Хорошая система всегда сделана «с припуском на швы».

Плохая система опасна тем, что она создает иллюзию, что она есть, но она разваливается при малейшем напряжении.

Что доставляет руководителю истинную радость?

Выполнение плана продаж и прибыли?
Нет, достижение поставленных денежных целей дает чувство удовлетворения, но это не радость.

Лично для меня самую большую радость приносят две вещи:
✅ когда врачи рассказывают истории, как с помощью наших препаратов они помогли сделать жизнь своих пациентов лучше, комфортнее, легче;
✅ когда я вижу нашу команду бодрой, энергичной, гордящейся былыми свершениями и готовой на покорение новых вершин.

На этой неделе мое сердце наполнялось теплом радости от того, что мы встретились всей компанией, и я увидела именно такую команду.

У нас есть суперпрофессиональные сотрудники, работающие в регионах, от Калининграда до Владивостока (я и близко не умела делать то, что делают они, когда была на этих позициях), наши региональные менеджеры так дают обратную связь, как я до сих пор не умею делать, уровень медицинских знаний у многих таков, что врачи рассматривают наших сотрудников как своих коллег и соратников.

И самое главное - в основе успехов нашей команды лежит стремление улучшить медицинскую помощь больным в нашей стране, в том числе соединяя врачей разных специальностей. Глубоко убеждена, что именно такая мотивация, а не просто желание продать больше упаковок, является залогом построения многолетнего плодотворного сотрудничества и взаимного уважения.

Что бы не происходило в стране и на фармацевтическом рынке, я могу быть уверена, что мы найдем самые лучшие решения: те, которые в интересах пациентов. И это наполняет душу радостью ❤️

#Альфасигма

Воскресное о прекрасном

О радости

Можно ли позволить себе веселье и радость, когда вокруг столько горя? В мире. В стране. У родных и близких. Давайте о последнем поговорим.

Трагические ситуации, связанные с тяжелой болезнью, инвалидностью и, к сожалению, смертью родных и близких людей - неотъемлемая часть нашей жизни. В каждом дому по кому, а в каком и два. Значит ли это, что нам не дано больше радоваться и веселиться?

Это очень сложный и тонкий вопрос, который касается многих аспектов человеческой жизни. С одной стороны, важно помнить о том, что жизнь продолжается, даже когда кто-то из близких болеет. Радость и веселье могут быть источником силы для всех членов семьи, включая самого больного. Они помогают сохранять позитивный настрой, справляться со стрессом и поддерживать эмоциональную устойчивость.

С другой стороны, необходимо проявлять чуткость и уважение к чувствам самого больного и его близких. В остром периоде тяжелых переживаний неуместно устраивать шумные вечеринки или активно выражать свою радость. Это очевидно для всех нормальных людей.

У руководителя компании есть и еще одна дилемма. Ты не можешь не участвовать в корпоративных мероприятиях, которые по определению проводятся на оптимистичной ноте и с веселым Гала ужином. И с одной стороны, этот вечер позволяет отвлечься на время от забот и тревоги, а с другой стороны непросто выдержать такой разрыв между плачущим сердцем и необходимостью «держать улыбчивое лицо». Хотя, впрочем, не более тяжело, чем при встречах с самим болеющим родным.

В такие моменты мне всегда на выручку приходит книжка «Полианна» Элинор Портер, она дает мне силы искать радость в самых простых вещах. Вот цветок пустил две новых стрелы, значит мне удалось создать ему комфортные условия на новом месте 🪻А сегодня на рассвете у нас во дворе совершенно неожиданно для января зачирикали птицы. Как будто уже апрель!

И как я оказалась права в выбором карнавального костюма для встречи с коллегами на вечере «Зимние сказки». В какой зимней сказке есть персонаж Весна? Помните?

Понедельник - мой личный менторинг день. И даже если мне не удается принять участие в традиционных понедельничных онлайн встречах резидентов Клуба менторов с владельцами бизнеса, пришедшими на бесплатную консультацию, это тот день, когда я читаю о менторинге и думаю #promentoring

Виктор Савюк, основатель двух единорогов - Денди и Акадо - на днях написал прекрасный пост о том, зачем и кому нужен менторинг. Виктор так хорошо пишет, что пересказывать его - только портить.

Поэтому просто даю ссылку на его пост, из которого вы узнате, что 95% лауреатов Нобелевской премии имели наставниками других нобелевских лауреатов.

«Звучит невероятно, звучит как заговор. Но это просто статистика. Они получали поддержку, опыт и связи, которые привели их наверх.

Главное в карьере – не знания или талант, нужно, чтобы повезло с наставником.

Что делать?
Искать своих менторов. Настоящих. Тех, кто уже прошёл путь, на который вы только встали. Тех, кто знает, как выглядит успех, и готов поделиться с вами.»

PS. Каждая встреча с Виктором для меня - возможность узнать новое, за одно это спасибо Клубу менторов!

Ну что ж, вот теперь уже точно Новый год случился во всех странах, городах и селах!

Что принесет нам год зеленого змия, гадать бессмысленно. А вот то, что зависит от нас, пора начинать делать. Не откладывая до очередного нового года ✌️👍🤝

Когда лекарство хуже болезни

Был такой опыт в моей маркетологической практике. Меня перевели в отдел онкологии и поручили готовить к выходу на рынок препарат для лечения онкогематологического заболевания (рака крови в просторечье). Я прочитала инструкцию к лекарству и расплакалась: как можно промотировать препарат, у которого в побочных явлениях написано «в 40% случаев возможна смерть пациента от…». Благо со мной рядом был опытный менеджер, онколог по профессии. Он объяснил мне, что без этого лекарства 100% пациентов погибнут в течение года, а здесь у 60% пациентов есть шанс прожить еще два года, не нуждаясь в повторных курсах химиотерапии.

Да, к сожалению, в онкологии нередко эффективные лекарства или дозы облучения вызывают тяжелые нежелательные явления (побочку), которые существенно ухудшают самочувствие пациента, а иногда приводят к смерти больного раньше, чем само развитие опухоли.

А тем временем, в управленческой практике я наблюдаю ситуации, когда «лекарство хуже болезни», то есть методы решения проблем внутри компании создают больше трудностей, чем сами изначальные проблемы.

Вот только несколько примеров:

1️⃣ Жесткий контроль вместо гибкости
Проблема: Низкая производительность труда, пропущенные сроки сдачи работ.
Решение: Руководитель вводит строгие правила контроля рабочего времени и процессов, устанавливает ежедневную отчетность и детальный мониторинг каждого шага.
Последствия: Сотрудники демотивированы микроменеджментом и перегружены бюрократией. Эффективность падает еще сильнее.

2️⃣ Масштабная реструктуризация
Проблема: Организация сталкивается с финансовыми трудностями.
Решение: Компания решает провести масштабную реструктуризацию, сокращая персонал и объединяя отделы.
Последствия: несмотря на желание очистить компанию от «балласта» плохих работников, нередко в период реструктуризации компанию покидают лучшие специалисты, которым проще найти работу в других компаниях. Оставшиеся испытывают тревогу, демотивацию и сильное давление из-за увеличения нагрузки. Эффективность работы снижается, так как новые структуры не успевают адаптироваться, страдает качество оказания услуг / качество продуктов . Финансовые показатели продолжают падать.

3️⃣ Резкое изменение стратегии
Проблема: Конкуренты захватывают рынок с новыми продуктами.
Решение: Компания резко меняет стратегию, переключаясь на производство новых продуктов, не имея достаточного опыта и ресурсов.
Последствия: Из-за недостаточной подготовки и отсутствия четкого плана новая продукция оказывается низкого качества, что приводит к потере доверия клиентов и репутационным рискам. Компания теряет позиции на рынке.

Означает ли наличие побочных эффектов у эффективного лекарства то, что врачи откажутся от его применения в лечении рака? Означают ли риски демотивации сотрудников то, что надо отказаться от попыток оздоровить финансовое положение компании, в том числе повышая производительность труда, оптимизируя структуру и изменяя стратегию компании? Риторические вопросы.

Можем ли мы научиться у медицины, как работать с нежелательными явлениями организационных изменений? От этом в следующем сообщении.

Когда лекарство хуже болезни
Часть 2

Чему мы - менеджеры - можем научиться у медицины в плане работы с нежелательными явлениями организационных изменений?

1️⃣ Думать о последствиях

Хороший врач учится всю жизнь, но самое главное, что должен вынести будущий специалист из медицинского университета - осознание взаимосвязанности органов и систем, неизбежности побочных явлений и готовности с ними работать.

Хороший управленец должен рассматривать организацию как систему, и перед внедрением изменений тщательно проанализировать возможные риски и последствия как в пространстве (на другие части компании), так и во времени (долгосрочные эффекты).

2️⃣ Разговаривать

Пожалуйста, дорогие коллеги врачи, разговаривайте с пациентами. Объясняйте на доступном им языке, что с ними происходит, какие возможны варианты лечения, почему вы рекомендуете именно такую схему, каких осложнений можно ожидать, куда обращаться, если вдруг они разовьются, особенно в пятницу вечером и в выходные (так все обычно и случается), и как далее, каждый шаг.

Помните, что пациент и его близкие в случае тяжелого диагнозов находятся в шоке, не все понимают / запоминают с первого раза, поэтому говорить, говорить и говорить. Давать читать брошюрки и сайты с подробной информацией.

И проявляйте, пожалуйста, максимальную бережность в общении. Это не значит врать о перспективах, это значит проявлять сочувствие и уважение, тем более в ситуациях, когда мало что можно сделать. Но, к сожалению, всегда можно навредить, в том числе и словом.

Дорогие коллеги менеджеры, вы все поняли: разговаривайте со своими сотрудниками. Пожалуйста.

3️⃣ Бить точно в цель

Основное направление научного поиска в онкологии идет в сторону разработки препаратов, которые будут более прицельно воздействовать на опухоль, не повреждая здоровые клетки, так называемая таргетная терапия.

Что этот подход означает в управлении изменениями? Тестирование и пилотные проекты. На небольшом масштабе проще проявлять гибкость и быстро корректировать ход действий, если участники сигнализируют о неожиданных или ожидаемых отклонениях.

Чем закончился мой лонч нового онкологического препарата (см пост ⬆️ )? Как представитель мирной профессии акушера - гинеколога, я не смогла смириться с арифметикой коллег-онкологов. И поехала искать способы снизить риски для пациентов у европейских врачей, которые уже работали с препаратом. Как я и предполагала, они уже нашли возможное решение - титрация дозы, когда в течение первых двух недель доза постепенно повышается с минимальной до эффективной. Это позволяло своевременно выявить пациентов с гипер реакцией и либо еще медленнее выходить на запланированную дозировку, либо вообще отказаться от введения препарата и выбрать другой путь. Так началось знакомство российских онкогематологов с новым препаратом, без дополнительных трагедий и стресса, итак сопровождающих работу врачей.

PS. Честно говоря, медицине самой еще расти и развиваться по всем трем пунктам, особенно по п. 2, но в своих лучших проявлениях отдельные врачи и коллективы показывают нам образец успешного применения указанных выше принципов.

Жизнь циклична. В жизни каждого человека есть Час Змеи и есть Час Орла.

Когда в твоей жизни Час Орла, ты паришь гордой птицей в небесных просторах. Тебе далеко видно, ты не размениваешься по мелочам, ты полон сил и энергии. Люди с восхищением смотрят тебе вслед, и ты сам веришь, что тебе подвластно если не всё, то многое.

В Час Змеи ты смиренно признаёшь, что не все зависит от тебя, и стараешься слиться с окружающим миром. Ты гибок и адаптивен. Тебе не нужны яркие победы, хотя и в обиду ты себя не дашь. У тебя идут сложные внутренние процессы самосознания и поиска своего места в мире. Не все после этого периода сбрасывают кожу, но мудрости у многих прибавляется.

В Час Орла помни, что придет Час Змеи.
В Час Змеи помни, что придет Час Орла.

В моей жизни сейчас Час Змеи, причем начался он не на этой неделе, с приходом года Змеи по китайскому календарю, а год назад. Как ни крути, Дракон хоть и мифологическая, но рептилия.

А еще я осознала, что мой Час Орла сильно напоминает другою птицу. Помните птицу феникс, тотемное животное Дамблдора?

Феникс живет невероятно долго, поскольку способен регенерировать. Когда его организм совсем одряхлеет, феникс вспыхивает и сгорает, после чего возрождается из пепла в виде птенца. Нрав у него очень кроткий. Феникс никогда никого не убивает, питается исключительно травами. Пение феникса обладает волшебными свойствами: считается, что оно придает мужества чистым духом и повергает в страх недостойных. Могут нести по воздуху громадную ношу. Слезы феникса исцеляют раны (из вики вселенной Гарри Поттера).

И как хорошо, что в моей жизни есть много людей, которые помогают мне пройти через непростые события в жизни - родные, друзья, коллеги. Спасибо вам огромное, мне кажется именно в вашей любви и поддержке секрет моей способности к регенерации.

Ни один врач не может знать всё

Именно поэтому в процессе специализации появляются не просто кардиологи, а липидологи (кардиологи, специализирующиеся на диагностике, лечении и профилактике нарушений липидного обмена, атеросклерозе, например), не просто сердечно-сосудистые хирурги, а флебологи (занимающиеся именно венами).

Существуют редкие заболевания, когда больных так мало (это хорошо), что приобрести опыт врачом, не сфокусированным на лечении именно этой патологии, очень сложно.

А есть методы лечения при тяжелых заболеваниях, когда возможны очень серьезные осложнения, и врачи должны приобрети опыт их раннего выявления и коррекции.

Эти особенности медицины привели к тому, что создаются специализированные клиники, где концентрируется и накапливается подобный опыт. И врачи - гипер специалисты в какой-то области, как правило, являются консультантами для других клиник.

В бизнесе тоже есть задачки со звездочкой. Можно, конечно, учиться на своем опыте, просто некоторый опыт может быть как минимум тяжелый, а иногда смертельный для бизнеса. Мало кто из бизнесменов проходит формальное шестилетнее обучение бизнесу, аналогичное врачебному, чтобы его допустили к к практике 😂 и он стал «молодым специалистом». С управленцами ситуация лучше, но даже после многих лет бизнесмены и менеджеры не могут иметь опыт и знания во всех сферах.

И именно поэтому основателям бизнеса / руководителям компаний нужен опыт людей, либо прошедших этот путь знающих, где подстелить соломки (это я опять #променторинг ), либо обращение к узко специализированным специалистам (здесь царствуют бизнес консультанты).

Но и менторы тоже имеют в своем багаже очень разный опыт. Поэтому в Клубе менторов есть хорошая традиция: если в процессе диагностики, ты понял, что компания нуждается в экспертизе в конкретной области, и ты знаешь среди менторов именно таких специалистов, ты обращается к коллегам. В этом огромное преимущество Клуба менторов - богатейшая и самая разнообразная экспертиза ее участников.

Я и сама учусь у многих коллег по Клубу, так как фарм индустрия - такой мир, замкнутый сам в себе. А вокруг есть много интересных решений, которые пусть не copy-paste, но вполне могут быть интегрированы в работу фармы.

Вчера в рамках ФармаМед бизнес клуба обсуждали сценарное планирование. Сергей Белобородов поделился методом The Oxford Scenario Planning от лидера в методе сценарного планирования Said Business School of Oxford U.

Размышлять о будущем полезно всем. Будущего не существует в моменте, но наше представление о нем способно влиять на настоящее, побуждая нас делать определенный выбор из возможных альтернатив. Последствия наших решений формируют нашу историю (прошлое) 🐣

Думание о будущем - это одна из непосредственных задач руководителя, и чем выше позиция руководителя, тем дальше в будущее он должен заглядывать, так как от его видения зависит во многом судьба организации.

Очень важную вещь подчеркнул Сергей, о которой в процессе дискуссий о будущем мы зачастую забываем, что нельзя путать сценарное планирование, стратегическое прогнозирование и финансовое моделирование.

Сценарий должен соответствовать критериям сценария. Как в кино. Это про storyline и storytelling, а не про цифры. Главный критерий качества сценария - правдоподобность, а не вероятность. И верный заголовок важен для сценария, через него слушателям - собственникам, топ менеджерам, коллегам - будет сразу понятно, о чем наше «кино».

От себя добавлю: основная ошибка в сценарном планировании делать три кейса - оптимистичный, пессимистичный и (предлагаемый руководству) наиболее вероятный. Это не про сценарии. Варианты сценариев должны отличаться качественно, не количественно. Как у витязя на распутье - «налево пойдешь, коня потеряешь, направо пойдешь - …». То есть в каждом сценарии возможны потери, а возможны и какие-то перспективы. И они разные.

Если все образы будущего получаются про одно, только соотношение «хорошего» и «плохого» в них различается, это один сценарий, а не несколько сценариев.


Спасибо коллегам #SFEAcademy за организацию, было очень интересно 👍