#боковик

Приехали в Суздаль на Блюзфест 🤟🤟🤟
Впереди 3 дня фестиваля 🤟

Почему хорошие идеи умирают на флипчарте
#трансформация
#инструменты
#кейсы

Провели стратсессию, команду воодушевили. Накреативили 20+ идей, все важные, реально оч. нужные, и вся команда такая: «Ща прям завтра, давайте вот это вот всё делаем!»
Через неделю, месяц, три месяца, полгода – «ноль на массу».

Чего это было? А было то, что двадцать идей одновременно = ноль внедрённых изменений.

Сегодня коротенько про то, как из хаоса идей рождается работающие проекты и внедренные изменения.

Три стадии зрелости: идея → инициатива → проект.

Между «а давайте сделаем» и «внедрили и работает» - три разных состояния. Их важно не путать.

🔹 Идея – это гипотеза. «Хорошо бы автоматизировать документооборот и внедрить нормальный ERP». «Надо бы нормально выстроить систему продаж». На этой стадии идей должно быть много. Чем больше – тем лучше. Не фильтруйте раньше времени.

🔹 Инициатива – идея, которая уже прошла первую проверку на смыслы. У неё есть ответы на вопрос «мы это делаем для того чтобы … чего?» и примерное понимание того, какие эффекты для бизнеса вся эта затея принесет. Идея становится инициативой, когда её сформулировали: какую проблему решаем, какого результата хотим, кто за это отвечает.

🔹 Проект – детально (!) проработанная инициатива, для которой определены цель, сроки, все ресурсы, подрядчики, ответственный, критерии успеха есть календарный план график реализации проекта и проч. Проект – полностью готовая почва для принятия управленческого решения + это то, что реально внедряется. Всё остальное – пока разговоры.

🔸Как идея становится инициативой: паспорт инициативы.
Из практики. На одной стратегической сессии команда определила восемь инициатив, которые надо внедрить за полугодие. Но пока это были лишь идеи в виде фраз на слайде.
Чтобы они стали инициативами, для каждой идеи сделали «паспорт»: короткий документ, где зафиксировано: суть, цель, ожидаемый результат в измеримых показателях, ответственный, ресурсы, сроки, риски.

Инструмент простейший (если надо, кстати, то пишите в ЛС – пришлю). Но именно он упорядочивает мысли, заставляет задуматься и оценить ресурсы и возможности, превращает «хорошо бы» в «делаем».
Инструмент заставляет ответить на практические вопросы до старта, а не в процессе.

Чтобы было предметно, ниже типичные направления, которые часто попадают в портфель изменений:
🔸 Внедрение CRM или ERP-системы
🔸 Перестройка и оптимизация системы продаж
🔸 Автоматизация документооборота
🔸 Внедрение бюджетного процесса
🔸 Создание системы KPI и мотивации
🔸 Описание и стандартизация ключевых бизнес-процессов
🔸 Централизация поддерживающих функций (ОЦО)
🔸 Оптимизация оргструктуры под новую стратегию
🔸 Внедрение эффективных ИИ инструментов
 
Каждый буллит – серьёзный проект, на самом деле. И вот тут начинается главное: их всегда больше, чем компания способна переварить одновременно.

Как выбрать что делать первым – в следующем посте. 👇

Если нужна форма паспорта проектной инициативы – пишите в ЛС. Пришлю.

Восемь идей, ресурса на полторы… Что и как выбрать.
#трансформация

Выше 👆 разобрали как идея дозревает до инициативы и проекта.
Сегодня - главный вопрос: инициатив восемь, ресурса на одну-две. Что и главное как выбрать?

Есть формальные методы — ICE, RICE. Хороши для продуктовых команд. Для среднего бизнеса чаще достаточно простой логики.

❗️Пять критериев отбора:
🔸 Влияние на результат - двигает к стратегической цели или просто «полезно вообще»?
🔸 Сложность и стоимость - сколько денег, времени, управленческого и людского ресурса съест?
🔸 Понятно что и КАК делать - или идём "по приборам"?
🔸 Скорость результата - первый эффект через месяц или через год?
🔸 Готовность владельца проекта и организации в целом - есть «крестный отец» и другие роли, готова ли команда, не встанет ли всё из-за сопротивления?

❗️Сколько внедрять одновременно.
Из личной практики: не больше 2–3 изменений параллельно. Для небольшой команды — один-два.

Почему так мало? Изменения жрут не деньги в первую очередь, а управленческий ресурс и время. А это сильно в дефиците.

Пять проектов разом = пять недоделанных + выгоревшая команда + «мы пробовали, не работает».

❗️В каком порядке?
1️⃣ Быстрая победа. Не самый масштабный, а тот что даст видимый результат быстро и с высокой вероятностью успеха. Первая победа создаёт доверие к изменениям — дальше идёт легче, т.к. задан позитивный тренд.
❗️НЕ начинать с самого сложного: провал первого проекта похоронит всю программу.
2️⃣ Стратегически важная. Когда доверие создано — заходим в проект, который реально двигает бизнес.
3️⃣ Дальше - по мере высвобождения ресурса. Не раньше, чем закрыт предыдущий.

🔸Вывод.
Успех - не в количестве инициатив, а в дисциплине выбора.

Прибыль-то у нас есть, правда не настоящая
#кейсы

Есть у меня один живой кейс. Не из учебника.

Компания с выручкой миллионов за 200, штат не раздут - нормальный средний бизнес, где всё на виду. В отчёте - прибыль. Но прибыль правда - как бы фантомная...
И виноваты три "привычки" двух владельцев.
"Привычки", которые оч. сильно искажают финансовую картину всего бизнеса.

1️⃣ Собственники в операционке, но оформлены на очень небольшую, нерыночную зарплату, да ещё и на неполную ставку.
Их реальный труд компания проводит как копеечный. Себестоимость занижена, прибыль раздута, ведь двое самых дорогих сотрудников работают просто даром.

2️⃣ Периодические займы учредителям с регулярной пролонгацией. Деньги уходят со счёта, но в отчёт о прибыли не попадают: это не расход, а «долг собственника перед компанией». P&L рисует плюс, а оборотка проседает. На балансе пухнет строка «учредитель должен», и эти долги почти никогда не гасят, а пролонгируют. Живые деньги превращаются в фантомный актив.

3️⃣ Миноритарный партнёр периодически забирает свои «дивиденды» по факту закрытия ряда контрактов, не дожидаясь итогов отчётного периода и порой сильно опережая второго собственника. Прибыли ещё нет, а в неё уже влезли.

🤬Диагноз общий: личные изъятия перемешаны с экономикой бизнеса, поэтому реальной картины не видит никто. Мажоритарный владелец управляет вслепую 🫣.

Откуда это? Мне видится, это привычки «жирных времён» и типичная болезнь семейных компаний: всё общее, все свои, посчитаем потом. Раньше маржа прощала. Сейчас нет. Деньги дорогие, рынок жёсткий, а эффективность - уже вопрос выживания.
И бьёт этот подход с двух сторон. В кризис не видно, где течёт, а режут не там. В рост невозможно посчитать юнит-экономику, а значит, масштабируют вслепую, рискуя размножить убытки.

Лечится скучно, жестко, но работает:
🔸Зарплата собственнику - рыночная, полная, вся "сидит" в расходах.
🔸Изъятие прибыли - только дивидендами, по единым установленным правилам, всем совладельцам и только после подведения итогов и составления планов на следующий период.
🔸 Займы как способ вытащить своё - простите, в топку. Если без них никак - возврат за счёт дивидендов и жёсткий лимит на максимальную сумму.

🫵 я тут, кстати, не за чистоту в бухгалтерской и управленческой отчетности, топлю. Смысл в том, что только так владелец наконец видит реальную экономику бизнеса, а не её отражение в кривом зеркале.

❓Вопрос – на ваш взгляд описанное выше исключение или обычная практика?
Напишите в комментах 👇

«Он не тянет» - а ему дали потянуть?
#архитектурабизнеса

Знакомая история, вижу прям часто: Собственник открывает вакансию: «руководитель чего-то там», обязательно «сильный, самостоятельный, с инициативой». Находит именно такого. Радуется – удержу нет.

А дальше самое интересное.
Новый руководитель делает ровно то, на что его брали: анализирует ситуацию, приходит наверх с предложениями, предлагает свои решения, берёт инициативу в свои руки. И на каждое слышит: «нет, делай вот так и вот так». Его способ переигрывают под «как я вижу». Инициативу хвалят на словах, а на деле правят сверху.

▪️Проходит полгода. Далее два варианта:
1. Человек перестал предлагать. А для чего, если всё равно перекроят. Ждёт указаний, делает, что сказали. И тут собственник ставит диагноз: «не тянет».
2. Новый человек просто уходит, потому как не подписывался на такой сценарий работы.

▪️А это не он сдулся, это его сдули.
Правда в том, что собственнику руководитель не был нужен изначально. Нужен был исполнитель – да умелый, но полностью управляемый. Только в вакансии написали «руководитель», по цене руководителя и с ожиданиями от руководителя. А места для чужих решений в компании нет.

🔸И вот здесь развилка, которую честнее пройти до найма, а не после.
Если реально нужен исполнитель – стыдного в этом ноль. Многим ролям и правда нужен аккуратный исполнитель, а не второй центр решений. Тогда так и искать, так называть, такие ожидания ставить и столько платить – исполнители стоят сильно дешевле. Все довольны.

Если нужен руководитель – придётся отдавать решения и полномочия. Терпеть чужие способы, пробовать иные решения. Не переигрывать каждый шаг. Быть иногда неправым. Иначе сильный либо уйдёт, либо превратится в того самого исполнителя – которого можно было взять дешевле и без взаимных разочарований.

Вопрос не в кандидате.
❗️Вопрос, который честнее задать себе первым: готов ли собственник, чтобы в его бизнесе кто-то принимал решения не так, как он сам.

❓А в вашем бизнесе за вакансией «руководитель» - сколько раз по факту стоял исполнитель?

Компании часто уходят с рынка не из-за ошибок в управлении, а от нерешительности
#кейсы

Текущий кейс:
Небольшая, ну скажем пусть будет проектно-инжиниринговая компания.
Годами работали по накатанному укладу: свой круг заказчиков, свой способ получать проекты, привычный ритм. Тот самый уклад, который когда-то эту компанию и построил.
А потом почва поехала. Рынок изменился, привычные способы получать новые проекты давали всё меньше, требования клиентов ужесточились, выручка снизилась, вокруг такие же игроки один за другим оставались не у дел. В общем стало видно: ещё немного по инерции и компания окажется за бортом.

У многих в такие моменты включается инстинктивная реакция «замереть». Урезать расходы, поджаться, переждать: «вот пройдёт турбулентность, тогда и займёмся». Ломать устоявшийся уклад страшно всегда, а в трудное время вдвойне: он привычный, он комфортный, он вроде бы ещё держит на плаву.

И вот здесь собственник сделал редкое.
Не в сытое, а в весьма трудное время он решился ломать сложившийся уклад, тот, в котором всё привычно и понятно. Принял стратегию не «на слайд для галочки», а как реальный курс. И повёл команду в изменения сам, первым, а не «поставил задачу и отошёл».

Чем всё закончится - открытый вопрос.
Компания в пути, итогов и цифр пока нет.
Но написать об этом стоит уже сейчас: решающее уже случилось. Стратегия есть у многих. Понимание, что надо меняться, ну почти у всех. Дефицит не тут. Дефицит в воле первого лица: пройти через дискомфорт самому и потащить за собой остальных.

🔸Изменения начинаются не с красивого плана, а с решимости собственника.
И труднее всего эта решимость даётся ровно тогда, когда она нужнее всего - когда трудно, страшно и хочется замереть.
🔸Результат такой ставки не гарантирован. Но без этой воли его точно не будет, т.к. рынок просто уйдёт вперёд, пока компания «пережидает».

❓А чего в реальности, по вашему мнению, не хватает чаще: плана и стратегии или воли первого лица?