⁨ بسیاری از مدیران فکر می‌کنند اگر بهترین نرم‌افزارها، شیک‌ترین دفتر و دقیق‌ترین استراتژی‌ها رو داشته باشن، موفقیتشون قطعیه
اما اشتباه همین‌جاست!

@PracticalManagement

مدیریت کاربردی یه قانون نانوشته داریم:
وقتی پای رابطه احساسی وسط باشه، رودربایستی هم وجود داره و وقتی رودربایستی باشه استانداردها هم جابجا میشن.


@PracticalManagement

⁨ من میگم هر کی میاد استعفا میده دیگه موندنش بی فایده است اون ادم قبلا بررسی هاش رو کرده و نگهداشتنش با پول فقط یه مسکن موقته
من هیچگاه با پیشنهاد استعفا مخالفت نمیکنم چون میدونم دیر یا زود اون آدم رفتنیه؟

❓ تجربه شما چیه؟ تا حالا شده با افزایش حقوق جلوی رفتن کسی رو بگیرید؟ آخرش چی شد؟ موند یا رفت؟ تو کامنت‌ها بنویسید: «موند» یا «رفت»؟ 👇
@⁩PracticalManagement
.

⁨ انگار یه جور قانون نانوشته وجود داره که مدیران توجه بیشتری به کارکنان آقا از نظر مالی دارن
و زیاد هم میشنوم که خانمها حقوق کمتر میخوان

نظر شما چیه؟
آیا واقعا این تفکرات سنتی و قوانین نانوشته دخیل هستن و یا خود خانمها هم مقصر هستند؟

@PracticalManagement

⁨ تیم رویایی تیمی نیست که همه توش رفیقن؛
تیمی است که یکی جسوره، یکی محتاط.
یکی کلی‌نگره، یکی جزئی‌نگر.
یکی میره، یکی ترمز می‌گیره.
تضاد فکری جنگ نیست؛ موتور محرک رشد کسب‌وکار است.

@PracticalManagement

این روزها بحث سیستم سازی در کسب و کارها داغه
خیلیها هم سیستم سازی کردن ولی هیچ نتیجه ای نگرفتن

حالا چرا؟
چون سیستم سازی نوشتن چند دستورالعمل و‌چند فرایند نیست

برای سیستم سازی چند مسئله وجود داره:

اولیش اینه که اصولا سیستم سازی برای تسهیل فرایندهای اجرایی سازمانهاست
خب این فرایندها در کجاها در جریان هستند؟

در بین کارمندان از قسمتهای مختلف کسب و کار

خب وقتی تو ساختار درستی نداری نقش ها مشخص نیست تیم ها رو درست نساختی

سیستم سازی مشکلی حل نمیکنه

میاد مشکلات رو بیشتر میکنه

مسئله دوم عادتهاست

ادمها به یک روش کاری عادت میکنن و کنار گذاشتنش کار ساده ای نیست

ده بار میگی اونا میگن چشم
اما انجام نمیدن
نه که نخوان
بلکه نمیتونن

و اینجاست که یه مدیر حرفه ای باید عادتهای سازمانی رو بشناسه

و روی عادتها کار کنه

کلا به همین دلیل روش سیستم سازی که ما در مدیریت کاربردی آموزش میدیم اسمش عاسا است
از عادت های سازمانی گرفته شده است

حالا روزهای دیگه موارد دیگه ای رو هم خدمتتون میگم

مسئله سوم در سیستم سازی
کنترل کردنه
اینکه ما فرایندها رو دادیم به افراد روی عادتها کار کردیم

حالا از کجا متوجه بشیم واقعا افراد فرایندها رو درست انجام میدن
این خیلی خیلی مهمه
نمیتونیم با داد و بیداد و تهدید چیزی رو جلو ببریم که

خب چکار کنیم چه راهکار حرفه ای وجود داره؟

پاسخ در سیستم کنترلی است

شما باید سیستم کنترلی داشته باشید اونم نه برای کنترل آدمها
بلکه برای کنترل فرایندها

یادتون باشه ما هیچ وقت آدمها رو‌کنترل نمیکنیم چون انسان ذاتا کنترل گریزه و راهش رو‌پیدا میکنه

سیستم کنترلی هم نباید همه نقاط فرایند رو کنترل کنه
چون حجم زیادی از اطلاعات رو سرتون میریزه که وقت نمیکنید بررسیشون کنید
و این خطرناکترین قسمت سیستم کنترلی که خودش رو نابود میکنه
چرا؟

چون گزارشات کنترلی وقتی کارشون رو درست انجام میدن که بهشون بازخورد داده بشه
بدون بازخورد هیچ گزارشی دوام نمیاره و بعد از مدتی بی ارزش میشه

خب پس چکار کنیم با این حجم از اطلاعات؟

راه حل اینه که ما نباید همه گزارشات رو بررسی کنیم؟

این یعنی چی؟

ببینید سیستم کنترلی با کنترل عملیاتی خیلی متفاوته در سیستم کنترلی ما باید گره های اصلی کنترلی یا نقاط کنترلی اصلی رو پیدا کنیم و فقط اونها رو‌ کنترل کنیم این گره ها چه ویژگی دارند ؟
ویژگی مهمشون اینه که وقتی در گره های زیر مجموعه انحرافی به وجود بیاد خودش رو در این گره های اصلی نشون میده و شما به راحتی میتونید متوجه این انحرافات بشید
به همین راحتی شما با یک برگ کاغذ و ۱۵ دقیقه کنترل میتونید یه شرکت بزرگ رو کنترل کنید
جالبه نه

ما در مدیریت کاربردی سیستم کنترلی تارعنکبوت رو آموزش میدیم که به زیبایی تمام قسمتهای سازمان رو به هم متصل و گره های اصلی رو پیدا میکنه

این هم یک بخش دیگه از سیستم سازی

در پیامهای بعدی بخشهای بعدی سیستم سازی رو خدمتتون میگم

نکته مهم بعدی در مورد سیستم سازی اینه که

بعد از سیستم کنترلی که فرایندها رو‌کنترل میکنید
حالا خود آدمها هم مهمن
اینکه اونها چکار میکنن درقبال فرایندها عملکردشون چطوره
بسیار بسیار مهمه

و اینکار فقط با ارزیابی عملکرد قابل انجامه
تازه اینهم کافی نیست
باید عملکرد افراد وصل بشه به پرداختهای مالی
که هرکی بهتر نتیجه خلق کرد پول بیشتری بگیره

اینجوری شرکت هم نتایج بالا میگیره
یعنی یک بازی برد برد

میبینید وقتی از سیستم سازی حرف میزنیم
فقط ۴ تا فرایند و دستورالعمل نیست

مدیریت کاربردی یک اصالت خاص در این موضوع داره

❇️ مرحله بعدی و مهم سیستم سازی

نگهداری سیستم است
سیستم ها اگر به درستی نگهداری نشن بعد از چند ماه میمیرن
اینطور نیست که سیستم رو بسازیم و رها کنیم امیدوار باشیم همه چیز خوبه نه

این موضوع باید تبدیل به فرهنگ بشه و بعدش هم نگهداری بشه

پس مراحل سیستم سازی به صورت خلاصه:

۱. ساختار سازمانی
۲. فرایند رویه و دستورالعمل
۳. سیستم کنترلی
۴. ارزیابی عملکرد
۵. فرهنگسازی
۶. نگهداری

البته فکر نکنید خیلی سخت و پیچیده است
مدیریت کاربردی کار رو خیلی خیلی راحت کردن

یک فرایند تغییر ده ماهه است
که در ادامه میگم

🏢 ساختن یک سازمان سیستم‌محور با چند ساعت آموزش اتفاق نمی‌افتد.

به همین دلیل «دوره ۲۳ مدیریت کاربردی» یک فرایند تغییر ۱۰ ماهه است که در آن مدیر آموزش می‌بیند، در سازمان خودش اجرا می‌کند، نتیجه را بررسی می‌کند و مسیر را اصلاح می‌کند. 🎯

در این دوره فقط روی سیستم‌سازی کار نمی‌کنیم؛ روی مهارت‌های اصلی و حرفه ای کار می شود ⚙️

این دوره برای مدیران و صاحبان کسب‌وکاری است که امکان اجرای آموخته‌ها را در سازمان خودشان دارند.

📅 شروع دوره ۲۳: ۱۹ شهریور ۱۴۰۵

🔻 اطلاعات و درخواست ثبت‌نام:
dekami.com/course

📞 ۰۹۹۱۴۰۲۰۳۸۴

🚫مدیر قوی کسی نیست که همه تصمیم‌ها از خودش رد بشه و برای هر کاری خودش پیگیری کنه

اتفاقاً این یعنی سازمان بیش از حد به خود مدیر وابسته است

❇️ مدیر قوی کسیه که بتونه تجربه، تصمیم‌گیری، تفویض، ارتباط، کنترل و رشد تیم رو به یک روش مشخص . منسجم تبدیل کنه، روشی که فقط توی ذهن خودش نباشه و توی سازمانش هم اجرا بشه

ما در دوره بلندمدت «مدیریت کاربردی» دقیقاً روی همین مهارت‌ها کار می‌کنیم؛ مرحله‌به‌مرحله، کاربردی و قابل اجرا در فضای واقعی کسب‌وکار

نظرات دانش پذیران
@arshiadekami

📅 شروع دوره ۲۳: ۱۹ شهریور ۱۴۰۵

🔻 اطلاعات و درخواست ثبت‌نام:
dekami.com/course

📞 ۰۹۹۱۴۰۲۰۳۸۴
.

تیم کوک سال‌ها کنار استیو جابز کار کرد و بعدها چند درس مدیریتی مهم که ازش یاد گرفته بود رو توضیح داد

چندتا از مهمترینهاشون اینا بودن:

۱. تیم کوچک قوی، می‌تواند کار بزرگ انجام دهد.
تیم‌های اولیه‌ای که روی iPod و iPhone کار می‌کردن، نسبت به ابعاد اپل تیم‌های کوچکی بودن.
مسئله همیشه تعداد آدم‌ها نیست؛ کیفیت آدم‌ها و نحوه کارکردنشون مهم‌تر از تعداد است.

۲. آدم‌هایی استخدام کن که در بعضی چیزها از تو بهترند.
کوک میگه از جابز یاد گرفته افرادی رو دور خودش جمع کنه که اون رو به چالش بکشن و مهارت‌هایی داشته باشن که خودش نداره
مدیری که فقط کسانی رو استخدام می‌کنه که از خودش ضعیف‌ترند، احتمالاً داره تلاش میکنه موقعیت خودش رو حفظ کنه

۳. به عقیده قبلی خودت وفادار نباش؛ به شواهد وفادار باش
یکی از ویژگی‌هایی که کوک در جابز تحسین میکرد این بود که اگر استدلال یا شواهد بهتری می‌دید، می‌تونست خیلی سریع نظرش رو تغییر بده

۴. تمرکز یعنی بتوانی به خیلی چیزهای خوب «نه» بگی
کوک میگه یکی از مهم‌ترین چیزهایی که از جابز یاد گرفته، ارزش تمرکز و سادگی بوده؛ اینکه نمی‌توان همه کارها را هم‌زمان خوب انجام داد.

به نظرم پشت همه این درس‌ها یک نکته مشترک وجود داره:

مدیریت خوب معنیش این نیست همه‌چیز رو خودت بدونی، همه تصمیم‌ها رو خودت بگیری و همه کارها از زیر دست خودت رد بشه
کار مدیر ساختن تیم، ساختن روش درست تصمیم‌گیری و ایجاد سیستمی است که سازمان بتونه بدون وابستگی دائمی به شخص مدیر جلو بره

این دقیقاً همون چیزیه که در دوره ۲۳ مدیریت کاربردی روی اون کار می‌کنیم؛
یک دوره ۱۰ ماهه برای مدیران و صاحبان کسب‌وکاری که میخوان مدیریتشون رو از تجربه‌های پراکنده به یک روش مدیریتی منسجم و قابل‌اجرا تبدیل کنن

شروع دوره: ۱۹ شهریور ۱۴۰۵

اطلاعات و درخواست ثبت‌نام:
dekami.com/course

📞 ۰۹۹۱۴۰۲۰۳۸۴

.