Бюджет как навигатор
Бизнес - это бег по пересеченной местности с постоянно меняющимися погодными условиями. И если собственники / руководители компании сформулировали, в какую точку В они хотят попасть из сегодняшней точки А (то есть стратегию), то бюджет - это финансовый навигатор на пути из точки А в точку В.
Что важнее для бюджета - опыт или интуиция?
Опыт можно сравнить с качеством карт в навигаторе: чем большее число данных о местности подгружено в навигатор, тем лучше он предложит маршрут и тем точнее рассчитает время, необходимое на поездку.
Но так же, как и при использовании навигатора, нельзя в процессе формирования и исполнения бюджета выключать мозг, осмысляющий предложения навигатора. Есть в компаниях такое конкурентное преимущество - tacit knowledge, неявные знания: организационные знания, навыки и способности организации, которые часто трудно выразить словами или иным образом передать. Они неотделимы от организационного опыта, и настолько укорены в компании, что сравнимы с интуицией отдельного человека, которая, как известно, является опытом, перенесенным в подсознание.
И также как навигатор подвержен сбоям (когда из центра Москвы ты телепортируешься внезапно во Внуково), так и бюджет может начать глючить в процессе ежедневной деятельности. И важно договориться внутри команды топ менеджеров о правилах исполнения бюджета: например, при каком уровне снижения продаж включается «заморозка» расходов, во всех подразделениях или в пострадавшем, перераспределяются расходы или нет.
Никакая цифроризация управления финансами не заменит здравого смысла(ты действительно улетел во Внуково или это сбой системы?) и умения договариваться внутри команды профессионалов, думающих о благополучии компании в целом, а не только об интересах своего подразделения.
Бизнес - это бег по пересеченной местности с постоянно меняющимися погодными условиями. И если собственники / руководители компании сформулировали, в какую точку В они хотят попасть из сегодняшней точки А (то есть стратегию), то бюджет - это финансовый навигатор на пути из точки А в точку В.
Что важнее для бюджета - опыт или интуиция?
Опыт можно сравнить с качеством карт в навигаторе: чем большее число данных о местности подгружено в навигатор, тем лучше он предложит маршрут и тем точнее рассчитает время, необходимое на поездку.
Но так же, как и при использовании навигатора, нельзя в процессе формирования и исполнения бюджета выключать мозг, осмысляющий предложения навигатора. Есть в компаниях такое конкурентное преимущество - tacit knowledge, неявные знания: организационные знания, навыки и способности организации, которые часто трудно выразить словами или иным образом передать. Они неотделимы от организационного опыта, и настолько укорены в компании, что сравнимы с интуицией отдельного человека, которая, как известно, является опытом, перенесенным в подсознание.
И также как навигатор подвержен сбоям (когда из центра Москвы ты телепортируешься внезапно во Внуково), так и бюджет может начать глючить в процессе ежедневной деятельности. И важно договориться внутри команды топ менеджеров о правилах исполнения бюджета: например, при каком уровне снижения продаж включается «заморозка» расходов, во всех подразделениях или в пострадавшем, перераспределяются расходы или нет.
Никакая цифроризация управления финансами не заменит здравого смысла
👍10❤1🤔1
Так бежала на физиотерапию по поводу болей в правой ноге, что подвернула левую ногу. За 100 метров до входа в клинку. Поржали с докторами, что пятница 13 удалась на славу 🤦♀️
Отпали терзания, не сходить ли в клуб на тренировку, где тухнет карточка 😂
Как написала дочка «зато решилась проблема, и ты уже шла туда где помогут»
Рефрейминг - наше всё!
А как вы проводите пятницу 13?
Отпали терзания, не сходить ли в клуб на тренировку, где тухнет карточка 😂
Как написала дочка «зато решилась проблема, и ты уже шла туда где помогут»
Рефрейминг - наше всё!
А как вы проводите пятницу 13?
❤10👍5
Про фокус на с KPIs
На одном из мероприятий, где мне довелось поучаствовать, показывали фокус, скорее клоунскую антрепризу, который для меня стала для меня важной управленческой метафорой (см видео 👇)
Гуру менеджмента строго рекомендуют выявлять ключевые показатели деятельности организации, на них фокусироваться и тщательно за ними следить. Правильно? Конечно!
А что получается в реальности? Мы настолько сосредоточены на отдельных показателях, настолько тщательно следим за шариком, что не замечаем, что реальность поменялась, правила игры изменились, и смотреть надо не за шариком, а за руками, за ситуацией в целом.
Иногда это невозможно сделать изнутри организации, хотя по идее руководители более высокого уровня и должны иметь helicopter view (взгляд с вертолета). И тогда на помощь приходит ментор. Он не так вовлечен в операционные показатели, он от них не зависит. В задачу ментора входит сделать шаг в сторону (назад, наверх), и вывести партнера - менти на другой (стратегический) уровень рассмотрения задачи.
Были ли в вашей профессиональной деятельности ситуации, когда вы продолжали следить за параметрами, которые уже потеряли актуальность, когда «шарик улетел»? Кто / что помогли вам увидеть полную картину происходящего?
#променторинг
На одном из мероприятий, где мне довелось поучаствовать, показывали фокус, скорее клоунскую антрепризу, который для меня стала для меня важной управленческой метафорой (см видео 👇)
Гуру менеджмента строго рекомендуют выявлять ключевые показатели деятельности организации, на них фокусироваться и тщательно за ними следить. Правильно? Конечно!
А что получается в реальности? Мы настолько сосредоточены на отдельных показателях, настолько тщательно следим за шариком, что не замечаем, что реальность поменялась, правила игры изменились, и смотреть надо не за шариком, а за руками, за ситуацией в целом.
Иногда это невозможно сделать изнутри организации, хотя по идее руководители более высокого уровня и должны иметь helicopter view (взгляд с вертолета). И тогда на помощь приходит ментор. Он не так вовлечен в операционные показатели, он от них не зависит. В задачу ментора входит сделать шаг в сторону (назад, наверх), и вывести партнера - менти на другой (стратегический) уровень рассмотрения задачи.
Были ли в вашей профессиональной деятельности ситуации, когда вы продолжали следить за параметрами, которые уже потеряли актуальность, когда «шарик улетел»? Кто / что помогли вам увидеть полную картину происходящего?
#променторинг
👍11❤5🤔1
Дорогие коллеги, как я уже анонсировала, 17 сентября 2024 г.
состоится закрытое онлайн заседание РАФМ по теме:
«Итоги первого полугодия 2024 г.: размышления для бюджетирования 2025 года»
Время проведения с 11.00 до 14.30.
Программа:
1. Вступительное слово ведущего.
2. «Не коротко о фармацевтическом рынке: стабилизация или новая реальность» - Анна Ермолаева, генеральный директор компании ALPHARM; член Координационного совета РАФМ.
3. «Тенденции и закономерности Фармы 24» - Сергей Шуляк, генеральный директор компании DSM Group; член Координационного совета РАФМ.
4. «Оценка ключевых факторов роста фармацевтического рынка России»- Анастасия Круглова, генеральный директор компании IQVIA в России.
5. «2024 год: временный баланс прошлого и будущего» - Олег Фельдман, сопредседатель направления Healthcare, Ipsos; сопредседатель Координационного совета РАФМ.
6. Дискуссия.
Ведет заседание Ольга Глазкова, генеральный директор компании Alfasigma Rus; член РАФМ.
Для получения более подробной информации свяжитесь с нами по адресу: info@rafm.ru
Ссылка для регистрации:
https://my.mts-link.ru/j/44579653/10261109
Приходите, будет интересно!
состоится закрытое онлайн заседание РАФМ по теме:
«Итоги первого полугодия 2024 г.: размышления для бюджетирования 2025 года»
Время проведения с 11.00 до 14.30.
Программа:
1. Вступительное слово ведущего.
2. «Не коротко о фармацевтическом рынке: стабилизация или новая реальность» - Анна Ермолаева, генеральный директор компании ALPHARM; член Координационного совета РАФМ.
3. «Тенденции и закономерности Фармы 24» - Сергей Шуляк, генеральный директор компании DSM Group; член Координационного совета РАФМ.
4. «Оценка ключевых факторов роста фармацевтического рынка России»- Анастасия Круглова, генеральный директор компании IQVIA в России.
5. «2024 год: временный баланс прошлого и будущего» - Олег Фельдман, сопредседатель направления Healthcare, Ipsos; сопредседатель Координационного совета РАФМ.
6. Дискуссия.
Ведет заседание Ольга Глазкова, генеральный директор компании Alfasigma Rus; член РАФМ.
Для получения более подробной информации свяжитесь с нами по адресу: info@rafm.ru
Ссылка для регистрации:
https://my.mts-link.ru/j/44579653/10261109
Приходите, будет интересно!
👍3❤2
И это все о нем. О бюджете
Вчера же я модерировала заседание Российской Ассоциации Фармацевтического Маркетинга (РАФМ), посвященное анализу итогов первых месяцев 2024 и взгляду в будущее: как то, что происходит сейчас на фармацевтическом рынке России отразится на перспективах 2025 года. Вчера наша компания, являющаяся филиалом международной компании, внесла в корпоративную систему цифры бюджета на 2025 год. Значит ли это, что хлопотный процесс бюджетирования закрыт?
В подходах к бюджетированию на рынках потребительских товаров есть две школы мысли:
1/ стратегический: изучение трендов, фундаментальных изменений, происходящих в отрасли, формулировка долгосрочной стратегии и составление бюджета следующего года как первый шаг на пути к этой долгосрочной цели;
2/ псевдо-бирюза: нет бюджетов, сплошной agile. Так все быстро меняется, что тщательное планирование - пустая трата времени. И да пребудет с нами сила (выручка, превышающая расходы).
Даже в очень структурированной и долгосрочно-ориентированной Фарме последние 4 года поставили под сомнение преимущества стратегического подхода к бюджетированию. Как правило, утвержденный в ноябре бюджет пересматривается (иногда достаточно радикально) в марте, а потом еще летом 🤦♀️
Это приводит к фрустрации и цинизму управленческой команды, естественному нежеланию руководителей тратить огромное количество времени и интеллектуальных сил на анализ - формулировки - цифры. Проще планировать на глаз от достигнутого. Вот сейчас продаем 100 000 упаковок, в следующем году будет продавать 120 000. Почему? А почему бы и нет? Иногда такой подход работает, но чаще ты либо недооцениваешь потенциал продукта (и впадаешь в дефектуру, когда производство не поспевает за спросом) или переоцениваешь (и продукт тухнет на складе).
Я являюсь сторонником стратегического подхода к бюджетированию. Решение вопроса адаптации планов к реальности лежит в сфере автоматизации и развитии систем управленческой отчетности и прогнозирования, где изменяющиеся внутренние и внешние параметры, заложенные в основу бюджета (assumptions), помогают руководству оперативно увидеть в цифрах отклонения от заданного маршрута, и с минимальными затратами времени скорректировать прогноз продаж и расходов по компании.
Кроме того, обсуждение планов развития продуктов и бюджета будущего года, а потом и прогнозов в течение года - это одно из лучших мероприятий по синхронизации и стратегическом выравниванию работы всех подразделений компании.
Так что повторим вслед за автором знаменитой матрицы «срочно-важно» президентом Д. Эйзенхауэром
Вчера же я модерировала заседание Российской Ассоциации Фармацевтического Маркетинга (РАФМ), посвященное анализу итогов первых месяцев 2024 и взгляду в будущее: как то, что происходит сейчас на фармацевтическом рынке России отразится на перспективах 2025 года. Вчера наша компания, являющаяся филиалом международной компании, внесла в корпоративную систему цифры бюджета на 2025 год. Значит ли это, что хлопотный процесс бюджетирования закрыт?
В подходах к бюджетированию на рынках потребительских товаров есть две школы мысли:
1/ стратегический: изучение трендов, фундаментальных изменений, происходящих в отрасли, формулировка долгосрочной стратегии и составление бюджета следующего года как первый шаг на пути к этой долгосрочной цели;
2/ псевдо-бирюза: нет бюджетов, сплошной agile. Так все быстро меняется, что тщательное планирование - пустая трата времени. И да пребудет с нами сила
Даже в очень структурированной и долгосрочно-ориентированной Фарме последние 4 года поставили под сомнение преимущества стратегического подхода к бюджетированию. Как правило, утвержденный в ноябре бюджет пересматривается (иногда достаточно радикально) в марте, а потом еще летом 🤦♀️
Это приводит к фрустрации и цинизму управленческой команды, естественному нежеланию руководителей тратить огромное количество времени и интеллектуальных сил на анализ - формулировки - цифры. Проще планировать на глаз от достигнутого. Вот сейчас продаем 100 000 упаковок, в следующем году будет продавать 120 000. Почему? А почему бы и нет? Иногда такой подход работает, но чаще ты либо недооцениваешь потенциал продукта (и впадаешь в дефектуру, когда производство не поспевает за спросом) или переоцениваешь (и продукт тухнет на складе).
Я являюсь сторонником стратегического подхода к бюджетированию. Решение вопроса адаптации планов к реальности лежит в сфере автоматизации и развитии систем управленческой отчетности и прогнозирования, где изменяющиеся внутренние и внешние параметры, заложенные в основу бюджета (assumptions), помогают руководству оперативно увидеть в цифрах отклонения от заданного маршрута, и с минимальными затратами времени скорректировать прогноз продаж и расходов по компании.
Кроме того, обсуждение планов развития продуктов и бюджета будущего года, а потом и прогнозов в течение года - это одно из лучших мероприятий по синхронизации и стратегическом выравниванию работы всех подразделений компании.
Так что повторим вслед за автором знаменитой матрицы «срочно-важно» президентом Д. Эйзенхауэром
"План - ничто, планирование - все. Любой план устаревает в тот момент, когда вы завершили его разработку. Но в процессе планирования вы и ваши подчиненные приобретаете один взгляд на ситуацию и критерии принятия решения, следовательно, в момент неожиданности они выберут правильное решение".
👍23❤3🤔3
В моей жизни есть две страсти - медицина и маркетинг. Маркетинг в сфере медицины, маркетинг как лекарство от болезней (организации) .
Поэтому когда коллеги пригласили поучаствовать в панельной дискуссии на конференции «Фармацевтический маркетинг 2025» (год не перепутан 😉), с радостью согласилась, несмотря на всю мою занятость. Нужно же кормить мозг эндорфинами 🤩
Обсудили, как меняются ожидания и поведение пациентов» и потребителей лекарственных препаратов, медицинских изделий и БАДов, как диджитализация вторгается во все сферы маркетинга (может и должна еще больше), о пользе и ограничениях в использовании ИИ и компетенциях современных маркетологов.
А еще один из наших проектов - работа в социальных сетях - получил премию «DEA - 2024: Digital, E-Commerce, Artificial Intelligence». Так что вечер среды удался!
Поэтому когда коллеги пригласили поучаствовать в панельной дискуссии на конференции «Фармацевтический маркетинг 2025» (год не перепутан 😉), с радостью согласилась, несмотря на всю мою занятость. Нужно же кормить мозг эндорфинами 🤩
Обсудили, как меняются ожидания и поведение пациентов» и потребителей лекарственных препаратов, медицинских изделий и БАДов, как диджитализация вторгается во все сферы маркетинга (может и должна еще больше), о пользе и ограничениях в использовании ИИ и компетенциях современных маркетологов.
А еще один из наших проектов - работа в социальных сетях - получил премию «DEA - 2024: Digital, E-Commerce, Artificial Intelligence». Так что вечер среды удался!
👍19❤8
Вчера наша команда была на воркшопе по диджитальному продвижению в офисе компании Яндекс.
Во-первых, это красиво. И сама территория офисных и прилегающих зданий бывших ткацких заводов в Хамовниках, и внутренняя архитектура и дизайн помещений, сделанные во вкусом и юмором (одни названия переговорных чего стоят!)
Во-вторых, ты просто кожей ощущаешь энергию и драйв компании: много молодых людей, работающих или в отдельных капсулах / креслах с звукоизоляцией / микро-кабинетах / опен спейсах, а также в разноформатных переговорках на 4 - 30 человек.
В-третьих, и это самое главное. Те проекты, которые уже реализованы компанией Яндекс, реализуются сейчас и то, о чем мечтают сотрудники - это потрясающе. Иногда пугающе от масштаба изменений, с которыми мы можем столкнуться, но в целом вдохновляюще для техно-оптимистов.
Во-первых, это красиво. И сама территория офисных и прилегающих зданий бывших ткацких заводов в Хамовниках, и внутренняя архитектура и дизайн помещений, сделанные во вкусом и юмором (одни названия переговорных чего стоят!)
Во-вторых, ты просто кожей ощущаешь энергию и драйв компании: много молодых людей, работающих или в отдельных капсулах / креслах с звукоизоляцией / микро-кабинетах / опен спейсах, а также в разноформатных переговорках на 4 - 30 человек.
В-третьих, и это самое главное. Те проекты, которые уже реализованы компанией Яндекс, реализуются сейчас и то, о чем мечтают сотрудники - это потрясающе. Иногда пугающе от масштаба изменений, с которыми мы можем столкнуться, но в целом вдохновляюще для техно-оптимистов.
👍13❤2