Вчера мы обсуждали, что размер имеет значение. А сегодня поговорим о том, что не всё то золото, что блестит.

Журнал «Генеральный директор» провел опрос среди своих подписчиков на такую парадоксальную тему: могут ли компетентные суперпрофи навредить бизнесу, разрушить бизнес изнутри. С какими «опасными профессионалами» приходилось сталкиваться руководству компании? Авторы статьи (и опроса) выделили 7 типажей суперпрофи, которых стоит опасаться.

«1 «Бутылочное горлышко»
На таком человеке завязаны ключевые процессы и клиенты. Он незаменим и знает это. Не делится важной информацией, считает ее собственной наработкой. Ценный сотрудник, но мина замедленного действия, если что-то не устраивает.

2 Обесценивающий
Он все знает лучше всех. Чужие идеи и решения всегда хуже, ведь ни у кого нет столько опыта и дипломов, как у него. Он принимает советы только от признанных экспертов, а мнение остальных склонен игнорировать.

3 Инертный
Ему все предельно ясно и понятно. Он всего достиг. Он устал, у него нет новых идей и желания развиваться. С ним компания расти не будет. Специалист, который перерос должность, выглядит скучающим, его мало что радует, работу он делает наспех. Задайте ему вопрос: «Как ты считаешь, твои компетенции переросли задачи, которые ты выполняешь?» Он согласится, заявив, что может и хочет делать больше.

4 Негибкий
Закоренелый профи. Ему сложно меняться, перестраиваться под новые задачи. Топовый эксперт — это ценный багаж знаний, навыков, опыта. Но он далеко не всегда открыт новому. Меняются технологии, рынки, бизнес-среда. Опыт становится нерелевантным. Получается, что бэкграунд огромный, а применить его проблематично.

5 Шантажист
Однажды почувствовав незаменимость, суперпрофи уже никогда не будет доволен зарплатой и должностью. Он станет просить все больше. При повышении успокоится, но ненадолго. Склонен к саботажу. Неформальный лидер, к которому прислушиваются. Шантажист — один из самых опасных типов суперпрофи.

6 Некомандный игрок
По большому счету такой профессионал неопасен, но в команде работать не любит и может навредить. Ему куда важнее личные результаты. Он погружен в свой опыт больше, чем в задачи компании. Топ-эксперт будет выбирать решения по памяти, на основе прошлых профессиональных находок. Тогда как хороший сотрудник с небольшой экспертизой привык к вызовам и нестандартным задачам.

7 Самонадеянный
Чрезмерно уверен в своих силах и опыте. Сдает задачи в последнюю минуту или задерживает, ведь он не переживает, что не успеет или не справится. Ему сложно работать в рамках, по регламентам и дедлайнам. Чувствует свою уникальность и превосходство.»

Судя по % распределению, отвечавшие в основном из малого и среднего бизнеса, так как типаж №1 в крупных компаниях изводится трехмерными матрицами структуры и жесткой отчетностью. Довольно быстро корпоративная культура крупных компаний выдавливает и высокомерных токсиков (типаж №2), особенно в филиалах компаний из стран с низкой дистанцией власти (Западная Европа и США).

Но вот кого особенно много в крупных компаниях – это выгоревших (№3) и закостенелых (№4). И по-моему, сделать с этими сотрудниками в рамках той же компании, где они сгорели, ничего нельзя. Выгорание не лечится там же, где случилось. Нужно уходить. Это очень жаль, так как как правило это сотрудники с хорошим послужным списком, сделавшие много полезного для компании в былые времена. Их считают золотым кадровым фондом, основой стабильности коллектива. И нужно много мужества руководителю, чтобы признать, что от сотрудника больше нет пользы, что он просто ходит на работу, а не работает, и надо расставаться. И самому сотруднику требуется смелость признать, что больше работа его не драйвит, и надо уходить с насиженного места, так как унылая работа разрушает и другие сферы жизни, высасывая энергию. И никакие деньги это не заменят.

Прозелень

Вот теперь можно сказать, что зимнее полугодие в Москве закончилось. Можно убирать пуховики и ботинки на меху.

К сожалению, у современного работающего человека нет возможности залечь в спячку на полгода (хотя в ноябре очень хочется). И даже снизить активность до формата «работаю от рассвета до заката». Мы покупаем лампы, имитирующие дневной свет, наряжаем дом и город, чтобы хоть как-то себя взбодрить, фармакология, опять же нам в помощь.

Но только сейчас появляется желание погулять подольше с собакой и дойти таки до берега Москвы реки. Да, почки еще не раскрылись, и лед на реке еще лежит (в части, перегороженной дамбой). Но появилась уже весенняя акварель голубого и бежевого. И прозелень. И счастливые бегуны, гуляющие и выгуливающие (собак и детей). Наслаждаемся и ждем лета. А ожидание праздника всегда слаще самого праздника.

Книжка, о которой я хочу рассказать вам сегодня, прочитана мной на треть. Но поскольку количество подчеркиваний цитат из нее уже больше, чем примет одномоментно приличный телеграмм канал, старающийся не напрягать своих читателей 😉, то буду делиться постепенно.

Книга Александра Прохорова «Русская модель управления» написана в 2002 году, я читаю шестое издание 2021, то есть еще до… Тем интереснее наблюдать, что автору удалось сформулировать еще 20 лет назад. Как написано в предисловии «книга … почти издевательски актуальна, ибо трактует коренные проблемы российской жизни, объясняет вещи, составляющие суть любой злобы любого нашего дня» (А Привалов, научный редактор журнала «Эксперт»)

Я впервые познакомилась с Александром Прохоровым - кандидатом экономических наук, доцентом кафедры управления Ярославского госуниверситета - через статью в русском HBR, где он объяснял особенности российской работы в режиме «безделье - аврал - безделье - аврал» особенностями среднерусского климата: долгая зима, когда крестьянину практически нечего делать, и короткое лето, когда чрезмерным напряжением сил надо успеть и посеять, и пожать.

Поэтому купила этот крупный том, не раздумывая. Что и вам рекомендую. Хотя чтение это невеселое. Не #arttherapy , хотя и горькое лекарство #точтодокторпрописал бывает полезным. Особенно тем, кто каждый раз, сталкиваясь с дуростью чиновников или своеобразным поведением коллег, задается вопросом «ну почему у нас всё вот так?». Вот вам предлагается автором такая версия.

Александр Прохоров, помимо научной деятельности, успел поработать в реальном бизнесе - финансовым менеджером, директором по персоналу, заместителем гендиректора компании. Он вполне системный человек и был даже начальником областного предвыборного штаба партий «Единая Россия» Поэтому книжка получилась не бесспорная, но интересная. Читается легко и занимательно.

См некоторые цитаты из первых глав. Продолжение следует.

Александр Прохоров «Русская модель управления», 2021

Цитаты из главы «Парадокс русского управления: неэффективность и результативность»

Общественное мнение наделяет русскую модель управления взаимоисключающими, казалось бы, качествами. С одной стороны, это управление неэффективное, потому что оно изначально не нацелено на эффективность, на минимизацию затрат для достижения максимальных результатов. И управленческие решения (экономические, военные, социальные и прочие) обычно принимаются неверные, и выполняются они неоптимальным образом… Но … если мы посмотрим на достигнутые результаты, … конечные цели, которые ставят перед собой страна в целом, государство или крупная социальная группа, как правило достигаются.

Какую бы сферу деятельности ни рассматривать, обнаруживается одна и та же закономерность — неподходящими, негодными средствами все-таки достигается весомый результат. В этом, по-видимому, и заключается парадокс российского управления — управление, неэффективное в каждом конкретном пункте в каждый момент времени, в конечном счете, достигает таких успехов, для достижения которых вообще-то требуется эффективное управление.

Александр Прохоров «Русская модель управления», 2021

Цитаты из главы «Факторы успеха»

В случае с эвакуацией [заводов с запада на восток страны во время Великой Отечественной войны] можно выделить следующие управленческие факторы, обеспечившие положительный результат: во-первых, мобилизация и перераспределение ресурсов на ключевые направления; во-вторых, создание централизованных контрольных (а при необходимости и  контрольно-репрессивных) структур; в-третьих, автономность низовых подразделений. Эти же факторы имели решающее значение и в других примерах успеха русской модели управления на протяжении всей российской истории.

У системы управления нет необходимости экономить ресурсы. Расточительство с лихвой компенсируется высокими мобилизационными возможностями. Если государство в состоянии согнать во время войны под свои знамена едва ли не все мужское население страны и мобилизовать все финансовые ресурсы, зачем ему достигать большей эффективности, учиться побеждать не числом, а умением, зачем ему прикладывать усилия с тем, чтобы уменьшать людские и материальные потери? Гораздо продуктивнее приложить те же усилия для проведения дополнительных мобилизаций: во-первых, это лучше получается, а во-вторых, дает больший прирост привлеченных ресурсов, чем их экономия. Рационально мыслящий русский управленец не тратит время и силы на экономию, он тратит их на привлечение дополнительных ресурсов.

Так, рабочая сила была дешевой как в царской России, так и в Советском Союзе. Поэтому строились огромные заводы с низкой производительностью труда, но с объемом выпуска таким же, как и у гораздо меньших по размеру предприятий где-нибудь в Европе или Америке. За счет низкой зарплаты персонала и дешевизны природных ресурсов они были не менее прибыльны, чем предприятия на Западе. Перерасход недорогих ресурсов компенсировал все прочие недостатки. Как в ходе индустриализации строились эти заводы? Как говорили тогда, «на голом энтузиазме». Мобилизационные возможности позволяли не заботиться о рациональной организации труда, оптимальном составе персонала, наличии необходимого оснащения. Все недочеты и недоработки можно было компенсировать повышенной интенсивностью труда и завышенной численностью. Советские средства массовой информации были полны хвалебными примерами того, как ударный труд может заменить собой и технику, и организацию.

Какие качества воспитывала подобная системна в подчиненных? Прежде всего умение пережить очередную мобилизацию.
А какие качества воспитывались в руководителях? Прежде всего умение мобилизовать и перераспределить ресурсы.

Вернемся в период начала 1990-х. Ведь не «новый русский» был реальным героем того времени. Кто на своих хрупких, как правило, женских плечах, вытащил из пропасти нарождающийся российский рынок? «Челноки» и мелкие торговцы, которые по сути дела спасли экономику от коллапса, обеспечив товарное предложение и поддержав ликвидность рубля в период, когда все рушилось и деньги переставали быть деньгами… Они спасли положение, и они же, как безвестные солдаты в окопах, были забыты своим народом. Вряд ли когда-то появится памятник челноку - спасителю Отечества (разве что турки поставят)

Любите ли вы отчеты?

Да кто ж их любит?! Тогда переформулирую. Любите ли вы подводить итоги? В конце дня? В конце месяца? В конце года?

А меж тем, компании сейчас подвели / подводят итоги 1 квартала, готовят налоговую и прочую отчетность для начальства. Ну и для собственного понимания, конечно. Что удалось сделать? Что не очень? Какие прогнозы сбылись, а чего не сумели предусмотреть? И самое главное для меня в любом отчете (= аналитической работе), что мы теперь будем делать по-другому? И надо ли что-то делать по-другому?

Самое интересное (и для этого надо работать в компании продолжительное время) - это читать планы / отчеты за несколько лет. И поражаться «Боже, какими мы были наивными!» или «Пусть плачут все, кому мы не достались!»

В чате клуба менторов обсуждали, кто о чем беседует с Искусственным Интеллектом посредством ChatGPT (о чём только не) и об удовлетворенности качеством беседы (в целом ОК, но отдельные темы провисают).

«я еще спросил, что надо сделать, чтобы Россия стала более успешной в плане экономики страной. Ох»

«ты с вопросом не по адресу обратился😊😜»

«Не бережете вы неокрепший ИИ.... Будет злой непризнанный гений» 🔥

Вот за это я люблю клуб менторов и его участников!

Я, кстати, повторила вопрос не по адресу (см ⬆️)

Нейронка выдала не такой уж примитивный набор, всё о чем на протяжении последних лет 30 говорили большевики экономисты и политики, но что так и не было системно реализовано (что жаль).

Из предложенных пяти пунктов - 1. Развитие инфраструктуры, 2. Развитие инноваций, 3. Улучшение бизнес-климата и 5. Развитие экспорта -

мой любимый #4. Развитие человеческого капитала:
Россия должна инвестировать в образование и здравоохранение, чтобы улучшить качество жизни своих граждан и повысить уровень образованности и квалификации рабочей силы.

Вот здесь я могу немного поспособствовать движению в верном направлении. И рада, что вокруг меня коллеги и партнеры, разделяющие мои убеждения, что врачи и преподаватели - самые важные профессии в любой стране и в любых условиях. И, если мы работаем в бизнесе, который помогает людям лечить других людей, и внутри компании прикладываем силы, чтобы развивать своих коллег, то это важное дело в жизни. И положение дел в нашей стране постепенно и немного от каждого нашего усилия сдвигается в сторону гуманизации, ценности жизни и развития личности.

Простите за высокий слог, но так часто за ежедневной суетой заматывается смысл «кто ты» и «зачем ты каждое утро идешь на работу». И полезно иногда бывает тормознуть и подумать в данном направлении. Чтобы не вляпаться в разбегу в стену кризиса среднего возраста, когда именно отсутствие ответа на смысловые вопросы не дает двигаться дальше.

Попалось мне тут на глаза исследование компании Антал «ТЕКУЧЕСТЬ ПЕРСОНАЛА В КОМПАНИЯХ ЗА 2021 ГОД».

Не знаю, насколько 2022 год изменил картинку, но думаю, что непочетное первое место по текучке за розничной торговлей сохраняется. При этом из 65% ушедших из организаций розничной торговли по разным причинам, 58% уходят по собственному желанию (остальные, наверное, уходят в декрет или на пенсию 😊 ). Честно говоря, не представляю, как можно развивать бизнес успешно, когда 2/3 компании ежегодно меняются.

В любезной моему сердцу Фарме текучка 24% (добровольная 13%). Думаю, что на результаты повлияли данные аптек, где также, как и розничной торговле, текучка высокая. В фармацевтических компаниях – производителях лекарственных препаратов, текучка более 15% (более 10% добровольная) уже считается проблематичной, так как наш бизнес связан с выстраиванием долгосрочных отношений с партнёрами.

Как всегда удивляет, а что же не устраивает тех, кто добровольно покидает компанию? Да-да, зарплата. Вернее, так считают работодатели :) ну сложно ведь признать, что "приходят в компанию - уходят от руководителя". Хотя да, есть и такие, кто приходя на исходно невеликий оклад, через 3 месяца испытательного срока начинают жаловаться на низкую зарплату. Зачем идти в компанию, которая исходно не соответствует твоим ожиданиям, не знаю. Попытки скакать из компании в компанию повышая себе оклад на 5%- 10% от места к месту – дурная идея. Надеяться на то, что нынешняя компания – работодатель, будет удерживать вас серьезным повышением зарплаты (20%+), тоже не самая перспективная идея (на это могли в 2021 году рассчитывать только 30% ИТшников и разработчиков ПО и 20% руководителей высшего звена). Ну и резюме вы себе сильно портите, перелетая с места на место.

Прикольный был вопрос про четырехдневную рабочую неделю. Давайте тоже проголосуем в 2023 году. Интересно посмотреть на нашей выборке

Э как умотались мы за 2022 😳 большинство - за 4х дневную рабочую неделю. Я - тоже за, но боюсь, тогда рабочие дни станут по 12 часов 😭