Что доставляет руководителю истинную радость?

Выполнение плана продаж и прибыли?
Нет, достижение поставленных денежных целей дает чувство удовлетворения, но это не радость.

Лично для меня самую большую радость приносят две вещи:
✅ когда врачи рассказывают истории, как с помощью наших препаратов они помогли сделать жизнь своих пациентов лучше, комфортнее, легче;
✅ когда я вижу нашу команду бодрой, энергичной, гордящейся былыми свершениями и готовой на покорение новых вершин.

На этой неделе мое сердце наполнялось теплом радости от того, что мы встретились всей компанией, и я увидела именно такую команду.

У нас есть суперпрофессиональные сотрудники, работающие в регионах, от Калининграда до Владивостока (я и близко не умела делать то, что делают они, когда была на этих позициях), наши региональные менеджеры так дают обратную связь, как я до сих пор не умею делать, уровень медицинских знаний у многих таков, что врачи рассматривают наших сотрудников как своих коллег и соратников.

И самое главное - в основе успехов нашей команды лежит стремление улучшить медицинскую помощь больным в нашей стране, в том числе соединяя врачей разных специальностей. Глубоко убеждена, что именно такая мотивация, а не просто желание продать больше упаковок, является залогом построения многолетнего плодотворного сотрудничества и взаимного уважения.

Что бы не происходило в стране и на фармацевтическом рынке, я могу быть уверена, что мы найдем самые лучшие решения: те, которые в интересах пациентов. И это наполняет душу радостью ❤️

#Альфасигма

Воскресное о прекрасном

О радости

Можно ли позволить себе веселье и радость, когда вокруг столько горя? В мире. В стране. У родных и близких. Давайте о последнем поговорим.

Трагические ситуации, связанные с тяжелой болезнью, инвалидностью и, к сожалению, смертью родных и близких людей - неотъемлемая часть нашей жизни. В каждом дому по кому, а в каком и два. Значит ли это, что нам не дано больше радоваться и веселиться?

Это очень сложный и тонкий вопрос, который касается многих аспектов человеческой жизни. С одной стороны, важно помнить о том, что жизнь продолжается, даже когда кто-то из близких болеет. Радость и веселье могут быть источником силы для всех членов семьи, включая самого больного. Они помогают сохранять позитивный настрой, справляться со стрессом и поддерживать эмоциональную устойчивость.

С другой стороны, необходимо проявлять чуткость и уважение к чувствам самого больного и его близких. В остром периоде тяжелых переживаний неуместно устраивать шумные вечеринки или активно выражать свою радость. Это очевидно для всех нормальных людей.

У руководителя компании есть и еще одна дилемма. Ты не можешь не участвовать в корпоративных мероприятиях, которые по определению проводятся на оптимистичной ноте и с веселым Гала ужином. И с одной стороны, этот вечер позволяет отвлечься на время от забот и тревоги, а с другой стороны непросто выдержать такой разрыв между плачущим сердцем и необходимостью «держать улыбчивое лицо». Хотя, впрочем, не более тяжело, чем при встречах с самим болеющим родным.

В такие моменты мне всегда на выручку приходит книжка «Полианна» Элинор Портер, она дает мне силы искать радость в самых простых вещах. Вот цветок пустил две новых стрелы, значит мне удалось создать ему комфортные условия на новом месте 🪻А сегодня на рассвете у нас во дворе совершенно неожиданно для января зачирикали птицы. Как будто уже апрель!

И как я оказалась права в выбором карнавального костюма для встречи с коллегами на вечере «Зимние сказки». В какой зимней сказке есть персонаж Весна? Помните?

Понедельник - мой личный менторинг день. И даже если мне не удается принять участие в традиционных понедельничных онлайн встречах резидентов Клуба менторов с владельцами бизнеса, пришедшими на бесплатную консультацию, это тот день, когда я читаю о менторинге и думаю #promentoring

Виктор Савюк, основатель двух единорогов - Денди и Акадо - на днях написал прекрасный пост о том, зачем и кому нужен менторинг. Виктор так хорошо пишет, что пересказывать его - только портить.

Поэтому просто даю ссылку на его пост, из которого вы узнате, что 95% лауреатов Нобелевской премии имели наставниками других нобелевских лауреатов.

«Звучит невероятно, звучит как заговор. Но это просто статистика. Они получали поддержку, опыт и связи, которые привели их наверх.

Главное в карьере – не знания или талант, нужно, чтобы повезло с наставником.

Что делать?
Искать своих менторов. Настоящих. Тех, кто уже прошёл путь, на который вы только встали. Тех, кто знает, как выглядит успех, и готов поделиться с вами.»

PS. Каждая встреча с Виктором для меня - возможность узнать новое, за одно это спасибо Клубу менторов!

Ну что ж, вот теперь уже точно Новый год случился во всех странах, городах и селах!

Что принесет нам год зеленого змия, гадать бессмысленно. А вот то, что зависит от нас, пора начинать делать. Не откладывая до очередного нового года ✌️👍🤝

Когда лекарство хуже болезни

Был такой опыт в моей маркетологической практике. Меня перевели в отдел онкологии и поручили готовить к выходу на рынок препарат для лечения онкогематологического заболевания (рака крови в просторечье). Я прочитала инструкцию к лекарству и расплакалась: как можно промотировать препарат, у которого в побочных явлениях написано «в 40% случаев возможна смерть пациента от…». Благо со мной рядом был опытный менеджер, онколог по профессии. Он объяснил мне, что без этого лекарства 100% пациентов погибнут в течение года, а здесь у 60% пациентов есть шанс прожить еще два года, не нуждаясь в повторных курсах химиотерапии.

Да, к сожалению, в онкологии нередко эффективные лекарства или дозы облучения вызывают тяжелые нежелательные явления (побочку), которые существенно ухудшают самочувствие пациента, а иногда приводят к смерти больного раньше, чем само развитие опухоли.

А тем временем, в управленческой практике я наблюдаю ситуации, когда «лекарство хуже болезни», то есть методы решения проблем внутри компании создают больше трудностей, чем сами изначальные проблемы.

Вот только несколько примеров:

1️⃣ Жесткий контроль вместо гибкости
Проблема: Низкая производительность труда, пропущенные сроки сдачи работ.
Решение: Руководитель вводит строгие правила контроля рабочего времени и процессов, устанавливает ежедневную отчетность и детальный мониторинг каждого шага.
Последствия: Сотрудники демотивированы микроменеджментом и перегружены бюрократией. Эффективность падает еще сильнее.

2️⃣ Масштабная реструктуризация
Проблема: Организация сталкивается с финансовыми трудностями.
Решение: Компания решает провести масштабную реструктуризацию, сокращая персонал и объединяя отделы.
Последствия: несмотря на желание очистить компанию от «балласта» плохих работников, нередко в период реструктуризации компанию покидают лучшие специалисты, которым проще найти работу в других компаниях. Оставшиеся испытывают тревогу, демотивацию и сильное давление из-за увеличения нагрузки. Эффективность работы снижается, так как новые структуры не успевают адаптироваться, страдает качество оказания услуг / качество продуктов . Финансовые показатели продолжают падать.

3️⃣ Резкое изменение стратегии
Проблема: Конкуренты захватывают рынок с новыми продуктами.
Решение: Компания резко меняет стратегию, переключаясь на производство новых продуктов, не имея достаточного опыта и ресурсов.
Последствия: Из-за недостаточной подготовки и отсутствия четкого плана новая продукция оказывается низкого качества, что приводит к потере доверия клиентов и репутационным рискам. Компания теряет позиции на рынке.

Означает ли наличие побочных эффектов у эффективного лекарства то, что врачи откажутся от его применения в лечении рака? Означают ли риски демотивации сотрудников то, что надо отказаться от попыток оздоровить финансовое положение компании, в том числе повышая производительность труда, оптимизируя структуру и изменяя стратегию компании? Риторические вопросы.

Можем ли мы научиться у медицины, как работать с нежелательными явлениями организационных изменений? От этом в следующем сообщении.

Когда лекарство хуже болезни
Часть 2

Чему мы - менеджеры - можем научиться у медицины в плане работы с нежелательными явлениями организационных изменений?

1️⃣ Думать о последствиях

Хороший врач учится всю жизнь, но самое главное, что должен вынести будущий специалист из медицинского университета - осознание взаимосвязанности органов и систем, неизбежности побочных явлений и готовности с ними работать.

Хороший управленец должен рассматривать организацию как систему, и перед внедрением изменений тщательно проанализировать возможные риски и последствия как в пространстве (на другие части компании), так и во времени (долгосрочные эффекты).

2️⃣ Разговаривать

Пожалуйста, дорогие коллеги врачи, разговаривайте с пациентами. Объясняйте на доступном им языке, что с ними происходит, какие возможны варианты лечения, почему вы рекомендуете именно такую схему, каких осложнений можно ожидать, куда обращаться, если вдруг они разовьются, особенно в пятницу вечером и в выходные (так все обычно и случается), и как далее, каждый шаг.

Помните, что пациент и его близкие в случае тяжелого диагнозов находятся в шоке, не все понимают / запоминают с первого раза, поэтому говорить, говорить и говорить. Давать читать брошюрки и сайты с подробной информацией.

И проявляйте, пожалуйста, максимальную бережность в общении. Это не значит врать о перспективах, это значит проявлять сочувствие и уважение, тем более в ситуациях, когда мало что можно сделать. Но, к сожалению, всегда можно навредить, в том числе и словом.

Дорогие коллеги менеджеры, вы все поняли: разговаривайте со своими сотрудниками. Пожалуйста.

3️⃣ Бить точно в цель

Основное направление научного поиска в онкологии идет в сторону разработки препаратов, которые будут более прицельно воздействовать на опухоль, не повреждая здоровые клетки, так называемая таргетная терапия.

Что этот подход означает в управлении изменениями? Тестирование и пилотные проекты. На небольшом масштабе проще проявлять гибкость и быстро корректировать ход действий, если участники сигнализируют о неожиданных или ожидаемых отклонениях.

Чем закончился мой лонч нового онкологического препарата (см пост ⬆️ )? Как представитель мирной профессии акушера - гинеколога, я не смогла смириться с арифметикой коллег-онкологов. И поехала искать способы снизить риски для пациентов у европейских врачей, которые уже работали с препаратом. Как я и предполагала, они уже нашли возможное решение - титрация дозы, когда в течение первых двух недель доза постепенно повышается с минимальной до эффективной. Это позволяло своевременно выявить пациентов с гипер реакцией и либо еще медленнее выходить на запланированную дозировку, либо вообще отказаться от введения препарата и выбрать другой путь. Так началось знакомство российских онкогематологов с новым препаратом, без дополнительных трагедий и стресса, итак сопровождающих работу врачей.

PS. Честно говоря, медицине самой еще расти и развиваться по всем трем пунктам, особенно по п. 2, но в своих лучших проявлениях отдельные врачи и коллективы показывают нам образец успешного применения указанных выше принципов.

Жизнь циклична. В жизни каждого человека есть Час Змеи и есть Час Орла.

Когда в твоей жизни Час Орла, ты паришь гордой птицей в небесных просторах. Тебе далеко видно, ты не размениваешься по мелочам, ты полон сил и энергии. Люди с восхищением смотрят тебе вслед, и ты сам веришь, что тебе подвластно если не всё, то многое.

В Час Змеи ты смиренно признаёшь, что не все зависит от тебя, и стараешься слиться с окружающим миром. Ты гибок и адаптивен. Тебе не нужны яркие победы, хотя и в обиду ты себя не дашь. У тебя идут сложные внутренние процессы самосознания и поиска своего места в мире. Не все после этого периода сбрасывают кожу, но мудрости у многих прибавляется.

В Час Орла помни, что придет Час Змеи.
В Час Змеи помни, что придет Час Орла.

В моей жизни сейчас Час Змеи, причем начался он не на этой неделе, с приходом года Змеи по китайскому календарю, а год назад. Как ни крути, Дракон хоть и мифологическая, но рептилия.

А еще я осознала, что мой Час Орла сильно напоминает другою птицу. Помните птицу феникс, тотемное животное Дамблдора?

Феникс живет невероятно долго, поскольку способен регенерировать. Когда его организм совсем одряхлеет, феникс вспыхивает и сгорает, после чего возрождается из пепла в виде птенца. Нрав у него очень кроткий. Феникс никогда никого не убивает, питается исключительно травами. Пение феникса обладает волшебными свойствами: считается, что оно придает мужества чистым духом и повергает в страх недостойных. Могут нести по воздуху громадную ношу. Слезы феникса исцеляют раны (из вики вселенной Гарри Поттера).

И как хорошо, что в моей жизни есть много людей, которые помогают мне пройти через непростые события в жизни - родные, друзья, коллеги. Спасибо вам огромное, мне кажется именно в вашей любви и поддержке секрет моей способности к регенерации.

Ни один врач не может знать всё

Именно поэтому в процессе специализации появляются не просто кардиологи, а липидологи (кардиологи, специализирующиеся на диагностике, лечении и профилактике нарушений липидного обмена, атеросклерозе, например), не просто сердечно-сосудистые хирурги, а флебологи (занимающиеся именно венами).

Существуют редкие заболевания, когда больных так мало (это хорошо), что приобрести опыт врачом, не сфокусированным на лечении именно этой патологии, очень сложно.

А есть методы лечения при тяжелых заболеваниях, когда возможны очень серьезные осложнения, и врачи должны приобрети опыт их раннего выявления и коррекции.

Эти особенности медицины привели к тому, что создаются специализированные клиники, где концентрируется и накапливается подобный опыт. И врачи - гипер специалисты в какой-то области, как правило, являются консультантами для других клиник.

В бизнесе тоже есть задачки со звездочкой. Можно, конечно, учиться на своем опыте, просто некоторый опыт может быть как минимум тяжелый, а иногда смертельный для бизнеса. Мало кто из бизнесменов проходит формальное шестилетнее обучение бизнесу, аналогичное врачебному, чтобы его допустили к к практике 😂 и он стал «молодым специалистом». С управленцами ситуация лучше, но даже после многих лет бизнесмены и менеджеры не могут иметь опыт и знания во всех сферах.

И именно поэтому основателям бизнеса / руководителям компаний нужен опыт людей, либо прошедших этот путь знающих, где подстелить соломки (это я опять #променторинг ), либо обращение к узко специализированным специалистам (здесь царствуют бизнес консультанты).

Но и менторы тоже имеют в своем багаже очень разный опыт. Поэтому в Клубе менторов есть хорошая традиция: если в процессе диагностики, ты понял, что компания нуждается в экспертизе в конкретной области, и ты знаешь среди менторов именно таких специалистов, ты обращается к коллегам. В этом огромное преимущество Клуба менторов - богатейшая и самая разнообразная экспертиза ее участников.

Я и сама учусь у многих коллег по Клубу, так как фарм индустрия - такой мир, замкнутый сам в себе. А вокруг есть много интересных решений, которые пусть не copy-paste, но вполне могут быть интегрированы в работу фармы.

Вчера в рамках ФармаМед бизнес клуба обсуждали сценарное планирование. Сергей Белобородов поделился методом The Oxford Scenario Planning от лидера в методе сценарного планирования Said Business School of Oxford U.

Размышлять о будущем полезно всем. Будущего не существует в моменте, но наше представление о нем способно влиять на настоящее, побуждая нас делать определенный выбор из возможных альтернатив. Последствия наших решений формируют нашу историю (прошлое) 🐣

Думание о будущем - это одна из непосредственных задач руководителя, и чем выше позиция руководителя, тем дальше в будущее он должен заглядывать, так как от его видения зависит во многом судьба организации.

Очень важную вещь подчеркнул Сергей, о которой в процессе дискуссий о будущем мы зачастую забываем, что нельзя путать сценарное планирование, стратегическое прогнозирование и финансовое моделирование.

Сценарий должен соответствовать критериям сценария. Как в кино. Это про storyline и storytelling, а не про цифры. Главный критерий качества сценария - правдоподобность, а не вероятность. И верный заголовок важен для сценария, через него слушателям - собственникам, топ менеджерам, коллегам - будет сразу понятно, о чем наше «кино».

От себя добавлю: основная ошибка в сценарном планировании делать три кейса - оптимистичный, пессимистичный и (предлагаемый руководству) наиболее вероятный. Это не про сценарии. Варианты сценариев должны отличаться качественно, не количественно. Как у витязя на распутье - «налево пойдешь, коня потеряешь, направо пойдешь - …». То есть в каждом сценарии возможны потери, а возможны и какие-то перспективы. И они разные.

Если все образы будущего получаются про одно, только соотношение «хорошего» и «плохого» в них различается, это один сценарий, а не несколько сценариев.


Спасибо коллегам #SFEAcademy за организацию, было очень интересно 👍

If you are healthy, you have a thousand problems.
If you are ill, you have only one problem.

Old British saying

Если вы здоровы, у вас тысяча проблем.
Если вы больны, у вас только одна проблема.
Британская поговорка

#подслушано в подкасте по стратегии от Harvard Business Review 🤦‍♀️

Прекрасного дня. Берегите себя ❤️