А сколько токенов стоит ваш сотрудник?
Утром прочитал занятную мысль.
Якобы бизнес уже начинает сравнивать стоимость сотрудника со стоимостью токенов. Если машина дешевле — зачем человек?
Звучит эффектно. Но, кажется, мы снова можем попасть в старую управленческую ловушку.
Раньше мы считали строки кода. Потом story points. Количество закрытых задач. Теперь можем начать считать токены.
А считать надо результат.
При этом работа человека действительно меняется. Исследования Microsoft показывают: всё большую роль начинают играть контроль качества результата ИИ и критическое мышление.
Машина всё больше делает.
Человек всё больше ставит задачу, проверяет, выбирает и отвечает за результат.
Но знаете, что меня на самом деле пугает в таких новостях из соцсетей?
Даже не громкие заголовки. Мы к ним уже привыкли.
Меня пугает, когда их читают руководители, принимают за чистую монету и начинают действовать, даже не разобравшись.
И тогда рождается сюр, но уже на серьёзных щах.
«Давайте сократим 30% разработчиков — теперь же есть ИИ».
«Почему у нас так мало агентов?»
«А можно KPI по использованию ИИ?»
И вот компания уже очень успешно внедряет ИИ. Правда, какую бизнес-проблему она этим решает, постепенно становится неудобно спрашивать :)
Поэтому для меня главный вопрос остаётся прежним.
Не сколько сотрудников мы заменили агентами.
Не сколько токенов потратили.
И даже не сколько ИИ внедрили.
А стал ли бизнес в результате работать лучше?
Потому что можно построить невероятно эффективную фабрику по производству токенов.
И совершенно случайно забыть, что вообще-то мы собирались производить бизнес-результат :)
Вот и третье сентября…
Я календарь переверну — и снова про ИИ что-нибудь прочту :)
Цифровой баррель в МАХ
Утром прочитал занятную мысль.
Якобы бизнес уже начинает сравнивать стоимость сотрудника со стоимостью токенов. Если машина дешевле — зачем человек?
Звучит эффектно. Но, кажется, мы снова можем попасть в старую управленческую ловушку.
Раньше мы считали строки кода. Потом story points. Количество закрытых задач. Теперь можем начать считать токены.
А считать надо результат.
При этом работа человека действительно меняется. Исследования Microsoft показывают: всё большую роль начинают играть контроль качества результата ИИ и критическое мышление.
Машина всё больше делает.
Человек всё больше ставит задачу, проверяет, выбирает и отвечает за результат.
Но знаете, что меня на самом деле пугает в таких новостях из соцсетей?
Даже не громкие заголовки. Мы к ним уже привыкли.
Меня пугает, когда их читают руководители, принимают за чистую монету и начинают действовать, даже не разобравшись.
И тогда рождается сюр, но уже на серьёзных щах.
«Давайте сократим 30% разработчиков — теперь же есть ИИ».
«Почему у нас так мало агентов?»
«А можно KPI по использованию ИИ?»
И вот компания уже очень успешно внедряет ИИ. Правда, какую бизнес-проблему она этим решает, постепенно становится неудобно спрашивать :)
Поэтому для меня главный вопрос остаётся прежним.
Не сколько сотрудников мы заменили агентами.
Не сколько токенов потратили.
И даже не сколько ИИ внедрили.
А стал ли бизнес в результате работать лучше?
Потому что можно построить невероятно эффективную фабрику по производству токенов.
И совершенно случайно забыть, что вообще-то мы собирались производить бизнес-результат :)
Вот и третье сентября…
Я календарь переверну — и снова про ИИ что-нибудь прочту :)
Цифровой баррель в МАХ
👍15💯9❤5🤣5👨💻2👎1
А точно сокращать нужно людей?
Недавно на РБК наткнулся на любопытную статистику.
Исследование «Экопси» показало: после оптимизации штата в 61% из 50 проанализированных компаний численность административного персонала со временем вернулась к прежним значениям.
То есть людей сократили. А потом снова наняли.
Почему?
Мне понравилось объяснение авторов: компании сокращают людей, но не сокращают работу.
А иногда проблема именно в ней.
Хороший пример из исследования. В одной компании дизайнеры полтора года делали буклет. На него ушло 200 часов.
Не потому, что дизайнеры были медленными.
Просто руководители бесконечно присылали правки.
Каждая правка ничего не стоила тому, кто её заказывал. А спрос на бесплатное, как известно, почти безграничен. Знакомо?
В итоге ввели простое правило: исправляем критичное, «вкусовщину» игнорируем. И трудозатраты практически сразу перестали расти.
Мне кажется, это отличный пример того, как иногда устроена корпоративная эффективность.
Мы можем долго оптимизировать HR, финансы, IT, закупки. Считать FTE. Урезать ФОТ. Повышать нагрузку.
А потом удивляться, почему люди перерабатывают, появляются подрядчики, временные ставки, а через пару лет штат снова становится прежним.
Потому что мы сократили исполнителей, но оставили фабрику по производству работы.
Поэтому настоящая оптимизация, на мой взгляд, должна начинаться не с вопроса:
«Сколько людей нам нужно сократить?»
А с другого:
«Что из того, что мы сегодня делаем, вообще не нужно делать?»
И вот на него отвечать обычно гораздо сложнее :)
Цифровой баррель в МАХ
Недавно на РБК наткнулся на любопытную статистику.
Исследование «Экопси» показало: после оптимизации штата в 61% из 50 проанализированных компаний численность административного персонала со временем вернулась к прежним значениям.
То есть людей сократили. А потом снова наняли.
Почему?
Мне понравилось объяснение авторов: компании сокращают людей, но не сокращают работу.
А иногда проблема именно в ней.
Хороший пример из исследования. В одной компании дизайнеры полтора года делали буклет. На него ушло 200 часов.
Не потому, что дизайнеры были медленными.
Просто руководители бесконечно присылали правки.
Каждая правка ничего не стоила тому, кто её заказывал. А спрос на бесплатное, как известно, почти безграничен. Знакомо?
В итоге ввели простое правило: исправляем критичное, «вкусовщину» игнорируем. И трудозатраты практически сразу перестали расти.
Мне кажется, это отличный пример того, как иногда устроена корпоративная эффективность.
Мы можем долго оптимизировать HR, финансы, IT, закупки. Считать FTE. Урезать ФОТ. Повышать нагрузку.
А потом удивляться, почему люди перерабатывают, появляются подрядчики, временные ставки, а через пару лет штат снова становится прежним.
Потому что мы сократили исполнителей, но оставили фабрику по производству работы.
Поэтому настоящая оптимизация, на мой взгляд, должна начинаться не с вопроса:
«Сколько людей нам нужно сократить?»
А с другого:
«Что из того, что мы сегодня делаем, вообще не нужно делать?»
И вот на него отвечать обычно гораздо сложнее :)
Цифровой баррель в МАХ
💯42❤17🔥15👍9🤩1
Forwarded from Подвиги обычных людей
Специалист техподдержки – это тот, кому звонят, когда всё сломалось, и виноват почему-то именно он.
Алексей Поперлюков начинал именно с этой позиции. Через 11 лет он возглавил компанию, в которой работают 5 000 IT-специалистов.
Алексей – советник заместителя председателя правления «Газпром нефти», практик цифровой трансформации с 15 годами стажа в управлении IT. В группе компаний он с 2009 года: руководил созданием Единых круглосуточных диспетчерских служб для «Газпром нефти» и «СИБУР Холдинга», запускал Центр управления IT-операциями, где сошлись мониторинг и управление всей инфраструктурой компании, участвовал в трансформации IT-кластера.
В 2020 году Алексей возглавил «Газпромнефть – Цифровые решения», крупнейший в Северо-Западном федеральном округе интегратор цифровых компетенций в топливно-энергетическом комплексе. Он корпоративный ментор и наставник для молодых специалистов, а вне работы занимается боксом, бегом и путешествует по России.
Алексей согласился выделить час своего времени в пользу медиапроекта «Подвиги обычных людей».
На встрече можно будет обсудить:
🥊 «правила спорта» в IT: что дают дисциплина и работа на результат, когда талант уже есть у всех
🚀 карьеру в IT – как из исполнителя стать тем, кто принимает решения, и что для этого придётся поменять в себе
👥 развитие большой команды, когда людей уже тысячи и лично познакомиться со всеми не выйдет
⚙️ цифровую трансформацию в промышленности – там, где ошибка стоит не откатанного релиза, а остановленного производства
👨👩👦 семью и детей как источник сил, а не как то, что «страдает из-за работы»
Встреча будет интересна IT-специалистам в начале пути, руководителям команд и всем, кто занимается цифровизацией в большой компании.
Формат: личная встреча в Санкт-Петербурге или онлайн для других городов.
Сделайте ставку на аукционе Meet for Charity – так вы поддержите «Подвиги» и получите час с человеком, который прошёл весь путь в IT снизу доверху и хорошо помнит каждую ступеньку.
Подпишитесь на «Подвиги» в MAX💬
❤️ Наш проект развивается благодаря вашим пожертвованиям. Поддержите «Подвиги»
Алексей Поперлюков начинал именно с этой позиции. Через 11 лет он возглавил компанию, в которой работают 5 000 IT-специалистов.
Алексей – советник заместителя председателя правления «Газпром нефти», практик цифровой трансформации с 15 годами стажа в управлении IT. В группе компаний он с 2009 года: руководил созданием Единых круглосуточных диспетчерских служб для «Газпром нефти» и «СИБУР Холдинга», запускал Центр управления IT-операциями, где сошлись мониторинг и управление всей инфраструктурой компании, участвовал в трансформации IT-кластера.
В 2020 году Алексей возглавил «Газпромнефть – Цифровые решения», крупнейший в Северо-Западном федеральном округе интегратор цифровых компетенций в топливно-энергетическом комплексе. Он корпоративный ментор и наставник для молодых специалистов, а вне работы занимается боксом, бегом и путешествует по России.
Алексей согласился выделить час своего времени в пользу медиапроекта «Подвиги обычных людей».
На встрече можно будет обсудить:
🥊 «правила спорта» в IT: что дают дисциплина и работа на результат, когда талант уже есть у всех
🚀 карьеру в IT – как из исполнителя стать тем, кто принимает решения, и что для этого придётся поменять в себе
👥 развитие большой команды, когда людей уже тысячи и лично познакомиться со всеми не выйдет
⚙️ цифровую трансформацию в промышленности – там, где ошибка стоит не откатанного релиза, а остановленного производства
👨👩👦 семью и детей как источник сил, а не как то, что «страдает из-за работы»
Встреча будет интересна IT-специалистам в начале пути, руководителям команд и всем, кто занимается цифровизацией в большой компании.
Формат: личная встреча в Санкт-Петербурге или онлайн для других городов.
Сделайте ставку на аукционе Meet for Charity – так вы поддержите «Подвиги» и получите час с человеком, который прошёл весь путь в IT снизу доверху и хорошо помнит каждую ступеньку.
Подпишитесь на «Подвиги» в MAX
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥23❤15👍6👏3🥰1
Пятничный сказ о корпоративном управлении 🐝
Старший товарищ прислал очень занимательный рассказ. Длинный. Но пятница позволяет…наслаждайтесь :)
Мораль: иногда, чтобы всё сломать, достаточно сначала навести порядок.
С пятницей!
Цифровой баррель в МАХ
Старший товарищ прислал очень занимательный рассказ. Длинный. Но пятница позволяет…наслаждайтесь :)
Сказ о том, как в пчелиный улей пришёл новый руководитель и навёл порядок
Жил-был пчелиный улей. Никаких совещаний, KPI, стратсессий. Пчёлы просто летали, собирали нектар, опыляли цветы и приносили мёд.
И что удивительно — улей работал.
Потом пришёл новый руководитель, окинул всё суровым взглядом и спросил:
— Как у вас устроены процессы?
— Никак, — ответили пчёлы. — Мы просто знаем, кто что делает.
Руководитель побледнел.
— Как нет совещаний? Кто тут вообще за что отвечает?
— Не знаем.
— А контрольные точки?
— Тоже не знаем.
— Тогда я понял, почему здесь бардак.
Реформа №1. Созвоны
С понедельника появились утренняя и вечерняя планёрки. Утром обсуждали, что будем делать. Вечером — что сделали. На следующий день утром снова обсуждали планы.
Мёда стало немного меньше, зато все теперь были синхронизированы.
Реформа №2. Новая оргструктура
Появился отдел полевых цветов, а в нём начальник отдела, его зам, подразделение пыльцы ромашек, подразделение пыльцы васильков и, конечно же, аналитик по липе. Ещё создали комитет по взаимодействию этих отделов.и
Пчёлы, которые раньше приносили нектар, теперь в основном согласовывали, кто именно должен трудиться в полях.
Реформа №3. Отчётность
Каждый вечер пчёлы отчитывались, сколько цветов посетили, сколько пыльцы собрали, сколько нектара принесли, почему вчера принесли больше.
Раз в неделю — недельный отчёт. Раз в месяц — план на следующий месяц. А потом ещё появился отчёт о выполнении отчётов.
Реформа №4. KPI
— Нельзя управлять тем, что нельзя измерить, — заявил руководитель.
Пчёлам поставили KPI: собирать по 100 единиц нектара в день.
Но природа, зараза такая, не согласовала KPI с планом. Поэтому пчёлы начали хитрить. Вместо того чтобы собирать больше нектара, они стали приносить в улей цветную воду, пересчитывать один цветок за три и делать красивые презентации о росте эффективности пылесбора на десятки процентов.
KPI выполнялся. Но мёда становилось меньше. Его качество падало.
Реформа №5. Стратсессия
На стратегической сессии выяснилось, что улей недостаточно амбициозен. Нужны стратегия роста, масштабирование, «команда мечты».
В результате решили увеличить охват цветочных полей, сократить время на сбор нектара, усилить синергию и создать дорожную карту по выходу на новые сегменты. Всё записали на 146 слайдах.
Нектар никто не собирал.
Реформа №6. Оптимизация
Показатели начали падать. Руководитель созвал экстренное совещание.
— Очевидно, у нас проблема с производительностью.
Поэтому сократили пчёл, которые непосредственно собирали нектар, но плохо об этом отчитывались. Оставшимся объяснили, что теперь каждому нужно работать эффективнее. Без доплат, конечно: время тяжелое.
Пчёл стало меньше. Работы — больше. Отчётов тоже.
Реформа №7. Цифровизация
Теперь маршрут каждого рабочего насекомого прокладывала нейросеть. Алгоритм решал, на какой цветок лететь, сколько там находиться и когда возвращаться.
Пчёлы больше не думали. Пчёлы выполняли маршрут. Креативность, инициатива и вовлечённость начали падать. Зато появилась панель мониторинга в реальном времени.
Реформа №8. Исследование вовлечённости
HR провёл опрос: «Порекомендовали бы вы наш улей знакомым?»
Большинство пчёл выбрали вариант: «Идите вы в свой улей». HR изучил результаты.
— Отлично, — сказали там. — Выявлена зона роста.
Через год в улье закончился мёд. Потом — пыльца. Потом пчёлы и вовсе перестали летать на цветы, потому что на это нужно было согласование.
Новый руководитель вновь собрал совещание и сказал:
— Коллеги, нам нужно понять, где именно мы допустили ошибку.
Пчёлы молча посмотрели на пустые соты. И только одна старая пчела сказала:
— Может, надо было просто дать нам работать?
Но этот комментарий в протокол не внесли.
Мораль: иногда, чтобы всё сломать, достаточно сначала навести порядок.
С пятницей!
Цифровой баррель в МАХ
💯41🤣25👍16👏8✍5🔥5😁2😢2
Бренд работодателя начинается с руководителя
На прошлой неделе коллеги пригласили на камерную встречу про EVP с HR из разных компаний.
Про культуру и бренд работодателя сказано и написано уже столько, что кажется — добавить особенно нечего.
Но каждый раз находятся новые смыслы. Или по-новому формулируются старые.
Например, впервые услышал про эволюцию привычного work-life balance в сторону work-life integration.
Логика понятна. Мы уже не очень можем аккуратно разложить жизнь по двум коробочкам: вот здесь работа, а здесь жизнь. Они всё сильнее переплетаются. Поэтому вопрос уже не только в балансе, а в том, насколько нормально они могут сосуществовать.
Ну и ещё одно наблюдение после встречи.
Настоящие HR — одни из самых измотанных и зачастую перегоревших людей в компании :)
Похоже, заботиться о вовлечённости, благополучии и счастье остальных — довольно изматывающая работа.
А если серьёзно, после разговора записал себе три мысли:
«Культура — это то, что происходит с человеком внутри компании. Бренд работодателя — то, что он потом рассказывает об этом снаружи».
«Бренд работодателя — это сумма маленьких доказательств».
И, пожалуй, главная:
«HR может сформулировать бренд работодателя. Но доказать его может только ежедневный опыт сотрудника. А значительную часть этого опыта создаёт руководитель».
Можно придумать идеальный EVP. Нарисовать красивый карьерный сайт. Получить награду лучшего работодателя.
Но потом сотрудник в понедельник утром приходит на встречу со своим руководителем.
И вот там начинается настоящий бренд работодателя.
Цифровой баррель в МАХ
На прошлой неделе коллеги пригласили на камерную встречу про EVP с HR из разных компаний.
Про культуру и бренд работодателя сказано и написано уже столько, что кажется — добавить особенно нечего.
Но каждый раз находятся новые смыслы. Или по-новому формулируются старые.
Например, впервые услышал про эволюцию привычного work-life balance в сторону work-life integration.
Логика понятна. Мы уже не очень можем аккуратно разложить жизнь по двум коробочкам: вот здесь работа, а здесь жизнь. Они всё сильнее переплетаются. Поэтому вопрос уже не только в балансе, а в том, насколько нормально они могут сосуществовать.
Ну и ещё одно наблюдение после встречи.
Настоящие HR — одни из самых измотанных и зачастую перегоревших людей в компании :)
Похоже, заботиться о вовлечённости, благополучии и счастье остальных — довольно изматывающая работа.
А если серьёзно, после разговора записал себе три мысли:
«Культура — это то, что происходит с человеком внутри компании. Бренд работодателя — то, что он потом рассказывает об этом снаружи».
«Бренд работодателя — это сумма маленьких доказательств».
И, пожалуй, главная:
«HR может сформулировать бренд работодателя. Но доказать его может только ежедневный опыт сотрудника. А значительную часть этого опыта создаёт руководитель».
Можно придумать идеальный EVP. Нарисовать красивый карьерный сайт. Получить награду лучшего работодателя.
Но потом сотрудник в понедельник утром приходит на встречу со своим руководителем.
И вот там начинается настоящий бренд работодателя.
Цифровой баррель в МАХ
💯17❤10🔥4✍1👍1👏1
ИИ как таблетка
Недавно был на Smart Oil&Gas.
И в какой-то момент поймал себя на мысли, что слово «ИИ» звучит там, кажется, чаще всех остальных слов вместе взятых :)
Обсуждаем вполне конкретный бизнес-вопрос. Ждёшь ответа: что делать, какие шаги, какой результат?
Но проходит пара минут — и мы снова где-то между агентами, нейросетями и светлым технологическим будущим.
Наверное, время такое.
Но один диалог мне очень запомнился.
Спикера спрашивают:
— Какие технологии ИИ вы применяете в первую очередь?
Ответ:
— ИИ — как таблетки. Они бывают разные и имеют разное назначение. Сначала нужно понять, что болит. А уже потом выбирать таблетку.
Мне кажется, в этой простой фразе больше здравого смысла, чем во многих многочасовых дискуссиях про внедрение ИИ.
Мы слишком часто начинаем с технологии:
Какую модель выбрать?
Где внедрить агентов?
Что ещё автоматизировать?
А начинать надо с другого:
Что у нас болит?
Медицинские препараты ведь никто не принимает просто потому, что они появились на рынке :)
С ИИ, мне кажется, должно быть примерно так же.
Сначала диагноз. Потом лечение. И только потом — проверка, помогло ли.
Но в корпоративном мире иногда очень хочется сначала купить красивую банку с надписью AI.
А уже потом придумать, что ею лечить.
Главное, чтобы внутри в итоге не оказались БАДы :)
Цифровой баррель в МАХ
Недавно был на Smart Oil&Gas.
И в какой-то момент поймал себя на мысли, что слово «ИИ» звучит там, кажется, чаще всех остальных слов вместе взятых :)
Обсуждаем вполне конкретный бизнес-вопрос. Ждёшь ответа: что делать, какие шаги, какой результат?
Но проходит пара минут — и мы снова где-то между агентами, нейросетями и светлым технологическим будущим.
Наверное, время такое.
Но один диалог мне очень запомнился.
Спикера спрашивают:
— Какие технологии ИИ вы применяете в первую очередь?
Ответ:
— ИИ — как таблетки. Они бывают разные и имеют разное назначение. Сначала нужно понять, что болит. А уже потом выбирать таблетку.
Мне кажется, в этой простой фразе больше здравого смысла, чем во многих многочасовых дискуссиях про внедрение ИИ.
Мы слишком часто начинаем с технологии:
Какую модель выбрать?
Где внедрить агентов?
Что ещё автоматизировать?
А начинать надо с другого:
Что у нас болит?
Медицинские препараты ведь никто не принимает просто потому, что они появились на рынке :)
С ИИ, мне кажется, должно быть примерно так же.
Сначала диагноз. Потом лечение. И только потом — проверка, помогло ли.
Но в корпоративном мире иногда очень хочется сначала купить красивую банку с надписью AI.
А уже потом придумать, что ею лечить.
Главное, чтобы внутри в итоге не оказались БАДы :)
Цифровой баррель в МАХ
💯29👍12🔥6✍1❤1😁1
Forwarded from Газпром нефть
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
О том, как технологии определяют облик энергетики будущего на Промышленно-энергетическом форуме TNF рассказал глава «Газпром нефти» Александр Дюков
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍13🏆8💯4
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
#вредныйсоветдня
Уверен, что вы так не делаете.
Но иногда можно.
Особенно в пятницу! 🤣
Цифровой баррель в МАХ
Уверен, что вы так не делаете.
Но иногда можно.
Особенно в пятницу! 🤣
Цифровой баррель в МАХ
🤣23💯10👍3🔥3❤1🤷♂1😁1😢1
Один кейс. Два автора. Две правды
Решил немного поэкспериментировать с форматом «Цифрового барреля».
Обычно здесь вы читаете моё мнение. А что, если взять один спорный кейс и посмотреть на него глазами двух людей, которые находятся по разные стороны стола?
Без попытки заранее договориться, кто прав :)
Для первого эксперимента пригласил Юлию Ольхову, директора по развитию Customer Success VK Tech.
Я попробую посмотреть на ситуацию глазами руководителя и заказчика. Юлия — глазами поставщика.
Поехали.
Проект провален. Кто виноват?
Представьте. Есть крупный IT-проект.
Новая цифровая платформа. Срок — 9 месяцев. Бюджет — 500 млн рублей.
Проходит год.
Система не запущена. Бюджет вырос на 35%. Бизнес недоволен.
На разборе руководитель со стороны заказчика говорит:
— Коллеги, вы обещали запустить систему за 9 месяцев. Именно поэтому мы вас и наняли. Вы профессионалы. Риски должны были увидеть заранее.
Поставщик отвечает:
— За это время требования существенно изменились. Появились новые интеграции, поменялись процессы и приоритеты.
— Бизнес не может стоять на месте, пока вы разрабатываете систему. Вы должны были это предусмотреть.
Знакомо? :)
И вот здесь я, пожалуй, встану на сторону заказчика.
Но не потому, что «кто деньги платит, тот всегда прав».
Наоборот.
Если я нанимаю сильного подрядчика, я плачу ему в том числе за право со мной не соглашаться.
Мне не нужен поставщик, который девять месяцев говорит «сделаем», а на десятый объясняет, почему сделать было невозможно.
Если мои требования начинают убивать проект — скажите мне об этом.
Если новая интеграция сдвигает срок на два месяца — положите это решение мне на стол.
Если одновременно сохранить срок, бюджет и новый объём невозможно — заставьте меня выбрать.
И если нужно — скажите «нет».
Потому что одна из самых дорогих услуг профессионала — не сделать то, что попросил заказчик.
А вовремя объяснить ему, почему этого делать не надо.
Поэтому аргумент «заказчик постоянно менял требования» для меня сам по себе поставщика не оправдывает.
Вы это видели. Вы понимали последствия. Что вы сделали, чтобы заказчик их тоже понял?
Вроде всё очевидно.
Но у Юлии есть несколько деталей этой истории, после которых моя позиция становится уже не такой железобетонной :)
Вторая правда — глазами поставщика — у неё в канале.
А потом предлагаю решить вместе: кто всё-таки провалил проект?
Заказчик — 👍
Подрядчик — 🔥
Цифровой баррель в МАХ
Решил немного поэкспериментировать с форматом «Цифрового барреля».
Обычно здесь вы читаете моё мнение. А что, если взять один спорный кейс и посмотреть на него глазами двух людей, которые находятся по разные стороны стола?
Без попытки заранее договориться, кто прав :)
Для первого эксперимента пригласил Юлию Ольхову, директора по развитию Customer Success VK Tech.
Я попробую посмотреть на ситуацию глазами руководителя и заказчика. Юлия — глазами поставщика.
Поехали.
Проект провален. Кто виноват?
Представьте. Есть крупный IT-проект.
Новая цифровая платформа. Срок — 9 месяцев. Бюджет — 500 млн рублей.
Проходит год.
Система не запущена. Бюджет вырос на 35%. Бизнес недоволен.
На разборе руководитель со стороны заказчика говорит:
— Коллеги, вы обещали запустить систему за 9 месяцев. Именно поэтому мы вас и наняли. Вы профессионалы. Риски должны были увидеть заранее.
Поставщик отвечает:
— За это время требования существенно изменились. Появились новые интеграции, поменялись процессы и приоритеты.
— Бизнес не может стоять на месте, пока вы разрабатываете систему. Вы должны были это предусмотреть.
Знакомо? :)
И вот здесь я, пожалуй, встану на сторону заказчика.
Но не потому, что «кто деньги платит, тот всегда прав».
Наоборот.
Если я нанимаю сильного подрядчика, я плачу ему в том числе за право со мной не соглашаться.
Мне не нужен поставщик, который девять месяцев говорит «сделаем», а на десятый объясняет, почему сделать было невозможно.
Если мои требования начинают убивать проект — скажите мне об этом.
Если новая интеграция сдвигает срок на два месяца — положите это решение мне на стол.
Если одновременно сохранить срок, бюджет и новый объём невозможно — заставьте меня выбрать.
И если нужно — скажите «нет».
Потому что одна из самых дорогих услуг профессионала — не сделать то, что попросил заказчик.
А вовремя объяснить ему, почему этого делать не надо.
Поэтому аргумент «заказчик постоянно менял требования» для меня сам по себе поставщика не оправдывает.
Вы это видели. Вы понимали последствия. Что вы сделали, чтобы заказчик их тоже понял?
Вроде всё очевидно.
Но у Юлии есть несколько деталей этой истории, после которых моя позиция становится уже не такой железобетонной :)
Вторая правда — глазами поставщика — у неё в канале.
А потом предлагаю решить вместе: кто всё-таки провалил проект?
Заказчик — 👍
Подрядчик — 🔥
Цифровой баррель в МАХ
1🔥26👍20❤15👏14🎉6🤔1💯1🤝1
А что останется человеку?
Посмотрел большое интервью Илона Маска The Economist.
Там много всего. Сверхинтеллект. Роботы. Будущее без обязательной работы. Мир изобилия.
Маск считает, что примерно через пять лет ИИ может превзойти совокупный человеческий интеллект.
Можно спорить со сроками. Маск вообще любит прогнозировать с некоторым запасом оптимизма :)
Но давайте представим, что направление верное.
Что произойдёт, если интеллект перестанет быть дефицитом?
Сегодня мы дорого платим людям за способность анализировать, писать код, готовить документы, находить закономерности, проектировать решения.
А завтра значительная часть этого станет практически безграничным ресурсом.
И тогда возникает интересный вопрос:
что останется дорогим?
Мне кажется — способность понять, что вообще стоит делать.
Выбрать из десяти хороших решений одно.
Взять за него ответственность.
Объяснить другим, зачем мы туда идём.
Не спрятаться за рекомендацию алгоритма, когда решение оказалось неправильным.
Собрать вокруг себя людей, которым доверяешь и которые доверяют тебе.
Получается интересный парадокс.
Чем дешевле становится интеллект, тем дороже может становиться здравый смысл.
А ещё — ответственность, доверие и способность делать выбор там, где правильного ответа просто нет.
Поэтому я пока не очень переживаю, что ИИ оставит руководителей без работы.
Хотя любителям пересылать письма и собирать статусы я бы уже начинал немного волноваться :)
Интервью большое, но рекомендую найти время и посмотреть.
Цифровой баррель в МАХ
Посмотрел большое интервью Илона Маска The Economist.
Там много всего. Сверхинтеллект. Роботы. Будущее без обязательной работы. Мир изобилия.
Маск считает, что примерно через пять лет ИИ может превзойти совокупный человеческий интеллект.
Можно спорить со сроками. Маск вообще любит прогнозировать с некоторым запасом оптимизма :)
Но давайте представим, что направление верное.
Что произойдёт, если интеллект перестанет быть дефицитом?
Сегодня мы дорого платим людям за способность анализировать, писать код, готовить документы, находить закономерности, проектировать решения.
А завтра значительная часть этого станет практически безграничным ресурсом.
И тогда возникает интересный вопрос:
что останется дорогим?
Мне кажется — способность понять, что вообще стоит делать.
Выбрать из десяти хороших решений одно.
Взять за него ответственность.
Объяснить другим, зачем мы туда идём.
Не спрятаться за рекомендацию алгоритма, когда решение оказалось неправильным.
Собрать вокруг себя людей, которым доверяешь и которые доверяют тебе.
Получается интересный парадокс.
Чем дешевле становится интеллект, тем дороже может становиться здравый смысл.
А ещё — ответственность, доверие и способность делать выбор там, где правильного ответа просто нет.
Поэтому я пока не очень переживаю, что ИИ оставит руководителей без работы.
Хотя любителям пересылать письма и собирать статусы я бы уже начинал немного волноваться :)
Интервью большое, но рекомендую найти время и посмотреть.
Цифровой баррель в МАХ
YouTube
Илон Маск в интервью The Economist: о суперинтеллекте
Илон Маск, возможно, самый могущественный человек в мире. Его состояние составляет почти 1 триллион долларов, он руководит Tesla и SpaceX, имеет огромное количество подписчиков в социальных сетях и, вдобавок ко всему, считает, что неплохо умеет предсказывать…
👍13🔥11✍4💯3❤1
Последнее время периодически слышу от моих детей загадочное six seven.
Что это значит, я так до конца и не понял.
Но недавно наконец увидел версию, понятную мне 😂
Покажу детям.
Пятница же! Хорошего завершения недели😎
Цифровой баррель в МАХ
Что это значит, я так до конца и не понял.
Но недавно наконец увидел версию, понятную мне 😂
Покажу детям.
Пятница же! Хорошего завершения недели😎
Цифровой баррель в МАХ
🤣37🔥7😁5👍4💯3