WOW какой горячий июль! Жарит не по-детски! да еще с грозами, ливнями и шквалистым ветром. Это я не про погоду, а про рабочий график 24х7. Хотя он вполне конгруэнтен погоде. Судьба решила посмеяться над моими навыками work-life balance. Пока удается отстоять только сон не менее 6 часов. А вне этого 80% работа, 20% попытки не запустить окончательно семейные и бытовые дела. Чтение теперь тоже на 80% по работе (хотя и с удовольствием, буду делиться), а на 20% - не про работу, а чтобы сменить повестку перед сном. Последнее получается не очень, так как увлеклась чтением воспоминаний Тэффи. Про ее путь из Москвы через Киев вместе с огромной волной эмигрантов 1918.

Случалось ли вам переживать такое?

Вы долго шли к какой-то цели, прикладывали силы и средства, преодолевали барьеры, вам временами хотелось все бросить, но потом вы опять вставали и шли, делали планы В, С и Ж, теряли надежду, уговаривали себя, что план Ж все-таки лучше, чем ничего, а потом можно перейти к С и через него вернуться в А. И вот ваша мечта осуществилась. Цель достигнута!
И вдруг, после кратковременной радости и душевного подъёма, на вас наваливается чудовищная усталость. Тут бы праздник праздновать, а такое опустошение, что хочется только «забыться и заснуть». Из организма словно вытащили несущую конструкцию.

К счастью или несчастью, но сам факт проживания на территории России приводит к тому, что одна решенная задача приводит к возникновению других задач, которые подчас бывает решить не проще, чем исходную. И мозг привычно трубит сбор, и начинается поиск вариантов - знакомых - денег. И опять вроде как жизнь налаживается.

Об этом феномене верно (хотя и обидно) написала Ирина Якутенко - молекулярный биолог, научный журналист, автор книг «Воля и самоконтроль. Как гены и мозг мешают нам бороться с соблазнами» и «Вирус, который сломал планету». Написала о своем ощущении жизни в Берлине, куда она уехала давно, и о своей ломке. См следующий пост.

Хорошо ее понимаю, я не прошла эту ломку спокойствием Берлина и скукой размеренной бессобытыйности.

«Мне бы саблю да коня да на линию огня, а дворцовые интрижки - енто все не про меня.»

Кстати, вот поэтому я считаю, что значимые достижения надо обязательно праздновать. Отмечать каждую достигную цель, большую и малую, поздравлять и принимать поздравления. Но на следующий день. А сначала - целительный сон.

Ирина Якутенко, 27 июня, ФБ

После переезда в Берлин (что было, страшно сказать, больше четырех лет назад) и периода первичной адаптации, когда тебе надо делать миллион вещей, при этом даже простейшие действия вроде похода в магазин или проведения в дом интернета вызывают стресс и не получаются, мы вдруг столкнулись с интересной проблемой отсутствия надрыва. Жизнь в России всегда была им полна: в поляризованном обществе столкновения мировоззрений происходили постоянно. Прочел с утра новости – и полдня ходишь по потолку, а потом полночи ведешь об этом дискуссии, смысл которых сводится к тому, какой же все это пиздец.

В твоей собственной жизни при этом может вообще ничего не происходить, но тебя переполняют эмоции, которые создают ощущение полноты бытия, чувство постоянного сражения, особенно если ты делаешь нечто вещественное, а не только пишешь в соцсети.

Собственно, большое количество обязательных занятий сами собой появлялись из этого ощущения, что надо что-то делать, пытаться как-то противостоять злу. Членство в избирательных комиссиях, работа наблюдателем, волонтерство в хосписах, где матери годами борются за возможность получить от государства эффективные лекарства, которые давно есть во всем мире, но по каким-нибудь идиотским причинам запрещены в РФ, участие в активистских кампаниях за разрешение этих лекарств, остановка вырубки парка под чью-то коммерческую застройку или против организации свалки у себя во дворе, бесконечные одиночные пикеты в защиту несправедливо схваченных, арестованных, убитых.

Ну и, конечно, разговоры-разговоры-разговоры – непременно на кухне. Полагаю, неистребимая любовь русских людей к кухонным посиделкам во многом произрастает из того же самого вечного российского надрыва, который необходимо проговорить, которым невозможно не делиться, иначе разорвет изнутри.

Когда после этого адреналино-кортизолового драйва ты попадаешь в спокойную Германию, довольно быстро начинается ломка. Из жизни как будто исчезает эмоциональный стержень, который постоянно подпитывал тебя. Существование в благополучной стране кажется тоскливым и пресным. Что это за проблемы такие – как правильно оформить налоги или почему соседи не убирают старые велосипеды с парковки, – это же тоска и тлен. Мне потребовалось больше трех лет, чтобы преодолеть эту ломку и наконец научиться ловить кайф от размеренной жизни.

Более того, именно в таких спокойных условиях, без надрыва и решения первичных вопросов выживания ты начинаешь задумываться о том, а что ты, собственно, делаешь в своей жизни. Не как ответ на сверхсильные эмоциональные стимулы, а именно что изнутри. На российском адреналиновом драйве можно ехать годами, не замечая, что все порожденные им эмоции – они, безусловно, настоящие, но они мало что говорят тебе о самом себе (хотя их отсутствие, например, говорит, как мне кажется, очень о многом), они – естественный вынужденный ответ на угрозу всему ценному и здравому в жизни.

Но Россия так просто не отпускает. Стоило отойти от привычного паттерна постоянной защиты базовых принципов нормального существования и потихоньку начать жить не на эмоциональной передовой, как война вернула все обратно. В каком-то смысле стало даже тяжелее, так как если раньше мы боролись за счастливое будущее, которое еще не наступило, то теперь российское безумие отрывает тебя от вполне реального счастливого настоящего.

Мы ограничены в своей способности ощущать эмоции, и когда весь их запас расходуется на чрезвычайные стимулы вроде убитых детей, разрушенных жизней, кафкианских законов, развала всех перспектив, на куда более тонкие вещи ресурса (это слово катастрофически опошлила поп-психология, но тут оно подходит) не остается. Все реальное, настоящее становится блеклым и как будто неважным – зачем писать стихи после Освенцима. И одно это добавляет ненависти и, соответственно, еще больше притупляет возможность полноценно ощущать настоящую жизнь. Замкнутый порочный круг, который неясно, как разорвать. Новые потерянные поколения. Проклятая игла внешних эмоций.

Продолжая вчерашнюю тему. Мое состояние опустошения совсем не уникальное явление. Психологи (и в крайней выраженности симптомов психиатры) выделяют такой синдром достигнутой цели, он же депрессия достижений, он же синдром Мартина Идена — патологическое состояние человека, которое возникает и развивается в результате достижения заветной мечты. Своё название синдром получил в честь героя одноимённого романа Джека Лондона, романа во многом автобиографического. Далее цитата:

«Джек Лондон, этот здоровяк и «матрос», этот писатель величайшего оптимизма и утверждения жизни, покончил с собой на сороковом году жизни. Смерть эта казалась действительно неожиданной и невероятной. Родные писателя долгое время даже скрывали это обстоятельство.

Что же оказалось? Джек Лондон в течение восьми-девяти лет написал столько, сколько другой писатель, при нормальной работе, мог бы сделать в течение своей продолжительной жизни.

Почувствовав крайнее утомление, писатель бросает работу и уезжает на какие-то чуть ли не Соломоновы острова, надеясь там починить своё здоровье долгим отдыхом и путешествием. Однако мозг, ослабленный крайним и длительным напряжением и отчасти алкоголем, не мог восстановить и даже поддержать нормальную работу организма. Потерянная инерция, на которой держался писатель, рухнула. И реакция была столь велика, что человек без сожалений расстался со своей жизнью. Это, так сказать, в общих чертах картина гибели этого человека.

Какова же внутренняя механика гибели? Как простыми словами, не переводя на язык науки, точнее объяснить механизм этой катастрофы? Мозг, то есть нервные центры мозга, заведует всем внутренним хозяйством и регулирует работу всех органов. Усиленная мозговая работа возбуждает и искусственно усиливает деятельность всех органов. (Заметим, что чем сильнее нервные раздражители, тем обычно интенсивней эта внутренняя работа органов.) Но вот работа прекращена. Нервных раздражителей больше не существует. Привычный поток крови к нервным центрам и усиленное питание этих центров прекращается. Работа центров идёт вяло и с перерывами. Это влечёт за собой вялость и даже по временам бездеятельность многих органов внутренней секреции. И налицо картина крайнего ослабления и крайнего упадка жизни. У Лондона нервное раздражение, в силу огромной работы, было чрезвычайно велико. Тем сильнее оказалась реакция, когда эти раздражители были убраны. Эта смерть, если так можно сказать, произошла от неумелого обращения с самим собой. Сделаем сравнение. Если автомобиль, идущий со скоростью восьмидесяти вёрст в час, резко остановить, то катастрофа неизбежна. Это знают люди, управляющие машинами, но этого почти не знают люди, управляющие своим телом. Смерть Лондона была не случайна».

Зощенко М.М., Комментарии и статьи к повести «Возвращённая молодость», Собрание сочинений в 2-х томах, Том 2, Екатеринбург «У-Фактория», 2003 г.

Не берусь комментировать довольно далёкое от доказательной медицины описание нервного расстройства великого писателя, но суть, как мне кажется, описана верно. Надо себя беречь, а, если привыкли ездить на высокой скорости, не надо резко тормозить.

Как я себя чувствую сегодня?
Не дождётесь 😉
Чего и вам желаю! И прекрасных летних выходных с бережным притормаживанием 😍

В эти выходные хочу поделиться с вами впечатлениями от книги Бена Хоровица «Сложные решения. Как управлять бизнесом, когда нет простых ответов». Автор - один из опытнейших предпринимателей Кремниевой долины. И бОльшая часть книги посвящена описанию его опыта построения и развития ИТ стартапов в Америке. Это довольно специфическая отрасль для людей, работающих в найме и не в ИТ. Именно поэтому я никак поначалу не могла расчитаться. Но где-то после первой трети книги Бен начинает рассказывать о чисто управленческих сложностях, с которыми в равной степени встречаются и руководители своего бизнеса, и наемные менеджеры. Как нанимать и как увольнять, как отстраивать организационную структуру, как принимать решения, как не падать духом в дни и месяцы, когда все идёт не так как задумано. Вот, например, такая глава «Как остаться лидером, не зная, куда идешь». Актуально, не правда ли?

Меня особенно тронуло, что Бен Хоровиц верно подметил, что собрания топ менеджеров разных компаний часто напоминают выставку достижений народного хозяйства: кого не спроси, у всех все под контролем, есть отдельные недостатки, но мы с ними справимся, и ты, мучаясь сомнениями и неуверенностью, тоже начинаешь изображать из себя супермена (или супервумен). Далее цитата:
«Это напоминает бойцовский клуб менеджмента: главное правило СЕО [генерального директора] в состоянии психологического упадка – не говорить о своей слабости. Рискуя нарушить это священное правило, я попытаюсь описать состояние психологического упадка СЕО и некоторые способы борьбы с ним, которые помогли мне. В конце концов, это ведь самая важная и личная битва, которую должен выиграть СЕО.»

И ещё несколько цитат:

Маленький совет честолюбивым предпринимателям: если вы не любите выбирать между очень плохим и катастрофическим, не становитесь СЕО

…наиболее важные решения в гораздо большей степени требуют мужества, чем интеллекта.

Сосредоточьтесь на возможностях, а не на препятствиях. Когда вы учитесь водить гоночную машину, то один из первых уроков состоит в том, что, проносясь по кругу на скорости более 300 километров в час, нельзя думать о стене – надо думать о дороге. Если вы будете думать о препятствиях, то не сумеете их преодолеть. Если же будете думать о дороге, то она поведет вас за собой. Управление компанией напоминает езду на гоночном автомобиле. Всегда есть тысяча дел, которые могут пойти не так и потопить корабль. Если вы чрезмерно сосредоточитесь на них, то сойдете с ума сами и приведете компанию к краху. Лучше думайте о том, чего надо достигнуть, а не о том, чего следует избежать.

Как человеку, отягощённому естественно-научным образованием, мне очень нравятся различного рода классификации. И в сегодня хочу поделиться с вами очень необычным взглядом Бена Хоровица на различные типы руководителей. Здесь важно упомянуть еще раз, что опыт автора относится в основном к стартапам, которые на пути от маленькой команды, где все делают всё, быстро дорастают до огромных организаций, требующих найма большого числа руководителей, в том числе руководителей высшего звена, в том числе генерального менеджера (он же СЕО). Так как далеко не все фаундеры (основатели компании) могут быть хорошими генеральными директорами. И автору видится, что причина кроется в разных типах личности. И тогда основателю, желающему процветания своему бизнесу нужно искать управленца.
PS. В отрывке про войну и мир, нужно опять же помнить о контексте написания книги и определениях мира и войны с точки зрения бизнеса. Читала и думала, а был ли в нас в России когда-нибудь мирный период для бизнеса? Не для отдельных продуктов, а для предпринимателей в целом? Может быть поэтому наши руководители компаний (государственных и частных) такие, какие они есть? Читайте и делитесь вашими соображениями.

Из книги Бена Хоровица «Сложные решения. Как управлять бизнесом, когда нет простых ответов»

Ограничимся анализом двух ключевых навыков, необходимых для управления компанией. Во-первых, СЕО должен знать, что делать. Во-вторых, уметь заставить компанию делать то, что считает необходимым. Выдающийся СЕО обязан обладать обоими навыками, но большинство СЕО считают, что вполне достаточно любого из них.

Топменеджеров, у которых лучше получается определять направление движения компании, я называю «первыми», а тех, кто лучше справляется с организацией текущей деятельности компании, – «вторыми».

Что любят и чего не любят «первые»

«Первые» любят проводить основную часть времени, собирая информацию из самых разных источников, начиная от сотрудников, потребителей и заканчивая конкурентами. «Первые» любят принимать решения. Хотя они предпочитают иметь исчерпывающую информацию для принятия решения, но при необходимости могут делать это и на основе очень небольшого объема данных. «Первые» обладают выдающимся стратегическим мышлением и ничего так не любят, как хорошую партию в восьмимерные шахматы с наиболее сильными конкурентами. Иногда «первым» скучно принимать многочисленные важные текущие решения, необходимые для обеспечения деятельности компании, в частности такие, как разработка бизнес-процессов, постановка целей, разграничение сфер ответственности менеджеров, обучение персонала и управление текущей эффективностью деятельности компании. Большинство основателей-СЕО относятся к числу «первых». Если СЕО-«первый» терпит неудачу, то чаще всего потому, что не захотел тратить время на то, чтобы глубоко разобраться в задачах, решаемых «вторым», и эффективно направлять его деятельность на решение глобальных задач.

Что любят и чего не любят «вторые»

«Вторые» очень любят заниматься обеспечением текущей эффективности деятельности компании. Они настаивают на постановке ясных и понятных целей и предпочитают не менять их, равно как и направление движения компании, без крайней необходимости. «Вторые» любят участвовать в обсуждении стратегических вопросов, но часто затрудняются выработать стратегию развития компании самостоятельно. Если «первые» с удовольствием проводят один день в неделю за чтением, изучением и размышлениями, то «вторых» такая деятельность нервирует, поскольку они вообще не считают ее работой. «Вторых» крайне раздражают мысли обо всех бизнес-процессах, нуждающихся в совершенствовании, сотрудниках, требующих контроля для того, чтобы действовать в соответствии с установленными требованиями, и звонках потребителям, которые следовало бы сделать, вместо того чтобы просто сидеть и размышлять о стратегии.
Глобальные решения беспокоят «вторых» куда больше, чем «первых». Обстоятельства часто заставляют и тех и других принимать важные решения на основе недостаточного объема данных, но «первые» обычно принимают это гораздо спокойнее и не склонны слишком переживать о последствиях. «Вторые», в противоположность этому, нервничают, попав в такую ситуацию, и иногда склонны до невозможности усложнять процесс принятия решения только для того, чтобы получить видимость тщательного анализа вариантов. СЕО, принадлежащие к числу «вторых», несмотря на свою любовь к действиям, могут иногда задержать процесс принятия решений в компании вплоть до его полной остановки.
….
Главная цель построения организационной иерархии в компании заключается в обеспечении эффективной процедуры принятия решений.
…
Если вы «первый», то приглашать на должность топ-менеджера еще одного «первого», возможно, нецелесообразно, поскольку он обязательно захочет навязать компании свое в и дение направлений развития компании, вместо того чтобы следовать вашему

СЕО ДЛЯ МИРА И СЕО ДЛЯ ВОЙНЫ

Из книги Бена Хоровица «Сложные решения. Как управлять бизнесом, когда нет простых ответов»

Мир в бизнесе означает периоды, когда у компании имеется большое преимущество перед конкурентами на ключевом рынке, причем этот рынок растет. Во времена мира компания может сосредоточиться на расширении рынка и дальнейшем развитии конкурентных преимуществ.

Во времена войны она вынуждена парировать перманентную реальную угрозу. В качестве такой угрозы может выступать множество факторов, в том числе конкуренция, резкие макроэкономические изменения, трансформация рынка или каналов поставок и т. п.

…оказывается, для времен войны и мира требуются совершенно разные стили управления. Интересно, что большинство книг по управлению описывают управленческие процедуры СЕО для мирного времени, но очень немногие авторы описывают таковые для войны.

В мирное время лидеры должны расширить имеющиеся возможности и извлечь из них максимум. Для этого они используют управленческие процедуры, способные стимулировать креативность в самом широком смысле и склонность сотрудников содействовать реализации широкого спектра целей. В военное время, напротив, у компании в обойме обычно всего один патрон, и пуля обязана во что бы то ни стало поразить цель. В такое время выживание компании зависит от строгой дисциплины и нацеленности на выполнение своей миссии.

✅ СЕО мирного времени знает, что следование правильной процедуре обеспечивает победу. СЕО военного времени нарушает любую процедуру, чтобы победить.
✅ СЕО мирного времени сосредоточивается на глобальной картине и делегирует полномочия принятия конкретных решений своим подчиненным. СЕО военного времени вникает в мельчайшие детали, если только они влияют на достижение основной цели.
✅ СЕО мирного времени создает масштабную систему рекрутинга, рассчитанную на наем большого количества персонала. СЕО военного времени тоже это делает, но параллельно создает структуры, способные справиться с масштабными сокращениями в случае необходимости.
✅ СЕО мирного времени тратит время на формирование корпоративной культуры. СЕО венного времени оставляет войне определять, какой будет культура компании.
✅ СЕО мирного времени думает о конкурентах как о других кораблях в океане, с которыми, возможно, никогда не придется встретиться. СЕО военного времени воспринимает конкуренцию как темную силу, стремящуюся влезть в его дом и украсть детей.
…
✅ СЕО мирного времени старается терпимо относиться к невыполнению планов, если это связано с творческими разработками. СЕО военного времени абсолютно нетерпим к этому.
✅ СЕО мирного времени не повышает голоса. СЕО военного времени редко говорит нормальным тоном.
✅ СЕО мирного времени работает так, чтобы минимизировать количество конфликтов. СЕО военного времени обостряет противоречия.
✅ СЕО мирного времени стремится достичь максимального согласия по важным вопросам. СЕО военного времени не заботится о достижении консенсуса и совершенно нетерпим к возражениям.
…
✅ СЕО мирного времени обучает сотрудников, чтобы те получали удовлетворение от работы и могли сделать карьеру. СЕО военного времени обучает сотрудников, как уберечься от выстрела в спину.

«Существует множество отличных СЕО для мира и не меньше отличных СЕО для войны, но практически никто из них не может функционировать одинаково эффективно в обеих этих ипостасях»Билл Кэмпбелла

Долгие перелеты - долгие часы чтения. И обнаруженная зависимость от телеграмм-каналов.

Какие телеграмм-каналы стали вашим постоянным чтением? Мои топ 3:

☝️ https://t.me/BFMnews
новости без эмоций и истерик, про все, что влияет на бизнес и нашу жизнь

✌️https://t.me/ilinas_storries
Про деньги свои и чужие, про как с ними дружить, как их любить, и от них не зависеть

🫶 https://t.me/naiznankuo
Очень душевный канал от ген директора клиники «Скандинавия» Ольги Васильевой. Про управление, заботу и любовь. Могу подписаться под всеми постами своей тёзки.

А что читаете в Телеге вы? Пишите в комментариях.

Утро - самое замечательное время дня, когда город ещё только просыпается. Неаполя это касается вдвойне. Нет ещё толп туристов и продавцов часов/очков/фенечек, нет хаоса на дороге, когда водители решают вопрос приоритета жестикуляцией и голосом, а мопеды вообще едут как и где хотят. Ещё не заполнились рестораны шумными отдыхающими, до глубокой ночи не скрывающими радости от просекко и пиццы. Только таксисты оживлённо обсуждают байки вчерашнего дня или планы на сегодня. Ещё нет удушающей жары, но есть йодный запах моря.

С добрым утром всем!

Вчера была очень трогательная встреча с коллегами из Италии и других стран. Два с половиной года мы видели друг друга только на экране компьютера, и всё-таки ничто не заменит живых улыбок и объятий. Постарались без слёз, хотя временами глаза были на мокром месте. Почему-то вспомнилось

Ты поверь, что здесь, издалека,
Многое теряется из виду,
Тают грозовые облака,
Кажутся нелепыми обиды.

Хотя мы-то сейчас как раз вблизи, на расстоянии вытянутой руки, глаза в глаза.

Хотелось бы поспорить с уважаемым Беном Хоровицем о строительстве корпоративной культуры в периоды кризиса. Да, наверное, в самый разгар борьбы уже не до начала строительства корпоративных ценностей, но для российских компаний, перманентно живущих в условиях турбулентности, построение устойчивой к кризисам организационной культуры - основа выживания и эффективности. И руководитель постоянно должен думать об этом и инвестировать свое время и время управленческой команды на регулярную оценку имеющейся культуры и ее адаптацию. Изменение и отладка корпоративной культуры - это долгий процесс, связанный с индивидуальными и групповыми (и национальными) убеждениями. Он включает в том числе подбор сотрудников, разделяющих ценности компании, и расставание с теми, кто не готов эти ценности разделять.

Я писала о том, как сложно выстроить в компании систему открытой коммуникации, когда проблемы не замалчиваются, а обсуждаются, и о том, как на это поведение сильно влияет национальная культура, усвоенная человеком с молоком матери.
И я рада, что руководство нашей компании также уделяет вопросу корпоративной культуры огромное внимание. Вчера на совещании руководителей всех подразделений и филиалов (Global Leadership Team) нашей компании обсуждали 4 часа, что необходимо привнести в нашу корпоративную жизнь. Топ 3 приоритетов остались неизменны - нацеленность на результат, забота о сотрудниках и высокие этические стандарты. Но необходимо развить принятие ошибок (своих и коллег), индивидуальную ответственность и возможность самостоятельного принятия решений, и большую транспарентность в коммуникации. См фотку голосования

Есть у итальянцев такая национальная черта - почтительное отношение к еде, доходящее на юге до религиозного поклонения. Я тоже не прочь вкусно поесть. Одна только проблема: они начинают ужинать в то время, когда я обычно ложусь спать. И ужинают долго, обильно, с прекрасным вином и душевными разговорами. И нельзя отказаться - это часть корпоративного мероприятия.
Так что домой с совещания я привезу пару лишних кг 🤦‍♀️