Наверное, ради чистоты контента на канале, не стоило бы выкладывать сюда впечатления о путешествиях и наблюдения о жизни. Так сказали бы эксперты.

Но куда же их выкладывать? Жизнь менеджера не состоит только в решении рабочих задач, стратегических или операционных. Управленческие инсайты можно найти повсюду, даже если стараться «выключить» эту функцию в мозгу.

Раньше для «фоток из жизни» был ФБ. Но он потихоньку замораживается и остаётся, скорее, как канал связи с теми, кто живет заграницей.

А российская аудитория начинает собираться в Телеге. По данным Mediascope, в июле показатель дневной аудитории Telegram составил 54,3 млн человек, обогнав «ВКонтакте» и установив новый рекорд в России 🔽

Здесь, на этом канале собрались в том числе родные, друзья, коллеги, которым интересно не только то, чем я живу на работе, но и то, чем я живу.

Возможно через Stories удастся разделить контент на полезный для работы и просто интересный 😉, но это сделаю после отпуска.

А пока прошу прощения в той части аудитории, которая зашла на канал по делу. Уже сегодня напишу обор по одному из важных материалов Harvard Business Review. Так как именно в отпуске у меня есть возможность отвлечься от операционной рутины и почитать фундаментальное, чем всегда славился HBR.

Как всегда рада вашим комментариям и предложениям. Всем прекрасного летнего дня 🫶

Если в отпуске у меня запланированы 2-3 дня на шезлонге, я везу с собой пару журналов Harvard Business Review. Вернее возила. Так как в этот раз со мной два последних бумажных номера HBR Russia.

Я по-прежнему считаю HBR лучшим периодическим изданием для управленцев, обязательным к регулярному чтению.

Я по-прежнему не понимаю, что компанию заставило уйти из России. Вот писала об этом год назад

Несмотря на то, что некоторые статьи сейчас смотрятся если не наивными, то не своевременными, ряд публикаций не потерял актуальности, а скорее даже и стали более важными. Вторя исследованию лидерства на руководство компаний сейчас возлагаются особые надежды.

Вот в 3 номере HBR от 2022 группа экспертов PWC постулируют идею, что будущее компании зависит от того, как вы реформируете команду топ-менеджеров. То есть статья обращается к условному высшему менеджменту (СЕО) и / или владельцам и / или советам директоров. Но даже если вы не принадлежите к кругу лиц, отягощенных особыми полномочиями, а «всего лишь» управляете менеджерами, то статья может быть вам полезной.

Ниже несколько выводов из исследования, которое провело одно из подразделений PWC, опросив руководителей высшего звена 12 ведущих технологических компаний (Microsoft, Inditex, Hitachi и др) ⬇️

Выдержки из статьи «Лидеры трансформации», HBR Russia, #3 2022

✅ Компании, которые стремятся получить конкурентное преимущество в мире, одержимы цифроризацией. Она действительно необходима, но не выделит вас из общей массы. Нужно, чтобы изменился и топ менеджмент, и их коллективный подход к руководству.

✅ Требования к навыкам топ менеджерам поменялись. Раньше считалось, что руководитель может быть или стратег-визионер, или прекрасный исполнитель. Теперь нужны исполнители со стратегическим мышлением - см диаграмму ⬇️

✅ Определите, какие должности необходимы компании. Названия новых должностей говорят о выбранной стратегии и действиях по её реализации (напр, в 2015 году в Apple появился директор по дизайну, который сумел привлечь в команду лучших дизайнеров со всего мира, в том числе из фэшн индустрии)

✅ Так как невозможно полностью удовлетворить требованиям в п. 2 и на диаграмме, то важно правильно подбирать команду, чтобы собрать необходимые компетенции. Так, например, требованием к управленцам в компании Philips Healthcare был опыт проживания за рубежом, который гарантировал, что люди разбираются в культурных особенностях разных стран

✅ Самый ценный ресурс управленца - время. Как гарантировать, что срочное не вытеснит важное? От ген дира Philips: «Если вы только преобразовываете, не достигая нужных сегодня показателей, у вас нет настоящего. Если вы хорошо справляетесь с текучкой, но ничего не меняете, у вас нет будущего»

✅ Возможно, лучший способ организовать рабочий процесс - объединить лидеров в пары для решения задач, охватывающих все уровни их фирмы. Когда два лидера работают вместе, их сильные стороны дополняют друг друга, они сами знакомиться и лучше понимают, что приводит в успеху, а что находясь за пределами их зоны влияния.

✅ Для того, чтобы убедиться, что лидеры действительно совместно управляют компанией, авторы советую регулярно анализировать эффективность совещаний менеджмента:
- сколько времени занимают текущие кзади, а сколько - планирование будущего
- как часто обсуждение стратегии приводит к сложным решениям о будущем организации
- при совместной разработке стратегии фокусируетесь ли вы на внешней среде или на смелых решениях, которые должна принять компания
- как долго вы анализируете свершившиеся события и произведенные действия, и сколько времени уходит на разработку будущих шагов
- как часто вы и члены компаунды совместно работаете на решением проблемы.

По итогам исследования авторы написали книжку Beyond digital (by Paul Leinwand et al).

В готовности к облому наша сила

Как можно планировать будущее организации, когда последние 3 года ясно продемонстрировали, что невозможное возможно 🤷‍♀️

Вот, например, генеральный директор Яндекса в России Елена Бунина в первом номере HBR рассказывает в интервью, что наступивший 2022 год будет годом трансформации бэк-офиса Яндекса, чтобы корпоративный центр стал более сильным и четким, и его работа успевала за активным развитием бизнесов компании. Год спустя Яндекс поделился, и Елена с апреля 2022 года является не ген директором Яндекса, а профессором факультета математики в университете им Бар Илана и научным руководителем Y-Data в Израиле. Значит ли это, что у Яндекса нет перспектив в России? Или, напротив, перед компаний сейчас открылось окно возможностей?

Думая о будущем на основе недавнего во многом травматичного опыта, легко начать искать риски в грядущем. Планировать будущее, не учитывая риски и негативные сценарии, безответственно, но тут вот такие наблюдения английских ученых.

Четыре исследования* подтвердили, что люди лучше справлялись с огорчительными важными новостями (результаты медицинского обследования, например, или результаты экзаменов), если в ожидании их получения раздумывали о плюсах худшего исхода. Ученые считают, что искать хорошее в плохом полезно еще до получения дурных новостей. В случае реализации негативного сценария, вы не будете раздавлены горем, а если новости будут позитивными, вашей радости это не помешает.

Любые исследования в области психологии для людей, впитавших принципы доказательной медицины (Evidence Based Medicine), выглядят не слишком убедительными по методологии. Но на уровне здравого смысла описанная концепция работает, и отражена в поговорке «в готовности к облому наша сила 💪»

Да, плохие вещи происходят, но если ты знаешь, что жизнь на этом не заканчивается, и будут еще дни радости это помогает пройти через испытания, которые подбрасывает нам судьба. Это и личной судьбы касается, и судьбы организаций.

Всем прекрасной пятницы!

*«Preparing Silver lining for a cloudy day: the consequences of preemptive benefit finding” Rankin K, Sweeny K, Personality and Social Psychology Bulletin, 2021.

https://youtu.be/pypqCPteSRU?feature=shared

Пристегиваетесь ли вы в автомобиле?

Не за рулем или на «тещином месте», где современные машины будут пищать, пока не выполнишь ритуального действа? Пристегиваетесь ли вы на заднем сидении? Всегда или в зависимости от обстоятельств (в городе vs на трассе)?

Эти вопросы не возникают в Москве: сел в автомобиль - пристегнулся. И тем острее ощущение сбивки настроек при попадании в регионы, где твои поиски замка для ремня безопасности, особенно на заднем сидении, вызывают скрытое или вполне озвученное неодобрение водителя. Вроде как ты не веришь в его мастерство и боишься. И чтобы найти замок нужно разворошить всю машину, так как замок утоплен под сидение, а сверху еще и накидка красивая у уважающих себя водителей.

Неужели наша привычка пристегиваться связана только со штрафами (большими и беспощадными, как в Европе и Америке)? Или под абсолютно нерациональным нежеланием пристегиваться лежат какие-то другие психологические факторы (строптивость и стремление хоть в чем-то жить не по правилам, демонстративное поведение самцов в условиях, когда нет других возможностей для проявления характера, безразличие к собственной жизни, самоуверенность, и пр). Интересно, есть ли исследования на эту тему?

А пока в Киргизии, на Кавказе и в Сибири становишься перед дилеммой - испытывать тревогу за жизнь свою и близких в многочасовых переездах по горным местами разбитым дорогам или «расстроить» водителя, от настроения которого зависит благополучный исход путешествия🤷‍♀️

Как вы решаете этот вопрос? Или он перед вами не стоит, так как вы тоже считаете ремень безопасности покушением на вашу свободу и комфорт?

Моё наблюдение по поводу соблюдения правил, связанных с управлением автомобилем ⬆️.

У многих наших сотрудников есть корпоративные автомобили, и штрафы приходят на компанию. То есть я каждый месяц получаю счет и детализацию, кому и за какие нарушения выписаны штрафы.

Сотрудники, которые получают много штрафов, особенно за превышение скорости, потом демонстрируют нежелание / неумение соблюдать корпоративные требования и в других рабочих процессах, стремятся, где возможно, «срезать углы».

Вот такой суррогатный маркёр 🤷‍♀️

Воскресное. Об искусстве кино и театра.

Когда приезжаешь в гости к сыну, который киновед не только по призванию, но и по профессии, то неизбежно смотришь много фильмов. Или спектаклей, ставших фильмами. Особенно те, что сейчас в России недоступны.

Фильм, которые меня потряс, - «Оппенгеймер» Кристофера Нолана. Он про ответственность ученых, которые иногда заигрываются в своем стремлении познать непознанное и слишком стремятся реализовать на практике свои идеи. Не секрет, что большинство научных разработок получали свое первоначальное воплощение именно в военной промышленности. И даже если потом отец атомной бомбы стремился ограничить разработки новых более разрушительных видов оружия (водородной бомбы) и призывал к международному сотрудничеству и контролю в области исследований атома, джина в бутылку обратно не засунешь. Трагедия великого ученого прекрасно отражена в фильме. Хотя здесь лучше почитать статью моего сына (он переводил книгу про Кристофера Нолана и глубоко знает и понимает творчество этого режиссера)

Не менее трагичной и во многом созвучной историей является запись спектакля театра Олд Вик «Суровое испытание» по пьесе Артура Миллера о процессе над ведьмами из американского города Салем. Пьеса написана в 50-е годы прошлого века, когда в США был разгул маккартизма, который был вполне себе охотой за ведьмами (коммунистами). Оппенгеймер именно из-за связи с левыми был в итоге отстранен от работы. Вот такая связь времен за одну неделю.
Спектакль потрясающий. Даже в записи. Живьем он, наверное, вынимает душу из зрителей. Выдающиеся актеры английского театра. Обязательно найдите эту запись.

Оба фильма - «Оппенгеймер» и «Суровое испытание» - не легкое смотрение для отдыха воскресным летним днем. Но это - настоящее искусство, которое лечит душу и разум #arttherapy. Так что тем, кто любит сильные впечатления, эти два произведения #точтодокторпрописал

Скоро осень, за окнами август

О постепенном входе в отдых из активного рабочего процесса писали. А удается ли вам организовать себе постепенный вход из отпуска в работу?

В этот раз мне удалось: еще до отпуска запланировала всю неделю совещаниями, начиная со вторника, «освободив» понедельник для разбора почты и встреч с коллегами в свободном формате «а поговорить». Плюс еще и день рождения справили в офисе, как мы любим, с вкусняшками и теплыми разговорами.

А вот с сегодняшнего дня начинается традиционное августовское развлечение - угадай следующий год.
Планирование 2024 происходит из затакта, с корректировки прогноза оставшихся 4 месяцев года. Тоже задачка со звездочкой. И курс рубля - не самая большая неопределенность.

А вы уже чувствуете дыхание осени?

Человек - существо социальное. От рождения до смерти мы живем не просто рядом с другими людьми, а живем с ними вместе. Вместе учимся, работаем, растим детей. Выстраиваем и поддерживаем взаимоотношения в семье, с друзьями, коллегами, соседями, партнерами.

В основе хороших взаимоотношений лежит доверие. Психологи говорят, что главное, что родители должны дать младенцу, - это базовое доверие миру. Верно. Но по выходу из ясельного возраста каждый из нас начинает сталкиваться с ситуациями, когда твое доверие обмануто. И каждый раз тебе очень больно. Как бы ты не заявлял цинично, что «все врут», «верить нельзя никому» и пр, это лишь жалкие попытки прикрыть рану.

Каждая семья несчастна по-своему, и да, во многих ситуациях тот, кого обманули (подвели, изменили, предали), принимает решение «простить». Родные же люди, так просто не отрежешь. Но что-то навсегда меняется в этой семье. Там становится меньше доверия, а значит ощущения безопасности. В профессиональных отношениях, к счастью, нет такой исходной близости и незаменимости.

Некоторые компании априори устанавливают жесткий контроль (отслеживание времени прихода - ухода, в том числе перекуров / обедов, программное обеспечение, мониторирующее клики мышки, на компьютере, gps трекеры для тех, кто работает «в поле», и так далее, и тому подобное). Другие компании работают «по отклонениям»: контролируют те вопросы, которые связаны с соблюдением законодательства, а по вопросам дисциплины, зафиксировав во внутренних документах требования к сотрудникам, считают, что сотрудники, которые добровольно пришли в компанию, будут соблюдать эти требования. Пока не выявится обратное. Я сторонник именно этого подхода.

Иногда на вранье попадаются и партнеры компании - пишутся отчеты о выполненной работе, а она не выполнена полностью, или выполнена не так, как договаривались. Но что еще более критично, когда оказывающая услугу организация вовлекает в фальсификацию сотрудников твоей компании. Здесь сразу разрыв контракта и бан на дальнейшее сотрудничество по любым вопросам.

Каждый раз, сталкиваясь со случаями вранья в профессиональной сфере, я задаюсь вопросом «зачем»? Вы надеетесь, что вас не поймают? Или поймают и простят?