О чем говорили представители зарубежных компаний (или ех-зарубежных), собравшись обсудить итоги 2024 и ожидания от 2025? О том, что

2025 год будет лучше
чем 2026

Шутка.
Некоторые подробности ниже

Н1 business group провела в конце 2024 года опрос руководителей около 200 бизнесов из разных индустрий (20% фарма), разного размера (и до 3 млрд, и более 10 млрд выручки в год), являющихся представителями зарубежных компаний или бывших таковыми.

Вот некоторые результаты:

✍️Бизнес климат в стране
4,6 , самая низкая оценка с 2022

✍️ Динамика выручки
Только у 15% упала, у остальных рост в 2024

90% компаний планируют рост в 2025, 98% компаний планируют рост цен на свою продукцию / услуги

Промо бюджет планируют повышать 50% компаний

✍️ Основные источники роста прибыли
1 Повышение цен
2 Увеличение объема
3 Инновации

✍️ Кто у наибольшей степени является конкурентами западному бизнесу (в порядке убывания)
1. Локальные компании
2. (Другие) европейские компании
3. Китайские компании (для 25% участников опроса)
4. Турецкие (12%)

✍️ Оценка участниками опроса ожидаемых валютных курсов в 2025 г колебалась в узком диапазоне и составила
Доллар 100-110
Евро 110-120

✍️ Основные проблемы на 2025
Инфляция
Высокие ставки
Кадры

Выводы по итогам опроса:
1 Прогнозы по выручке в 2024 не оправдались
2 Не все затраты могут быть переложены в цену, падает прибыль
3 Компании очень оптимистично смотрят на выручку 2025 (шо, опять?)
4 Резкое ценовое давление со стороны поставщиков в 4 кв 2024
5 Проблем с дебиторской задолженностью пока нет

Коллеги прокачали результаты опроса через нейронку, и вот какие выводы предложил искусственный разум для руководителей компаний (он не дурак, этот парень 😉)

✅ Уделяйте больше времени затратам
✅ Мониторьте повышение цен (чтобы не перестараться, но и не упустить возможности)
✅ Не рассматривайте кредиты как источник средств, живите на свои

Вот как-то так виделось все в конце 2024. Проверим по итогам года.
Но было и еще много интересного обсуждено на встрече. В частности в связи с проходящими сейчас переговорами.

Не переключайтесь

Ты, барин, научи, а мы переймем

Выступающий на встрече Н1 business group генеральный директор одной из компаний - производителей строительного оборудования поделился интересным наблюдением.

Традиционные [для западных компаний] модели лидерства и управления перестали работать. Коучинг и прочие приемы развивающего лидерства не эффективны как в силу темпа изменений, возросших требований к финансовым результатам, так и потому, что за последние 5 лет люди устали, не могут и не хотят думать самостоятельно.

Руководителю приходится демонстрировать уверенность, постоянно поддерживать команду, убеждать, что мы выстоим, все будет хорошо, и в то же время вести себя как жесткий вожак стаи. Нужны четкие инструкции, уверенность, стабильность и безопасность.

Белые воротнички надо загружать проектами, чтобы голова была занята, а также отправлять «на передовую». В этой компании ИТР проводит 70% времени в цеху. Выросла роль бригадиров на производстве, стилем управления которых является наставничество (делай раз, дела два, делай три).

То то я гляжу, как много коучей потянулись учиться менторингу 😉 почувствовали запрос на то, чтобы представитель помогающей профессии не выводил многократными сессиями на правильное решение, а просто отгрузил свою экспертизу по тому или иному вопросу.

Поискала, что пишут на эту тему в СМИ, оказалось, это самый настоящий тренд, а не отдельное наблюдение отдельного руководителя производственной компании.

СЕО крупнейших IT-компаний снова делают ставку на жесткость и эффективность: Илон Маск, Энди Джесси и Марк Цукерберг массово сокращают персонал, отказываются от неэффективных отделов и устанавливают высокие KPI. В Fortune пишут, что этот стиль руководства в постпандемический период имеет поразительное сходство с подходом Уэлча к управлению: оказание высокого давления на организацию, ставка на эффективность, а не чувства сотрудников

Welch’s high-pressure management approach, which prioritized efficiency over sentiment.

Fortune считает, что этот тренд будет только усиливаться. А каковы ваши наблюдения?

Воскресное о прекрасном

О театре.
О Театре Сатиры,
который продолжает празднование 100-летия со дня основания. И именно постановку, посвященную этому событию, я посмотрела вчера и могу от души порекомендовать всем, кто хочет немножко поностальгировать и посокрушаться на тему «какие раньше были актеры!»

Я ни разу не была на спектаклях Театра Сатиры (у меня есть ощущение, что была на «Карлсоне», но это не точно). Но кино- и теле- работы гениальных актеров театра навсегда связаны с лучшими переживаниями моих детства и юности. Татьяна Пельцер и Рина Зеленая, Ольга Аросева и Вера Васильева, Спартак Мишулин и Анатолий Папанов, Михаил Державин и Александр Ширвинд, и, конечно, непревзойденный Андрей Миронов. Не говорите, что у вас не потеплело на сердце от этих имен ❤️

Собственно, именно на встречу с ними я пошла субботним вечером, так как одним из центральных элементов представления являются проекции в масштабных декорациях, на которых оживают мэтры театра. Они вступают в диалог со своими коллегами, дают им советы – и просто веселятся или грустят на сцене родного театра.

Молодая труппа Театра сатиры выглядит очень живой, с хорошей пластикой и голосами. Теперь думаю сходить на спектакли театра, чтобы разглядеть там новых звездочек. У театра обширный репертуар. А всем желающим провести душевный вечер рекомендую обратить внимание на представление, которое так и называется «ВЕК САТИРЫ. ТЕАТРАЛЬНОЕ БЕЗУМСТВО В СЕРДЦЕ МОСКВЫ»

Контракт на менторинг

Роль [ментора] состоит в том, чтобы открывать двери, а не проталкивать в них ученика.

Эту адаптированную? цитату Артура Шнабеля, австрийского пианиста, композитора, педагога, использовали ведущие курса, объясняя основное правило менторинга: активный запрос со стороны человека, обращающегося к ментору (ментИ), его готовность самому прикладывать усилия для развития своих профессиональных навыков и развития компании.

Именно поэтому в начале сотрудничества проводится контрактная встреча – не в смысле обсуждения административно-финансовых условий взаимодействия, а в смысле выработки договоренностей о цели сотрудничества, ожидаемых результатах и как они будут измеряться, какие промежуточные отсечки будут на пути к конечной цели, что ментор ждет от менти и менти от ментора.

Менторинг – это, конечно, разговорный жанр, но это не просто встречи с целью отвести душу в разговоре с умным человеком. Время от времени в процессе сотрудничества у менти возникает необходимость выговориться и «подумать об ментора». Вместе с тем, в результате менторинга должна повышаться или эффективность управленца (executive mentoring), или эффективность бизнеса, или (чаще) и то, и другое вместе. И это требует соблюдения условий партнерского контракта, когда один (ментор) открывает двери, а другой (менти) исследует, что за ними находится и самостоятельно шагает в новое профессиональное будущее.

#променторинг

Что наша жизнь? Игра

В последние годы была модная тема в управленческих кругах – аутентичное лидерство. Руководителей призывали быть искренними, подлинными, не бояться выражать свои чувства.

Да, иногда это критически важно – не бояться показать своим сотрудникам, что ты тоже человек, ты страдаешь, когда уходят твои близкие, ты в шоке, растерянности, тревоге от чрезвычайных событий. Но именно от лидера и именно в тяжелые времена ждут, что он поднимется и скажет «все будет хорошо, мы справимся!»

Джеффри Пфеффер, принадлежащий к числу наиболее влиятельных мыслителей мира в сфере менеджмента, считает, что одним из самых важных навыков лидера является способность разыгрывать спектакль, играть роль лидера, вести себя так, чтобы внушать доверие и обеспечивать поддержку людям, - даже если человек, играющий этот спектакль, в душе чувствует себя неуверенно. В Стэнфордской бизнес школе есть даже курс «Актерство во власти».

Мне кажется, что именно «избыточная» искренность мешает женщинам-лидерам продвигаться по карьерной лестнице. Большинству из нас сложно прятать свои эмоции по сравнению с коллегами – мужчинами.

Поэтому лично мне помогает не стратегия fake it till make it (притворяйся до тех пор, пока сама не поверишь), а умение быстро пересобирать реальность и находить точки опоры для обретения уверенности, которую потом искренне можно транслировать команде.

1. Прошлые заслуги и достижения
В любой сложной ситуации я обновляю резюме. Не потому, что собираюсь покидать компанию. А потому, что это позволяет сформулировать внятно, чего ты добился, а также вспомнить былое, и убедиться, что ты сумел достигнуть многого, несмотря на все имевшиеся в прошлом трудности и препятствия. Сможешь и на этот раз.

2. Звонок другу
Иногда на самом деле другу, но не все и не всегда можно обсудить с друзьями. Вот здесь как раз место людям помогающих профессий – психологам, коучам, менторам. Особенно последним, так как они работают с образом светлого будущего, а не пытаются раскопать, как ты дошел до жизни такой.

3. Помощь зала
Посещение различных бизнес мероприятий, неформальное общение с широким кругом коллег из и вне индустрии, показывает тебе, что ты не один, что все компании решают плюс-минус схожие проблемы, что некоторым еще сложнее. И даже если в этот момент коллеги-руководители играют роль сильных и смелых, ты подзаряжаешься от этого коллективного энергетического поля.

А что вы думаете по поводу аутентичного лидерства?

Планирование как творчество

Планирование, и особенно долгосрочное планирование, со стороны выглядит как чисто рациональный процесс - аналитика, расчет цифр, бесконечные таблички с формулами.

На самом деле создание плана начинается с формулирования видения будущего, которое лишь отчасти основывается на левополушарном анализе данных, а в большей части на правополушарном ощущении (инсайтах) и эмоциональном желании движения в определенную сторону. Так появляются наброски storyline - истории, лежащей в основе плана.

А когда цифры про будущее собраны (куда же без цифр в бизнесе), нужно написать эту историю буквами и картинками (диаграммами), чтобы она стала понятна и убедительна для всех - руководства и сотрудников компании. И написание этой истории может быть довольно мучительным процессом, когда мысли будят тебя среди ночи, и ты вдохновенно «пишешь» в голове то, что потом коллеги начнут отрисовывать в PowerPoint.

И когда картинка складывается, и получается рассказать о своих идеях просто и красиво, тогда возникает то самое чувство удовлетворения. В этом вся сложность и вся прелесть планирования. Не быть примитивным (ожидаем девальвацию и инфляцию - планируем повышать цены), а искать и находить нестандартные шаги, а потом внятно об этом рассказать об этом, подкрепив цифрами.

Ура, граждане товарищи! Перезимовали! В Москве стоит чудесная по настоящему весенняя погода 🌞💐🪻🕊️

И хотя эта зима не была какой-то особенно холодной или ненастной, скорее наоборот, и почки на деревьях набухли уже в январе, весна - долгожданное и радостное событие. Сжигаем чучело, и вперед, в прибывающий день, в солнышко, в долгожданную зелень и голубое небо.

Тому, кто заходит в пост, желаю смирения и терпения, надеюсь, коллеги будут к вам бережны. Всем нам желаю провести первый весенний месяц в благодарности и умиротворении.

Февраль закрыли празднованием дня рождения «Фармвестника». Имениннику 31 год, и никаких признаков кризиса среднего возраста не наблюдается ✌️ спасибо коллегам за хорошую фотографию 😍
Ссылка на статью

Полгода назад ушел наш пес Ларик.

Потребовалось долгих шесть месяцев, чтобы стало возможно смотреть на его фотографии и видео без слез. А скорее с благодарностью судьбе за то, что 16 лет с нами рядом было пушистое рыжее чудо.

Спасибо дочке за видеоколлаж

Сегодня – первый рабочий день весны!

Звучит не так вдохновляюще, как просто первый день весны 😊 Хочу еще подсыпать перчика. Наступление весны означает, что два месяца года уже позади. Одна шестая.

Сделали ли вы одну шестую выручки, запланированной на год? Если вы быстрорастущий бизнес, сделали ли вы одну десятую от целевого показателя?

Если вы избавлены от необходимости беспокоиться по поводу планов продаж, давайте посмотрим на ваши личные планы. Сделали ли вы шестую (или хотя бы десятую) часть от намеченного?

Неприятные вопросы, но будь вы бирюзовой или красной компаний, в организации должен быть человек, молоточком отбивающим ритм продвижения к цели, сине-дисциплинированно сверяющий план-факт (если кого-то запутали цвета – погуглите спиральную динамику). Как правило, таким человеком является руководитель, иногда – его зам, когда руководитель занят визионерскими высокоуровневыми задачами.

Именно наличие в компаниях рутины ежемесячных / ежеквартальных отчетов и прогнозов, помогает организациям в достижении большой – годовой / многолетней - цели. Для отдельных сложных проектов в компанию приглашают трекеров – внешних людей, задачей которых является контроль за продвижением по основным вехам проекта. Отсутствие такого трекера при осуществлении личной стратегии (выполнении новогодних обещаний) приводит к гораздо более низкой вероятности достижения личных целей. Большинству из нас сложно быть самому себе контролером. Поэтому так хорошо работают таблетницы, чтобы не забывать прием лекарств, и напоминалки в Дуолинго.

Поздравляю всех тех, кто может ответить, что да, одну шестую годовых целей сделали! А тем, кто в пути, пожелаю не терять энтузиазма. Подняться на гору можно только так шаг за шагом, каждый день. Даже если это весенний день

Когда слишком хорошо тоже плохо

Есть три проблемы, которые каждая организация хотела бы иметь:
1️⃣ слишком быстрый рост
2️⃣ слишком много продуктов, готовых к выводу на рынок
3️⃣ слишком низкая текучка персонала

Ключевое слово здесь - слишком. 

Поговорим о последнем пункте. 

Почему низкая текучка персонала может стать проблемой для организации:

✍️ Застой в развитии / отсутствие притока свежих идей

Слишком стабильный коллектив ограничивает приток новых идей и подходов, которые могли бы принести пользу бизнесу. А даже если  появляются инициативные новички со свежим взглядом и креативными решениями, коллектив может оказать сильное сопротивление внедрению изменений. В результате компания теряет гибкость и способность адаптироваться к изменениям рынка. Устаревшие подходы и методологии снижают эффективность и конкурентоспособность.

Это очевидная проблема, но есть пара неочевидных:

✍️ Клановость

Длительная работа единой командой может привести к возникновению замкнутых группировок. Люди становятся больше, чем трудовой коллектив, они со-ратники, открыто и путем интриг отстаивающие интересы своей группы. Если вы руководитель, выросший внутри такой группы, вы даже не заметите этого. Если вы руководитель - варяг, вы тоже не сразу сможете понять, почему ваш отдел не любят, ведь у вас такой дружный коллектив. 
Клановость и интриги разъедают корпоративную культуру, когда энергия сотрудников тратится на преодоление силы трения внутри организации, вместо того,  чтобы быть направленной на внешний мир.

✍️ Риск утраты знаний

Когда ключевые сотрудники покидают компанию после долгого пребывания, это может создать серьезный разрыв в знаниях и компетенциях, особенно если эти специалисты обладали уникальными навыками. А с учетом пункта 2, организацию может покинуть не только один сотрудник, а команда целиком. 

Каким образом длительная работа в стабильном коллективе может оказывать негативное влияние на карьеру самих сотрудников поговорим завтра.

Не переключайтесь

Когда слишком хорошо тоже плохо. Часть 2

Я благодарна судьбе за то, что мне удалось поработать целых три года в успешном стабильном дружном коллективе (ежегодная текучка персонала не превышала 5%). Я присоединилась к людям, проработавшим вместе 5-10-15 лет, сделавшим карьеру внутри подразделения как в направлении руководителей продаж, так и в маркетинге. Потрясающая атмосфера сотрудничества и личной теплоты, энергичные талантливые женщины (на 90% это был женский коллектив, но так во многих отделах sales&marketing в фарм индустрии) успешно развивали тему женского здоровья в нашей стране. Многие из нас, работающие сейчас в других компаниях, испытывают своего рода фантомные боли от невозможности  повторения этого опыта. 

Почему же и я в свое время приняла решение пойти дальше в своем карьерном развитии, покинув этот «рабочий рай», и активно рекомендовала своим коллегам - подругам, менеджерам отдела, активно смотреть по сторонам и искать предложения если не в других компаниях, то хотя бы в других подразделениях компании?  

Вот несколько аспектов, когда низкая текучка персонала и пресловутая стабильность могут оказать негативное влияние на профессиональное развитие и карьерные перспективы специалиста:

 1. Ограничение возможностей роста
  В компаниях с низкой текучкой меньше вакансий на руководящие позиции. Молодые специалисты могут застревать на начальных должностях долгие годы, потому что старшие коллеги редко уходят, занимая ключевые посты. 

2. Недостаток разнообразия опыта
 Работники теряют возможность познакомиться с разными бизнес-моделями, методами управления, технологиями и культурными особенностями, что делает их менее универсальными специалистами на рынке труда.

3. Закостенение навыков
 Работа в одной среде на протяжении многих лет может снизить мотивацию к обучению новым вещам. Люди привыкают к устоявшимся процессам и инструментам, что приводит к замедлению развития профессиональных навыков, что опять же снижает конкурентоспособность на внешнем рынке труда.

4. Снижение перспектив на внешние вакансии
  Компания с низкой текучестью часто формирует свою внутреннюю экосистему, где сотрудники начинают ценить стабильность больше, чем возможности для быстрого роста и высокой заработной платы. Со временем сотрудники таких компаний могут терять интерес к внешним предложениям, даже если они потенциально лучше. Это ведет к постепенной утрате видения карьерных альтернатив.

В былые времена я бы сказала (и говорила своим коллегам-подругам), что слишком долгий срок работы в одном коллективе, даже самом успешном, повышает риск зависимости от работодателя и снижает уровень компенсационного пакета. Но сейчас я вижу, насколько компании ценят устойчивых специалистов, особенно на фоне притока в коллективы зуммеров, которые скачут из организации в организацию, не успевая узнать, как работает кофе-машина на кухне. 

В условиях общего дефицита кадров долгий срок службы в одной компании не является больше барьером для приглашения человека на занятие аналогичной позиции в другой компании. Аналогичной. Крайне редко таких сотрудников берут «на вырост», справедливо полагая, что это может оказаться сложным для человека, долгое время работавшим в одном месте на одной позиции.

Сейчас я думаю, что основным риском стабильной работы является скатывание в застой, когда теряется интерес к работе, задачи выполняются формально, работа перестает драйвить, а становится просто источником заработка. К сожалению, результаты работы при этом тоже постепенно съезжают, и тогда компания инициирует расставание с сотрудником, который многие годы верой и правдой… это больно и для человека, и для компании, поверьте мне.

К счастью, мир вокруг нас динамичный до турбулентности, и, если компания, в которой вы работаете, тоже динамично развивается, вам не грозит скука в самых стабильных коллективах. Сегодня перед организациями гораздо чаще стоит задача снизить текучку, чем страдать от недостатка динамичности.

Прошла всего лишь неделя с «той самой пятницы», которая войдет в историю мировой дипломатии и учебники по переговорам. Шахматная доска опрокинута, лидеры разных стран как с цепи сорвались (мое искреннее сочувствие командам, отвечающим за коммуникацию первых лиц, похоже, их сейчас мало кто слушает).

Каждому из нас тоже приходится участвовать в переговорах, когда силы не равны, и наша переговорная позиция (negotiation power) слабее, чем у партнера. Какие уроки мы можем извлечь из увиденного и услышанного?

1️⃣ Первое и самое простое. English matters. 

Если вам положено иметь профессионального переводчика, не надо пренебрегать протоколом 🤦‍♀️ Если переговоры на английском языке - часть вашей профессиональной деятельности, постоянно совершенствуйте уровень владения английским. Особенно, если вы общаетесь с носителями языка. 

«Язык дан человеку, чтобы скрывать свои мысли»

- фраза, принадлежащая французу, но нет ничего более точного для определения особенностей английского языка. По этому поводу есть масса мемов в сети. 

Поэтому смотрим фильмы в оригинале, слушаем подкасты, читаем книги, общаемся с носителями. При каждой возможности качаем этот навык.

2️⃣ Второе и самое сложное. Эмоции. 

 Все мои провалы на переговорах были связаны с тем, что мне сложно дается скрывать свои эмоции. Я над этим постоянно работаю, но умение держать poker face - не моя сильная сторона. 

Поэтому настраиваемся и еще раз настраиваемся, успокаиваем себя теми приемами, которые работают для вас, не накручиваем себя заранее, снижаем градус высокомерия. 

И, если есть такая необходимость и возможность, привлекаем медиатора. Иногда даже просто присутствие стороннего человека в комнате, не вовлеченного эмоционально в процесс, помогает снизить градус напряженности.

3️⃣ Третье и самое важное. Жизнь не заканчивается.

Даже после самых провальных встреч, будет новый день. И если вопрос действительно важен для обсуждения и согласования, стороны будут вынуждены сесть за стол переговоров. Сами или через посредников. Ситуация, требующая разрешения, будет разрешена тем или иным способом. И лучше длительными, тяжелыми, но словесными баталиями.

Ждем хороших новостей и продолжаем работать над собой ✌️