Умение расставаться. Часть 2
В предыдущей серии мы затронули некоторые вопросы, связанные с увольнением / сокращением по инициативе работодателя. Но не менее часто люди принимают решение уйти из компании самостоятельно. Причин тому много, сильно больше, чем пять. К счастью, крепостное право давно отменили, и мы не являемся теми контрактниками, которые не имеют права. В данной заметке речь не о том, почему и когда надо или не надо уходить из компании, а о том, как надо уходить. Чтобы не было потом мучительно больно за свою репутацию.
1. Уходить, поставив руководителя об этом в известность за 2 недели, — это плохая история. Хотя и полностью законная. Это как хлопнуть дверью.
И чем выше ваша позиция, тем больше нужно времени компании, чтобы найти вам замену, и (в идеале) чтобы вы лично успели передать дела новому коллеге, пришедшему на ваше место. Я бы сказала, что ответственным поведением будет предупредить компанию минимум за 1 месяц для менеджеров, для руководителей подразделений – за 1,5 – 2 месяца. Топ-менеджерам как правило требуется от 3 до 6 месяцев, чтобы расстаться с компанией. Вы боитесь, что вас не будут ждать на новом месте? Если в вас действительно заинтересованы, то будут, тем более что вы продемонстрируете новому работодателю, что вы серьезный ответственный человек и не кинете их, если кто-то поманит вас более высокой зарплатой или названием должности. Оставаться на связи после ухода для поддержки нового сотрудника – отличная идея!
2. Перед уходом надо полностью привести в порядок свои дела.
Мы не говорим здесь о криминальном уничтожении файлов с важной для компании информации (были и такие кейсы). А о создании понятных инструкций, где что лежит, какие активности надо сделать в первую очередь, координаты необходимых контактных лиц, и так далее и тому подобное. Чтобы человек, пришедший на ваше место, смог сразу подхватить проекты. И вспомнил вас добрым словом как профессионала и товарища. Ведь очень возможно, что на ваше место придет кто-то из компании. Что вы хотите, чтобы осталось в корпоративной памяти? Ваши вчерашние коллеги по старой компании вполне могут оказаться вашими потенциальными начальниками в будущем.
3. Не стоит негативно отзываться о предыдущем работодателе.
На собеседованиях всегда спрашивают, почему вы хотите поменять работу. Ответ в стиле «потому что ваша нынешняя компания – отстой, а начальник – идиот(ка)», — верный путь не получить работу. Об этом написано во всех рекомендациях по прохождению интервью. Не советую и в дальнейшем, уже придя на новое место, живописать ужасы работы в предыдущей компании.
Если вы не ушли оттуда в течение первых 3 месяцев, а работали более 2 лет, и терпели невыносимые условия, то это говорит больше о вас, чем о компании. В каждой организации есть свои плюсы и минусы. И репутация компаний как работодателей тоже формируется не на пустом месте. Есть компании, которые платят +30% к рынку, и на рынке знают, почему. И, если вы согласились работать на такою компанию, не надо потом жаловаться, что вас заставляли по утрам петь гимн, не считались с вашим человеческим достоинством, отжали за 2 года и выбросили. Если вы быстро ушли из компании, которая «обманула ваши ожидания», это не портит вашего резюме (если только это не бесконечно повторяющийся паттерн). Если вы приняли решение остаться, то вы признали, что плюсов в компании было больше, чем минусов. И ваш сбалансированный отзыв о предыдущем работодателе покажет вас новым коллегам зрелым человеком, способным оценивать происходящее не только в черно-белой гамме.
Продолжение следует.
В предыдущей серии мы затронули некоторые вопросы, связанные с увольнением / сокращением по инициативе работодателя. Но не менее часто люди принимают решение уйти из компании самостоятельно. Причин тому много, сильно больше, чем пять. К счастью, крепостное право давно отменили,
1. Уходить, поставив руководителя об этом в известность за 2 недели, — это плохая история. Хотя и полностью законная. Это как хлопнуть дверью.
И чем выше ваша позиция, тем больше нужно времени компании, чтобы найти вам замену, и (в идеале) чтобы вы лично успели передать дела новому коллеге, пришедшему на ваше место. Я бы сказала, что ответственным поведением будет предупредить компанию минимум за 1 месяц для менеджеров, для руководителей подразделений – за 1,5 – 2 месяца. Топ-менеджерам как правило требуется от 3 до 6 месяцев, чтобы расстаться с компанией. Вы боитесь, что вас не будут ждать на новом месте? Если в вас действительно заинтересованы, то будут, тем более что вы продемонстрируете новому работодателю, что вы серьезный ответственный человек и не кинете их, если кто-то поманит вас более высокой зарплатой или названием должности. Оставаться на связи после ухода для поддержки нового сотрудника – отличная идея!
2. Перед уходом надо полностью привести в порядок свои дела.
Мы не говорим здесь о криминальном уничтожении файлов с важной для компании информации (были и такие кейсы). А о создании понятных инструкций, где что лежит, какие активности надо сделать в первую очередь, координаты необходимых контактных лиц, и так далее и тому подобное. Чтобы человек, пришедший на ваше место, смог сразу подхватить проекты. И вспомнил вас добрым словом как профессионала и товарища. Ведь очень возможно, что на ваше место придет кто-то из компании. Что вы хотите, чтобы осталось в корпоративной памяти? Ваши вчерашние коллеги по старой компании вполне могут оказаться вашими потенциальными начальниками в будущем.
3. Не стоит негативно отзываться о предыдущем работодателе.
На собеседованиях всегда спрашивают, почему вы хотите поменять работу. Ответ в стиле «потому что ваша нынешняя компания – отстой, а начальник – идиот(ка)», — верный путь не получить работу. Об этом написано во всех рекомендациях по прохождению интервью. Не советую и в дальнейшем, уже придя на новое место, живописать ужасы работы в предыдущей компании.
Если вы не ушли оттуда в течение первых 3 месяцев, а работали более 2 лет, и терпели невыносимые условия, то это говорит больше о вас, чем о компании. В каждой организации есть свои плюсы и минусы. И репутация компаний как работодателей тоже формируется не на пустом месте. Есть компании, которые платят +30% к рынку, и на рынке знают, почему. И, если вы согласились работать на такою компанию, не надо потом жаловаться, что вас заставляли по утрам петь гимн, не считались с вашим человеческим достоинством, отжали за 2 года и выбросили. Если вы быстро ушли из компании, которая «обманула ваши ожидания», это не портит вашего резюме (если только это не бесконечно повторяющийся паттерн). Если вы приняли решение остаться, то вы признали, что плюсов в компании было больше, чем минусов. И ваш сбалансированный отзыв о предыдущем работодателе покажет вас новым коллегам зрелым человеком, способным оценивать происходящее не только в черно-белой гамме.
Продолжение следует.
❤17👍11
Вчера выехала с работы поздно, сильно позднее, чем обычно, и собрала традиционные вечерние московские пробки. В итоге 2,5 часа, выкинутые из жизни. Нет, я, конечно, поучаствовала в качестве слушателя в обсуждении возможностей нейросетей, так что час можно зачесть.
Но в целом, время на дорогу дом-работа-дом - бич больших городов. И я все больше склоняюсь к отказу от пользования своим автомобилем. За время в такси можно написать пост, пообщаться в мессенджерах, проскринить рабочую или личную почту, спланировать и договориться о нерабочих встречах. Или даже отдохнуть, посмотреть видео или подремать (если все равно ехать 1,5-2 часа).
К сожалению, я не могу читать в машине - укачивает. Это - для общественного транспорта, который сейчас в Москве улучшается не по дням, а на глазах. В субботу обнаружила, что от Красной Площади / Большого Зала Консерватории практически до дома идет автобус. Очень удобно. И по времени получается не дольше, чем на метро, а поскольку без пересадок, то получаешь 30-40 минут непрерывного времени для того, чтобы сосредоточиться на каком-то занятии.
Так что сегодня (с учетом ожидания пятничных пробок), я - на такси. А значит, вечером смогу поделиться с вами, что предлагают эксперты по теме «умение расставаться». Чтобы завершить тему. До встречи и прекрасной вам пятницы!
Но в целом, время на дорогу дом-работа-дом - бич больших городов. И я все больше склоняюсь к отказу от пользования своим автомобилем. За время в такси можно написать пост, пообщаться в мессенджерах, проскринить рабочую или личную почту, спланировать и договориться о нерабочих встречах. Или даже отдохнуть, посмотреть видео или подремать (если все равно ехать 1,5-2 часа).
К сожалению, я не могу читать в машине - укачивает. Это - для общественного транспорта, который сейчас в Москве улучшается не по дням, а на глазах. В субботу обнаружила, что от Красной Площади / Большого Зала Консерватории практически до дома идет автобус. Очень удобно. И по времени получается не дольше, чем на метро, а поскольку без пересадок, то получаешь 30-40 минут непрерывного времени для того, чтобы сосредоточиться на каком-то занятии.
Так что сегодня (с учетом ожидания пятничных пробок), я - на такси. А значит, вечером смогу поделиться с вами, что предлагают эксперты по теме «умение расставаться». Чтобы завершить тему. До встречи и прекрасной вам пятницы!
👍19❤10
Умение расставаться. Часть 3
Всегда проще рассуждать о том, кто виноват. Менеджеры, не умеющие увольнять по-человечески. Сотрудники, не умеющие уходить без репутационных потерь. Гораздо сложнее ответить на вопрос, что делать. На эту тему не так много исследований, но есть интересная статья Роберта Глейзера в HBR 2019 года, Robert Glazer «The “Two Weeks’ Notice” Approach to Changing Jobs Is Bad for Companies and Employees»
В ней не только описано, почему практика уведомления об уходе с работы за две недели устарела и неэффективна и может стать спорной и дорогостоящей проблемой для компаний, но и предлагается менее фрустрирующий подход, который назван автором Mindful Transition (Осознанный Переход). В основе его лежит создание организационной культуры, которая поощряет открытые и честные дискуссии между работодателем и работником об удовлетворенности на работе, без страха возмездия или того, что кого-то выпроводят за дверь, если кто-то откровенничает о том, что он несчастлив. Менеджеры должны научиться выявлять и диагностировать ранние признаки неудовлетворенности или выгорания. Когда кто-то решает двигаться дальше, существует открытый переходный период, который позволяет сотруднику начать поиск новой работы, оставаясь при этом трудоустроенным. В течение этого времени работник соглашается не уведомлять за две недели, и работодатели не просят его уволиться сразу (за исключением чрезвычайных случаев). Однако для того, чтобы программа осознанного перехода была действительно успешной, культура компании должна иметь прочную основу, основанную на доверии, психологической безопасности, прозрачности, открытом общении и уважении.
Наивно? Не знаю. Почему бы не попробовать. Собственно, компания автора статьи этот подход реализовала. Мне один раз удалось это сделать. Когда заканчивался мой срок работы по контракту в штаб-квартире (работы, которая не приносила мне удовольствия), я полгода пыталась найти другие позиции в «реальном бизнесе», то есть в локальных представительствах компании. Несмотря на всю мою гибкость в плане выбора стран и позиций, полгода поисков и нетворкинга не привели к результату. И у нас состоялся честный разговор с боссом о моих перспективах. В итоге мы договорились, что я ищу работу вне компании, а они за это время думают, что делать дальше с моей позицией. В итоге я нашла мою сегодняшнюю работу, а компания решила сократить позицию (развивающиеся рынки перестали быть приоритетом, так как новые продукты компании имели бОльший потенциал продаж в развитых странах).
См ссылку на статью и некоторые цитаты с комментариями ниже ⬇️
Всегда проще рассуждать о том, кто виноват. Менеджеры, не умеющие увольнять по-человечески. Сотрудники, не умеющие уходить без репутационных потерь. Гораздо сложнее ответить на вопрос, что делать. На эту тему не так много исследований, но есть интересная статья Роберта Глейзера в HBR 2019 года, Robert Glazer «The “Two Weeks’ Notice” Approach to Changing Jobs Is Bad for Companies and Employees»
В ней не только описано, почему практика уведомления об уходе с работы за две недели устарела и неэффективна и может стать спорной и дорогостоящей проблемой для компаний, но и предлагается менее фрустрирующий подход, который назван автором Mindful Transition (Осознанный Переход). В основе его лежит создание организационной культуры, которая поощряет открытые и честные дискуссии между работодателем и работником об удовлетворенности на работе, без страха возмездия или того, что кого-то выпроводят за дверь, если кто-то откровенничает о том, что он несчастлив. Менеджеры должны научиться выявлять и диагностировать ранние признаки неудовлетворенности или выгорания. Когда кто-то решает двигаться дальше, существует открытый переходный период, который позволяет сотруднику начать поиск новой работы, оставаясь при этом трудоустроенным. В течение этого времени работник соглашается не уведомлять за две недели, и работодатели не просят его уволиться сразу (за исключением чрезвычайных случаев). Однако для того, чтобы программа осознанного перехода была действительно успешной, культура компании должна иметь прочную основу, основанную на доверии, психологической безопасности, прозрачности, открытом общении и уважении.
Наивно? Не знаю. Почему бы не попробовать. Собственно, компания автора статьи этот подход реализовала. Мне один раз удалось это сделать. Когда заканчивался мой срок работы по контракту в штаб-квартире (работы, которая не приносила мне удовольствия), я полгода пыталась найти другие позиции в «реальном бизнесе», то есть в локальных представительствах компании. Несмотря на всю мою гибкость в плане выбора стран и позиций, полгода поисков и нетворкинга не привели к результату. И у нас состоялся честный разговор с боссом о моих перспективах. В итоге мы договорились, что я ищу работу вне компании, а они за это время думают, что делать дальше с моей позицией. В итоге я нашла мою сегодняшнюю работу, а компания решила сократить позицию (развивающиеся рынки перестали быть приоритетом, так как новые продукты компании имели бОльший потенциал продаж в развитых странах).
См ссылку на статью и некоторые цитаты с комментариями ниже ⬇️
❤10👍4
Ссылка на статью Роберта Глейзера в HBR 2019 года, Robert Glazer «The “Two Weeks’ Notice” Approach to Changing Jobs Is Bad for Companies and Employees»
https://hbr.org/2019/04/the-two-weeks-notice-approach-to-changing-jobs-is-bad-for-companies-and-employees Она очень хороша, много интересных кейсов.
Вот только несколько выдержек на аперитив:
Существует широко разрекламированный тезис о том, что сотрудники уходят от менеджеров, а не от компаний. Хотя это мнение, безусловно, соответствует действительности, сегодняшняя реальность такова, что смена работы, даже карьерного роста, стала нормой для молодого поколения работников - даже для тех, у кого хорошие менеджеры… Согласно новым данным аналитической компании Visier, миллениалы меняют работу почти в два раза чаще, чем люди, не являющиеся миллениалами, с аналогичным стажем работы (34,5% по сравнению с 19,4%).
Хотя тенденцию к смене работы может быть трудно остановить, существует более полезный, актуальный и менее разочаровывающий подход, который работодатели могут применить, что может не только снизить текучесть кадров, но и привести к взаимовыгодным решениям для обеих сторон. Лидерам, в первую очередь, необходимо сделать обсуждения о смене карьеры и возможностях трудоустройства менее запретными.
Например, когда Джастин Копи, генеральный директор и владелец Innovative Solutions, возглавил компанию, он обязал всех сотрудников пройти собеседования в других местах, чтобы узнать, есть ли где-то трава зеленее. Он хотел, чтобы остались только те люди, которые действительно хотели быть в компании [DrOrg стремное решение, не так ли?]
Что также важно понимать, так это то, что обсуждения перехода не обязательно заканчиваются уходом сотрудника. Например, недавно у нас три человека перешли на новые роли — шаги, которые стали возможными благодаря постоянной обратной связи и открытым разговорам. Этого бы не произошло, если бы они не чувствовали себя в безопасности, поговорив со своими менеджерами и начав дискуссию о своем растущем интересе заниматься чем-то другим.
[Необходимо] иметь ясную модель, позволяющую менеджерам понимать, какие проблемы поддаются устранению (и как их устранить), а какие - нет.
Важно начать обсуждать, как, по вашим ожиданиям, люди будут уходить из вашей компании на ранних этапах процесса найма сотрудников, даже на этапе подбора персонала или в период адаптации нового сотрудника. Причина проведения этих обсуждений с самого начала заключается в том, что важной частью прозрачности компании является информирование новых сотрудников о том, что у вас есть безопасная и продуктивная стратегия ухода. Вы хотите, чтобы они знали, что в случае, если работа не удалась или если в какой-то момент они столкнутся с отличной возможностью в другой компании, это не закончится катастрофой для их карьеры. Этот, казалось бы, парадоксальный подход на самом деле делает вашу компанию менее рискованной ставкой для сотрудника.
Регулярно проводите беседы “счастливые, присутствующие и вовлеченные” “happy, present, and engaged” [DrOrg как же хорош английский язык для формуулировок!] … для многих компаний само их проведение оказало бы значительное влияние. Рекомендация заключается в том, чтобы поощрять менеджеров проводить их более формально — по крайней мере, ежеквартально. Независимо от частоты, эти беседы должны проводиться сразу после того, как проблема впервые всплывет на поверхность, чтобы предотвратить ее нагноение.
Опрос Clutch HR, проведенный в 2016 году, показал, что 72% миллениалов, чьи менеджеры предоставили точную и последовательную обратную связь, заявили, что они счастливы и удовлетворены своей работой. И наоборот, когда их менеджеры не предоставляли точной и последовательной обратной связи, только 38% сообщили, что они счастливы и вовлечены.
Dr Org. Обратная связь – наше всё.
Чтобы привлечь ваших менеджеров к ответственности и убедиться, что они знают, что значит поощрять трудные разговоры и приветствовать их, важно регулярно проводить тренинги о том, как давать и получать обратную связь.
https://hbr.org/2019/04/the-two-weeks-notice-approach-to-changing-jobs-is-bad-for-companies-and-employees Она очень хороша, много интересных кейсов.
Вот только несколько выдержек на аперитив:
Существует широко разрекламированный тезис о том, что сотрудники уходят от менеджеров, а не от компаний. Хотя это мнение, безусловно, соответствует действительности, сегодняшняя реальность такова, что смена работы, даже карьерного роста, стала нормой для молодого поколения работников - даже для тех, у кого хорошие менеджеры… Согласно новым данным аналитической компании Visier, миллениалы меняют работу почти в два раза чаще, чем люди, не являющиеся миллениалами, с аналогичным стажем работы (34,5% по сравнению с 19,4%).
Хотя тенденцию к смене работы может быть трудно остановить, существует более полезный, актуальный и менее разочаровывающий подход, который работодатели могут применить, что может не только снизить текучесть кадров, но и привести к взаимовыгодным решениям для обеих сторон. Лидерам, в первую очередь, необходимо сделать обсуждения о смене карьеры и возможностях трудоустройства менее запретными.
Например, когда Джастин Копи, генеральный директор и владелец Innovative Solutions, возглавил компанию, он обязал всех сотрудников пройти собеседования в других местах, чтобы узнать, есть ли где-то трава зеленее. Он хотел, чтобы остались только те люди, которые действительно хотели быть в компании [DrOrg стремное решение, не так ли?]
Что также важно понимать, так это то, что обсуждения перехода не обязательно заканчиваются уходом сотрудника. Например, недавно у нас три человека перешли на новые роли — шаги, которые стали возможными благодаря постоянной обратной связи и открытым разговорам. Этого бы не произошло, если бы они не чувствовали себя в безопасности, поговорив со своими менеджерами и начав дискуссию о своем растущем интересе заниматься чем-то другим.
[Необходимо] иметь ясную модель, позволяющую менеджерам понимать, какие проблемы поддаются устранению (и как их устранить), а какие - нет.
Важно начать обсуждать, как, по вашим ожиданиям, люди будут уходить из вашей компании на ранних этапах процесса найма сотрудников, даже на этапе подбора персонала или в период адаптации нового сотрудника. Причина проведения этих обсуждений с самого начала заключается в том, что важной частью прозрачности компании является информирование новых сотрудников о том, что у вас есть безопасная и продуктивная стратегия ухода. Вы хотите, чтобы они знали, что в случае, если работа не удалась или если в какой-то момент они столкнутся с отличной возможностью в другой компании, это не закончится катастрофой для их карьеры. Этот, казалось бы, парадоксальный подход на самом деле делает вашу компанию менее рискованной ставкой для сотрудника.
Регулярно проводите беседы “счастливые, присутствующие и вовлеченные” “happy, present, and engaged” [DrOrg как же хорош английский язык для формуулировок!] … для многих компаний само их проведение оказало бы значительное влияние. Рекомендация заключается в том, чтобы поощрять менеджеров проводить их более формально — по крайней мере, ежеквартально. Независимо от частоты, эти беседы должны проводиться сразу после того, как проблема впервые всплывет на поверхность, чтобы предотвратить ее нагноение.
Опрос Clutch HR, проведенный в 2016 году, показал, что 72% миллениалов, чьи менеджеры предоставили точную и последовательную обратную связь, заявили, что они счастливы и удовлетворены своей работой. И наоборот, когда их менеджеры не предоставляли точной и последовательной обратной связи, только 38% сообщили, что они счастливы и вовлечены.
Dr Org. Обратная связь – наше всё.
Чтобы привлечь ваших менеджеров к ответственности и убедиться, что они знают, что значит поощрять трудные разговоры и приветствовать их, важно регулярно проводить тренинги о том, как давать и получать обратную связь.
Harvard Business Review
The “Two Weeks’ Notice” Approach to Changing Jobs Is Bad for Companies and Employees
The practice of giving two weeks’ notice when leaving a job is outdated and inefficient, and can be a contentious and expensive problem for companies. While the job-hopping trend may be difficult to stop, there is a less frustrating approach employers can…
👍8❤7
Почему я против практики counteroffer (предложение бОльшей зарплаты, чтобы сотрудник, заявивший об увольнении, остался)
К тому времени, когда кто-то подает уведомление за две недели, мысленно он уже за дверью и отстранен от работы. Как может подтвердить большинство работодателей, самые опасные сотрудники — это не те, кто увольняется, а те, кто “увольняется и остается”. Они физически присутствуют, но мысленно они уже ушли.
Из статьи Роберта Глейзера в HBR 2019 года, Robert Glazer «The “Two Weeks’ Notice” Approach to Changing Jobs Is Bad for Companies and Employees». Ссылка выше ⬆️
К тому времени, когда кто-то подает уведомление за две недели, мысленно он уже за дверью и отстранен от работы. Как может подтвердить большинство работодателей, самые опасные сотрудники — это не те, кто увольняется, а те, кто “увольняется и остается”. Они физически присутствуют, но мысленно они уже ушли.
Из статьи Роберта Глейзера в HBR 2019 года, Robert Glazer «The “Two Weeks’ Notice” Approach to Changing Jobs Is Bad for Companies and Employees». Ссылка выше ⬆️
👍18
Парадоксы возраста
Выходные проходят у меня под музыку Алексея Рыбникова: случайно натолкнулась на его творческий вечер на ютубе.
И вдруг через пару номеров показывают Мишустина, где он благодарит Рыбникова за прекрасное детство. В этот момент у меня случается взрыв мозга. Я вижу двух зрелых мужчин, но один из них вырос на музыке другого.
Мы действительно выросли на музыке Алексея Рыбникова: Буратино и Красная Шапочка, Через трении к звездам, Звезда и смерть Хоакина Мурьеты, Юнона и Авось, Вам и не снилось, Тот самый Мюнхгаузен. Рыбников - это наш советский Моцарт: в его музыке веселое в грустном, грустное в веселом.
Я впервые осознала, что свои гениальные мелодии Алексей Рыбников написал в интервале от 30 до 40 лет. Мы уже стали взрослыми, на этих песнях теперь растут и взрослеют наши дети, а автор не просто жив, но физически крепок и активен. Ему всего 77 лет.
Послушайте концерт https://youtu.be/Uvy1i6hluEU
Это #точтодокторпрописал #arttherapy Щемящая грусть по великим режиссерам и актерам, ушедшим от нас. Но и радость, что они были в нашей жизни, и что дети разделяют наше восхищение их талантом. Вчера на занятии по вокалу пели дуэтом с дочкой и «Ветер ли старое имя развеет», и «Аллилуя любви», а вечером смотрели Мюнхаузена. Я со слезами на глазах.
Выходные проходят у меня под музыку Алексея Рыбникова: случайно натолкнулась на его творческий вечер на ютубе.
И вдруг через пару номеров показывают Мишустина, где он благодарит Рыбникова за прекрасное детство. В этот момент у меня случается взрыв мозга. Я вижу двух зрелых мужчин, но один из них вырос на музыке другого.
Мы действительно выросли на музыке Алексея Рыбникова: Буратино и Красная Шапочка, Через трении к звездам, Звезда и смерть Хоакина Мурьеты, Юнона и Авось, Вам и не снилось, Тот самый Мюнхгаузен. Рыбников - это наш советский Моцарт: в его музыке веселое в грустном, грустное в веселом.
Я впервые осознала, что свои гениальные мелодии Алексей Рыбников написал в интервале от 30 до 40 лет. Мы уже стали взрослыми, на этих песнях теперь растут и взрослеют наши дети, а автор не просто жив, но физически крепок и активен. Ему всего 77 лет.
Послушайте концерт https://youtu.be/Uvy1i6hluEU
Это #точтодокторпрописал #arttherapy Щемящая грусть по великим режиссерам и актерам, ушедшим от нас. Но и радость, что они были в нашей жизни, и что дети разделяют наше восхищение их талантом. Вчера на занятии по вокалу пели дуэтом с дочкой и «Ветер ли старое имя развеет», и «Аллилуя любви», а вечером смотрели Мюнхаузена. Я со слезами на глазах.
YouTube
Великий Алексей Рыбников. Творческий Вечер эфир 08 03 2023
Через тернии к звездам. Тот самый Мюнхгаузен. Вам и не снилось. Остров сокровищ. Усатый Нянь. Красная Шапочка.
Приключения Буратино. Большое космическое путешествие.
Полет с космонавтом.
Юнона и Авось. Звезда и смерть Хоакина Мурьеты. Война и Мир.
Это…
Приключения Буратино. Большое космическое путешествие.
Полет с космонавтом.
Юнона и Авось. Звезда и смерть Хоакина Мурьеты. Война и Мир.
Это…
❤17👍6
Знаете ли вы, дорогие 40-50 летние, что мы первое поколение, которое не проживает массово конфликт отцов и детей? То есть конфликт с нашими родителями у нас был / есть, и в последний год во многих семьях обострился. А с детьми - нет. Об этой тенденции регулярно публикуются соц опросы и выводы английских российских ученых.
Наша ли в том заслуга? Устали воевать на два фронта? Нет, нашему поколению не свойственно уставать и сдаваться 🤦♀️
А вот наши дети - они другие. И об этом прекрасный пост написал основатель Клуба менторов, членом которого я имею честь состоять, Дмитрий Волошин. Сегодня понедельник, мой личный день менторинга. А вы насладитесь текстом. И обнимите своих детей. Где бы они ни были.
Наша ли в том заслуга? Устали воевать на два фронта? Нет, нашему поколению не свойственно уставать и сдаваться 🤦♀️
А вот наши дети - они другие. И об этом прекрасный пост написал основатель Клуба менторов, членом которого я имею честь состоять, Дмитрий Волошин. Сегодня понедельник, мой личный день менторинга. А вы насладитесь текстом. И обнимите своих детей. Где бы они ни были.
❤10
Forwarded from Кофейные заметки
Есть хорошая новость. Наши дети лучше нас. Во-первых, это просто приятно, и дает надежду на улучшения в будущем. Во-вторых, это характеризует нас как успешных родителей. Что может быть круче, чем воспитать лучшую версию себя? Какое еще нужно доказательство наших с вами педагогических и воспитательных способностей?
В чем они лучше? А они более свободны. Они более открыты миру. Они более раскованы с ним. Они более креативны. И, конечно, они менее агрессивны. Это связанные вещи - внутренняя свобода и миролюбие. Это близкие по смыслу состояния. Сложно признавать свободу окружающих, ведь это неотъемлемая часть собственной свободы, и одновременно считать их, окружающих, врагами.
Парадокс, но нам как-то удалось воспитать в детях чувство собственного достоинства. Они менее раболепны, более критичны. Что интересно, более критичны к себе, они весьма пристально всматриваются и анализируют себя. Как нам удалось этого добиться? Думаю, что не благодаря, а вопреки. Мы очень заняты работой и своими играми. Оставили детей без присмотра, и вот выросло такое чудо.
Можно сказать, что они не очень с нами пересекаются. У них уже давно свой мир. Этот мир им сделали мы, это правда, но сделав, так и не смогли в нем поселиться. Мы пытаемся на него влиять, блокируем его и осуждае . Но уже понятно, что все наши указивки и топот ног не работают. Детям плевать. Они вне границ и вне систем. Их свобода не революционна, поэтому с ней ничего не поделать.
У наших детей нет амбициозных планов. Они не желают строить чего-то принципиально нового. Они - поколение садовников. Их лозунг - поливать и пропалывать. Их метод - почитать, подумать, и аккуратно поменять. Ломать до основания и возводить на обломках они не хотят. Видимо, интуитивно понимая следствия. А может, они видят их в нас. Они терапевты, среди них почти и нет хирургов.
Мы добились выдающегося результата. Наша суета в мыслях о колбасе насущной дала прекрасный эффект. Глядя на нас наши дети захотели быть другими. И стали, не смотря на ЕГЭ и прочие наши над нами издевательства. А теперь, когда они понемногу, мягко, забирают у нас лидерство, я жду. Жду как они изменят наши дикие правила игры. Как рухнут выстроенные нами ненужные заборы. Ждать осталось недолго. Через 20 лет мы увидим новый мир.
В чем они лучше? А они более свободны. Они более открыты миру. Они более раскованы с ним. Они более креативны. И, конечно, они менее агрессивны. Это связанные вещи - внутренняя свобода и миролюбие. Это близкие по смыслу состояния. Сложно признавать свободу окружающих, ведь это неотъемлемая часть собственной свободы, и одновременно считать их, окружающих, врагами.
Парадокс, но нам как-то удалось воспитать в детях чувство собственного достоинства. Они менее раболепны, более критичны. Что интересно, более критичны к себе, они весьма пристально всматриваются и анализируют себя. Как нам удалось этого добиться? Думаю, что не благодаря, а вопреки. Мы очень заняты работой и своими играми. Оставили детей без присмотра, и вот выросло такое чудо.
Можно сказать, что они не очень с нами пересекаются. У них уже давно свой мир. Этот мир им сделали мы, это правда, но сделав, так и не смогли в нем поселиться. Мы пытаемся на него влиять, блокируем его и осуждае . Но уже понятно, что все наши указивки и топот ног не работают. Детям плевать. Они вне границ и вне систем. Их свобода не революционна, поэтому с ней ничего не поделать.
У наших детей нет амбициозных планов. Они не желают строить чего-то принципиально нового. Они - поколение садовников. Их лозунг - поливать и пропалывать. Их метод - почитать, подумать, и аккуратно поменять. Ломать до основания и возводить на обломках они не хотят. Видимо, интуитивно понимая следствия. А может, они видят их в нас. Они терапевты, среди них почти и нет хирургов.
Мы добились выдающегося результата. Наша суета в мыслях о колбасе насущной дала прекрасный эффект. Глядя на нас наши дети захотели быть другими. И стали, не смотря на ЕГЭ и прочие наши над нами издевательства. А теперь, когда они понемногу, мягко, забирают у нас лидерство, я жду. Жду как они изменят наши дикие правила игры. Как рухнут выстроенные нами ненужные заборы. Ждать осталось недолго. Через 20 лет мы увидим новый мир.
❤23👍6
На следующей неделе выступаю в Школе Генерального Директора на тему, зачем ему (ген диру) знать маркетинг.
А сегодня в Клубе менторов получала обратную связь, может ли классическая концепция маркетинга быть полезна малому и среднему бизнесу в России, или мы, профессионально деформированные опытом работы в западных компаниях, совершенно оторвались от реалий. Признательна коллегам по Клубу за обратную связь. Какое удовольствие общаться с умными и опытными людьми за пределами своего «фарм пузыря» ❤️
А сегодня в Клубе менторов получала обратную связь, может ли классическая концепция маркетинга быть полезна малому и среднему бизнесу в России, или мы, профессионально деформированные опытом работы в западных компаниях, совершенно оторвались от реалий. Признательна коллегам по Клубу за обратную связь. Какое удовольствие общаться с умными и опытными людьми за пределами своего «фарм пузыря» ❤️
❤9👍3
На прошлой неделе мне довелось поучаствовать в вебинаре по оценке экономических, политических и особенно бизнес перспектив рынков стран Центральной Азии и Кавказа (exСНГ), которые становятся все более важными, поскольку все больше компаний стремятся найти альтернативы вызовам на российском рынке. Вебинар проводился для руководителей западных бизнесов, у которых в России есть / были свои филиалы.
Когда пришлют запись, готова поделиться по запросу.
А сейчас хотелось бы поделиться инсайтом (открытием), который я не осознавала в такой полноте. Про Шелковый Путь. Жибек Жолу(ы) на киргизском и казахском. Идет такая улица через весь центр Бишкека. И в центре Алматы.
Так вот на вебинаре два немца при модерации англичанина об этом говорили. Один из выступающих Dieter Buchinger, региональный менеджер логистической компании Silk Road (она же шелковый путь, она же Жибек Жолу(ы). А второй спикер - William Schneider, основатель и президент Schneider Group Company, мы с ним встречались на различных мероприятиях в Москве, но сейчас компания (после 20 лет работы на российском рынке) релоцировалась в СНГ.
Некоторые цитаты из дискуссии, выстроенные в порядке последовательной истории (см картинку для понимания географии кейса)
Так как поставка товаров из \ в \ через Россию (Северный коридор) в значительной степени ограничена, начал формироваться новый Средний коридор. Этот Средний коридор идет из Китая через Казахстан, а затем через Каспийское море и далее через Азербайджан и Грузию непосредственно к Черному морю или в Турцию, направляясь затем в Европу.
На самом деле, в этом нет ничего нового. Это было там все время. Как ворота из Китая на Кавказ и рынки Южного Средиземноморья. Это всегда было главной артерией для тех, кто не имеет выхода к морю. Единственная артерия, по которой эти рынки могут быть подключенными к глобальным рынкам.
Сейчас возникает новый интерес, в том числе из-за того, что «сухопутный мост» из Китая в Европу набирает скорость за последние 8-9 лет. Железнодорожная торговая линия - четвертая альтернатива транспортного сообщения между Китаем и Европой, являющаяся хорошим дополнением к поставкам по воздуху, океану и автомобильным перевозкам.
Это, конечно, никогда не даст тех же объемов, которые перемещались и перемещаются по Северному коридору через Россию. Несмотря на то, что в прошлом году Средний коридор увеличился более чем на 100%, а Северный коридор потерял что-то около 30%, по Северному коридору было перевезено более 1 миллиона контейнеров, в то время как по Среднему коридору мы говорим о нескольких тысячах контейнеров. Это затруднено множеством взаимодействий на пути следования. Мы говорим в общей сложности о 6 различных национальных железнодорожных компаниях, которым требуется синхронизация документов, есть множество таможенных вопросов. Со временем это станет лучше. Наше видение торговли между Китаем и Европой таково: Средний коридор определенно может быть дополнением к Северному, но он не может заменить объемы.
Но что определенно верно, так это то, что существует интерес со стороны этих различных стран к модернизации инфраструктуры, о которой железные дороги ведут переговоры друг с другом, чтобы найти более синхронизированные способы, насколько это возможно. Таким образом, это, по сути, вопрос насколько быстро компании способны соединить эти рынки.
Сроки выполнения заказа, конечно, не могут не увеличиться, потому что, если раньше у нас было время выполнения заказа от нескольких дней до максимум недели для грузов, прибывающих из России, то сейчас мы рассматриваем транзитное время в 60 - 65 дней на весь путь из Европы, направляясь в Казахстан. Таким образом, компаниям - производителям необходимо наращивать запасы. Склады сейчас пользуются очень высоким спросом в Казахстане, при том, что в настоящее время оборудование и услуги этих складов не соответствуют стандарту. Вы ожидаете соблюдения особых требований на складах, особенно если вы работаете в фармацевтической или пищевой промышленности.
Dr Org. Вот такая история с географией. Не спрашивайте, почему цены таковы, каковы они есть.
Когда пришлют запись, готова поделиться по запросу.
А сейчас хотелось бы поделиться инсайтом (открытием), который я не осознавала в такой полноте. Про Шелковый Путь. Жибек Жолу(ы) на киргизском и казахском. Идет такая улица через весь центр Бишкека. И в центре Алматы.
Так вот на вебинаре два немца при модерации англичанина об этом говорили. Один из выступающих Dieter Buchinger, региональный менеджер логистической компании Silk Road (она же шелковый путь, она же Жибек Жолу(ы). А второй спикер - William Schneider, основатель и президент Schneider Group Company, мы с ним встречались на различных мероприятиях в Москве, но сейчас компания (после 20 лет работы на российском рынке) релоцировалась в СНГ.
Некоторые цитаты из дискуссии, выстроенные в порядке последовательной истории (см картинку для понимания географии кейса)
Так как поставка товаров из \ в \ через Россию (Северный коридор) в значительной степени ограничена, начал формироваться новый Средний коридор. Этот Средний коридор идет из Китая через Казахстан, а затем через Каспийское море и далее через Азербайджан и Грузию непосредственно к Черному морю или в Турцию, направляясь затем в Европу.
На самом деле, в этом нет ничего нового. Это было там все время. Как ворота из Китая на Кавказ и рынки Южного Средиземноморья. Это всегда было главной артерией для тех, кто не имеет выхода к морю. Единственная артерия, по которой эти рынки могут быть подключенными к глобальным рынкам.
Сейчас возникает новый интерес, в том числе из-за того, что «сухопутный мост» из Китая в Европу набирает скорость за последние 8-9 лет. Железнодорожная торговая линия - четвертая альтернатива транспортного сообщения между Китаем и Европой, являющаяся хорошим дополнением к поставкам по воздуху, океану и автомобильным перевозкам.
Это, конечно, никогда не даст тех же объемов, которые перемещались и перемещаются по Северному коридору через Россию. Несмотря на то, что в прошлом году Средний коридор увеличился более чем на 100%, а Северный коридор потерял что-то около 30%, по Северному коридору было перевезено более 1 миллиона контейнеров, в то время как по Среднему коридору мы говорим о нескольких тысячах контейнеров. Это затруднено множеством взаимодействий на пути следования. Мы говорим в общей сложности о 6 различных национальных железнодорожных компаниях, которым требуется синхронизация документов, есть множество таможенных вопросов. Со временем это станет лучше. Наше видение торговли между Китаем и Европой таково: Средний коридор определенно может быть дополнением к Северному, но он не может заменить объемы.
Но что определенно верно, так это то, что существует интерес со стороны этих различных стран к модернизации инфраструктуры, о которой железные дороги ведут переговоры друг с другом, чтобы найти более синхронизированные способы, насколько это возможно. Таким образом, это, по сути, вопрос насколько быстро компании способны соединить эти рынки.
Сроки выполнения заказа, конечно, не могут не увеличиться, потому что, если раньше у нас было время выполнения заказа от нескольких дней до максимум недели для грузов, прибывающих из России, то сейчас мы рассматриваем транзитное время в 60 - 65 дней на весь путь из Европы, направляясь в Казахстан. Таким образом, компаниям - производителям необходимо наращивать запасы. Склады сейчас пользуются очень высоким спросом в Казахстане, при том, что в настоящее время оборудование и услуги этих складов не соответствуют стандарту. Вы ожидаете соблюдения особых требований на складах, особенно если вы работаете в фармацевтической или пищевой промышленности.
Dr Org. Вот такая история с географией. Не спрашивайте, почему цены таковы, каковы они есть.
❤8👍7
Сегодня праздник у девчат:
Сегодня будут танцы!
Не только у девчат. И (пока) без танцев. Но, как всегда, с вкусной едой и напитками. Какой праздник в итальянской компании без вкусной еды! А повод обязывает: компания Альфасигма Рус стала победителем Первой Народной Премии «Работодатель Будущего»!
В голосовании за «Работодателя Будущего» приняло участие более 3000 сотрудников, работающих в фармацевтической отрасли. Тех, кто разрабатывает, производит, регистрирует лекарственные препараты, обеспечивает поставки медикаментов, тех, кто занимается информированием врачей и фармацевтов и проводит клинические исследования. И тех, кто обеспечивает работу всей этой сложной системы – аналитики, финансисты, ИТ менеджеры, офис менеджеры и конечно сотрудники HR и многие, многие другие.
Стать лучшими в номинации «Компания года от 100 до 1000 сотрудников», невозможно, даже если проголосует каждый работник Альфасигма Рус (нас всего 150 человек). Значит, за нас голосовали коллеги из других компаний, возможно те, кто когда-то работал с нами, кто общался в рамках совместных проектов, кто знает наших сотрудников и ценит их профессионализм и страстное отношение к своему делу. Тем более ценна для нас эта награда, спасибо большое, дорогие коллеги за вашу высокую оценку!
В копилке Альфасигма не только награда в номинации Лучшая компания. Наши руководители стали призерами в номинациях
• Развивающий руководитель года (руководитель направления по работе с регионами Илья Жатов)
• HR директор года (Алина Приклонская)
и победителями в номинации Генеральный директор года (Глазкова Ольга)
И еще одну личную номинацию мне очень неожиданно и радостно получить именно из рук Аллы Великановой диплом победителя в номинации «Внутренняя карьера». Да, когда-то именно под моим руководством Алла начала свое блестящее восхождение в области образования и развития, а сегодня я хожу слушать ее лекции по управлению, так как Алла действительно лучший в Training&Development (поздравляю, Алла, с заслуженной наградой в номинации «Обучение руководителей»). Именно благодаря Алле и ее команде компания Гедеон Рихтер стала победителем в номинации «Развивающая компания».
Самое главная ценность любой компании - ее сотрудники. Мы не устаем прикладывать усилия, чтобы каждый из нас в отдельности и мы все вместе как команда, смогли развить и реализовать весь свой профессиональный и личный потенциал. Хотя нет, иногда устаем. И получение такой высокой оценки от коллег по рынку дает новое дыхание и окрыляет!
Спасибо партнерам SFE&Marketing Excellence Academy / Pharma&Medical Recruitment за организацию такого конкурса и открытое и честное его проведение. Это делает полученные награды особенно ценными!
Сегодня будут танцы!
Не только у девчат. И (пока) без танцев. Но, как всегда, с вкусной едой и напитками. Какой праздник в итальянской компании без вкусной еды! А повод обязывает: компания Альфасигма Рус стала победителем Первой Народной Премии «Работодатель Будущего»!
В голосовании за «Работодателя Будущего» приняло участие более 3000 сотрудников, работающих в фармацевтической отрасли. Тех, кто разрабатывает, производит, регистрирует лекарственные препараты, обеспечивает поставки медикаментов, тех, кто занимается информированием врачей и фармацевтов и проводит клинические исследования. И тех, кто обеспечивает работу всей этой сложной системы – аналитики, финансисты, ИТ менеджеры, офис менеджеры и конечно сотрудники HR и многие, многие другие.
Стать лучшими в номинации «Компания года от 100 до 1000 сотрудников», невозможно, даже если проголосует каждый работник Альфасигма Рус (нас всего 150 человек). Значит, за нас голосовали коллеги из других компаний, возможно те, кто когда-то работал с нами, кто общался в рамках совместных проектов, кто знает наших сотрудников и ценит их профессионализм и страстное отношение к своему делу. Тем более ценна для нас эта награда, спасибо большое, дорогие коллеги за вашу высокую оценку!
В копилке Альфасигма не только награда в номинации Лучшая компания. Наши руководители стали призерами в номинациях
• Развивающий руководитель года (руководитель направления по работе с регионами Илья Жатов)
• HR директор года (Алина Приклонская)
и победителями в номинации Генеральный директор года (Глазкова Ольга)
И еще одну личную номинацию мне очень неожиданно и радостно получить именно из рук Аллы Великановой диплом победителя в номинации «Внутренняя карьера». Да, когда-то именно под моим руководством Алла начала свое блестящее восхождение в области образования и развития, а сегодня я хожу слушать ее лекции по управлению, так как Алла действительно лучший в Training&Development (поздравляю, Алла, с заслуженной наградой в номинации «Обучение руководителей»). Именно благодаря Алле и ее команде компания Гедеон Рихтер стала победителем в номинации «Развивающая компания».
Самое главная ценность любой компании - ее сотрудники. Мы не устаем прикладывать усилия, чтобы каждый из нас в отдельности и мы все вместе как команда, смогли развить и реализовать весь свой профессиональный и личный потенциал. Хотя нет, иногда устаем. И получение такой высокой оценки от коллег по рынку дает новое дыхание и окрыляет!
Спасибо партнерам SFE&Marketing Excellence Academy / Pharma&Medical Recruitment за организацию такого конкурса и открытое и честное его проведение. Это делает полученные награды особенно ценными!
❤21👍14