Руки Рахманинова.

Сергей Рахманинов был известен не только как выдающийся композитор и пианист, но и как обладатель необычайно длинных пальцев. Его руки были настолько большие, что он мог играть интервалы, недоступные для большинства других пианистов.

Длина пальцев Рахманинова составляла около 12,5 см, а размах руки - более 28 см. Благодаря этому он мог играть сложные аккорды и арпеджио с легкостью, а также создавать уникальные звуковые эффекты на фортепиано.

Одним из самых известных произведений, которые демонстрируют уникальные возможности рук Рахманинова, является его "Концерт № 3 для фортепиано и оркестра". В этом концерте он использовал свои длинные пальцы, чтобы играть сложные пассажи и создавать мощные звуковые эффекты.

Чтобы немного сбить пафос, посмотрите, как китайский пианист шутит на эту тему (у Рахманинова большие руки, у Джо маленькие руки. Но только руки маленькие).

Исполняется отрывок из Прелюдии до диез минор. Рахманинов сочинил её в 18, когда жил впроголодь, зарабатывая частными уроками. Проходили десятилетия, а он всё играл и играл свои «Московские колокола», как называли эту пьесу на западе.

https://youtu.be/ifKKlhYF53w

Оказывается, 2023 год в России - год педагога и наставника.

Не каждый руководитель является педагогом, но каждый точно является наставником. Наставник — человек, который делится своим опытом, направляет и помогает. Его задача помочь своему подопечному не допустить ошибки, которые он совершил сам. Это позволит молодому коллеге достигнуть профессиональных успехов быстрее и с меньшим количеством шишек на лбу.

В отличие от учителя наставник не оценивает знания человека с помощью тестов или контрольных работ. Оценки для него вообще не важны. Гораздо важнее, чтобы его ученик приобрел знания и мог ими управлять.

Обучение - главный бизнес процесс в организации. Наставническая функция - одна из важнейших в управлении. И одна из самых благодатных. У каждого опытного менеджера есть примеры, которые благодаря твоей поддержке на раннем этапе молодые сотрудники совершили такой профессиональный взлет, что этот факт тебя наполняет теплом и гордостью, и мотивирует учить и наставлять следующее и следующее поколение.

А самые смелые идут в педагогику, вернее, чаще в андрогогику, то есть обучение взрослых, что гораздо сложнее, но и гораздо интереснее. Об этом прекрасно сказал Вячеслав Дубынин https://youtu.be/vS6FjTTknbQ

А я сегодня поздравляю своих коллег по клубу менторов! Менторинг, как и наставничество, - помогающая деятельность, но как правило в отношении уже более зрелых профессионалов и при активном запросе с их стороны. А со стороны ментора идет не просто передача опыта, а со-развитие и со-здание вместе с менти нового уровня понимания бизнеса и операционных процессов.

Каждый желающий - собственник или топ менеджер компании - может задать мучающие его вопросы менторам Клуба. Здесь собрались крутые профессионалы, даже их вопросы уже способны открыть новые грани и горизонты, которые человек, пришедший на консультацию, не видел.

Пусть этот формальный повод - объявление 2023 года годом педагога и наставника - поддержит нас всех на этом непростом, но увлекательном пути передаче знаний и опыта!

Дурак учится на своих ошибках, а умный - на чужих.

Нет, не соглашусь. Все учатся на своих ошибках, так как только боль / разочарование / злость и прочие сильные неприятные эмоции заставляют нас думать и менять свое поведение.

Каждый руководитель сталкивается с дилеммой: все жестко контролировать и регламентировать или дать возможность подчиненным действовать в значительной степени самостоятельно, иногда набивая шишки. И тем самым позволить им почувствовать последствия неверных решений.

Каждый родитель сталкивается с дилеммой: ограждать ребенка от всех опасностей или дать ему возможность обжечься, порезаться, разбить коленки, вляпаться в дерьмо (в прямом и метафорическом смысле), чтобы научиться смотреть под ноги и по сторонам и вести себя осторожнее / предусмотрительнее.

Это очень сложный вопрос баланса, и каждый руководитель и родитель решает его в отношениях с каждым своим сотрудником и каждым своим ребенком. Потому что отвечать за последствия ошибки тебе, жить с пониманием, что если бы ты вмешался, то не произошло бы… тоже тебе.

Как правило молодые руководители / родители первенца склонны пережимать с контролем. Страшно. Опыт учит, что в общем и целом, если ты создал безопасную среду (для ребенка) и разумное количество понятных правил (в компании) ничего катастрофического с большой вероятностью не случится. А если и произойдет неприятность, ты знаешь, как ее решить.

Государства / компании с низкой толерантностью к неопределенности громоздят выдающуюся бюрократию, прописывая подданным каждый шаг, создавая стандартные операционные процедуры на каждое телодвижение («правила пользования калькулятором» и «процедура смены туалетной бумаги»). Это помогает защититься по мелочам (разбитые коленки), но не спасает от больших бед, так как в таких государствах / компаниях люди перестают брать какую бы то ни было ответственность на себя, и часто бездействуют в ситуациях, когда надо действовать, так как не было инструкции / прямого указания.

Но все равно иногда, каким бы «развивающим руководителем» ты ни был, хочется после очередного косяка сотрудников затянуть гайки потуже. Хочется схватить детей, которые уже волне совершеннолетние, и оттащить их за шкирку в то место, которое представляется тебе правильным и безопасным. Короче, начать причинять добро.

И вот тогда садишься вечером и пьешь чай и не только чай. И изливаешь свои разочарования и недоумение подруге - коллеге руководителю. А утром пишешь пост, и понимаешь, что да, разбор полетов надо таки провести, но, наверное, само по себе столкновение с реальностью научит коллег быстрее, чем любые корпоративные политики и процедуры. А дети выросли в целом хорошими, и имеют право идти своей дорогой и учиться на своих ошибках. Потому что учатся только на своих ошибках.

На днях тут в дружественном канале подняли тему, почему специалисты из крупных бизнесов редко могут быть успешными в малом-среднем бизнесе.

Как человек, пришедший из крупной мультинацинальной компании (Big Pharma), в гораздо более камерную, почти домашнюю фирму я тоже прошла через сложный процесс принятия. Что нет и не может быть таких бюджетов, нет денег на тщательные исследования и консалтинг, что системы не работают, во многих сферах их просто нет, а какие есть – сделаны на коленке, что многие сотрудники рассматривают работу в компании как «передержку» между российской компанией и той самой Биг Фармой. За 8 лет на что-то удалось повлиять, в том числе на уровне штаб-квартиры, что-то выстроить с нуля, а что-то просто принять как данность работы в бизнесе такого уровня. И каждый день напоминать и себе, и коллегам exBiggie преимущества работы в небольших компаниях, где нет засилья бюрократии (бессмысленной и беспощадной), где ты можешь значительно расширить / реализовать свой профессионализм, занимаясь проектами на стыке функций, стать тем самым специалистом - «швейцарским ножиком», который и швец, и жнец, и на дуде игрец. Когда ты сам формируешь стратегию, и в значительной степени сам же реализуешь.

Вместе с тем, да, вынуждена согласиться, что проблема обозначена верно: не все, а точнее, очень малое число специалистов из больших компаний способно успешно работать в малом и среднем бизнесе. Самостоятельно, без 3 ассистентов и 2 консалтинговых компаний на постоянных контрактах. Прекрасный английский и умение делать презентации на корпоративных темплейтах не помогают, когда надо руками формировать документы из ничего, самому искать информацию, ее анализировать и создавать обучающие материалы, потому что из штаб-квартиры ничего не пришлют. И выстраивать отношения с клиентами и партнерами, не имея за плечами авторитет \ силу (negotiation power) большой компании. Аlfa who? спрашивали о нашей компании в бытность ее Alfa Wassermann (хотя и когда мы партнёрились для одного проекта с салонами красоты, «самые крутые цирюльни на раёне» спрашивали – Байер? Немцы? Это пиво что ли? За мой счет раскутиться хотите? 🤦‍♀️)

Так что и в вопросе может ли быть успешный переход от большого к малому (и от малого к большому) ответ такой же, как и на всё в менеджменте – it depends. Надо осознавать и нанимателям, и соискателям, что размер имеет значение и во многом это два разных мира:
• небольшой компании – почему вы хотите взять человека из крупного бизнеса, что он вам может принести (точно ли хотите?)
• соискателю из корпоративного мира - зачем ты идешь в небольшой бизнес, чему ты сможешь научиться (а не что ты можешь дать – этот вопрос, как раз уводит в сторону недооценки того факта, что крутой профи ты был в супер команде. А без команды сможешь?)

Мой совет все-таки попробовать переходы малый / средний бизнес ➡️ корпорация ➡️ малый / средний (свой?) бизнес. Даже в случае неудач, этот опыт сильно расширяет управленческий репертуар. А уж сколько баек вы сможете рассказать при случае новым коллегам!

Вчера мы обсуждали, что размер имеет значение. А сегодня поговорим о том, что не всё то золото, что блестит.

Журнал «Генеральный директор» провел опрос среди своих подписчиков на такую парадоксальную тему: могут ли компетентные суперпрофи навредить бизнесу, разрушить бизнес изнутри. С какими «опасными профессионалами» приходилось сталкиваться руководству компании? Авторы статьи (и опроса) выделили 7 типажей суперпрофи, которых стоит опасаться.

«1 «Бутылочное горлышко»
На таком человеке завязаны ключевые процессы и клиенты. Он незаменим и знает это. Не делится важной информацией, считает ее собственной наработкой. Ценный сотрудник, но мина замедленного действия, если что-то не устраивает.

2 Обесценивающий
Он все знает лучше всех. Чужие идеи и решения всегда хуже, ведь ни у кого нет столько опыта и дипломов, как у него. Он принимает советы только от признанных экспертов, а мнение остальных склонен игнорировать.

3 Инертный
Ему все предельно ясно и понятно. Он всего достиг. Он устал, у него нет новых идей и желания развиваться. С ним компания расти не будет. Специалист, который перерос должность, выглядит скучающим, его мало что радует, работу он делает наспех. Задайте ему вопрос: «Как ты считаешь, твои компетенции переросли задачи, которые ты выполняешь?» Он согласится, заявив, что может и хочет делать больше.

4 Негибкий
Закоренелый профи. Ему сложно меняться, перестраиваться под новые задачи. Топовый эксперт — это ценный багаж знаний, навыков, опыта. Но он далеко не всегда открыт новому. Меняются технологии, рынки, бизнес-среда. Опыт становится нерелевантным. Получается, что бэкграунд огромный, а применить его проблематично.

5 Шантажист
Однажды почувствовав незаменимость, суперпрофи уже никогда не будет доволен зарплатой и должностью. Он станет просить все больше. При повышении успокоится, но ненадолго. Склонен к саботажу. Неформальный лидер, к которому прислушиваются. Шантажист — один из самых опасных типов суперпрофи.

6 Некомандный игрок
По большому счету такой профессионал неопасен, но в команде работать не любит и может навредить. Ему куда важнее личные результаты. Он погружен в свой опыт больше, чем в задачи компании. Топ-эксперт будет выбирать решения по памяти, на основе прошлых профессиональных находок. Тогда как хороший сотрудник с небольшой экспертизой привык к вызовам и нестандартным задачам.

7 Самонадеянный
Чрезмерно уверен в своих силах и опыте. Сдает задачи в последнюю минуту или задерживает, ведь он не переживает, что не успеет или не справится. Ему сложно работать в рамках, по регламентам и дедлайнам. Чувствует свою уникальность и превосходство.»

Судя по % распределению, отвечавшие в основном из малого и среднего бизнеса, так как типаж №1 в крупных компаниях изводится трехмерными матрицами структуры и жесткой отчетностью. Довольно быстро корпоративная культура крупных компаний выдавливает и высокомерных токсиков (типаж №2), особенно в филиалах компаний из стран с низкой дистанцией власти (Западная Европа и США).

Но вот кого особенно много в крупных компаниях – это выгоревших (№3) и закостенелых (№4). И по-моему, сделать с этими сотрудниками в рамках той же компании, где они сгорели, ничего нельзя. Выгорание не лечится там же, где случилось. Нужно уходить. Это очень жаль, так как как правило это сотрудники с хорошим послужным списком, сделавшие много полезного для компании в былые времена. Их считают золотым кадровым фондом, основой стабильности коллектива. И нужно много мужества руководителю, чтобы признать, что от сотрудника больше нет пользы, что он просто ходит на работу, а не работает, и надо расставаться. И самому сотруднику требуется смелость признать, что больше работа его не драйвит, и надо уходить с насиженного места, так как унылая работа разрушает и другие сферы жизни, высасывая энергию. И никакие деньги это не заменят.

Прозелень

Вот теперь можно сказать, что зимнее полугодие в Москве закончилось. Можно убирать пуховики и ботинки на меху.

К сожалению, у современного работающего человека нет возможности залечь в спячку на полгода (хотя в ноябре очень хочется). И даже снизить активность до формата «работаю от рассвета до заката». Мы покупаем лампы, имитирующие дневной свет, наряжаем дом и город, чтобы хоть как-то себя взбодрить, фармакология, опять же нам в помощь.

Но только сейчас появляется желание погулять подольше с собакой и дойти таки до берега Москвы реки. Да, почки еще не раскрылись, и лед на реке еще лежит (в части, перегороженной дамбой). Но появилась уже весенняя акварель голубого и бежевого. И прозелень. И счастливые бегуны, гуляющие и выгуливающие (собак и детей). Наслаждаемся и ждем лета. А ожидание праздника всегда слаще самого праздника.

Книжка, о которой я хочу рассказать вам сегодня, прочитана мной на треть. Но поскольку количество подчеркиваний цитат из нее уже больше, чем примет одномоментно приличный телеграмм канал, старающийся не напрягать своих читателей 😉, то буду делиться постепенно.

Книга Александра Прохорова «Русская модель управления» написана в 2002 году, я читаю шестое издание 2021, то есть еще до… Тем интереснее наблюдать, что автору удалось сформулировать еще 20 лет назад. Как написано в предисловии «книга … почти издевательски актуальна, ибо трактует коренные проблемы российской жизни, объясняет вещи, составляющие суть любой злобы любого нашего дня» (А Привалов, научный редактор журнала «Эксперт»)

Я впервые познакомилась с Александром Прохоровым - кандидатом экономических наук, доцентом кафедры управления Ярославского госуниверситета - через статью в русском HBR, где он объяснял особенности российской работы в режиме «безделье - аврал - безделье - аврал» особенностями среднерусского климата: долгая зима, когда крестьянину практически нечего делать, и короткое лето, когда чрезмерным напряжением сил надо успеть и посеять, и пожать.

Поэтому купила этот крупный том, не раздумывая. Что и вам рекомендую. Хотя чтение это невеселое. Не #arttherapy , хотя и горькое лекарство #точтодокторпрописал бывает полезным. Особенно тем, кто каждый раз, сталкиваясь с дуростью чиновников или своеобразным поведением коллег, задается вопросом «ну почему у нас всё вот так?». Вот вам предлагается автором такая версия.

Александр Прохоров, помимо научной деятельности, успел поработать в реальном бизнесе - финансовым менеджером, директором по персоналу, заместителем гендиректора компании. Он вполне системный человек и был даже начальником областного предвыборного штаба партий «Единая Россия» Поэтому книжка получилась не бесспорная, но интересная. Читается легко и занимательно.

См некоторые цитаты из первых глав. Продолжение следует.

Александр Прохоров «Русская модель управления», 2021

Цитаты из главы «Парадокс русского управления: неэффективность и результативность»

Общественное мнение наделяет русскую модель управления взаимоисключающими, казалось бы, качествами. С одной стороны, это управление неэффективное, потому что оно изначально не нацелено на эффективность, на минимизацию затрат для достижения максимальных результатов. И управленческие решения (экономические, военные, социальные и прочие) обычно принимаются неверные, и выполняются они неоптимальным образом… Но … если мы посмотрим на достигнутые результаты, … конечные цели, которые ставят перед собой страна в целом, государство или крупная социальная группа, как правило достигаются.

Какую бы сферу деятельности ни рассматривать, обнаруживается одна и та же закономерность — неподходящими, негодными средствами все-таки достигается весомый результат. В этом, по-видимому, и заключается парадокс российского управления — управление, неэффективное в каждом конкретном пункте в каждый момент времени, в конечном счете, достигает таких успехов, для достижения которых вообще-то требуется эффективное управление.

Александр Прохоров «Русская модель управления», 2021

Цитаты из главы «Факторы успеха»

В случае с эвакуацией [заводов с запада на восток страны во время Великой Отечественной войны] можно выделить следующие управленческие факторы, обеспечившие положительный результат: во-первых, мобилизация и перераспределение ресурсов на ключевые направления; во-вторых, создание централизованных контрольных (а при необходимости и  контрольно-репрессивных) структур; в-третьих, автономность низовых подразделений. Эти же факторы имели решающее значение и в других примерах успеха русской модели управления на протяжении всей российской истории.

У системы управления нет необходимости экономить ресурсы. Расточительство с лихвой компенсируется высокими мобилизационными возможностями. Если государство в состоянии согнать во время войны под свои знамена едва ли не все мужское население страны и мобилизовать все финансовые ресурсы, зачем ему достигать большей эффективности, учиться побеждать не числом, а умением, зачем ему прикладывать усилия с тем, чтобы уменьшать людские и материальные потери? Гораздо продуктивнее приложить те же усилия для проведения дополнительных мобилизаций: во-первых, это лучше получается, а во-вторых, дает больший прирост привлеченных ресурсов, чем их экономия. Рационально мыслящий русский управленец не тратит время и силы на экономию, он тратит их на привлечение дополнительных ресурсов.

Так, рабочая сила была дешевой как в царской России, так и в Советском Союзе. Поэтому строились огромные заводы с низкой производительностью труда, но с объемом выпуска таким же, как и у гораздо меньших по размеру предприятий где-нибудь в Европе или Америке. За счет низкой зарплаты персонала и дешевизны природных ресурсов они были не менее прибыльны, чем предприятия на Западе. Перерасход недорогих ресурсов компенсировал все прочие недостатки. Как в ходе индустриализации строились эти заводы? Как говорили тогда, «на голом энтузиазме». Мобилизационные возможности позволяли не заботиться о рациональной организации труда, оптимальном составе персонала, наличии необходимого оснащения. Все недочеты и недоработки можно было компенсировать повышенной интенсивностью труда и завышенной численностью. Советские средства массовой информации были полны хвалебными примерами того, как ударный труд может заменить собой и технику, и организацию.

Какие качества воспитывала подобная системна в подчиненных? Прежде всего умение пережить очередную мобилизацию.
А какие качества воспитывались в руководителях? Прежде всего умение мобилизовать и перераспределить ресурсы.

Вернемся в период начала 1990-х. Ведь не «новый русский» был реальным героем того времени. Кто на своих хрупких, как правило, женских плечах, вытащил из пропасти нарождающийся российский рынок? «Челноки» и мелкие торговцы, которые по сути дела спасли экономику от коллапса, обеспечив товарное предложение и поддержав ликвидность рубля в период, когда все рушилось и деньги переставали быть деньгами… Они спасли положение, и они же, как безвестные солдаты в окопах, были забыты своим народом. Вряд ли когда-то появится памятник челноку - спасителю Отечества (разве что турки поставят)

Любите ли вы отчеты?

Да кто ж их любит?! Тогда переформулирую. Любите ли вы подводить итоги? В конце дня? В конце месяца? В конце года?

А меж тем, компании сейчас подвели / подводят итоги 1 квартала, готовят налоговую и прочую отчетность для начальства. Ну и для собственного понимания, конечно. Что удалось сделать? Что не очень? Какие прогнозы сбылись, а чего не сумели предусмотреть? И самое главное для меня в любом отчете (= аналитической работе), что мы теперь будем делать по-другому? И надо ли что-то делать по-другому?

Самое интересное (и для этого надо работать в компании продолжительное время) - это читать планы / отчеты за несколько лет. И поражаться «Боже, какими мы были наивными!» или «Пусть плачут все, кому мы не достались!»