#боковик

КЕЙС ЧЕМПИОНАТ

В субботу 14 марта принял участие в КЕЙС ЧЕМПИОНАТЕ, организованным Ольгой Полднер @olgapoldner и Андреем Буханцовым @AABukhantsov на площадке МИРБИС

Очень круто: 7 команд, реальный бизнес кейс, эксперты с которыми можно детали по кейсу, 4,5 часа активной работы над кейсом, весь день общения с классными, позитивными и оч профессиональными коллегами их разных отраслей, бизнесов и профессий.

Некоторые мысли, идеи (или как сейчас модно говорить инсайты) после бизнес-битвы:

1️⃣ Слушай. Учись. Спрашивай.
Вокруг тебя столько невероятно умных позитивных целеустремленных людей. Все они мыслят по разному и не так как ты. Это уникальная возможность увидеть мир, задачу, кейс с другой стороны.

2️⃣ Смотри на задачу шире, за пределами поставленного ТЗ.
Ориентируйся на образ итогового результата. Всегда отвечай на вопрос – какова цель, каков образ итогового результата? И да, цель всегда (!) лежит за пределами текущей деятельности.

3️⃣ ИИ – реально крутой инструмент. Но когда временной ресурс ограничен, то отдавая работу на откуп LLM и проч. иишницам, есть шанс немного уйти не в ту степь… В общем, интеллект «кожаных мешков» всё еще сильно впереди Skynet и прочих терминаторов 😎.

4️⃣ Команда – это самое важное, эффективное и драйвовое, что есть работе и бизнесе.
Не знаю как нас вместе подобрал Андрей Буханцов, но было ощущение, что мы работаем друг с другом далеко не в первый раз. Никакой притирки, каждый делает то, что умеет и может. Слышит и понимает друг друга с полу слова.

PS: Спасибо всем, особенно команде.
Павел, Елена, Владимир, Яна, Полина – вы прям супер!🔥 🫶

❗️Навигация в канале👇:

#архитектурабизнеса - про бизнес-структуру, диагностику, дизайн системы управления
#bottleneck - о том, что мешает бизнесу
#боковик - о разном: путешествия, события, книги, встречи, в общем не о работе
#инструменты - про шаблоны, чек-листы, фреймворки
#кейсы - про разные истории из практики
#опросы - тут понятно ж: голосовалки, итоги
#трансформация - про внедрение и управление изменениями, про сопротивление, про стратегию в действии

Две мысли в продолжение поста о диагностике (👆там чуть выше)
#bottleneck

🔸Часть 1 - О СВОБОДЕ ☀️ И ДЕНЬГАХ 💰.

Диагностика структуры бизнеса - не самоцель.
Это - инструмент и самый первый шаг.
А вот куда этот шаг может привести:

💥Личная свобода

Звучит громко, но по сути именно об этом. Это о времени с семьёй, которого всегда не хватает. Это о голове, свободной для новых идей, направлений, целей.

Большинство собственников, с которыми я работаю, физически не могут выйти из операционки.
Не потому, что не хотят - а потому что старая система держит.
Компания 10 и 250 человек – это уже разные компании. Компании с доходом в 50 млн и в 1 млрд – тоже.
При росте надо не «делегировать и молиться», а выстраивать систему, которая работает без вашего постоянного участия.

💥 Деньги

Можно сильно экономить / Заработать больше.
Trust me.

Пример сэкономить: раздутый ФОТ - частый результат «органически выросшей» структуры. Люди есть, функции дублируются, зоны ответственности размыты. Платите за троих - получаете результат одного.
После оптимизации картина, как правило, другая.
Иногда с сокращениями, иногда за счёт перераспределения ролей и ответственности.
Из последнего: историческое кадровое наследие «тучных лет» съедало в год 31,4% общего ФОТ компании.
В год это – 43,7 млн руб. На мой взгляд – непозволительная роскошь в нынешние турбулентные времена…

💥Скорость

В эффективной структуре - решения принимаются быстрее.

Не потому, что люди стали другие или умнее, а потому что понятно кто за что отвечает, кто принимает решение, а кто просто исполняет. Меньше согласований. Меньше «подождите, уточню у руководства». Меньше потерянного времени. Вашего времени и времени вашего бизнеса.

Диагностика и оптимизация оргструктуры - это про результат, не про красивые схемы и методологии.

Результат простой: больше денег, больше скорости, больше свободы.
Для бизнеса. И для вас лично.


🔸Часть 2 – О ДОВЕРИИ
(to be continued)

🔸Часть 2 - О ДОВЕРИИ (и не только о нём)
#архитектурабизнеса

Допустить человека со стороны (консультанта по орг развитию) к своему бизнесу - это не только про second opinion. Это про допуск в периметр вашей системы, практически семьи.

А значит – это про доверие.
Без доверия не работает:
🔻говорим и показываем не всё
🔻фильтруем обратную связь
🔻решения принимаются «в пол-уха», затягиваются или уходят в стол

И всё превращается в формальность без результата.

Дальше важнее.

Бизнес - живой организм, обращаться с которым надо как в медицине, где ключевой принцип - не навреди.

При этом и затягивать не стоит, иначе система «залипает» в текущем состоянии. И любые изменения начинают просто вязнуть.

Хороший эксперт всегда держит баланс - не ломает и двигает вперёд.

Теперь про реальность рынка.

Классический консалтинговый формат «посмотрел – поговорил – посоветовал - ушёл» - ну такое себе, если честно…

Ответственности никакой. Результат на 100% на стороне собственника. Внедрение «как получится» или «никак не получится».

Итог – советы были, эффективность и корректность рекомендаций по факту «фиг оценишь» ресурсы (время, деньги, управленческая энергия) потрачены и ... ничего.

Потому что изменения - это не идея и не слова, ежедневная работа внутри (!) бизнеса. С людьми, в поле.

Поэтому рабочий формат - это встраивание эксперта внутрь контура управления.
🔸Interim manager – эксперт с реальными полномочиями на время - «оргдев на 100 дней».

Что это даёт:
🔸не просто диагноз, а движение к заранее согласованному результату (100 days KPI)
🔸не рекомендации, а внедрение руками вместе с командой
🔸не «нам посоветовали», а мы вместе сделали в реальности
🔸не гипотезы и слайды, а первые цифры в метриках и обратная связь от людей

И главное - появляется тот, кто отвечает за изменения, а не за советы.
Хотя без четырех ролей, о которых писал ранее чуда, конечно, не случится.

100 дней срок когда можно сделать ощутимые сдвиги в деньгах, в скорости, в управляемости.
А дальше - вы уже принимаете решения на основе реальности, а не предположений и допусков.

🔶Если коротко:
• доверие - базовое условие
• «не навреди», но и «не затягивай»
• советы без внедрения - слабый или нулевой эффект
• изменения нужно делать «руками» внутри системы
• interim формат - про ответственность и результат в метриках

А теперь ❓ к вам:
- Работали с консультантами? Что в итоге: внедрили или «осталось на слайдах»?

- Комфортен / приемлем для вас формат, когда внешний человек заходит внутрь управления (понятно, что под вашим контролем)?

- Где для вас граница: советник vs человек, который реально влияет на решения и процессы?

- Рассматривали бы формат interim (например, на 100 дней) для своего бизнеса?

Ваше мнение правда важно. Пишите в комментах.

ТОП-5 запросов в сфере оргразвития (2025–2026)
#трансформация

В воскресенье обсуждали с коллегами - какие запросы в сфере оргразвития поступают от среднего и крупного бизнеса в 2025-26 годах. Долго говорили и вот получился такой импровизированный рейтинг:

1️⃣ Повысить скорость и качество управленческих решений

Пример запроса "А как сократить time-to-decision в 2 раза или больше?"
В стремительно убыстряющемся мире скорость управленческих решений стала едва ли не самым решающим фактором в конкурентной борьбе.
Пример - бизнесы Илона Маска, человека принимающего управленческие решения в течение минут, даже не часов…

2️⃣ Повысить эффективность и снизить издержки

Особенности запроса зависят от отрасли и размера компании. Если в 25-м многие компании хотели реинвестировать экономию в инновации и развитие, то в 26 году все чаще - классический «cut costs».
Экономическая зима, однако: когда затраты растут быстрее выручки, то требуется выявление потерь и их устранение «без потери качества».

3️⃣ Повысить эффективность бизнеса за счет AI

Пример запроса - "Как превратить AI из эксперимента и "игрушки" в инструмент, обеспечивающий стабильный бизнес-результат?
AI - оч. серьезный драйвер роста, особенно на оптимизации рутинных, повторяющихся, типовых операций. Тут деньги и время можно экономить в разы.

4️⃣ Пересоберите организационную модель

Пример запроса -"Наша текущая структура не успевает за изменениями / тормозит рост / не позволяет работать более эффективно / из-за неё мы теряем деньги и время – надо "пересобрать".
Актуально, например, при переходе от функциональных структур к продуктовым / платформенным подходам.

5️⃣ Управление изменениями (Change Management)

Пример запроса - "У нас не приживаются изменения. Как выстроить способность компании внедрять и удерживать изменения?"
Один из трендов 2026 года - переход от управления изменениями «кейс за кейсом» к созданию единой OCM-стратегии компании, в которой прозрачность и готовность к изменениям встроены внутрь самой операционной модели.

_____________________________________________________________
Вне рейтинга - стратегические сессии и "операционализацию" стратегии.
Пример запроса - "Мы провели страт сессию, стратегию написали – и это всё легло в стол. Как превратить стратегию в реальные изменения?"
Компании Big 4 фиксирует, что в 2025–2026 годах именно исполнение стратегии, её реальное внедрение в жизнь бизнеса становится узким местом.
_____________________________________________________________

❗️Важные приметы времени:
🔸 внедрение и реальные результаты - важнее классических рекомендаций консультантов
🔸 скорость и адаптивность - важнее оптимальности
🔸 AI + люди + операционная модель должны работать как единая система

🫵 Вопрос: а скажите, вам что-то из этого откликается? Напишите или просто поставьте соот-щую цифру в комментах.

🔸 НЕМНОГО ОБ ИНТЕРИМ МЕНЕДЖМЕНТЕ
#трансформация

Комментарий к прошлому посту очень в точку. Автор поднял два важных вопроса о таком формате работы как интерим менеджмент:
🔹 «Не противоречит ли интерим подход принципу: новому руководителю - 100 дней без решений?»
🔹 «Пока есть сильный внешний драйвер - всё движется, а потом он уходит - и всё откатывается. Под руководством «оргдева на 100 дней» команда шевелится, а что дальше?"

Справедливо. Жизненно. Разберём:

1️⃣ Принцип для нового руководителя «100 дней без решений»:
Интерим ≠ «новый начальник сверху». Это не классическая управленческая замена.

🔸Interim в оргразвитии - это временно встроенная роль внутри системы, с другой задачей: не управлять вместо, а запустить движение вместе.

🔸План мероприятий (в т.ч. возможных управленческих решений) интерим менеджера всегда заранее согласован с собственником / СЕО и с топ командой,

🔸 а управленческий мандат на принятие решений в обозначенном коридоре полномочий - вообще самое важное условие всего проекта.

2️⃣ Система откатывается назад после завершения проекта «100 дней»
Риск «отката» - реальный. Скрывать смысла нет.

Но вот в чём суть интеримного подхода, если делать его правильно:

🔸 Задача не в том, чтобы тащить. Задача - запустить маховик: первые изменения, первые результаты, первый опыт «у нас получилось».

🔸 Работа ведётся руками команды, а не вместо неё. Интерим - не супергерой, он драйвер процесса, настройщик системы.

🔹 Условные 100 дней - это про импульс, а не про вечное сопровождение. За этот срок реально сдвинуть метрики: скорость, управляемость, деньги. И самое главное - дать команде новый опыт, на который можно опереться дальше.

🔹 Откат зависит не от интерима, а от лидера внутри. Собственник или СЕО - это заказчик и основной потребитель изменений. Если они включены - результат держится. Если нет - не поможет ни один формат.

🔹 Преемник – тот, кто продолжит начатое. Такого человека в 90% случаев можно найти внутри системы.
Кстати, проект «100 дней» - условная величина, которую можно продлить при необходимости, если становится очевидно, что интерим еще нужен внутри системы.

PS - Завтра продолжим тему.

ИНТЕРИМ vs КОНСАЛТИНГ: в чём реальная разница

#трансформация

А вообще, чем интерим подход отличается от классического консалтинга (в котором таки я немного понимаю, т.к. отработал в качестве топ-менеджера в консалтинге больше 20-ти лет).

🔶Классический консультант - это диагност и советник: смотрит, анализирует, формулирует рекомендации. Чего делать дальше, после консультации – 100% только ваша зона ответственности.
Хороший консультант? Да.

Правда у модели есть системный изъян: внедрение остаётся на стороне компании.
А так как в реальности операционка всегда - первый приоритет (RUN always wins CHANGE), то в итоге слайды есть, результата нет, деньги потрачены.

🔶Интерим-менеджер - это другая роль.
После диагностики интерим заходит внутрь контура управления с реальными полномочиями и отвечает не за рекомендации, а за движение к согласованному результату.
Ключевое отличие - не «сказал как и ушёл», а «сделал руками вместе с командой».

🔶Ряд отличий интерим менеджмента от классического консалтинга, если честно сравнивать:

▪️Что делает:
Консалтинг - Советует
Интерим - Внедряет

▪️Ответственность:
Консалтинг - За рекомендации
Интерим - За результат

▪️Контур влияния:
Консалтинг - Снаружи
Интерим - Внутри

▪️KPI / Результаты:
Консалтинг - Отчёт / презентация
Интерим - Метрики бизнеса

▪️Риск:
Консалтинг - Остаётся на слайдах
Интерим – «Откат» без преемника / лидера внутри

▪️Про экономический эффект для бизнеса (особенно для МСБ) - он очевиден.
Интерим дешевле чем:
- классический консалтинг (для отчета или эпизодических воздействий) и дешевле, чем принятие в штат специалиста аналогичного высокого уровня. Ведь по итогам проекта необходимость в интерим-менеджере (как в overqualified специалисте) уже отсутствует.

🔶Если коротко:
• interim - не замена управлению, а усиление
• задача - не только «сделать», а «запустить и научить делать»
• «тащить всё на себе» - антипаттерн
• риск отката есть всегда - решается ролью лидера
• эффекты - сдвиги поведения команды, а не только показателей

❓ К вам:
- Какой формат вам ближе: советник со стороны или человек внутри с полномочиями?
- Есть ли в Вашей компании тот, кто реально «держит» изменения после старта?
- Что для вас важнее: быстрый результат или минимальное вмешательство?
- А у вас в компании изменения - это разовые усилия или уже навык системы?

Пишите в комментах — интересно обсудить и сравнить опыт.

Стратсессия прошла, и чего?
#трансформация

Знакомая история: Два дня за городом. Модератор, флипчарты, стикеры, много энергии.
Собственник воодушевлён - команда смотрит в одну сторону.
Через месяц всё вернулось к прежнему ритму. Стратегия - в папке.
А время идёт, мир меняется, конкуренты жёстче, клиенты требовательнее...

По данным Big 4, именно операционная реализация стратегии, а не её качество - главное узкое место бизнеса в 2025–2026 годах. Не «плохая стратегия». А стратегия, которая так и не стала реальностью.

«Синдром толстого курильщика» (Дэвид Майстер). Толстый курильщик всё знает: надо бросить курить, меньше есть, больше двигаться.
Знает что, зачем и как. Но не сейчас.
А «не сейчас» означает - НЕ приоритет.

Бизнес - тот же толстый курильщик. Команда на стратсессии искренне кивает. Но не делает.
Потому что менять поведение сейчас - больно.
А выгода - где-то потом и ещё не факт, что случится.

Проблема не в качестве анализа. Сколько бы SWOT и RACI матриц ни нарисовали - поведение людей это не изменит.
Нужный результат стратегического планирования - не красивые цели, а решимость и действия.

5 причин мёртвых стратегий:

🔻 1. Стратегия написана как лозунги.
Без декомпозиции на процессы, роли, метрики, сроки, ответственных. Люди не понимают, что им делать по-другому с понедельника.

🔻 2. Нет структурных изменений.
Поставили новые цели - оставили старую архитектуру. Если структура не соответствует стратегии, стратегия неисполнима. Полномочия, процессы, дублирование, скорость решений - всё заточено под старое.

🔻 3. Стратегию воспринимают как цель, а не как диету.
Но диета не работает по праздникам. Стратегические действия - это не всплески активности раз квартал, а ежедневная дисциплина и работа.

🔻 4. Нет «крестного отца» и квалифицированного заказчика.
Помните про 4 роли из поста о внедрении изменений? Без защитника стратегии и того, кто кровно заинтересован во внедрении, - всё утонет.

🔻 5. «Каков поп, таков и приход».
Если руководитель не меняется - организация не меняется. Никогда. Сотрудники смотрят на поведение лидера, а не на слайды. И делают выводы.

🔸Самый важный вопрос от Майстера: Не «какова наша стратегия?»
А: «Какие привычки компания, ее лидер, реально готовы изменить навсегда? Какую диету она действительно готова соблюдать - не потому что надо, а потому что хочет?»

Если честного ответа нет, то к стратегии даже подходить не стоит - результат предсказуем...

❗️Главный вывод:
Настоящая стратегия - это то, как лидер и компания работают каждый день: какие решения принимаются, кем, как быстро, какие метрики отслеживаются.

❗️И ещё - насколько компания готова к тому, чего не ждёт. Кризиса, пандемии, очередного чёрного лебедя.

Талеб называл это антихрупкостью - способностью становиться сильнее от ударов.
Но большинство стратегий проектируется под устойчивость в предсказуемом мире.
А мир будет другим.

Следующий пост - как выстроить оргструктуру и стратегию, которая работает в реальности, а не в презентации.

To be continued...

«Антихрупкая» стратегия или компания, которая усиливается от встряски
#трансформация
#инструменты

В прошлом посте разобрали почему стратегии не работают. Теперь – как сделать так, чтобы работали.

Начну с тезиса: в условиях Экономической зимы 2026–27 цель стратегии - не попасть в предсказанное будущее, а сделать компанию такой, которой неопределённость помогает, а не убивает.

❗️Антихрупкость по Талебу: иммунная система усиливается от вирусов, мышцы – от нагрузки. Антихрупкая организация учится быстрее, чем рушатся её старые модели.

Как это строить? Через оргразвитие.

🔶Шаг 1. Синхронизируйте стратегию и структуру
Оргструктура - механизм производства результата.
Новые цели → под них пересборка ролей, процессов, метрик, структуры.
Иначе старая система будет саботировать изменения, т.к. настроена на другое.
Вопрос-маркер: «Куда реально тратит время команда – это ведёт нас к актуальным целям или нет?»

🔶Шаг 2. Стратегия по методу штанги (Barbell Strategy) Талеба
Не ставьте всё на одно:
• 80–90% ресурсов - на стабильные, предсказуемые направления (те, что кормят сегодня)
• 10–20% - на эксперименты с ограниченным убытком и потенциально высокой вероятности значительной прибыли
Ключевое – асимметрия ставок, как управленческий принцип: потери ограничены, рост – нет.

🔶Шаг 3. Уберите «ничейные зоны»
Хрупкость там, где нет ответственности.
Матрица RACI в помощь: Responsible (Исполнитель) – Accountable (Ответственный) – Consulted (Консультант) – Informed (Информируемый).
У каждого приоритета / задачи – один владелец (A). Иначе — размывание в коллективной безответственности.

🔶Шаг 4. Переходите от длинных стратегий к коротким спринтам
В мире, где рынки сворачиваются за квартал, жесткий трёх-, пятилетний стратегический план – это иллюзия контроля.
При этом, долгосрочный страт. ориентиры - нужны.
Антихрупкая рабочая модель: годовое видение + квартальные OKR / KPI + регулярный пульс метрик.
Короткий цикл = быстрее реакция, обучение и корректировки.

🔶Шаг 5. Встройте механизм ошибок
Малые ошибки – не сбой, а иммунитет системы. Запрет на них = накопление хрупкости.
Легализуйте эксперименты: «быстрые победы» и «дешёвые провалы», когда тестировать новое можно без риска уничтожить основной бизнес.

Итог:
Антихрупкая стратегия – это не презентация, а живая архитектура: структура, роли, процессы и культура решений, которые позволяют усиливаться в неопределённости.

В следующем посте – как понять, что стратегия «живёт»: метрики и контрольные точки, которые показывают реальность.

To be continued... 👌