Обещанный на старте канала боковик: Волгоградский мото-привет🤘
#боковик

🔸На заднем плане Волжская ГЭС имени XXII съезда КПСС, расположенная между Волгоградом и Волжским.

🔸Крупнейшая гидроэлектростанция в Европе, а в 1960—1963 годах была крупнейшей ГЭС в мире.

🔸Высота плотины 44 метра, длина 725. Введена в эксплуатацию в 1958г.

🧐Любопытный факт - для доставки грузов в котлован использовали 4-километровую подвесную канатную дорогу, расположенную на высоте 40 метров.

Совещания как диагноз
#архитектурабизнеса
#инструменты
 
Есть простой способ быстро понять как устроено управление в компании. Посмотрите на совещания: Их количество. Их длину. Кто на них ходит. И зачем. Можно еще послушать 😏
 
Кстати, 55% российских руководителей оценивают эффективность своих совещаний как среднюю. 22% — как низкую.
(Школа управления РБК, май 2026)
 
Глобальная картина ещё жёстче. По данным STL Microsoft Training — 67% совещаний непродуктивны. 71% старших менеджеров называют их неэффективными. У 63% встреч нет заранее запланированной повестки. Компании США теряют из-за этого $37 млрд в год.
 
Но главное даже не в деньгах. Главное в том, что за этими цифрами стоит.
 
Что совещания говорят о системе.

На одном крупном производственном предприятии, где я работал, от первых совещаний у меня был шок 😳: две планерки в день (утро и вечер) , присутствуют все топы, сео-1 и сео-2. Тональность и задачи планерки – «взбодрить всех». В день – 1 час, в неделю 5 часов + в субботу совещание у акционера.
 
Вообще, много и долго совещаний – это не про занятость. Это симптоматика:
 
🔻 Нет владельцев решений. Когда непонятно кто за что отвечает — люди собираются чтобы «согласовать». Снова и снова. Потому что решение никто не может принять единолично.
 
🔻 Нет доверия. Руководитель не доверяет команде – и использует совещания как инструмент контроля. Не координации, не обмена информацией, а контроля. Дорогой способ микроменеджмента.
 
🔻 Нет процессов. Там где процессы не описаны или не работают – люди координируются вручную. Каждый раз заново.
 
🔻 Нет регламентов коммуникации. Когда непонятно – что решается в чате, что по почте, что требует встречи – по умолчанию всё на совещании.
 
✍️Не надо долго анализировать. Достаточно трёх вопросов:
 
🔸 Длительность. Если большинство совещаний больше часа – это не про сложность вопросов. Это про отсутствие структуры подготовки и дисциплины. Кстати, человек в среднем воспринимает информацию на слух 10–18 минут. Дальше, «мы его теряем» 🚑
 
🔸 Количество участников. Про правило 2-х пицц Джеффа Безоса знают все, поэтому не буду подробно. Суть – максимум 8 чел.
 
🔸 Повестка и материалы. Если повестки нет, она появляется за 5 минут до начала, то совещание про процесс ради процесса. Если к встрече нет материалов по повестке с предложениями, или участники не подготовились к встрече – «расходимся …нас обманули 🤬»

⚡️Вывод поста.
 
Совещание — зеркало системы управления и симптом того, как устроена (или не устроена) система.
 
Если хочется понять где в вашей компании системные дыры — посчитайте совещания. И задайте три вопроса выше.
 
💥 Что с этим делать — в следующем посте. 👇

8 свободных часов в неделю есть? А если найду?
#трансформация
#инструменты

Сразу честно: идея не "меньше совещаний".
Идея – совещания нужны только там, где они прям реально нужны. Кароч 😎:

Правило 1️⃣. Цель встречи – обязательна 💥 и ДО встречи.
Перед каждым совещанием – один вопрос: что именно должно произойти по итогу? Помните, что цель лежит за пределами действия (!)
Есть три легитимных ответа:
🔸 Принято решение
🔸 Согласованы конкретные действия
🔸 Передана критически важная информация, которую нельзя передать письменно.
Нет ответа – совещание не нужно.

Правило 2️⃣. Ограничьте время и количество участников.
Два норматива которые работают:
🔸Max. 45 мин. для большинства встреч. Не час. Когда все знают что времени меньше, льют меньше воды, быстрее к делу.
🔸Max. 7 чел. там где принимаются решения. Bain & Company зафиксировали: компания сократила длительность совещаний с 60 до 30 минут и ограничила участников (7 чел) - сэкономила эквивалент 200 зарплат сотрудников за счёт роста продуктивности.

Правило 3️⃣. Повестка – min. за сутки, за сутки Карл! Не за час, и не в начале встречи. Материалы к встрече - в обозначенный заранее срок.
Эти два момента меняют качество участия: люди приходят подготовленными. И автоматически отсеивает тех, кому идти не надо (сами поймут это из повестки).
❗️NB: с 2018 года работаю только так: нет повестки и/или материалов к встрече заранее? Всё: "Чемодан, Вокзал, На ...й" (В.В. Жириновский). Работает 200% 👌


Правило 4️⃣. Протокол и ответственные ВСЕГДА.
Каждое совещание заканчивается одним документом: кто, что, к какому сроку. Без этого встреча – просто разговор. Возможно хороший. Но не управленческий инструмент.
❗️В общем: Мейл по итогу всем причастным с фиксацией.

Правило 5️⃣. Дни БЕЗ совещаний.
Исследование MIT Sloan: компании которые ввели 2 свободных от совещаний дня в неделю сократили их количество на 40% — и зафиксировали рост эффективности коммуникации на 65%.
Минимальный вариант – один день в неделю. Люди работают в своём темпе, без постоянных разрывов контекста.
Применял - оч крутая практика, кстати!

Правило 6️⃣. Письменная коммуникация как альтернатива.
Бумага – упорядочивает мысли, знаете ж да?
Страховой стартап Alan (оценка $3 млрд) полностью отказался от совещаний – решения принимаются через письменные обсуждения в GitHub и Slack. Основатели сформулировали жёстко: «Шесть человек на часовой встрече эквивалентны шести часам работы».
Это не для всех и не сразу.
Но вопрос «а нельзя ли решить это письменно?» стоит задавать каждый раз перед тем как назначить очередную встречу.

💥🔶Главный вывод двух постов.
Много совещаний – не признак активной работы, вообще…  ИМХО – это признак ручного привода.

Выстроили полномочия, процессы и регламенты коммуникации и … совещаний становится меньше само по себе. Без приказов и корпоративных инициатив «сокращаем митинги».

💥Да, и у всех (!) будет 8 дополнительных часов в неделю 🫡😎

Отлично работает. Плохо влияет. У вас есть такой?
#bottleneck
#архитектурабизнеса

Есть категория людей в компаниях, о которой не принято говорить вслух.
Они работают. Часто – офигительно прям круто работают. Но… То у них команда не растёт, то люди увольняются, то изменения не приживаются, то энергия в подразделении – около нуля, то еще, что не того…
При этом такой человек работает, долго работает (иногда), на неплохом счету у руководства (иногда опять же), потому что «он незаменим» или «она давно с нами» или «ну результат-то есть».

❗️Это про токсичных сотрудников – тех, чьё присутствие в компании стоит больше, чем их вклад в неё.

❓Почему они вообще появляются?
Токсичный сотрудник никогда токсичным не приходит (если это конечно не диверсия конкурентов или еще кого).
Чаще всего – его таким делает сама система. Или точнее – её отсутствие:
Нет чётких ролей и полномочий → человек сам определяет границы своего влияния.
Нет обратной связи → токсичное поведение годами остаётся безнаказанным.
Нет культуры делегирования → «незаменимый» становится незаменимым намеренно, потому что это выгодно.
Об этом я писал в серии про делегирование 👆: система, в которой нет чётких правил, сама воспроизводит людей, которые эту систему используют в своих интересах.

❓Почему их терпят?
Это, пожалуй, самый важный вопрос. И ответы на него неудобные:
🔸 Результат есть. Пусть команда страдает, зато показатели выполняются. Руководитель закрывает глаза на цену этого результата.
🔸 Страх конфликта. Разговоры с токсичным сотрудником – неприятные и тяжелые. Их избегают. Месяц, год, три года.
🔸 «Он незаменим». Это самое опасное. Потому что незаменимость – не всегда про уникальные компетенции. Часто это про то, что система не выстроена без этого человека.
🔸 Личные отношения. «Мы вместе строили этот бизнес». «Я ему многим обязан». Лояльность – это хорошо. Но она не должна стоить компании её развития.

💥Мысль поста:
Токсичный сотрудник – не приговор и точно не повод для немедленного увольнения.

Это повод задуматься о том, что в системе есть что-то, что позволяет этому поведению существовать и воспроизводиться.

О том какие бывают типы "токсиков" (с примерами из личной практики), как с ними работать – в следующем посте. 👇

"Прежде чем уволить - проверьте это 👇"
#трансформация
#инструменты

В прошлом посте - было про пять типов токсичных сотрудников.
Сегодня о том, как принять решение, что делать с конкретным человеком. Тезисно.

Шаг 1️⃣ Степень незаменимости
🔸 Линейный сотрудник - функция формализуема, рынок насыщен, допустима быстрая замена.
🔸 Топ-менеджер (коммерческий, финансовый директор, или еще кто важный и нужный) - концентрация знаний и контактов высокая, уход рискован в моменте. Нужна подготовка, а не резкость.
❗️Привязка к типам:
«Незаменимый» и «Блестящий невозможный» 👆чаще на руководящих позициях и здесь оценка особенно критична.
«Старожил» держится за счёт неформального влияния больше чем за счет формальной незаменимости.

Шаг 2️⃣ Кто может стать преемником
Задаем вопрсоы: Есть ли внутри тот, кто закроет функции целиком или частично? Можно ли распределить зону между несколькими людьми? Сколько времени нужно на передачу знаний?
Без ответов любое решение превращается в шантаж: «без меня всё рухнет». Иногда, кстати это близко у правде...

Шаг 3️⃣ Технические и политические факторы
Технические: критичность экспертизы сейчас, база знаний, сроки замещения и проч.
Политические: влияние на команду, отношения с ключевыми клиентами, репутационные риски.

❗️Привязка к типам: у «Политика» политические факторы обычно перевешивают технические - формально не критичен, но связи вокруг субъекта создают риски при резких действиях.

Шаг 4️⃣ Три пути
1 Трансформация поведения - есть время и шанс на изменение
2 Управляемое расставание - трансформация невозможна
3 Временная изоляция влияния - расставание сейчас слишком рискованно
(2 и 3 будут в следующем посте)

Шаг 5️⃣ Как создать условия для трансформации
💥Главный тезис: человек сам не меняет поведение. Фраза "он должен изменится" - ну такая себе идея...
Меняются условия - меняется поведение субъекта. Разговоров и обратной связи недостаточно.

🔹 Обратная связь от коллег, не только от вас
Мой кейс из практики: анонимная оценка от команды, представленная человеку открыто. Не «я недоволен», а «вот честная картина — давай вместе подумаем что изменить, и чем я могу помочь». Снимает защитную реакцию и работает отлично.

🔹 Новый проект с зависимостью от изменения
Условия где старая модель поведения объективно не работает - например, новый проект, требующий совместной работы, а не одиночного героизма.

🔹 Новая команда
Перевод в окружение без наработанных токсичных паттернов. Поведение иногда продукт конкретной динамики, а не неизменная черта.

🔹 Перевод в другое подразделение
Смена контекста и ожиданий. Особенно работает для «Старожилов», чьё поведение завязано на статусе в текущей структуре.

🔹 Структурные изменения полномочий
Не «веди себя по-другому», а изменение системы: убрать единоличный контроль, формализовать то, что держалось в голове. Особенно для «Незаменимого».

Месседж: каждый метод - эксперимент с понятным сроком и критериями. 3 месяца, конкретные метрики, конкретный результат. Нет изменений - переходим к другой тактике.

❓ А вы предпочли бы вкладываться в трансформацию токсичного сотрудника, или сразу двигаться к расставанию?

Токсичный коллега:
Когда переговоры уже не нужны
#трансформация
#инструменты
#опросы

Тааак, результаты опроса к прошлому посту 👆пока у нас скромные – голосов немного, но уже видно: 66% выбрали «рискую потерять результат и экспертизу».
Из личной практики подтверждаю, что этот страх чаще всего и держит токсичного сотрудника на месте годами.

Кстати, голосуем 😉👆
———————————————————————————-

Сегодня о том, что делать, если трансформация (путь 1️⃣ из прошлого поста) не сработала или невозможна.

Путь 2️⃣ Управляемое расставание
Не всегда равно конфликт. Есть два сценария, и выбор между ними не про эмоции, а про конкретную ситуацию.

🔸 Мирный сценарий
Подходит когда: преемник готов или «ну почти», риски управляемы, отношения с человеком ценны для репутации компании или лично для вас.

Что включает:
▫️ открытый разговор без обвинений, с признанием вклада. Личный лайфхак: «мы просто не подходим друг-другу, ну как дюймовый инструмент и метрический крепеж» (сорри за техническую аналогию)
▫️ достаточный переходный период для передачи дел + план-график переходных мероприятий
▫️ корректные условия выхода - финансовые и репутационные (не допускаем шантажа и всего такого)
▫️ сохранение личного контакта, если это важно

Привязка к типам: для «Старожила» мирный сценарий почти всегда предпочтительнее – у него много неформальных связей, и плохое расставание распространится по всей компании быстрее любого официального заявления.

🔸 Боевой сценарий
Подходит когда: человек создаёт прямые репутационные, деловые, финансовые, юридические или иные риски, а переговоры (если были) исчерпаны, дальнейшее присутствие неприемлемо.
Что включает:
▫️ управленчески, юридически и технически подготовленное решение, без слабых мест (из практики: может уйти пара недель; может потребоваться слаженная и доверенная команда: IT, HR и кадровая служба, СБ)
▫️ быстрое исполнение – минимум времени на «прощальный тур» (из практики: в течение ½ рабочего дня)
▫️ чёткая коммуникация для команды после факта, а не предупреждение заранее (из личной практики: здорово работает с т.з. создания управленческого прецедента, показывает реальность «высшей меры», устанавливает правила работы и быстро «легендируется» внутри команды).

Привязка к типам: для «Блестящего невозможного» и «Политика» боевой сценарий бывает рабочим вариантом, т.к. высоки риски открытого саботажа на этапе подготовки к мирному выходу.

❗️ Главное правило: выбор сценария – это точно не про эмоции.
Это про то, что реально безопаснее для бизнеса. Иногда выбираем вариант наименьшего зла.

Про еще один вариант работы (изоляция) с токсичными коллегами - в следующем посту серии 👇

А изоленту синюю пробовали?
Может помочь на какое-то время...
#трансформация
#инструменты

В завершении серии, про спорный ИМХО (но рабочий в целом) инструмент:

Путь 3️⃣ Временная «изоляция влияния»
Когда расставание прямо сейчас слишком рискованно – экспертиза критична, преемника нет, момент неподходящий – временная изоляция может снизить вред непринятого окончательного управленческого решения.

🔹 Сужение зоны влияния
Сократить для сотрудника периметр решений / зону компетенций. Не отстранение – точечное ограничение там, где риск максимален.

🔹 Разрыв токсичных связок
Если вред в основном идёт через конкретные отношения (с кем-то в команде, с конкретным клиентом) – временно развести зоны контакта «без объявления войны».

🔹 Перевод фокуса на проект без команды
Дать задачу, которую человек выполняет самостоятельно, без необходимости управлять или влиять на других людей. Снижает текущий вред пока готовится преемник.

🔹 Усиленный контроль без открытого конфликта
Чаще точки сверки, более детальная отчётность – без объявления о «проблеме». Это «покупает время» и одновременно дисциплинирует.

Привязка к типам: для «Незаменимого» изоляция влияния бывает достаточна  эффективна – пока готовится преемник и формализуются процессы, точечное ограничение зоны контроля может снизить риск без открытого конфликта.

❗️ Изоляция – не решение. Это пауза, «синяя изолента» на время. У неё должен быть срок и понятная следующая точка: либо трансформация заработала, либо переходим к расставанию.

💥Вывод серии:

Токсичный сотрудник – это не проблема, а управляемая задача с алгоритмом: диагноз → преемник → факторы → стратегия + тактика + техника → действие.

Чем могу вам помочь?

#инструменты

Всем привет.

Практика и мое общение с большим количеством предпринимателей и руководителей показывает, что во многих бизнесах сейчас не самые простые времена (мягко говоря).

В связи с этим решил кратко напомнить о том, что в канале есть форма, где можно анонимно задать любой интересующий вопрос / описать свою ситуацию / свою актуальную задачу, в общем спросить о том, что "болит" или о том, что требует профессионального взгляда со стороны или содействия.

Ответ, кстати можно получить не только от меня, но при необходимости и от группы экспертов из Ассоциации организационного развития https://orgdevworld.ru/ , действительным членом которой я являюсь.

Вот форма тут 👉 https://forms.gle/LLm77kU77YL5TuKW9

# боковик

Продолжаем проект в Самаре 👌

И долететь без задержек повезло сегодня 👍

«Мы это делаем для того, чтобы…» - закончите фразу
#кейсы

Недавно проводил стратегическую сессию с командой одной компании. B2B, профессиональные услуги, сильнейшая экспертиза из тех, где каждый в комнате настоящий мастер своего дела.

Начали мы с оч простого вопроса: А для чего вообще существует компания?
Ответы пошли честные и живые:
▫️ объединить сильных экспертов
▫️ привлечь крупных клиентов с интересными задачами
▫️ заработать
▫️ обеспечить команде достойный уровень жизни и самореализации

Всё правда. Всё по делу. Но заметили, да? 🤨❓

Все ответы - изнутри. Про нас, для нас, о нас. Про то, что мы классные, хотим классных клиентов и хотим классно жить. Это нормально - так смотрит на бизнес многие команды сильных экспертов и профи. Изнутри своей экспертизы.

Правда вот клиент покупает не это.
❗️Клиент не платит за то, чтобы мы объединяли таланты и хорошо себя чувствовали.

💥Клиент платит за свой результат. И вопрос «для чего мы существуем» имеет смысл только если смотреть на него с той стороны стола.

Дальше мы просто продолжали одну фразу: «Мы это делаем для того, чтобы…»
И картина начала разворачиваться на 180°:

🔸Не «объединяем экспертов» - а повышаем эффективность бизнеса клиента за счёт лучших практик и сервиса.
🔸Не «защищаем интересы» - а даём клиенту измеримый результат: рост капитализации, управление рисками, реальные деньги и спокойствие.
🔸Не «зарабатываем» - а создаём ценность, за которую есть смысл платить. Деньги приходят как следствие.

Разница огромная. В первом случае мы - умные ребята, которые делают свою работу.
Во втором - мы инструмент роста для бизнеса. И покупают именно это.

💥Главный вывод.
Хотите понять для чего существует компания - не спрашивайте «что мы делаем».
Спросите: «мы это делаем для того, чтобы… — что?» И договаривайте фразу до конца. До клиента. До его выгоды.

Пока фраза заканчивается на вас - это не стратегия. Это самоощущение.

#боковик

Приехали в Суздаль на Блюзфест 🤟🤟🤟
Впереди 3 дня фестиваля 🤟

Почему хорошие идеи умирают на флипчарте
#трансформация
#инструменты
#кейсы

Провели стратсессию, команду воодушевили. Накреативили 20+ идей, все важные, реально оч. нужные, и вся команда такая: «Ща прям завтра, давайте вот это вот всё делаем!»
Через неделю, месяц, три месяца, полгода – «ноль на массу».

Чего это было? А было то, что двадцать идей одновременно = ноль внедрённых изменений.

Сегодня коротенько про то, как из хаоса идей рождается работающие проекты и внедренные изменения.

Три стадии зрелости: идея → инициатива → проект.

Между «а давайте сделаем» и «внедрили и работает» - три разных состояния. Их важно не путать.

🔹 Идея – это гипотеза. «Хорошо бы автоматизировать документооборот и внедрить нормальный ERP». «Надо бы нормально выстроить систему продаж». На этой стадии идей должно быть много. Чем больше – тем лучше. Не фильтруйте раньше времени.

🔹 Инициатива – идея, которая уже прошла первую проверку на смыслы. У неё есть ответы на вопрос «мы это делаем для того чтобы … чего?» и примерное понимание того, какие эффекты для бизнеса вся эта затея принесет. Идея становится инициативой, когда её сформулировали: какую проблему решаем, какого результата хотим, кто за это отвечает.

🔹 Проект – детально (!) проработанная инициатива, для которой определены цель, сроки, все ресурсы, подрядчики, ответственный, критерии успеха есть календарный план график реализации проекта и проч. Проект – полностью готовая почва для принятия управленческого решения + это то, что реально внедряется. Всё остальное – пока разговоры.

🔸Как идея становится инициативой: паспорт инициативы.
Из практики. На одной стратегической сессии команда определила восемь инициатив, которые надо внедрить за полугодие. Но пока это были лишь идеи в виде фраз на слайде.
Чтобы они стали инициативами, для каждой идеи сделали «паспорт»: короткий документ, где зафиксировано: суть, цель, ожидаемый результат в измеримых показателях, ответственный, ресурсы, сроки, риски.

Инструмент простейший (если надо, кстати, то пишите в ЛС – пришлю). Но именно он упорядочивает мысли, заставляет задуматься и оценить ресурсы и возможности, превращает «хорошо бы» в «делаем».
Инструмент заставляет ответить на практические вопросы до старта, а не в процессе.

Чтобы было предметно, ниже типичные направления, которые часто попадают в портфель изменений:
🔸 Внедрение CRM или ERP-системы
🔸 Перестройка и оптимизация системы продаж
🔸 Автоматизация документооборота
🔸 Внедрение бюджетного процесса
🔸 Создание системы KPI и мотивации
🔸 Описание и стандартизация ключевых бизнес-процессов
🔸 Централизация поддерживающих функций (ОЦО)
🔸 Оптимизация оргструктуры под новую стратегию
🔸 Внедрение эффективных ИИ инструментов
 
Каждый буллит – серьёзный проект, на самом деле. И вот тут начинается главное: их всегда больше, чем компания способна переварить одновременно.

Как выбрать что делать первым – в следующем посте. 👇

Если нужна форма паспорта проектной инициативы – пишите в ЛС. Пришлю.

Восемь идей, ресурса на полторы… Что и как выбрать.
#трансформация

Выше 👆 разобрали как идея дозревает до инициативы и проекта.
Сегодня - главный вопрос: инициатив восемь, ресурса на одну-две. Что и главное как выбрать?

Есть формальные методы — ICE, RICE. Хороши для продуктовых команд. Для среднего бизнеса чаще достаточно простой логики.

❗️Пять критериев отбора:
🔸 Влияние на результат - двигает к стратегической цели или просто «полезно вообще»?
🔸 Сложность и стоимость - сколько денег, времени, управленческого и людского ресурса съест?
🔸 Понятно что и КАК делать - или идём "по приборам"?
🔸 Скорость результата - первый эффект через месяц или через год?
🔸 Готовность владельца проекта и организации в целом - есть «крестный отец» и другие роли, готова ли команда, не встанет ли всё из-за сопротивления?

❗️Сколько внедрять одновременно.
Из личной практики: не больше 2–3 изменений параллельно. Для небольшой команды — один-два.

Почему так мало? Изменения жрут не деньги в первую очередь, а управленческий ресурс и время. А это сильно в дефиците.

Пять проектов разом = пять недоделанных + выгоревшая команда + «мы пробовали, не работает».

❗️В каком порядке?
1️⃣ Быстрая победа. Не самый масштабный, а тот что даст видимый результат быстро и с высокой вероятностью успеха. Первая победа создаёт доверие к изменениям — дальше идёт легче, т.к. задан позитивный тренд.
❗️НЕ начинать с самого сложного: провал первого проекта похоронит всю программу.
2️⃣ Стратегически важная. Когда доверие создано — заходим в проект, который реально двигает бизнес.
3️⃣ Дальше - по мере высвобождения ресурса. Не раньше, чем закрыт предыдущий.

🔸Вывод.
Успех - не в количестве инициатив, а в дисциплине выбора.