Какой русский не любит быстрой езды? Какой СЕО не любит быстрого роста?

Собственно, именно объемом бизнеса и темпами роста и принято гордиться, хвалиться, эти показатели пишут в резюме, на их основании строятся рейтинги и вручаются награды. Темп роста стал по сути единственным критерием успешности бизнеса.

Недостаточно быстрое движение к намеченным целям вызывает у руководителя гамму негативных эмоций, которыми он активно делится с подчиненными. Выявлять причины, по которым организация тормозит, якоря, которые не дают кораблю плыть с достаточной скоростью, - прямая функциональная обязанность руководителя. Но в некоторых случаях, неудовольствие достигнутыми результатами связано с исходной недооценкой инерции, присущей всем процессам, а также наличию латентного периода, когда изменения идут, а значительных результатов еще не видно.

Лично мне здесь помогают метафоры из моего акушерско-гинекологического прошлого.

В 90-е я застала в акушерстве такую практику как активное ведение родов. Не знаю, в какой мере она применяется сейчас, медицина развивается, в те годы считалось, что активное вмешательство в процесс родов идет на благо роженицы и младенца. Не знаю официальной статистики, как очевидец могу сказать, что в подавляющем большинстве случаев всё заканчивалось хорошо и все были счастливы. Но иногда мне, молодому неопытному специалисту казалось, что можно, наверное, сопровождать процесс чуть менее интенсивно и проявлять чуть больше терпения, а также своевременно решать вопрос о выборе другого метода родоразрешения. Но здесь, конечно, нет единственно правильного решения, ответственность врача, ведущего роды, чрезвычайно высока.

Сейчас, многие годы спустя, я вспоминаю свои ранне-акушерские сомнения, оценивая необходимость более активного управленческого вмешательства в процессы, происходящие в компании. И опять же, здесь нет единственно верного решения, какую стратегию выбрать: “wait and see” или «резать к чертовой матери, не дожидаясь перитонита».

Есть еще одна акушерская метафора, которую часто вспоминаю в управленческих реалиях. «Даже если вы очень талантливы и прилагаете большие усилия, для некоторых результатов просто требуется время: вы не получите ребёнка через месяц, даже если заставите забеременеть девять женщин.» Уоррен Баффет.

Сегодня, в третье воскресенье месяца, все прогрессивное человечество отмечает День медицинского работника.

Дорогие коллеги, друзья, дорогие мои родные!
Поздравляю с нашим профессиональным праздником!

Каждый из нас пришел в медицину со стремлением помогать людям, облегчать их страдания, улучшать самочувствие и способствовать продлению жизни. Все мы - и те, кто продолжает клиническую практику, и те, кто вносит свой вклад в организацию здравоохранения и лекарственного обеспечения - осуществляем свою юношескую мечту. День медика - еще один повод напомнить себе об этом. Берегите себя, не забывайте заботиться о своем здоровье, наполняйте свою жизнь радостными моментами и любовью!

Дорогие читатели!
Если у вас есть родные, работающие в сфере здравоохранения - в больницах и поликлиниках, в аптеках и на производстве лекарств, у вас есть прекрасный повод сказать им теплые слова. И если у вас есть контакты ваших врачей - не забудьте выразить им свою признательность.

Всем крепкого здоровья и прекрасного самочувствия!

Воскресное о прекрасном

Не забыли ли мы в жизненной суете о важном? О том, что лето и цветет липа.

У нас рядом с домом есть чудесная раскидистая липа, и каждый год я с нетерпением жду, когда она зацветет. И ранним утром, пока пес пасется на травке, я с упоением вдыхаю нежный аромат липового цвета.

Одиночество руководителя

«Lonely at the Top: The High Cost of Men's Success». Под таким названием в 2005 году вышла книжка Томаса Джойнера (Thomas Joiner), и в которой автор исследует психологические аспекты мужчин, успешно добравшихся до руководящих должностей. Он обсуждает понятие "одиночество на вершине", раскрывая вызовы и стоимость, которые несут с собой достижения в конкурентной среде.

И хотя нельзя отрицать тот факт, что на мужчин идет особенное давление в плане социальных ожиданий успешного успеха, женщины, достигшие позиций топ менеджеров и / или основательницы бизнеса также сталкиваются с одиночеством руководителя.

Именно с разговора об этом феномене начнем сегодня очередную встречу ФармаМед Бизнес-клуба, которую я буду модерировать. Эта тема не то, чтобы табуирована, но о ней не любят распространяться прилюдно. Поговорим, что это такое, почему возникает, какие риски несет для человека и компании, а также как это можно профилактировать и лечить. Спойлер – неформальное членство в хороших бизнес-клубах как раз является способом преодоления чувства изоляции у собственников и топ менеджеров.

Суммировала свои размышления на тему, получился материал не на один пост. Если вы активно строите карьеру, нужно уже сейчас понимать особенности работы руководителя высшего звена и принимать профилактические меры. А если вы сотрудник компании на позиции Топ «-»1, то вы можете помочь вашему боссу. Так что не переключайтесь 😊

Одиночество руководителя
Продолжение, часть 1. Начало ⬆️
 
О каком одиночестве идет речь? Руководитель все время находится в круговороте общения, даже у самых отъявленных экстравертов вечером рабочего дня язык не ворочается, хочется забраться в нору и просто помолчать. Но почему же прорываются в публичное поле фразы, что «после смерти Махатмы Ганди поговорить не с кем»?
 
На самом деле лидерство может быть довольно одиноким путешествием. Я знаю, что другие тоже это чувствуют.

Если вы владелец бизнеса или СЕО, у вас на самом деле нет босса в традиционном смысле. Так что не к кому по-настоящему выговориться, обратиться за необходимым утешением или получить похвалу, когда вам нужно поощрение.
 
Если вы топ менеджер и у вас есть босс, то вы в силу своей роли вынуждены «иметь вид лихой и слегка придурковатый» демонстрировать веру в успех бизнеса, свою энергию и профессионализм. Идти к нему в состоянии растерянности, неуверенности, фрустрации не то чтобы совсем невозможно, но если это будет регулярной тональностью вашего общения, то вы недолго продержитесь на топовой позиции. Так как руководитель высшего звена прежде всего должен уметь управлять своей энергией и своим настроением, должен быть готов принимать тяжелые и ответственные решения.

Есть так называемые peers - коллеги, находящиеся в компании на том же иерархическом уровне, как и вы. Но если вы руководите крупным подразделением компании, организацией или, возможно, регионом, у вас не так много peers - по крайней мере, в достаточной близости для построения доверительных взаимоотношений. У вас нет напарников, так сказать.
 
Сотрудники компании ожидают от руководителя (и справедливо) уверенности в правильности выбранного пути, поддержки, эмпатии, поощрения, милосердия, места для роста и ошибок.
 
Вы являетесь наставниками для своих подчиненных, а значит вы нуждаетесь в некотором профессиональном (и, по ассоциации, личном) разделении от них. Вы не их друг и по многим другим причинам:

- руководитель высшего звена часто принимает стратегические решения, которые могут затрагивать интересы различных сторон в организации. Дружба на работе может повлиять на объективность и независимость руководителя при принятии решений, что может быть нежелательным для успешного управления организацией.

- руководитель высшего звена часто имеет доступ к конфиденциальной информации и должен соблюдать профессиональные стандарты. Дружба на работе может создать сложности с соблюдением конфиденциальности и профессионализма.
 
Поэтому уходите с корпоратива пораньше, не мешайте коллективу праздновать (реальный кейс Ольги Соколовой, ген директора сети клиник «Скандинавия»)
 
Но ведь у вас есть друзья и вне работы, а еще семья, которая вас любит и поддерживает. Понесем свои боли и сомнения им?
 
Продолжение следует

Одиночество руководителя.
Продолжение, часть 2. Начало ⬆️
 
Почему руководитель не может найти поддержку в семье или у друзей, когда испытывает одиночество на работе?
 
Ну во-первых, потому что, в ходе своей профессиональной деятельности и развития карьеры, и тем более на топовой позиции, руководители часто работают настолько много, что у них просто не остается (остается очень мало) времени на создание и поддержание качественных личных отношений.
 
Существует еще несколько причин, по которым руководитель может испытывать трудности с нахождением поддержки в близком круге родных и друзей:
 
✔️ Чувство ответственности за благополучие близких.

Руководители могут чувствовать себя обязанными защищать свою семью от стресса и проблем, связанных с его / ее работой. Это может привести к тому, что они скрывают свои проблемы, что не способствует возможности оказать эмоциональную поддержку

✔️ Непонимание профессиональных аспектов.

Члены семьи и друзья не всегда понимают сложности профессиональной деятельности руководителя. Есть так же аспект конфиденциальности информации, не всё и не всегда можно обсуждать с семьей и друзьями. Это создает барьеры для открытого общения, понимания и дельных советов.
 
Если круг ваших друзей состоит из бывших коллег, а сейчас вы работаете в разных, но возможно конкурирующих компаниях, то понимание профессиональных аспектов ваше деятельности у них практически полное, а вот риски разглашения конфиденциальной информации сильно выше.
 
✔️ Чувство соперничества или зависти.

В некоторых случаях друзья и / или члены семьи могут испытывать чувство соперничества или зависти к успехам и высокому статусу своего родственника / друга, что может создавать напряженность в отношениях и мешать доверительным отношениям.
 
✔️ Различия во взглядах и ценностях.

Несмотря на то, что члены семьи и друзья являются нашим самым ближним кругом, у нас могут быть различия во взглядах на работу, карьеру и баланс между личной и профессиональной жизнью, на приоритеты и ценности.
 
✔️ Стремление к сохранению имиджа.

Очень часто руководители стараются поддерживать образ сильного и успешного лидера (как в анекдоте про ворону «я сильная, я смелая…») даже перед семьей и друзьями, что может мешать им открыто выражать свои чувства и проблемы.
 
Продолжение следует

Одиночество руководителя.
Продолжение, часть 3. Начало ⬆️
 
Чем опасно одиночество руководителя?
 
Одиночество руководителя может иметь негативные последствия как для самого руководителя, так и для организации в целом. Вот некоторые из рисков:
 
✔️ Потеря мотивации и энтузиазма.

Одиночество может привести к потере мотивации и энтузиазма у руководителя, что может отразиться на его работе, принятии решений и способности вдохновлять свою команду.
 
✔️ Ухудшение психического и физического здоровья.

Мы - существа социальные, и ощущение изоляции (именно восприятие своего положения как изоляции) может привести к стрессу, тревоге, депрессии и другим психологическим проблемам со всей прилагающейся в дальнейшем психосоматикой. Так как здесь легко впасть в порочный круг: мне не кем поговорить на сложные рабочие темы - буду думать в себя - тревога / депрессия - не хочу / нет сил ни с кем общаться и так далее.
 
✔️ Снижение производительности и качества принимаемых решений.

Стремление самостоятельно тучи развести руками, отсутствие стороннего / иного взгляда неизбежно приводит к ограниченности в мышлении, к увеличению риска ошибок, неоптимальных решений и сбоев.
 
✔️ Ухудшение отношений с командой и коллегами.

Как уже написала в п 2 переживание руководителем чувства одиночества может привести к дистанцированию от команды, что может негативно сказаться на отношениях, сотрудничестве и общей атмосфере в коллективе, к потере доверия со стороны коллег, а также авторитета руководителя в организации.

То есть ситуацию нужно профилактировать или лечить, если она развилась. Продолжение следует.

Когда встречаешься с собственниками / самыми главными начальниками (+2 / +3 к твоему уровню), важно помнить, что это такое ритуальное и рутинное выступление для всех участников. Как в цирке: лев должен разевать пасть, кто-то должен в пасть класть голову, должны быть зрители, испытывающие любопытство и легкое возбуждение от происходящего.

Одиночество руководителя.
Продолжение, часть 4. Начало ⬆️

Как преодолеть одиночество руководителя?

Это можно сделать, двигаясь в двух направлениях: навстречу другим людям и (как ни парадоксально) навстречу себе.

Из первого направления движения выделю следующие важные рецепты, которые использую в своей практике и которые еще не использую, но думаю попробовать:
 
1. Поддерживайте связь с конечным клиентом \ Connect deeply to your purpose (not your job)

Вы создали бизнес или пришли в эту компанию, жертвуете интересами семьи, здоровьем, возможностью долгих путешествий и чтением глубоких книг ради каких-то благих целей. Не забывайте об этом. Глубоко проникнитесь смыслом своей деятельности (а не теми ежедневными хлопотами по работе, которые стремятся заполнить все 24 часа в сутки) и найдите возможность как можно теснее общаться с людьми, которым вы служите. Возможно, вы чувствуете себя не столько одиноким, сколько оторванным от своей миссии.

Когда меня заедает рутина и появляется ощущение бессмысленности происходящего, я еду «в поля». Не для контроля сотрудников (для этого есть в организации другие хорошо оплачиваемые менеджеры), а для возможности поговорить с врачами, рекомендующими наши препараты, с фармацевтами, и через них получить обратную связь от пациентов. Мне очень сильно помогает такое «заземление»
 
2. Культура наставничества снизу вверх, mentoring up.

Это может показаться странным сначала, но обучите своих непосредственных подчиненных коучингу вас. Если вы зададите правильный тон и частоту проведения коучинга с ними, чтобы обеспечить сбалансированный и заинтересованный подход к обучению и саморазвитию, вы также покажете им, как тренировать других.

Это постоянная рекомендация для проведения встреч с сотрудниками - взаимное предоставление обратной связи, но, если честно, редко в нашем климате применяется.

3. Поиск поддержки в профессиональном сообществе

Общение с коллегами из схожих (или совсем несхожих) областей, активное создание качественного профессионального нетворка может помочь руководителю найти понимание и поддержку со стороны людей, которые находятся / находились в сходных ситуациях. Вот здесь возникает осознание важности членства в различных бизнес клубах.

Ищите те, где есть качественный подбор участников и формат, позволяющий вам перестать быть «первым парнем не деревне». Возможно, вы уже слышали фразу о том, что если вы самый умный человек в комнате, то вы попали не по адресу (if you're the smartest person in the room, you're in the wrong room).

Присоединяйтесь к сообществам, дискуссионным группам, комитетам и другим профессиональным командам, в которых вы участвуете в качестве участника или младшего сотрудника, а не лидера. Тренируйте ощущение "одного из", а не "вышестоящего". Это чувство сослужит вам хорошую службу на руководящих должностях, если вы будете продолжать задавать вопросы, позволять лучшей идее подняться на вершину, проявлять любопытство, а не убежденность.

Пламенный привет коллегам по Клубу менторов ❤️

4. Внешний коуч или ментор может быть также ценным ресурсом для руководителя, испытывающего одиночество:

- коуч или ментор могут создать безопасное пространство для руководителя выговориться, откровенно выразить свои мысли, чувства и беспокойства;

- объективный взгляд, новые перспективы и идеи, которые помогут руководителю рассмотреть ситуацию с другой стороны и найти решения;

- поддержка в определении цели и стратегии для своего профессионального развития, что поможет руководителю чувствовать себя более уверенно и успешно.

Завтра завершим тему одиночества руководителя заметками на тему, как заглубиться в себя (без эзотерики и шаманства).

Одиночество руководителя. Окончание. Начало ⬆️

Каждый раз, когда я прихожу к психологу «поговорить», она делит флипчарт на 4 сектора, отражающие четыре базовые сферы жизни, мы по ним пробегаемся, и каждый раз оказывается, что корень всех проблем лежит в одной. Как бы ни странно это выглядело на первый взгляд, но ощущение одиночества, испытываемого время от времени каждым руководителем, может быть связано с избытком общения с внешним миром и недостаточным фокусом на себе.

Четыре базовые сферы жизни любого человека – это:

1) партнёрско-супружеская сфера; она про выстраивание взаимодействия в паре, а также в этой сфере лежат наши взаимоотношения с друзьями;

2) детско-родительская сфера, когда мы являемся детьми по отношению к нашим родителям и то, как мы реализованы как родители по отношению к нашим детям;

3) профессиональная сфера, которая про работу, про самореализацию, про финансы и про достижение успеха;

4) личностная сфера - то, что касается только нас.

Первые три сферы требуют от нас проактивного взаимодействия с внешним миром, с другими людьми. Это забирает очень много нашей психической энергии. Психологи настаивают, что даже экстравертам для восстановления требуется уединение, навык находиться наедине с собой, через простые действия, которые не связаны с контактом с другими людьми - погулять, почитать книгу, послушать музыку, потанцевать, полежать в ванной.

К сожалению, в распределении времени наши приоритеты точно начинаются не с нас самих, мы относимся к себе по остаточному принципу, отдавая все силы сначала работе и / или семье. Есть простой способ проверить, уделяете ли вы достаточно внимания заботе о себе.

Засеките 5 минут и напишите на листочке бумаги не менее 10 занятий, которые доставляют вам удовольствие, и которые вы делаете без привлечения других людей / не с другими людьми / не для других людей. Обратите внимание на то, что эти занятия, как правило, не требуют значительных финансовых затрат.

Так вот, те же психологи говорят, что для восстановления внутренней энергии нам нужно уделять не менее 1 (Одного) часа в день этим занятиям. Это та самая кислородная маска, которая сначала на себя. К сожалению, 7 часов в воскресенье на себя не равно по воздействию 1 часу каждый день. Так же как со сном, нельзя наспаться впрок или компенсировать будничный недосып, валяясь в кровати до обеда в выходной день.

Есть и еще один трюк в этой методике, для меня самый сложный в исполнении. Уделять для себя время – это не про чисто физическое время, потому что мы можем, например, пойти на спорт, или гулять в парке, или лежать в сауне, а в это время наши мысли могут быть в работе. Или мы можем в уме выстраивать разговор с каким-то близким для нас человеком. То есть мы по-прежнему мыслями, чувствами и эмоциями вовне, а не с собой. Поэтому, нужно научиться отключать своё внимание от внешнего взаимодействия и ориентировать его на себя, то есть условно, если я иду в кофейню пить кофе, я наслаждаюсь прогулкой, я наслаждаюсь ароматом кофе, я наслаждаюсь вкусом. Я себя якорю, заземляю себя в каких-то очень приятных для меня делах. Я думаю о себе, о чём я мечтаю, что мне важно сделать для себя. И, когда мы научимся в подобном исполнении хотя бы час в день, а тогда у нас появятся силы для того, чтобы реализовываться и в других сферах жизни. И возможно, все остальные рекомендации по преодолению одиночества руководителя будут не нужны.

Пусть в эти выходные дни вы найдете час на себя любимого ❤️

PS. Интересно, к какой сфере относится ремонт квартиры? Общение с мастерами куда атрибутировать? Можно ли выбор оттенка краски, дивана и светильников записать как время на себя? 😂😂😂

Любите ли вы ремонт?

Мне кажется, что большинство людей, находящихся в здравом уме и твердой памяти, скажут, что нет. Время от времени ремонт неизбежен, но это дополнительные хлопоты, дополнительные расходы, и слава богу, если вам не приходится жить в ремонтируемой квартире.

В ремонте есть две взаимосвязанные, но принципиально разные части - дизайн (задумка про красиво / удобно) и технология исполнения (как сделать так, чтобы все работало и случилось красиво / удобно).

Вот первую часть я лично люблю, это такие приятные муки творчества. А во второй части приходится полагаться на добросовестность и квалификацию исполнителей. Поэтому отбор по рекомендациям и (все равно) тщательный контроль.

С организаций все тоже самое - есть орг дизайн и есть практика построения структуры / систем / процессов. Мало кто из менеджеров любит и, соответственно, умеет делать обе части «ремонта» компании. Важно понимать, по какой вы части, и кто эффективно дополнит ваши сильные стороны.

Ломать не строить?

Существует целый ряд заболеваний, которые приводят к низкорослости. На то, что ребенок сильно отстает в росте от сверстников, нужно обращать внимание и как можно раньше начинать лечение. Так как терапия гормоном роста эффективна только, если не закрыты зоны роста в костях.

Но есть клинические ситуации, которые невозможно скорректировать терапией гормоном роста. И тогда приходится выполнять операцию. Вы наверняка слышали об аппарате Илизарова. Чаще всего он используется для лечении сложных переломов, но может применяться и при операциях по удлинению конечностей.

Через неделю - две после контролируемого перелома (остеотомии), когда на месте перелома сформируется мягкая костная ткань, с помощью аппарата производится дистракция - растяжение на 0,25–1 мм ежедневно. После удлинения конечности на нужную величину её фиксируют в том же аппарате для консолидации (приблизительно на 3 месяца от момента операции). Через несколько месяцев - от полугода до года - завершается оссификация кости. Она приобретает необходимую прочность, хорошо выдерживает нагрузки.

Некоторые организационные изменения, которые инициируют собственники и / или топ менеджеры, напоминают использование аппарата Илизарова. И да, часто бывает так, что (ускорения) роста не добиться без операционного вмешательства. Так как недостаточный рост может еще сопровождаться и деформацией (конечностей), которую с помощью внешнего воздействия можно если не убрать полностью, то скорректировать (привет всем носящим брекеты и элайнеры, суть методики та же).

Главное здесь для лиц, принимающих решения, - не увлечься и не применять операцию там, где она не нужна: при нормальном росте и / или когда недостаток роста можно скорректировать назначением соответствующего гормона. Сообщество врачей травматологов - ортопедов ввели ограничения на проведение операции по удлинению ног с помощью аппарата Илизарова, если это делается исключительно с эстетической целью. Так как они знают, что каждая операция - это это просто боль, но еще и риск осложнений, в данном случае в виде нагноения, нарушения срастания кости, кровотечения при повреждении кровеносных сосудов, нейропатии при повреждении нервов, тугоподвижности суставов при слишком большой величине и темпе удлинения.

Как и в медицине, в организации принцип «не навреди» и оценка соотношения «риск - польза» критически важны.

Коллеги, друзья, идет массовая рассылка по моим контактам фишинговых сообщений. Пожалуйста, не вступайте в переписку и не открывайте никаких файлов во вложени.

В продолжение темы о пользе внешнего давления для достижения роста и развития

В чем суть изобретения Гавриила Абрамовича Илизарова, который, работая врачом Курганской областной больницы, в 1951 году предложил аппарат для чрескостного остеосинтеза? Методика была настолько эффективна по сравнению с имеющимися на тот момент подходами, что стала популярна не только в СССР, но и за его пределами. Но на фундаментальное осмысление потребовались годы исследований.

Вопреки господствовавшему тогда мнению об угнетающем влиянии растяжения на регенерацию кости и жизнедеятельность окружающих ее мягких тканей, автор доказал, что дозированное напряжение стимулирует активность тканей.

Формула открытия была зарегистрирована Академией Медицинских Наук только в 1988 году и опубликована в следующей редакции: «Экспериментально и клинически установлено неизвестное ранее общебиологическое свойство тканей отвечать на возникающие в них дозированные напряжения,  преимущественно напряжения растяжения, ростом и регенерацией, обусловленными стимуляцией процессов биосинтеза в тканях (эффект Илизарова)».

Подумаем над этой формулировкой в отношении сложных живых систем - организаций, в которых мы сейчас работаем. В этой формулировке важно каждое слово.

Пятница - лучшее время для размышлений и подведения мини-итогов. Прекрасного всем дня!

Ну что ж, дорогие друзья, на календаре 30 июня, последний день первого месяца лета. Но что еще важнее - последний день первого полугодия.

Помните, мы что-то писали себе в качестве целей на год в около-новогодние дни? Или не писали, но уж точно обдумывали и мечтали.

Самое время проверить, насколько мы продвинулись на пути - сколько минус кг и плюс шагов / тренировок, стало ли больше времени с родными и больше прочитанных книг, удалось ли выучить, что хотелось, съездить туда, куда мечталось?

Мой баланс так себе, скажу честно: одна цель достигнута на 80% ✌️, по другой - нет прогресса 🤷‍♀️, по третьей произошло движение в сторону от цели 🥲.

Это не повод погнобить себя, а повод осмыслить, почему то, что казалось важным полгода назад, не дало сильного импульса для изменений и продвижения вперед? Достаточно ли в этих целях энергии любви? Или в них исходно была заложена только энергия страха?

Иллюстрация этой простой модели мотивации:
люди занимаются физкультурой и даже настоящим серьезным спортом или потому, что любят физические нагрузки (мотивация любви) или потому что боятся постареть / растолстеть / заболеть (мотивация страха). Второй мотивации хватает ненадолго, нужна огромная воля на раннем этапе преодоления, и у многих рано или поздно там появляется «оземпик» (внешне простые решения, позволяющие достичь цели, не меняя образ жизни).

Если все-таки после разговора по душам с самим собой по-прежнему хочется достичь того же, что в начале года, у нас есть все шансы начать движение прямо завтра.

Первое июля в этом году еще и понедельник. Double strike!

Выезжать или не выезжать?

Есть в фармацевтических компаниях такая традиция - проводить 2-3 раза в год «сбор труппы перед началом сезона»: согласовать цели на ближайший цикл продвижения, изучить свежую научную информацию и отработать ее представление профессиональному сообществу, поделиться best practice, они же лайфхаки.

В до-ковидные времена идея выездных цикловых совещаний редко подвергалась сомнениям, были дебаты только о месте проведения в разрезе возможностей размещения больших команд (200+ человек) и соответствующих расходов. Качественный диджитальный переход в 2020 показал, что значительную часть образовательной программы можно перенести в он-лайн не только без потери качества, но и с повышением усвоения знаний за счет новых технологий.

Однако есть такая неуловимая материя, называемая «командный дух». Даже интровертам / ИТ людям, работающим в распределенных (иногда по всему миру) коллективах, важно встречаться лицом к лицу. Так, например, одна из компаний, создающих компьютерные игры, где работал мой сын, собирала своих разработчиков из разных стран раз в год - познакомиться, посмотреть друг другу в глаза, вместе поесть и много-много поговорить. Качество взаимодействия между сценаристами - графическими дизайнерами - программистами после таких встреч повышалось кратно.

Что уж говорить о командах, занимающихся продвижением. В Sales&Marketing есть, конечно, методики и некий рациональный подход (на чем стоит вся индустрия бизнес образования 😉), но во многом - это находки и приемы мастерства, передаваемые с рук на руки, из уст в уста.

Поэтому мы, несмотря на всех хлопоты и расходы, продолжаем организовывать выездные цикловые совещания, верим в их пользу и бизнес-необходимость. И именно с такого совещания начинаем наше второе полугодие.