НАЗВАНЫ ТОП-10 САМЫХ ДОРОГИХ РЕСТОРАННЫХ БРЕНДОВ МИРА
На днях Brand Finance опубликовали свежий рейтинг самых дорогих ресторанных брендов.
10 место – Chipotle (стоимость бренда оценивается в $4,9 млрд);
9 – Pizza Hut ($5,1 млрд);
8 – Burger King ($5,2 млрд);
7 – Tim Hortons ($5,9 млрд);
6 – Domino's Pizza ($6,1 млрд);
5 – Taco Bell ($7,1 млрд);
4 – Subway ($7,2 млрд);
3 – KFC ($14,2 млрд);
2 – McDonald’s ($38,0 млрд);
1 место – Starbucks ($60,7 млрд).
Говорят, что в ресторанном бизнесе главное – место, место и еще раз место. Но это только часть правды, и в большинстве случаев – меньшая ее часть. Место в умах, место в сознании, место в «голове» клиентов и потребителей – вот что определяет долгосрочный успех бренда, компании, продукта.
А какое место в умах клиентов и потребителей занимает ваш бренд?
На днях Brand Finance опубликовали свежий рейтинг самых дорогих ресторанных брендов.
10 место – Chipotle (стоимость бренда оценивается в $4,9 млрд);
9 – Pizza Hut ($5,1 млрд);
8 – Burger King ($5,2 млрд);
7 – Tim Hortons ($5,9 млрд);
6 – Domino's Pizza ($6,1 млрд);
5 – Taco Bell ($7,1 млрд);
4 – Subway ($7,2 млрд);
3 – KFC ($14,2 млрд);
2 – McDonald’s ($38,0 млрд);
1 место – Starbucks ($60,7 млрд).
Говорят, что в ресторанном бизнесе главное – место, место и еще раз место. Но это только часть правды, и в большинстве случаев – меньшая ее часть. Место в умах, место в сознании, место в «голове» клиентов и потребителей – вот что определяет долгосрочный успех бренда, компании, продукта.
А какое место в умах клиентов и потребителей занимает ваш бренд?
👍4
ПУГАЮЩАЯ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ (часть 1)
Опасный психовирус
Пандемия-2020 прочно заразила наши умы и бизнес-лексикон уже немного подзабытым «вирусом» по имени «неопределенность». И не успели мы осознать, что «как раньше уже не будет», как на общество и на бизнес обрушилась лавина событий постковидной эпохи… и неопределенности стало еще больше. И вот сейчас, в начале 2024 года, неопределенность, получив еще и геополитическое измерение, уже зашкаливает. Мы как будто утратили контроль.
На самом деле, это не совсем так – мы утратили иллюзорное чувство контроля.
Я думаю, что предпринимателей пугает не столько сама неопределенность, сколько ее восприятие ими и отсутствие чувства контроля. И если изменить восприятие неопределенности я вам не помогу, то некоторое чувство контроля вернуть постараюсь.
⬇️
Опасный психовирус
Пандемия-2020 прочно заразила наши умы и бизнес-лексикон уже немного подзабытым «вирусом» по имени «неопределенность». И не успели мы осознать, что «как раньше уже не будет», как на общество и на бизнес обрушилась лавина событий постковидной эпохи… и неопределенности стало еще больше. И вот сейчас, в начале 2024 года, неопределенность, получив еще и геополитическое измерение, уже зашкаливает. Мы как будто утратили контроль.
На самом деле, это не совсем так – мы утратили иллюзорное чувство контроля.
Я думаю, что предпринимателей пугает не столько сама неопределенность, сколько ее восприятие ими и отсутствие чувства контроля. И если изменить восприятие неопределенности я вам не помогу, то некоторое чувство контроля вернуть постараюсь.
⬇️
👍1
Сеанс самодиагностики
Неопределенность бывает разная:
A. как нам разыграть мяч;
B. как будет разыгран мяч против нас;
C. честный ли судья.
В старые-добрые времена бизнес в основном концентрировался на типе А, а лучшие его представители – еще и на типе В. Однако, в эпоху новой нормальности 3.0 (НН 1.0 наступила вместе с мировым экономическим кризисом 2007-2008 г.г., НН 2.0 пришла вместе с «короной»-2020), наш фокус во многом сместился в сторону типа С и его производных. Переживая, честный ли судья, и когда он швырнет нам в лицо «красную карточку», мы уже не думаем не только о том, как пробить оборону соперника, но и о том, как эффективнее держать свою. Ни бьем, не бежим – замираем.
Но если не играть, то не лучше ли достойно покинуть поле и найти другое, или вообще сменить спорт? Отфутболивать этот вопрос можно лишь какое-то время, но не вечно.
Продолжение в следующем посте.
Неопределенность бывает разная:
A. как нам разыграть мяч;
B. как будет разыгран мяч против нас;
C. честный ли судья.
В старые-добрые времена бизнес в основном концентрировался на типе А, а лучшие его представители – еще и на типе В. Однако, в эпоху новой нормальности 3.0 (НН 1.0 наступила вместе с мировым экономическим кризисом 2007-2008 г.г., НН 2.0 пришла вместе с «короной»-2020), наш фокус во многом сместился в сторону типа С и его производных. Переживая, честный ли судья, и когда он швырнет нам в лицо «красную карточку», мы уже не думаем не только о том, как пробить оборону соперника, но и о том, как эффективнее держать свою. Ни бьем, не бежим – замираем.
Но если не играть, то не лучше ли достойно покинуть поле и найти другое, или вообще сменить спорт? Отфутболивать этот вопрос можно лишь какое-то время, но не вечно.
Продолжение в следующем посте.
👍3
ПУГАЮЩАЯ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ (часть 2)
⬆️Пугающая неопределенность (часть 1)
Лекарство от неопределенности
В общем и целом, есть только один способ борьбы с неопределенностью – нужно повышать степень определенности. Когда темно, мы включаем свет.
Первый шаг – вернуться на территорию, которую мы в принципе способны осветить своим «фонариком» и, как следствие, контролировать. Необходимо спуститься с «небес» эпидемиологии, экономики, политики и геополитики на «землю» своей товарной категории, в «городской квартал» своего бизнеса.
Второй шаг – взять в руки подходящий инструмент и навести, наконец, порядок в зоне нашего контроля и прямой ответственности.
Мы вовсе не безоружны перед драконом неопределенности. На самом деле, в бизнесе существует много инструментов укрощения драконов.
Из всех возможных бизнес-инструментов управления неопределенностью я хочу рассказать о том, который работает, работает и работает… безотказно.
Но сперва – важное уточнение: политические, социально-экономические и «геополитические» риски в этой статье не обсуждаются. Они у беларусского бизнеса общие.
⬇️
⬆️Пугающая неопределенность (часть 1)
Лекарство от неопределенности
В общем и целом, есть только один способ борьбы с неопределенностью – нужно повышать степень определенности. Когда темно, мы включаем свет.
Первый шаг – вернуться на территорию, которую мы в принципе способны осветить своим «фонариком» и, как следствие, контролировать. Необходимо спуститься с «небес» эпидемиологии, экономики, политики и геополитики на «землю» своей товарной категории, в «городской квартал» своего бизнеса.
Второй шаг – взять в руки подходящий инструмент и навести, наконец, порядок в зоне нашего контроля и прямой ответственности.
Мы вовсе не безоружны перед драконом неопределенности. На самом деле, в бизнесе существует много инструментов укрощения драконов.
Из всех возможных бизнес-инструментов управления неопределенностью я хочу рассказать о том, который работает, работает и работает… безотказно.
Но сперва – важное уточнение: политические, социально-экономические и «геополитические» риски в этой статье не обсуждаются. Они у беларусского бизнеса общие.
⬇️
👍2
Неопределенность, которую вы не замечали (или не хотели замечать)
Неопределенность наступила не в злополучном 2020 году, а задолго до него – в момент открытия вами своего бизнеса или запуска бренда. Другими словами, неопределенность была всегда, разница лишь в ее степени и, опять же, в специфике ее восприятия. Вами.
❓Вернутся ли к вам клиенты? (впрочем, если вы торгуете беляшами на вокзале, это необязательно).
❓Что они хотят на самом деле? (кстати, а вы у них спрашивали?).
❓Насколько вы лучше (или хуже) конкурентов – по бизнес-результатам (важно), качеству продукта (тоже важно) и в восприятии потребителей (еще важнее)?
❓Что будет, если у вас появится новый сильный конкурент? (хорошо бы иметь план заранее).
❓Выстрелит ли новый продукт? (76% новых SKU не переживут на полке и года – Nielsen).
❓Выживет ли новая компания? (8 из 10 новых бизнесов не могут продержаться и полутора лет – Bloomberg).
И если вы не монополист, то с чего вы вообще решили, что у вас «все под контролем»?
«Но это «не та» неопределенность», - возможно, скажете вы, «она не мешала нам работать». Мешала, только вы ее игнорировали, перекладывая из квадранта «Важное, но несрочное» в квадрант «Несрочное и неважное». И вот, пандемия и прочие напасти вскрыли этот гнойник.
Продолжение в следующем посте.
Неопределенность наступила не в злополучном 2020 году, а задолго до него – в момент открытия вами своего бизнеса или запуска бренда. Другими словами, неопределенность была всегда, разница лишь в ее степени и, опять же, в специфике ее восприятия. Вами.
❓Вернутся ли к вам клиенты? (впрочем, если вы торгуете беляшами на вокзале, это необязательно).
❓Что они хотят на самом деле? (кстати, а вы у них спрашивали?).
❓Насколько вы лучше (или хуже) конкурентов – по бизнес-результатам (важно), качеству продукта (тоже важно) и в восприятии потребителей (еще важнее)?
❓Что будет, если у вас появится новый сильный конкурент? (хорошо бы иметь план заранее).
❓Выстрелит ли новый продукт? (76% новых SKU не переживут на полке и года – Nielsen).
❓Выживет ли новая компания? (8 из 10 новых бизнесов не могут продержаться и полутора лет – Bloomberg).
И если вы не монополист, то с чего вы вообще решили, что у вас «все под контролем»?
«Но это «не та» неопределенность», - возможно, скажете вы, «она не мешала нам работать». Мешала, только вы ее игнорировали, перекладывая из квадранта «Важное, но несрочное» в квадрант «Несрочное и неважное». И вот, пандемия и прочие напасти вскрыли этот гнойник.
Продолжение в следующем посте.
👍2
ПУГАЮЩАЯ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ (часть 3)
⬆️Пугающая неопределенность (часть 1)
⬆️Пугающая неопределенность (часть 2)
Проблема не в неопределенности, а в конкуренции
Проблема не в ковиде или кризисе, не в неопределенности как таковой, а в конкуренции. Представьте, что вы единственный поставщик или оператор на вашем рынке. Были бы у вас сейчас проблемы? С клиентами, выручкой, прибылью, долей рынка, наконец? Сомневаюсь. Но горькая правда в том, что у вас есть конкуренты, и когда пирог уменьшается в размерах, на всех его уже не хватает. С увеличением числа конкурентов на нерастущем или усыхающем рынке неопределенность растет всегда.
Давайте начистоту. Конкуренция определенно стала жестче. Изменения определенно стали постоянными. Кризисы – определенно слишком частыми. Скорости – определенно запредельными. Поэтому до финиша определенно доедут не все.
Чтобы не вылететь из игры (для большинства компаний и брендов оставаться в игре и есть победа), вы должны занять свое уникальное место в сознании потребителей. Это называется позиционированием.
Позиционирование отвечает на главный вопрос маркетинга: «Почему потребителям и клиентам стоит выбрать вас вместо ваших конкурентов?». Знаете ли вы ответ на этот ключевой вопрос? А ваши сотрудники? А клиенты? Этот ответ простой? Он ясно доносит ваше отличие и те выгоды, которые это отличие несет потребителям? Он объединяет команду и другие ваши ресурсы в единый мощный кулак? Он точный, убедительный и запоминающийся, как удар Майка Тайсона? Спрошу иначе, только короче: вы незаменимы?
Если нет, возможно, только что мы нащупали главную причину вашей неопределенности.
Продолжение в следующем посте.
⬆️Пугающая неопределенность (часть 1)
⬆️Пугающая неопределенность (часть 2)
Проблема не в неопределенности, а в конкуренции
Проблема не в ковиде или кризисе, не в неопределенности как таковой, а в конкуренции. Представьте, что вы единственный поставщик или оператор на вашем рынке. Были бы у вас сейчас проблемы? С клиентами, выручкой, прибылью, долей рынка, наконец? Сомневаюсь. Но горькая правда в том, что у вас есть конкуренты, и когда пирог уменьшается в размерах, на всех его уже не хватает. С увеличением числа конкурентов на нерастущем или усыхающем рынке неопределенность растет всегда.
Давайте начистоту. Конкуренция определенно стала жестче. Изменения определенно стали постоянными. Кризисы – определенно слишком частыми. Скорости – определенно запредельными. Поэтому до финиша определенно доедут не все.
Чтобы не вылететь из игры (для большинства компаний и брендов оставаться в игре и есть победа), вы должны занять свое уникальное место в сознании потребителей. Это называется позиционированием.
Позиционирование отвечает на главный вопрос маркетинга: «Почему потребителям и клиентам стоит выбрать вас вместо ваших конкурентов?». Знаете ли вы ответ на этот ключевой вопрос? А ваши сотрудники? А клиенты? Этот ответ простой? Он ясно доносит ваше отличие и те выгоды, которые это отличие несет потребителям? Он объединяет команду и другие ваши ресурсы в единый мощный кулак? Он точный, убедительный и запоминающийся, как удар Майка Тайсона? Спрошу иначе, только короче: вы незаменимы?
Если нет, возможно, только что мы нащупали главную причину вашей неопределенности.
Продолжение в следующем посте.
👍2
ПУГАЮЩАЯ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ (часть 4)
⬆️Пугающая неопределенность (часть 1)
⬆️Пугающая неопределенность (часть 2)
⬆️Пугающая неопределенность (часть 3)
Карта конкуренции
Решение вашей проблемы находится в сознании, но не в вашем. Сначала нужно устранить неопределенность потребителя. Почему он должен купить у вас, а не у кого-то другого? Честно и убедительно ответьте на его главный вопрос. Определенность – в ответе на вопрос, почему вы, а не ваши конкуренты. Дайте клиенту хороший ответ, причину выбрать именно вас, и он скажет вам «спасибо» рублем.
Чтобы ваш ответ попал точно в цель, вам потребуется карта конкуренции – своеобразная «карта местности», на которой разворачивается маркетинговая война в вашей категории.
1️⃣ Сперва нанесите на нее «высоты» – особо привлекательные «объекты», за которые идет борьба на вашем рынке. Высота в данном случае – это не клиенты и не прибыль. Стратегическая маркетинговая высота – это свободная либо занятая тем или иным брендом позиция в сознании потребителей. Завоевать эту позицию можно, располагая атрибутом, качественной характеристикой вашей компании, бренда или продукта, в которой есть потенциал важного для потребителей отличия [от предложений ваших конкурентов]. В результате, завоеванная вами высота – это ваш эксклюзивный слот, ячейка в памяти, «парковочное место», зарезервированное лишь за вами.
Атрибуты измеряются в категориях «больше/меньше» (преимущество) и «есть/нет» (уникальность). Вы самые дешевые? Возможно, это неплохо. Самые быстрые? Хорошо. Самые медленные? Отлично! (Не удивляйтесь: позиционирование «Самый медленный кетчуп на Западе» помогло в свое время бренду Heinz завоевать 50 процентов рынка.).
💎Быть самым большим («БЕЛАЗ»), самым «советским» (мороженое «20 копеек»), самым «настоящим» (пломбир «ЮККИ» на сливках), самым полезным (обогащенные селеном яйца «Молодецкие»), быть чемпионом по белку (EXPONENTA);
💎быть самым качественным (пиццерия Papa John’s), самым быстрым (пиццерия Domino’s в доставке; McDonald’s в обслуживании);
💎быть самым эталонным (справочно-правовая система «КонсультантПлюс»), самым продвинутым (онлайн-сервис готовых правовых решений ilex);
💎быть самым приключенческим (детский лагерь «Коллекция приключений»), самым «минским» в своем регионе (медцентр «Гармония» в Жодино и Борисове), самым «швейцарским» («БСБ Банк»), самым «европейским» («Приорбанк»; SYNLAB), самым близким к потребителю («Евроопт»; «Беларусбанк»), самым надежным («Беларусбанк»), самым крупным экспертом в своей нише (Trout & Partners в стратегическом позиционировании)
– вот примеры некоторых ментальных высот и кандидатов в их покорители.
2️⃣ Картируйте конкуренцию: определите на карте позиции конкурентов, в идеале не только фактические («занятые»), но и желаемые ими. Для этого компаниям малого бизнеса часто (но не всегда!) достаточно оглянуться и посмотреть, что ваши конкуренты говорят о себе (сайт, соцсети, реклама, отдел продаж, продукты, цены, сервис и т.п.). Для больших и большого числа «средних» брендов этого будет мало, потому что важнее не то, что говорите вы и ваши конкуренты, а как вас воспринимают потребители (поэтому вам понадобится провести исследование восприятия).
3️⃣ Определите еще не занятую, желаемую высоту, доступную вам (вашим амбициям и активам), малодоступную / неинтересную конкурентам и максимально ценную для ваших текущих и потенциальных клиентов.
4️⃣ Определитесь уже наконец! Спозиционируйте себя. Займите эту высоту. Захватите. Как именно? Реализовав ваше ключевое отличие не только в маркетинговых коммуникациях, но и внедрив его во все прочие функции вашего бизнеса, в бизнес-стратегию. Ответ на вопрос «Кто вы относительно ваших конкурентов?» определяет ответ на вопрос «Что вы для ваших клиентов?». Так вы начнете управлять восприятием вашей компании или бренда. А если выражаться еще точнее, то управлять неопределенностью через управление отличием (своим) и восприятием (потребителей).
⬆️Пугающая неопределенность (часть 1)
⬆️Пугающая неопределенность (часть 2)
⬆️Пугающая неопределенность (часть 3)
Карта конкуренции
Решение вашей проблемы находится в сознании, но не в вашем. Сначала нужно устранить неопределенность потребителя. Почему он должен купить у вас, а не у кого-то другого? Честно и убедительно ответьте на его главный вопрос. Определенность – в ответе на вопрос, почему вы, а не ваши конкуренты. Дайте клиенту хороший ответ, причину выбрать именно вас, и он скажет вам «спасибо» рублем.
Чтобы ваш ответ попал точно в цель, вам потребуется карта конкуренции – своеобразная «карта местности», на которой разворачивается маркетинговая война в вашей категории.
1️⃣ Сперва нанесите на нее «высоты» – особо привлекательные «объекты», за которые идет борьба на вашем рынке. Высота в данном случае – это не клиенты и не прибыль. Стратегическая маркетинговая высота – это свободная либо занятая тем или иным брендом позиция в сознании потребителей. Завоевать эту позицию можно, располагая атрибутом, качественной характеристикой вашей компании, бренда или продукта, в которой есть потенциал важного для потребителей отличия [от предложений ваших конкурентов]. В результате, завоеванная вами высота – это ваш эксклюзивный слот, ячейка в памяти, «парковочное место», зарезервированное лишь за вами.
Атрибуты измеряются в категориях «больше/меньше» (преимущество) и «есть/нет» (уникальность). Вы самые дешевые? Возможно, это неплохо. Самые быстрые? Хорошо. Самые медленные? Отлично! (Не удивляйтесь: позиционирование «Самый медленный кетчуп на Западе» помогло в свое время бренду Heinz завоевать 50 процентов рынка.).
💎Быть самым большим («БЕЛАЗ»), самым «советским» (мороженое «20 копеек»), самым «настоящим» (пломбир «ЮККИ» на сливках), самым полезным (обогащенные селеном яйца «Молодецкие»), быть чемпионом по белку (EXPONENTA);
💎быть самым качественным (пиццерия Papa John’s), самым быстрым (пиццерия Domino’s в доставке; McDonald’s в обслуживании);
💎быть самым эталонным (справочно-правовая система «КонсультантПлюс»), самым продвинутым (онлайн-сервис готовых правовых решений ilex);
💎быть самым приключенческим (детский лагерь «Коллекция приключений»), самым «минским» в своем регионе (медцентр «Гармония» в Жодино и Борисове), самым «швейцарским» («БСБ Банк»), самым «европейским» («Приорбанк»; SYNLAB), самым близким к потребителю («Евроопт»; «Беларусбанк»), самым надежным («Беларусбанк»), самым крупным экспертом в своей нише (Trout & Partners в стратегическом позиционировании)
– вот примеры некоторых ментальных высот и кандидатов в их покорители.
2️⃣ Картируйте конкуренцию: определите на карте позиции конкурентов, в идеале не только фактические («занятые»), но и желаемые ими. Для этого компаниям малого бизнеса часто (но не всегда!) достаточно оглянуться и посмотреть, что ваши конкуренты говорят о себе (сайт, соцсети, реклама, отдел продаж, продукты, цены, сервис и т.п.). Для больших и большого числа «средних» брендов этого будет мало, потому что важнее не то, что говорите вы и ваши конкуренты, а как вас воспринимают потребители (поэтому вам понадобится провести исследование восприятия).
3️⃣ Определите еще не занятую, желаемую высоту, доступную вам (вашим амбициям и активам), малодоступную / неинтересную конкурентам и максимально ценную для ваших текущих и потенциальных клиентов.
4️⃣ Определитесь уже наконец! Спозиционируйте себя. Займите эту высоту. Захватите. Как именно? Реализовав ваше ключевое отличие не только в маркетинговых коммуникациях, но и внедрив его во все прочие функции вашего бизнеса, в бизнес-стратегию. Ответ на вопрос «Кто вы относительно ваших конкурентов?» определяет ответ на вопрос «Что вы для ваших клиентов?». Так вы начнете управлять восприятием вашей компании или бренда. А если выражаться еще точнее, то управлять неопределенностью через управление отличием (своим) и восприятием (потребителей).
👍3
Захватить высоту в сознании потребителей, завладеть важным словом на рынке – крайне эффективный, но не единственный способ выйти из прямой конкуренции с помощью дифференциации. Есть и другие способы отличаться. Узнать о многих из них можно из книги, которую я рекомендую в качестве настольной всем тем, у кого есть конкуренты – «Дифференцируйся или умирай!». Автор – Джек Траут. Приятного чтения.
👍3
Джек Траут написал это в первой из своих 16 книг, ещё в далёком 1981 году.
Так просто. И так обоснованно.
И, судя по броским заголовкам рецензий, книга "Позиционирование: битва за умы" действительно "изменила маркетинг навсегда". Филип Котлер даже пожалел, что эту книгу написал не он.
А вот мне жаль другого. Я наблюдаю за предпринимателями, маркетологами и рекламщиками уже более 16 лет и совершенно точно понимаю, что если Великая Маркетинговая Революция и свершилась, то лишь в головах меньшинства из них.
Что это значит для меня и других учеников Джека Траута по всему миру? Это значит, что битва за умы предпринимателей и маркетологов продолжается (а вот битва за умы рекламщиков больше не имеет смысла - равно с того момента, когда позиционирование из инструмента коммуникации превратилось даже не в инструмент бизнес-стратегии, а в саму бизнес-стратегию).
Это будет долгий эволюционный процесс, когда выживать и процветать будет сильнейший - то есть владеющий сильной позицией в сознании потребителей.
Не ждите особенно долго. Переходите на светлую сторону, пока там хватает места. А лучшие места (позиции) всегда разбирают первые.
Так просто. И так обоснованно.
И, судя по броским заголовкам рецензий, книга "Позиционирование: битва за умы" действительно "изменила маркетинг навсегда". Филип Котлер даже пожалел, что эту книгу написал не он.
А вот мне жаль другого. Я наблюдаю за предпринимателями, маркетологами и рекламщиками уже более 16 лет и совершенно точно понимаю, что если Великая Маркетинговая Революция и свершилась, то лишь в головах меньшинства из них.
Что это значит для меня и других учеников Джека Траута по всему миру? Это значит, что битва за умы предпринимателей и маркетологов продолжается (а вот битва за умы рекламщиков больше не имеет смысла - равно с того момента, когда позиционирование из инструмента коммуникации превратилось даже не в инструмент бизнес-стратегии, а в саму бизнес-стратегию).
Это будет долгий эволюционный процесс, когда выживать и процветать будет сильнейший - то есть владеющий сильной позицией в сознании потребителей.
Не ждите особенно долго. Переходите на светлую сторону, пока там хватает места. А лучшие места (позиции) всегда разбирают первые.
❤4👍1
Всем привет! В этом году концепции позиционирования Джека Траута исполняется 55 лет. И чтобы красиво и плодотворно отметить эту красивую дату, партнёры Trout & Partners из разных стран отправились на Глобальную Партнёрскую Конференцию в Шанхай, где нас всех радушно приняли коллеги из Trout & Partners China.
В первый день Конференции партнеры из Великобритании, Италии, Австрии, Беларуси, Болгарии, Центральной Азии, Северной Америки, Ближнего Востока, России и Китая поделились своими последними достижениями, бизнес-кейсами и планами развития.
В первый день Конференции партнеры из Великобритании, Италии, Австрии, Беларуси, Болгарии, Центральной Азии, Северной Америки, Ближнего Востока, России и Китая поделились своими последними достижениями, бизнес-кейсами и планами развития.
👍3🔥1