Горжусь, что у нас в компании есть такие люди! ⬇️
учусь у Василия people management: у него первого еще в 2019 году (до всякого Ковида) появился сотрудник, работающий на полной удаленке. А сейчас его ребята трудятся в Пятигорске, Казани, Туле. И при этом работают как единая команда ❤️
А еще Вася говорит прекрасные тосты на наших праздниках, мы же, конечно, не могли не отметить двойное совершеннолетие бокальчиком просекко
учусь у Василия people management: у него первого еще в 2019 году (до всякого Ковида) появился сотрудник, работающий на полной удаленке. А сейчас его ребята трудятся в Пятигорске, Казани, Туле. И при этом работают как единая команда ❤️
А еще Вася говорит прекрасные тосты на наших праздниках, мы же, конечно, не могли не отметить двойное совершеннолетие бокальчиком просекко
❤11👍5
Forwarded from Альфасигма Рус
Мы отметили двойное совершеннолетие! 🎉
Руководитель функции Commercial Excellence Василий Уткин отметил особенный день — 18 лет работы в Альфасигма Рус. Примечательно, что ровно столько же лет и самой компании в России.
За эти годы Василий основал и системно развил функцию Sales Force Effectiveness, внедрил ключевые практики и инструменты, которые повысили эффективность коммерческой деятельности компании как в России, так и на международном уровне.
Его подход сочетает аналитическое мышление, прагматичные решения и умение вовлечь коллег в непрерывные улучшения.
— поделилась генеральный директор Альфасигма Рус Ольга Глазкова.
Благодарим Василия за стабильность, драйв и неоценимый вклад в развитие бизнеса!❤️
Руководитель функции Commercial Excellence Василий Уткин отметил особенный день — 18 лет работы в Альфасигма Рус. Примечательно, что ровно столько же лет и самой компании в России.
За эти годы Василий основал и системно развил функцию Sales Force Effectiveness, внедрил ключевые практики и инструменты, которые повысили эффективность коммерческой деятельности компании как в России, так и на международном уровне.
Его подход сочетает аналитическое мышление, прагматичные решения и умение вовлечь коллег в непрерывные улучшения.
«18-летний путь Василия в компании синхронен с историей нашего присутствия на российском рынке — это прекрасный пример, когда человек и компания растут вместе. В данном случае стабильность не означает консерватизм: постоянное совершенствование инструментов SFE напрямую влияет на рост показателей бизнеса. Мы гордимся таким профессионалом и преданным коллегой»
— поделилась генеральный директор Альфасигма Рус Ольга Глазкова.
Благодарим Василия за стабильность, драйв и неоценимый вклад в развитие бизнеса!
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤22👍5
Организационная энтропия
Disclaimer. Все совпадения случайны
Есть два периода жизненного цикла организации (по модели Адизеса), когда организационная энтропия естественным образом
усиливается.
Стадия "Быстрого роста" (Go-Go):
компания переживает исключительно быстрый рост, резко увеличиваются размер, сложность и нестабильность компании, что порождает информационную энтропию (искажение и потеря данных) и энергетическую энтропию (неэффективное использование ресурсов).
Компания нанимает большое число сотрудников, нанятые специалисты генерируют потоки инициатив и документов, но отсутствие системы приводит к "инфляции приоритетов" ("всё является приоритетом"). Вопреки ожиданиям, добавление высококлассных талантов может снизить общую скорость работы из-за хаоса в координации. Попытки справиться с хаосом через внедрение IT-решений часто лишь усугубляют проблему (автоматизация хаоса).
На этом этапе основной задачей руководителя является создание орг структуры, внедрение систем контроля и отчетности, ритма рутины, которые "поглощают" хаос.
Есть и другой период жизни организации, когда риск энтропии возрастает. На стадии «Аристократизма» (Aristocracy) компания богата, но ориентирована на сохранение статус-кво. Инновации угасают, правила и процедуры важнее результата. И собственники / совет директоров, осознавая застой, решают «освежит кровь» и нанимают «звездных» топ-менеджеров из крупных корпораций.
Этот «трансплантат» вызывает острейший кризис отторжения:
✔️Новый менеджер пытается применить «лучшие практики» из своей прошлой компании.
✔️Игнорирование сложившейся культуры порождает страх и политические игры в старой команде, а также приводит к саботажу. Старая команда последовательно увольняется (люди уходят или их уходят). Ключевые сотрудники, «хранители знаний», уходят, забирая с собой понимание процессов.
✔️Новые менеджеры, видя организационный хаос, пытаются решить вопрос, создавая новые структуры с бОльшим числом контролирующих и координирующих функций, что приводит к параличу решений из-за экспоненциального роста уровней согласования.
✔️Новые KPI и инициативы отделов не стыкуются, создавая суету и «улучшайзинг» на местах
Есть ли исследования на эту тему? Таки да 😊
Согласно исследованию Russell Reynolds & S&P 500, проведенному в 2023 году, 74% руководителей высшего звена из списка Fortune 500 продвигаются по службе внутри компании, поскольку у внутренних сотрудников на 70% больше шансов добиться успеха в течение первых 3 лет по сравнению с внешними сотрудниками.
Исследование Harvard Business Review показывает, что 40-60% внешних руководителей, нанятых на работу, терпят неудачу в течение 18 месяцев, часто из-за несоответствия культуре и плохой интеграции с существующими командами.
Disclaimer. Все совпадения случайны
Есть два периода жизненного цикла организации (по модели Адизеса), когда организационная энтропия естественным образом
усиливается.
Стадия "Быстрого роста" (Go-Go):
компания переживает исключительно быстрый рост, резко увеличиваются размер, сложность и нестабильность компании, что порождает информационную энтропию (искажение и потеря данных) и энергетическую энтропию (неэффективное использование ресурсов).
Компания нанимает большое число сотрудников, нанятые специалисты генерируют потоки инициатив и документов, но отсутствие системы приводит к "инфляции приоритетов" ("всё является приоритетом"). Вопреки ожиданиям, добавление высококлассных талантов может снизить общую скорость работы из-за хаоса в координации. Попытки справиться с хаосом через внедрение IT-решений часто лишь усугубляют проблему (автоматизация хаоса).
На этом этапе основной задачей руководителя является создание орг структуры, внедрение систем контроля и отчетности, ритма рутины, которые "поглощают" хаос.
Есть и другой период жизни организации, когда риск энтропии возрастает. На стадии «Аристократизма» (Aristocracy) компания богата, но ориентирована на сохранение статус-кво. Инновации угасают, правила и процедуры важнее результата. И собственники / совет директоров, осознавая застой, решают «освежит кровь» и нанимают «звездных» топ-менеджеров из крупных корпораций.
Этот «трансплантат» вызывает острейший кризис отторжения:
✔️Новый менеджер пытается применить «лучшие практики» из своей прошлой компании.
✔️Игнорирование сложившейся культуры порождает страх и политические игры в старой команде, а также приводит к саботажу. Старая команда последовательно увольняется (люди уходят или их уходят). Ключевые сотрудники, «хранители знаний», уходят, забирая с собой понимание процессов.
✔️Новые менеджеры, видя организационный хаос, пытаются решить вопрос, создавая новые структуры с бОльшим числом контролирующих и координирующих функций, что приводит к параличу решений из-за экспоненциального роста уровней согласования.
✔️Новые KPI и инициативы отделов не стыкуются, создавая суету и «улучшайзинг» на местах
Есть ли исследования на эту тему? Таки да 😊
Согласно исследованию Russell Reynolds & S&P 500, проведенному в 2023 году, 74% руководителей высшего звена из списка Fortune 500 продвигаются по службе внутри компании, поскольку у внутренних сотрудников на 70% больше шансов добиться успеха в течение первых 3 лет по сравнению с внешними сотрудниками.
Исследование Harvard Business Review показывает, что 40-60% внешних руководителей, нанятых на работу, терпят неудачу в течение 18 месяцев, часто из-за несоответствия культуре и плохой интеграции с существующими командами.
👍3🤔1
Что делать в ситуации организационной энтропии
Как человек, с свое время пришедший руководителем в организацию извне в ситуации, описанной выше ⬆️ (из успешной биг фармы в небольшую компанию, находившейся в стадии аристократизма), позволю себе дать советы руководителям, присоединяющихся к новой организации с мандатом на улучшения:
1. Наблюдайте, прежде чем действовать
Потратьте первые 60-90 дней на то, чтобы понять бизнес, людей и историю, прежде чем вносить серьезные изменения.
2. Укрепляйте доверие, а не покупайте его
Зарабатывайте доверие сотрудничеством, а не заменой людей.
3. Задействуйте институциональные знания
Сотрудники с многолетним опытом работы обладают ключевыми знаниями о клиентах, процессах и рынке, которые вы не найдете ни в одном руководстве по внедрению и внешних консультантах.
4. Сбалансируйте изменения с преемственностью
Изменения необходимы, но они должны быть эволюционными, а не разрушительными.
Если ваша версия "перемен" начинается с увольнения всех, кто привел компанию на стадию достигнутого успеха, вы не руководите трансформацией — вы просто создаете пространство для своего эго. Устойчивое лидерство - это повышение ценности существующего фундамента, а не его снос бульдозерами.
NB! это не подходит для ситуаций, когда вас призвали как кризис-менеджера, смотрите не перепутайте
Что делать, если вы - менеджер среднего звена и находитесь в эпицентре организационной турбулентности?
Вы — тот самый буфер между решениями топ-менеджмента и реальностью рядовых сотрудников. Энтропия бьет по вам дважды: сверху давят неадекватными сроками и меняющимися KPI, а снизу — тревогой, выгоранием и потерей смысла.
Пережить этот период, не сгорев самому и сохранив команду, — ваша главная задача. Вот несколько работающих тактик.
Техника «Информационного фильтра»
Если вы попытаетесь пропускать через себя весь поток хаоса, вы сломаетесь. Ваша задача — стать фильтром высокой очистки.
Совет 1. Перестаньте транслировать, начните переводить.
Когда сверху спускают паническое: «Мы теряем рынок, срочно все переделать!», не бегите к команде с этим же месседжем. Паника руководителя, переданная без обработки, умножает энтропию на 10.
Сделайте паузу. Возьмите 30 минут (или час, или ночь) на осмысление.
Отделите эмоции от сути. Уберите из сообщения начальника слова-катастрофы. Оставьте сухую задачу: «Рынок меняется, нам нужно пересмотреть приоритеты в задачах на эту неделю. Конкретно: останавливаем проект Х, фокусируемся на Y».
Совет 2. Создайте «Островок стабильности» в своем календаре.
Хаос пытается сожрать все ваше время. Заблокируйте в календаре 2-3 часа в неделю на рефлексию и планирование работы своего отдела. У вас должна быть локальная система координат. Ответьте себе на вопрос: «Что мы, как команда, будем считать победой в этом квартале, даже если вокруг всё рушится?».
Техника «Терапия определенностью»
Энтропия порождает тревогу, потому что будущее становится непредсказуемым. Лучший подарок команде в такой момент — не деньги и не печеньки, а хоть какая-то определенность.
Совет 3. Практикуйте «Избыточную коммуникацию».
В спокойные времена достаточно сказать один раз.
В период хаоса информацию нужно повторять 5-7 раз и разными способами (общий чат, планерка, личная беседа).
Говорите даже то, что кажется очевидным.
Если вы не знаете ответа, так и скажите: «Я пока не знаю, как мы решим проблему с бюджетом, но мы соберемся во вторник и обсудим варианты. До вторника работаем в прежнем режиме».
Фраза «я не знаю, но скажу тогда-то» резко снижает фоновый шум в головах сотрудников.
Совет 4. Верните «взрослую» позицию.
Энтропия инфантилизирует коллектив. Люди начинают чувствовать себя жертвами обстоятельств. Задача мидл-менеджера — вернуть им субъектность.
Соберите команду и нарисуйте два круга: «На что мы можем повлиять» и «На что повлиять не можем».
Скажите честно: «Решение о реорганизации принимаем не мы. Это факт. Давайте перестанем обсуждать, как это плохо, и подумаем: как нам в новых вводных сохранить наш темп и качество?».
Это переключает мозг с режима «жертва» на режим «решатель».
Техника «Политической брони»
В периоды высокой энтропии обостряются политические игры, а крайними часто делают средний менеджмент.
Совет 5. Фиксируйте договоренности письменно.
Сделайте железным правилом: после любой устной встречи с вышестоящим руководителем, где меняются приоритеты, пишите короткое follow-up письмо. «Иван, резюмирую нашу встречу: мы останавливаем задачу А и завтра к 12:00 ждем правки по задаче Б. Если я что-то неверно понял — поправь, пожалуйста».
Это не бюрократия, это ваша страховка от того, что через неделю вам скажут: «Я такого не говорил». Это снижает энтропию на будущее.
Находиться в эпицентре хаоса очень непросто, очень-очень. Но если вы приняли решение не уходить из компании, то вы должны помочь себе и помочь своим людям пройти через непростой период. Организационная энтропия рано или поздно так или иначе заканчивается. Выживают в периоды бурь не мощные дубы, а тростник – сильный и гибкий.
Мне кажется, что эти советы хороши и в личной стратегии похождения через высоко-энтропийные времена, как вы думаете?
Как человек, с свое время пришедший руководителем в организацию извне в ситуации, описанной выше ⬆️ (из успешной биг фармы в небольшую компанию, находившейся в стадии аристократизма), позволю себе дать советы руководителям, присоединяющихся к новой организации с мандатом на улучшения:
1. Наблюдайте, прежде чем действовать
Потратьте первые 60-90 дней на то, чтобы понять бизнес, людей и историю, прежде чем вносить серьезные изменения.
2. Укрепляйте доверие, а не покупайте его
Зарабатывайте доверие сотрудничеством, а не заменой людей.
3. Задействуйте институциональные знания
Сотрудники с многолетним опытом работы обладают ключевыми знаниями о клиентах, процессах и рынке, которые вы не найдете ни в одном руководстве по внедрению и внешних консультантах.
4. Сбалансируйте изменения с преемственностью
Изменения необходимы, но они должны быть эволюционными, а не разрушительными.
Если ваша версия "перемен" начинается с увольнения всех, кто привел компанию на стадию достигнутого успеха, вы не руководите трансформацией — вы просто создаете пространство для своего эго. Устойчивое лидерство - это повышение ценности существующего фундамента, а не его снос бульдозерами.
Что делать, если вы - менеджер среднего звена и находитесь в эпицентре организационной турбулентности?
Вы — тот самый буфер между решениями топ-менеджмента и реальностью рядовых сотрудников. Энтропия бьет по вам дважды: сверху давят неадекватными сроками и меняющимися KPI, а снизу — тревогой, выгоранием и потерей смысла.
Пережить этот период, не сгорев самому и сохранив команду, — ваша главная задача. Вот несколько работающих тактик.
Техника «Информационного фильтра»
Если вы попытаетесь пропускать через себя весь поток хаоса, вы сломаетесь. Ваша задача — стать фильтром высокой очистки.
Совет 1. Перестаньте транслировать, начните переводить.
Когда сверху спускают паническое: «Мы теряем рынок, срочно все переделать!», не бегите к команде с этим же месседжем. Паника руководителя, переданная без обработки, умножает энтропию на 10.
Сделайте паузу. Возьмите 30 минут (или час, или ночь) на осмысление.
Отделите эмоции от сути. Уберите из сообщения начальника слова-катастрофы. Оставьте сухую задачу: «Рынок меняется, нам нужно пересмотреть приоритеты в задачах на эту неделю. Конкретно: останавливаем проект Х, фокусируемся на Y».
Совет 2. Создайте «Островок стабильности» в своем календаре.
Хаос пытается сожрать все ваше время. Заблокируйте в календаре 2-3 часа в неделю на рефлексию и планирование работы своего отдела. У вас должна быть локальная система координат. Ответьте себе на вопрос: «Что мы, как команда, будем считать победой в этом квартале, даже если вокруг всё рушится?».
Техника «Терапия определенностью»
Энтропия порождает тревогу, потому что будущее становится непредсказуемым. Лучший подарок команде в такой момент — не деньги и не печеньки, а хоть какая-то определенность.
Совет 3. Практикуйте «Избыточную коммуникацию».
В спокойные времена достаточно сказать один раз.
В период хаоса информацию нужно повторять 5-7 раз и разными способами (общий чат, планерка, личная беседа).
Говорите даже то, что кажется очевидным.
Если вы не знаете ответа, так и скажите: «Я пока не знаю, как мы решим проблему с бюджетом, но мы соберемся во вторник и обсудим варианты. До вторника работаем в прежнем режиме».
Фраза «я не знаю, но скажу тогда-то» резко снижает фоновый шум в головах сотрудников.
Совет 4. Верните «взрослую» позицию.
Энтропия инфантилизирует коллектив. Люди начинают чувствовать себя жертвами обстоятельств. Задача мидл-менеджера — вернуть им субъектность.
Соберите команду и нарисуйте два круга: «На что мы можем повлиять» и «На что повлиять не можем».
Скажите честно: «Решение о реорганизации принимаем не мы. Это факт. Давайте перестанем обсуждать, как это плохо, и подумаем: как нам в новых вводных сохранить наш темп и качество?».
Это переключает мозг с режима «жертва» на режим «решатель».
Техника «Политической брони»
В периоды высокой энтропии обостряются политические игры, а крайними часто делают средний менеджмент.
Совет 5. Фиксируйте договоренности письменно.
Сделайте железным правилом: после любой устной встречи с вышестоящим руководителем, где меняются приоритеты, пишите короткое follow-up письмо. «Иван, резюмирую нашу встречу: мы останавливаем задачу А и завтра к 12:00 ждем правки по задаче Б. Если я что-то неверно понял — поправь, пожалуйста».
Это не бюрократия, это ваша страховка от того, что через неделю вам скажут: «Я такого не говорил». Это снижает энтропию на будущее.
Находиться в эпицентре хаоса очень непросто, очень-очень. Но если вы приняли решение не уходить из компании, то вы должны помочь себе и помочь своим людям пройти через непростой период. Организационная энтропия рано или поздно так или иначе заканчивается. Выживают в периоды бурь не мощные дубы, а тростник – сильный и гибкий.
Мне кажется, что эти советы хороши и в личной стратегии похождения через высоко-энтропийные времена, как вы думаете?
👍16❤9
Воскресное о прекрасном
О медиках
Сегодня, в третье воскресенье месяца, все прогрессивное человечество отмечает День медицинского работника.
Дорогие коллеги, друзья, дорогие мои родные!
Поздравляю с нашим профессиональным праздником!
Каждый из нас пришел в медицину со стремлением помогать людям, облегчать их страдания, улучшать самочувствие и способствовать продлению жизни. Все мы - и те, кто продолжает клиническую практику, и те, кто вносит свой вклад в организацию здравоохранения и лекарственного обеспечения - осуществляем свою юношескую мечту. День медика - еще один повод напомнить себе об этом. Берегите себя, не забывайте заботиться о своем здоровье, наполняйте свою жизнь радостными моментами и любовью!
Дорогие читатели!
Если у вас есть родные, работающие в сфере здравоохранения - в больницах и поликлиниках, в аптеках и на производстве лекарств, у вас есть прекрасный повод сказать им теплые слова. И если у вас есть контакты ваших врачей - не забудьте выразить им свою признательность.
Всем крепкого здоровья и прекрасного самочувствия!
На фото - мурал на одном из домов Воронежа времен ковида. Ковид закончился, а борьба врачей и мед сестер за спасение жизней нет.
О медиках
Сегодня, в третье воскресенье месяца, все прогрессивное человечество отмечает День медицинского работника.
Дорогие коллеги, друзья, дорогие мои родные!
Поздравляю с нашим профессиональным праздником!
Каждый из нас пришел в медицину со стремлением помогать людям, облегчать их страдания, улучшать самочувствие и способствовать продлению жизни. Все мы - и те, кто продолжает клиническую практику, и те, кто вносит свой вклад в организацию здравоохранения и лекарственного обеспечения - осуществляем свою юношескую мечту. День медика - еще один повод напомнить себе об этом. Берегите себя, не забывайте заботиться о своем здоровье, наполняйте свою жизнь радостными моментами и любовью!
Дорогие читатели!
Если у вас есть родные, работающие в сфере здравоохранения - в больницах и поликлиниках, в аптеках и на производстве лекарств, у вас есть прекрасный повод сказать им теплые слова. И если у вас есть контакты ваших врачей - не забудьте выразить им свою признательность.
Всем крепкого здоровья и прекрасного самочувствия!
На фото - мурал на одном из домов Воронежа времен ковида. Ковид закончился, а борьба врачей и мед сестер за спасение жизней нет.
❤17
На злобу дня
Читаю «Волшебную гору» Томаса Манна.
Она у меня давно была скачена, но все как-то руки не доходили. Когда прошел месяц чтения, а по сюжету прошла только неделя, и вообще оказались прочитаны только 10% объема текста, я заподозрила неладное 😉
Да, «Волшебная гора» - это один из известных лонгридов, где сюжет движется неторопливо, идут описания мыслей и чувств героя с использованием большого числа слов и без использования абзацев 🤦♀️ Нет, все не так серьезно, как в «В поисках утраченного времени» (где за два года я прочитала 3,5 тома из семи) , полегче читать.
Тем, кто еще читает длинные тексты художественной литературы, порекомендую:
Во-первых, поймете, как далеко продвинулась медицина за 100 лет - в романе главный герой попадает на швейцарский курорт, навещая брата, которого лечат в санатории от туберкулеза. Лечат свежим горным воздухом и обильным питанием. Плохо лечат, антибиотиков еще не придумали.
Во-вторых, задумаетесь о сложности концепции времени: собственно, время - это один из главных образов романа: герой, приехав на 3 недели каникул, застревает на 7 лет.
Так как сегодня - день летнего солнцестояния (самый длинный световой день и самая короткая ночь в этом году, что само по себе праздник), не могу не поделиться с вами чудесным размышлением главного героя по поводу странностей времен года:
Ну и в-третьих, Томас Манн не избежал увлечения национализмом, но вовремя получив прививку, успел не стать фашистом, успел уехать из Германии, когда его книги первыми полетели в костер. «Волшебная гора» написана в 1920х, когда Манн еще находится в размышлениях о свободе -равенстве-братстве vs силе-диктатуре-терроре. И в его романе, главный герой, немец, после 7 лет пребывания в вневременьи санатория, уходит на фронт первой мировой. Поучительные диалоги между двумя менторами молодого человека по-прежнему актуальны для сегодняшнего дня.
Читаю «Волшебную гору» Томаса Манна.
Она у меня давно была скачена, но все как-то руки не доходили. Когда прошел месяц чтения, а по сюжету прошла только неделя, и вообще оказались прочитаны только 10% объема текста, я заподозрила неладное 😉
Да, «Волшебная гора» - это один из известных лонгридов, где сюжет движется неторопливо, идут описания мыслей и чувств героя с использованием большого числа слов и без использования абзацев 🤦♀️ Нет, все не так серьезно, как в «В поисках утраченного времени»
Тем, кто еще читает длинные тексты художественной литературы, порекомендую:
Во-первых, поймете, как далеко продвинулась медицина за 100 лет - в романе главный герой попадает на швейцарский курорт, навещая брата, которого лечат в санатории от туберкулеза. Лечат свежим горным воздухом и обильным питанием. Плохо лечат, антибиотиков еще не придумали.
Во-вторых, задумаетесь о сложности концепции времени: собственно, время - это один из главных образов романа: герой, приехав на 3 недели каникул, застревает на 7 лет.
Так как сегодня - день летнего солнцестояния (самый длинный световой день и самая короткая ночь в этом году, что само по себе праздник), не могу не поделиться с вами чудесным размышлением главного героя по поводу странностей времен года:
«Но ведь это же сплошная издевка! Зимой дни удлиняются, а когда приходит самый длинный день в году, двадцать первое июня, самое начало лета, оно уже катится под гору, дни становятся короче и дело идет к зиме… иногда просто жуть берет и хочется судорожно хоть за что-то уцепиться. Словно кто-то на смех так устроил, что с наступлением зимы по существу начинается весна, а наступлением лета - осень...
Словно Уленшпигель водит тебя за нос по кругу, по неисчислимым точкам поворота... точкам окружности.
Да из чего и состоит окружность, как не из одних лишенных протяженности точек поворота, ведь кривизну не измеришь, у нее нет постоянства направления, вот и получается, что вечность не «все прямо, прямо», а «кругом, кругом», настоящая карусель.»
Ну и в-третьих, Томас Манн не избежал увлечения национализмом, но вовремя получив прививку, успел не стать фашистом, успел уехать из Германии, когда его книги первыми полетели в костер. «Волшебная гора» написана в 1920х, когда Манн еще находится в размышлениях о свободе -равенстве-братстве vs силе-диктатуре-терроре. И в его романе, главный герой, немец, после 7 лет пребывания в вневременьи санатория, уходит на фронт первой мировой. Поучительные диалоги между двумя менторами молодого человека по-прежнему актуальны для сегодняшнего дня.
👍8❤1🤔1
Завтра поговорим о важном - о репутации фарм индустрии, социальных проектах фарм компаний и корпоративных коммуникациях, называемых на менеджерском суржике пиаром.
25 июня 2026 г.
состоится закрытое онлайн заседание РАФМ по теме: «Социальные программы и PR в фарме. Почему у индустрии такая репутация?»
Время проведения с 11.00 до 13.30.
В заседании принимают участие:
Затравкин Сергей Наркизович, Вишленкова Елена Анатольевна, авторы книги «Своя игра: история фармрынка в России»
Фельдман Олег, сопредседатель направления Healthcare, Ipsos; сопредседатель Координационного совета РАФМ, с докладом: «Оценка врачами и фармацевтами репутационных характеристик компаний».
Попова Екатерина, директор по корпоративным коммуникациям компании Промомед, с докладом: «Рецепт на любовь: Социальная ответственность как новая философия фармы».
Малахова Анастасия, Управляющий партнер Фарма&Медикал Рекрутмент, с докладом: «Как социальный проект “Фарма Детям” объединяет фарму, общество и будущее поколение».
Старовойтова Мария, генеральный директор рекламного агентства Kemistry, с докладом: «От продаж к влиянию: зачем фармбренду PR, если есть реклама?».
Сафонова Наталья, руководитель отдела маркетинга компании «Зеленая дубрава», член РАФМ, с докладом: «Что может сделать небольшая фарм компания для поддержки пациентов и их родных».
Ведет заседание Ольга Глазкова, генеральный директор компании Альфасигма Рус, член Координационного совета РАФМ.
Правила участия в заседании:
▪ Закрытое заседание проводится для членов РАФМ, уплативших годовой членский взнос. В 2026 г. годовой взнос составляет 9 000 рублей.
▪ Все желающие могут уплатить разовый членский взнос в размере 2 000 рублей и принять участие в заседании.
▪ Заседание будет проводиться на платформе https://events.webinar.ru (MTCЛинк).
▪ Члены РАФМ, оплатившие годовой взнос, получат индивидуальную ссылку перед заседанием, при условии регистрации на данный «круглый стол».
▪ Остальные, желающие принять участие, получат индивидуальную ссылку перед заседанием, при условии регистрации и оплаты разового взноса в размере 2 000 рублей.
▪ Оплатить взносы можно на сайте РАФМ в разделе «Членство», подраздел «Членские взносы и пожертвования»: https://rafm.ru/membership/donates. Вход в раздел свободный, регистрация не требуется.
Для получения более подробной информации свяжитесь с нами по адресу: info@rafm.ru
Ссылка на регистрацию:
https://my.mts-link.ru/j/44579653/21364882936
25 июня 2026 г.
состоится закрытое онлайн заседание РАФМ по теме: «Социальные программы и PR в фарме. Почему у индустрии такая репутация?»
Время проведения с 11.00 до 13.30.
В заседании принимают участие:
Затравкин Сергей Наркизович, Вишленкова Елена Анатольевна, авторы книги «Своя игра: история фармрынка в России»
Фельдман Олег, сопредседатель направления Healthcare, Ipsos; сопредседатель Координационного совета РАФМ, с докладом: «Оценка врачами и фармацевтами репутационных характеристик компаний».
Попова Екатерина, директор по корпоративным коммуникациям компании Промомед, с докладом: «Рецепт на любовь: Социальная ответственность как новая философия фармы».
Малахова Анастасия, Управляющий партнер Фарма&Медикал Рекрутмент, с докладом: «Как социальный проект “Фарма Детям” объединяет фарму, общество и будущее поколение».
Старовойтова Мария, генеральный директор рекламного агентства Kemistry, с докладом: «От продаж к влиянию: зачем фармбренду PR, если есть реклама?».
Сафонова Наталья, руководитель отдела маркетинга компании «Зеленая дубрава», член РАФМ, с докладом: «Что может сделать небольшая фарм компания для поддержки пациентов и их родных».
Ведет заседание Ольга Глазкова, генеральный директор компании Альфасигма Рус, член Координационного совета РАФМ.
Правила участия в заседании:
▪ Закрытое заседание проводится для членов РАФМ, уплативших годовой членский взнос. В 2026 г. годовой взнос составляет 9 000 рублей.
▪ Все желающие могут уплатить разовый членский взнос в размере 2 000 рублей и принять участие в заседании.
▪ Заседание будет проводиться на платформе https://events.webinar.ru (MTCЛинк).
▪ Члены РАФМ, оплатившие годовой взнос, получат индивидуальную ссылку перед заседанием, при условии регистрации на данный «круглый стол».
▪ Остальные, желающие принять участие, получат индивидуальную ссылку перед заседанием, при условии регистрации и оплаты разового взноса в размере 2 000 рублей.
▪ Оплатить взносы можно на сайте РАФМ в разделе «Членство», подраздел «Членские взносы и пожертвования»: https://rafm.ru/membership/donates. Вход в раздел свободный, регистрация не требуется.
Для получения более подробной информации свяжитесь с нами по адресу: info@rafm.ru
Ссылка на регистрацию:
https://my.mts-link.ru/j/44579653/21364882936
Как член координационного совета Российской Ассоциации Фармацевтического Маркетинга (РАФМ), позволю задать себе вопрос:
на российском фармацевтическом рынке как минимум 200 компаний, относящихся уже к немалому бизнесу по критериям налоговых органов. Если принять за среднее количество маркетологов в компании равное 5 (вкл маркетинговых директоров, диджитал и трейд маркетологов), то на рынке должно быть не менее 1000 людей, называющих себя маркетологами. Почему они не являются членами ассоциации, созданной именно для обсуждения вопросов профессиональной деятельности маркетологов в фарме?
Буду очень признательна, если имеющиеся среди моих читателей маркетологи фармы ответят на вопрос, а не являющиеся маркетологами, но работающие в фарме, перешлют опрос своим коллегам-маркетологам ⬇️
на российском фармацевтическом рынке как минимум 200 компаний, относящихся уже к немалому бизнесу по критериям налоговых органов. Если принять за среднее количество маркетологов в компании равное 5 (вкл маркетинговых директоров, диджитал и трейд маркетологов), то на рынке должно быть не менее 1000 людей, называющих себя маркетологами. Почему они не являются членами ассоциации, созданной именно для обсуждения вопросов профессиональной деятельности маркетологов в фарме?
Буду очень признательна, если имеющиеся среди моих читателей маркетологи фармы ответят на вопрос, а не являющиеся маркетологами, но работающие в фарме, перешлют опрос своим коллегам-маркетологам ⬇️
Почему я не являюсь членом РАФМ ⬆️
Anonymous Poll
12%
Не знал(а), что такая ассоциация существует
12%
Дорогой членский взнос (9000 руб в год)
12%
Заседания РАФМ не соответствуют моим интересам, хожу на другие конференции
29%
У меня нет времени ходить на заседания РАФМ и другие конференции
0%
Я и так все знаю, зачем кого-то слушать, сам могу поучить
35%
Я являюсь членом РАФМ
0%
Другое (напишу в комментах)
Посмотрите, какая круть! то есть я никому не желаю попадать в эту больницу, но уж если надо, то лучше так. В 62 больнице одни из лучших врачей, теперь и здание нормальное. И к Москве поближе
👍2
Forwarded from Дарья Шубина
29 июня в Сколково начинает принимать пациентов 62-я онкологическая больница.
Комплекс площадью 65 тыс. кв.м включает Центр амбулаторной онкологической помощи, дневной стационар противоопухолевой лекарственной терапии, онкологические отделения круглосуточного стационара, 18 операционных, патоморфологическую лабораторию, все виды диагностики (КТ, МРТ, эндоскопия, УЗИ, маммография и др).
Это отличная новость – коллективу больницы давно уже требовались новые условия для работы, а пациентам – для лечения.
И вот что еще думаю: в новом имущественном комплексе 62-я однозначно усилит свои позиции и в коммерческом сегменте, где работают крупнейшие частные клиники, включая соседнюю Хадассу.
Дарья Шубина🐦⬛ подписаться
Комплекс площадью 65 тыс. кв.м включает Центр амбулаторной онкологической помощи, дневной стационар противоопухолевой лекарственной терапии, онкологические отделения круглосуточного стационара, 18 операционных, патоморфологическую лабораторию, все виды диагностики (КТ, МРТ, эндоскопия, УЗИ, маммография и др).
Это отличная новость – коллективу больницы давно уже требовались новые условия для работы, а пациентам – для лечения.
И вот что еще думаю: в новом имущественном комплексе 62-я однозначно усилит свои позиции и в коммерческом сегменте, где работают крупнейшие частные клиники, включая соседнюю Хадассу.
Дарья Шубина
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM