Нельзя не поделиться этим шедевром #точтодокторпрописал Не забудьте, что завтра не воскресенье, а четверг. Рабочий день!!!

Дорогие друзья! Сегодня по ощущениям понедельник, а понедельник для меня - день менторинга. Многие спрашивали меня, что такое менторинг и с чем это едят. Так вот, это классная помогающая профессия, не такая отстраненная как коучинг (типа задавай вопросы, и пусть клиент сам дойдет до ответа) и не такая оперативная как наставничество (эй, посмотри на меня, делай как я! 💪).

У вас есть возможность самим попробовать на вкус эту новую профессию. И среди многочисленных обучающих программ я искренне могу порекомендовать именно программу Дмитрия Волошина. Не потому, что я ее проходила 😉, а потому, что закончив ее успешно, я попала в тесный круг фантастических профессионалов бизнеса и управления, с которыми я бы никогда не встретилась в своем фарм пузыре.

Если вы топ менеджер в компании или основатель своего бизнеса, и вам есть чем поделиться с другими собственниками и руководителями, это программа может вам оказаться максимально полезной. Дерзайте!

FB: https://www.facebook.com/DAVoloshin/posts/pfbid02ecUYXhZRWyVFWPpFS3ZP2FTE4tot2oV24ia89gm6USZdrG9VQNuJygqRK9hNq9PLl
ВК: https://vk.com/dmitry.a.voloshin?w=wall164392772_31691

А какая у вас лучшая новость пятницы?
Кстати, а что такое «тихие вина»? Это же от дозы зависит 🤷‍♀️

Что бывает обидно в бизнесе. И спорте. Ты долго напряжённо работал, тренировался, стал самым успешным / быстрым / сильным. Вышел в финал, поднялся на пьедестал, получил свою минуту славы.

А завтра надо начинать все сначала. Так как вокруг такие же активные и стремящиеся к победе. В бизнесе каждый новый год - новый забег. И старые заслуги, конечно, помнят, но в расчёт не принимаются.

Вчера ты была чемпионкой Европы и олимпийской чемпионкой, и тебя терзали за вроде-как-допинг, а сегодня очередная 15-летняя звёздочка привлекает внимание публики своими сумасшедшими прыжками и выигрывает.

Воскресное о прекрасном #Точтодокторпрописал
#arttherapy

Вчера побывали на необычном мероприятии: спектакль-экскурсия, он же иммерсивный спектакль (то есть с активным вовлечением зрителей) «Заблудшие». Спасибо дорогим коллегам за такой чудесный подарок 😍

Спектакль проходит в нескольких локациях, мы были в гостинице «Националь». Вот здесь можно посмотреть официальную информацию https://zabludshie.ru/national

Кому подойдёт: любителям истории в стиле исторических баек, классических интерьеров, необычного опыта.

«Националь» - прекрасное здание, которое чудом пережило жестокий 20 век. К счастью, советские власти довольно быстро поняли, что нищий человек не может жить в богатых интерьерах, не превратив их в привычный ему ... Это, кстати, по поводу свежего проекта о передаче неправедно нажитых коррупционерами домов под социальное жилье. Такой опыт уже был, известно, чем закончился, и, к счастью, здание и часть обстановки успели спасти и отреставрировать.

К сожалению, мероприятие не подходит для людей с ограниченой мобильностью, так как много ходить по лестницам. В остальном - хорошая организация и приятно проведённое время. Идеально для свиданий или девичников. Ещё и фотки профессиональные обещают. А пока - то, что наснимали сами.

Умение расставаться

Знаете ли вы, что даже у опытного хирурга повышаются давление и частота сердечных сокращений непосредственно перед разрезом кожи скальпелем? Хирург знает, что больной под наркозом, и что операция поводится с благой целью. Но в нас (если мы не клинические психопаты) словно заложен механизм, что причинять боль другому живому существу – это плохо.

В базовый тренинг молодых руководителей входит отработка умения набирать новых сотрудников. Периоду адаптации новичков посвящаются книги, лекции и миллионы часов совещаний. Но на запрос «как правильно уволить сотрудника» выпадают в основном ссылки на соответствующие статьи трудового кодекса.

Не бывает увольнений без стресса. Это ложь. Увольнять больно даже тех, кто очевидно не справляется с работой. Потому что сотрудник хоть и не справляется, но человек-то он хороший и честный, и ему (ей) уже 45+, и найти следующую работу будет сложно, или в семье проблемы / ипотека / больные родственники. Именно поэтому самой большой ошибкой многих руководителей (меня это тоже касается) является позднее увольнение. Ты уже понял(а), что с человеком надо расставаться, но оттягиваешь этот разговор, пытаясь еще и еще раз донести до сотрудника свои требования, даешь шанс, и еще шанс, и еще. Раздражение копится, и это сказывается на общем эмоциональном фоне в коллективе. И финальный разговор происходит гораздо более эмоционально, чем могло бы быть.

Но ничто не сравнится по моральной сложности с увольнением хорошо работающих сотрудников. А это приходится делать, и в жизни каждого опытного управленца были такие ситуации. Экономический кризис, слияние и поглощение компаний, изменения стратегии компании – это лишь самые распространенные причины. Прошлый год показал нам, что компании могут принимать решения о сокращении или ликвидации подразделений по политическим мотивам.

Сокращения, особенно массовые, — это стресс для руководителей. Именно поэтому иногда компании прибегают к помощи сторонних «консультантов в области смены рода занятий». Помните фильм с Дж Клуни «Мне бы в небо»? Главный герой брал на себя функцию громоотвода негативных эмоций, и будучи талантливым психологом, и поддерживал морально увольняемых, и снижал риски последующих судебных разбирательств для компании.

Гораздо чаще в обычной жизни непосредственные руководители пытаются переложить неприятную обязанность объявить сотруднику(-ам) о сокращении на HR (он же отдел персонала). Не снижая важности участия HR в процессе сокращений и увольнений, особенно в контроле за соблюдением трудового законодательства, я считаю, что разговор со своим сотрудником должен проводить непосредственных руководитель. Это ваша управленческая ноша, именно за решение таких сложных ситуаций менеджерам и платят больше, чем специалистам. И именно от вашего умения честно разговаривать с сотрудниками, разделить боль с коллегой, от готовности помочь с последующим трудоустройством зависит, уйдет ли человек с обидой на компанию (даже с щедрой компенсацией) или останется благодарным за период совместной работы.

Именно умение увольнять – признак зрелости руководителя. А также умение самому уходить из компании правильно. Но об этом в следующей серии заметок «Умение расставаться»

PS. Для сотрудников Альфасигма Рус, читающих мой блог между строк. Это не про нас в плане сокращений. Как раз наоборот, мы готовимся к притоку специалистов. Но навеяно последними событиями на рынке, и в том числе на глобальном уровне. А вот про то, как уходить из компании, я давно хотела написать. И это да, в том числе про наш опыт.

Умение расставаться. Часть 2

В предыдущей серии мы затронули некоторые вопросы, связанные с увольнением / сокращением по инициативе работодателя. Но не менее часто люди принимают решение уйти из компании самостоятельно. Причин тому много, сильно больше, чем пять. К счастью, крепостное право давно отменили, и мы не являемся теми контрактниками, которые не имеют права. В данной заметке речь не о том, почему и когда надо или не надо уходить из компании, а о том, как надо уходить. Чтобы не было потом мучительно больно за свою репутацию.

1. Уходить, поставив руководителя об этом в известность за 2 недели, — это плохая история. Хотя и полностью законная. Это как хлопнуть дверью.
И чем выше ваша позиция, тем больше нужно времени компании, чтобы найти вам замену, и (в идеале) чтобы вы лично успели передать дела новому коллеге, пришедшему на ваше место. Я бы сказала, что ответственным поведением будет предупредить компанию минимум за 1 месяц для менеджеров, для руководителей подразделений – за 1,5 – 2 месяца. Топ-менеджерам как правило требуется от 3 до 6 месяцев, чтобы расстаться с компанией. Вы боитесь, что вас не будут ждать на новом месте? Если в вас действительно заинтересованы, то будут, тем более что вы продемонстрируете новому работодателю, что вы серьезный ответственный человек и не кинете их, если кто-то поманит вас более высокой зарплатой или названием должности. Оставаться на связи после ухода для поддержки нового сотрудника – отличная идея!

2. Перед уходом надо полностью привести в порядок свои дела.
Мы не говорим здесь о криминальном уничтожении файлов с важной для компании информации (были и такие кейсы). А о создании понятных инструкций, где что лежит, какие активности надо сделать в первую очередь, координаты необходимых контактных лиц, и так далее и тому подобное. Чтобы человек, пришедший на ваше место, смог сразу подхватить проекты. И вспомнил вас добрым словом как профессионала и товарища. Ведь очень возможно, что на ваше место придет кто-то из компании. Что вы хотите, чтобы осталось в корпоративной памяти? Ваши вчерашние коллеги по старой компании вполне могут оказаться вашими потенциальными начальниками в будущем.

3. Не стоит негативно отзываться о предыдущем работодателе.
На собеседованиях всегда спрашивают, почему вы хотите поменять работу. Ответ в стиле «потому что ваша нынешняя компания – отстой, а начальник – идиот(ка)», — верный путь не получить работу. Об этом написано во всех рекомендациях по прохождению интервью. Не советую и в дальнейшем, уже придя на новое место, живописать ужасы работы в предыдущей компании.
Если вы не ушли оттуда в течение первых 3 месяцев, а работали более 2 лет, и терпели невыносимые условия, то это говорит больше о вас, чем о компании. В каждой организации есть свои плюсы и минусы. И репутация компаний как работодателей тоже формируется не на пустом месте. Есть компании, которые платят +30% к рынку, и на рынке знают, почему. И, если вы согласились работать на такою компанию, не надо потом жаловаться, что вас заставляли по утрам петь гимн, не считались с вашим человеческим достоинством, отжали за 2 года и выбросили. Если вы быстро ушли из компании, которая «обманула ваши ожидания», это не портит вашего резюме (если только это не бесконечно повторяющийся паттерн). Если вы приняли решение остаться, то вы признали, что плюсов в компании было больше, чем минусов. И ваш сбалансированный отзыв о предыдущем работодателе покажет вас новым коллегам зрелым человеком, способным оценивать происходящее не только в черно-белой гамме.

Продолжение следует.

Вчера выехала с работы поздно, сильно позднее, чем обычно, и собрала традиционные вечерние московские пробки. В итоге 2,5 часа, выкинутые из жизни. Нет, я, конечно, поучаствовала в качестве слушателя в обсуждении возможностей нейросетей, так что час можно зачесть.

Но в целом, время на дорогу дом-работа-дом - бич больших городов. И я все больше склоняюсь к отказу от пользования своим автомобилем. За время в такси можно написать пост, пообщаться в мессенджерах, проскринить рабочую или личную почту, спланировать и договориться о нерабочих встречах. Или даже отдохнуть, посмотреть видео или подремать (если все равно ехать 1,5-2 часа).

К сожалению, я не могу читать в машине - укачивает. Это - для общественного транспорта, который сейчас в Москве улучшается не по дням, а на глазах. В субботу обнаружила, что от Красной Площади / Большого Зала Консерватории практически до дома идет автобус. Очень удобно. И по времени получается не дольше, чем на метро, а поскольку без пересадок, то получаешь 30-40 минут непрерывного времени для того, чтобы сосредоточиться на каком-то занятии.

Так что сегодня (с учетом ожидания пятничных пробок), я - на такси. А значит, вечером смогу поделиться с вами, что предлагают эксперты по теме «умение расставаться». Чтобы завершить тему. До встречи и прекрасной вам пятницы!

Умение расставаться. Часть 3

Всегда проще рассуждать о том, кто виноват. Менеджеры, не умеющие увольнять по-человечески. Сотрудники, не умеющие уходить без репутационных потерь. Гораздо сложнее ответить на вопрос, что делать. На эту тему не так много исследований, но есть интересная статья Роберта Глейзера в HBR 2019 года, Robert Glazer «The “Two Weeks’ Notice” Approach to Changing Jobs Is Bad for Companies and Employees»

В ней не только описано, почему практика уведомления об уходе с работы за две недели устарела и неэффективна и может стать спорной и дорогостоящей проблемой для компаний, но и предлагается менее фрустрирующий подход, который назван автором Mindful Transition (Осознанный Переход). В основе его лежит создание организационной культуры, которая поощряет открытые и честные дискуссии между работодателем и работником об удовлетворенности на работе, без страха возмездия или того, что кого-то выпроводят за дверь, если кто-то откровенничает о том, что он несчастлив. Менеджеры должны научиться выявлять и диагностировать ранние признаки неудовлетворенности или выгорания. Когда кто-то решает двигаться дальше, существует открытый переходный период, который позволяет сотруднику начать поиск новой работы, оставаясь при этом трудоустроенным. В течение этого времени работник соглашается не уведомлять за две недели, и работодатели не просят его уволиться сразу (за исключением чрезвычайных случаев). Однако для того, чтобы программа осознанного перехода была действительно успешной, культура компании должна иметь прочную основу, основанную на доверии, психологической безопасности, прозрачности, открытом общении и уважении.

Наивно? Не знаю. Почему бы не попробовать. Собственно, компания автора статьи этот подход реализовала. Мне один раз удалось это сделать. Когда заканчивался мой срок работы по контракту в штаб-квартире (работы, которая не приносила мне удовольствия), я полгода пыталась найти другие позиции в «реальном бизнесе», то есть в локальных представительствах компании. Несмотря на всю мою гибкость в плане выбора стран и позиций, полгода поисков и нетворкинга не привели к результату. И у нас состоялся честный разговор с боссом о моих перспективах. В итоге мы договорились, что я ищу работу вне компании, а они за это время думают, что делать дальше с моей позицией. В итоге я нашла мою сегодняшнюю работу, а компания решила сократить позицию (развивающиеся рынки перестали быть приоритетом, так как новые продукты компании имели бОльший потенциал продаж в развитых странах).

См ссылку на статью и некоторые цитаты с комментариями ниже ⬇️

Ссылка на статью Роберта Глейзера в HBR 2019 года, Robert Glazer «The “Two Weeks’ Notice” Approach to Changing Jobs Is Bad for Companies and Employees»
https://hbr.org/2019/04/the-two-weeks-notice-approach-to-changing-jobs-is-bad-for-companies-and-employees Она очень хороша, много интересных кейсов.

Вот только несколько выдержек на аперитив:

Существует широко разрекламированный тезис о том, что сотрудники уходят от менеджеров, а не от компаний. Хотя это мнение, безусловно, соответствует действительности, сегодняшняя реальность такова, что смена работы, даже карьерного роста, стала нормой для молодого поколения работников - даже для тех, у кого хорошие менеджеры… Согласно новым данным аналитической компании Visier, миллениалы меняют работу почти в два раза чаще, чем люди, не являющиеся миллениалами, с аналогичным стажем работы (34,5% по сравнению с 19,4%).

Хотя тенденцию к смене работы может быть трудно остановить, существует более полезный, актуальный и менее разочаровывающий подход, который работодатели могут применить, что может не только снизить текучесть кадров, но и привести к взаимовыгодным решениям для обеих сторон. Лидерам, в первую очередь, необходимо сделать обсуждения о смене карьеры и возможностях трудоустройства менее запретными.

Например, когда Джастин Копи, генеральный директор и владелец Innovative Solutions, возглавил компанию, он обязал всех сотрудников пройти собеседования в других местах, чтобы узнать, есть ли где-то трава зеленее. Он хотел, чтобы остались только те люди, которые действительно хотели быть в компании [DrOrg стремное решение, не так ли?]

Что также важно понимать, так это то, что обсуждения перехода не обязательно заканчиваются уходом сотрудника. Например, недавно у нас три человека перешли на новые роли — шаги, которые стали возможными благодаря постоянной обратной связи и открытым разговорам. Этого бы не произошло, если бы они не чувствовали себя в безопасности, поговорив со своими менеджерами и начав дискуссию о своем растущем интересе заниматься чем-то другим.

[Необходимо] иметь ясную модель, позволяющую менеджерам понимать, какие проблемы поддаются устранению (и как их устранить), а какие - нет.

Важно начать обсуждать, как, по вашим ожиданиям, люди будут уходить из вашей компании на ранних этапах процесса найма сотрудников, даже на этапе подбора персонала или в период адаптации нового сотрудника. Причина проведения этих обсуждений с самого начала заключается в том, что важной частью прозрачности компании является информирование новых сотрудников о том, что у вас есть безопасная и продуктивная стратегия ухода. Вы хотите, чтобы они знали, что в случае, если работа не удалась или если в какой-то момент они столкнутся с отличной возможностью в другой компании, это не закончится катастрофой для их карьеры. Этот, казалось бы, парадоксальный подход на самом деле делает вашу компанию менее рискованной ставкой для сотрудника.

Регулярно проводите беседы “счастливые, присутствующие и вовлеченные” “happy, present, and engaged” [DrOrg как же хорош английский язык для формуулировок!] … для многих компаний само их проведение оказало бы значительное влияние. Рекомендация заключается в том, чтобы поощрять менеджеров проводить их более формально — по крайней мере, ежеквартально. Независимо от частоты, эти беседы должны проводиться сразу после того, как проблема впервые всплывет на поверхность, чтобы предотвратить ее нагноение.

Опрос Clutch HR, проведенный в 2016 году, показал, что 72% миллениалов, чьи менеджеры предоставили точную и последовательную обратную связь, заявили, что они счастливы и удовлетворены своей работой. И наоборот, когда их менеджеры не предоставляли точной и последовательной обратной связи, только 38% сообщили, что они счастливы и вовлечены.

Dr Org. Обратная связь – наше всё.
Чтобы привлечь ваших менеджеров к ответственности и убедиться, что они знают, что значит поощрять трудные разговоры и приветствовать их, важно регулярно проводить тренинги о том, как давать и получать обратную связь.

Почему я против практики counteroffer (предложение бОльшей зарплаты, чтобы сотрудник, заявивший об увольнении, остался)

К тому времени, когда кто-то подает уведомление за две недели, мысленно он уже за дверью и отстранен от работы. Как может подтвердить большинство работодателей, самые опасные сотрудники — это не те, кто увольняется, а те, кто “увольняется и остается”. Они физически присутствуют, но мысленно они уже ушли.

Из статьи Роберта Глейзера в HBR 2019 года, Robert Glazer «The “Two Weeks’ Notice” Approach to Changing Jobs Is Bad for Companies and Employees». Ссылка выше ⬆️