, весит в итоговом балле больше, чем вся техническая часть вместе взятая 😞.

📝Всего критериев 8
🟢Потенциал тиражирования — 50%.
🟢Окупаемость, соответствие приоритетным направлениям и применение ИИ — по 10%.
🟢Остальные четыре — по 5%.

Грантодателю не так важно разовое внедрение у одного заказчика — важно, что решение можно масштабировать на всю отрасль.

💚Заявка, где «потенциал тиражирования» — одна строка, и заявка с письмами о заинтересованности от нескольких заказчиков и конкретным типом тиражирования — это две разные заявки по баллам, даже при одинаково сильной технической части.

💬 Если бы вы сейчас распределяли время, уже потраченное на текущую заявку, по критериям с их весами — совпало бы это распределение с тем, как реально весит в оценке?

Подробнее 💚в Дзен
💚TG ProPM_Hub

💚Всех с пятницей))

💚Дзен
💚Присоединиться к ProPM_Hub