Привет, я Михаил Сафаров - операционный и стратегический партнёр для собственников и топов среднего бизнеса:

🔸Нахожу деньги, которые уже есть в бизнесе, но теряются из-за того, как бизнес организован.

🔸Помогаю зарабатывать больше и не кормить дефекты собственной структуры.

🔸10+ лет строю и внедряю эффективные бизнес-системы там, где их нет или они не работают.

Для кого канал?
Для собственников, CEO и руководителей C-Level среднего (и только бизнеса 😎), которым не всё равно насколько их бизнес эффективно работает, насколько структура и сама бизнес-система помогают достичь стратегических целей или наоборот - тормозят рост и стоят реальных денег и сил.

Для чего этот канал? Делюсь практикой, инструментами и разборами реальных ситуаций - как выстроить бизнес так, чтобы он зарабатывал больше и не требовал вашего участия в каждом решении. И да, на чужих граблях учиться дешевле, поэтому про ошибки тоже буду.
А еще для того, чтобы поделиться друг с другом идеями, инсайтами и опытом - так мы сможем обогатить друг-друга и принести больше пользы нашим компаниям.

NB: сразу стоит предупредить заранее, что могу буду (точно буду) периодически писать "боковики" или о мотоциклах 😎, или о путешествиях, а еще о книгах, фильмах, людях, встречах, ну и вообще о чём-то, что просто запало и чем захотелось с вами поделиться по делу и вообще...

Вот.... That's all folks 😉

PS: И да, спасибо за то, что вы читаете, реагируете, пишите, делитесь... Это оч дорого стоит 🤝

Может ли прежний успех стать "потолком" для бизнеса?
#bottleneck

«А вообще орг. развитие или орг. дизайн бизнеса этот, оно мне для чего? Ну что конкретно, и желательно в цифрах и сроках, это даст моему бизнесу? Сейчас начнем чего-то трансформировать, а если станет хуже? У меня люди и так на пределе. И оно же всё как-то сейчас работает, деньги не самые маленькие приносит… Щас надо продажи поднять и клиентов с чеком в «многосотенмлн». И времени нет совсем, всё на мне ж ведь, а тут еще орг. развитие...»
Знакомо?
По моему мнению, это весьма распространенная ловушка основателя бизнеса, который вырос из драйва 2000-х или конца 90-х. Таких компаний, которые всё еще держатся на отце-основателе много в разных отраслях. Как правило это средний или средний+ бизнес, устойчивый, с неплохой выручкой. Парадокс, что те самые качества, которые помогли собственникам когда-то построить успешную компанию (работа 24/7, жесткий контроль, микроменеджмент и т.д. ) сегодня стали тормозом развития их же бизнеса.
В чем реальные причины сопротивления изменениям?
В основном такая позиция собственника-основателя вызвана страхом потери контроля, с которым напрямую связаны две вещи: доверие к команде и навыки делегирования. А самое главное - такой руководитель работает по привычному динамическому стереотипу, используя одни и те же управленческие стратегии. Но сейчас старые методы кроме прибыли начинают генерировать кое-что еще:
- лидер тонет в операционке, а на стратегию нет ни часа
- общая эффективность управляемости бизнеса «у плинтуса»
- управленческие решения принимаются медленно, так как каждое решение нужно «освятить» у шефа лично
- инициатива топ-команды низкая, принятые решения либо «забалтываются» либо реализуются оч. медленно
- компания несет прямые финансовые потери из-за низкой эффективности, теряет конкретные преимущества
- собственник сталкивается со сложностью мультиплицирования бизнес-модели
Как перестать совершать ежедневный подвиг и начать строить систему?
Оргразвитие на практике - это не про красивые картинки, не столько про HR и корп. культуру. Оргразвитие бизнеса про то, как существующая система нашего бизнеса ведет нас к нашей цели. Например, если мы ориентированы только на крупных клиентов или на первых лиц компаний, то насколько наш массированный маркетинг приближает нас к этой стратегической высоте? Или мы просто выбрасываем деньги на ветер?
Еще оргразвитие - это страховка от отставания от конкурентов и рынка, ведь без перехода к системному управлению компания неизбежно упирается в потолок личности собственника.
Дальше краткий список возможных действий, если написанное выше знакомо:
1. Диагностика с использованием эффективных управленческих методик. Например, можете взять для анализа один неэффективный бизнес-процесс (например, подготовку контракта или выход нового сотрудника). Для старта работы с изменениями лучше брать обеспечивающие БП – не остановит основную деятельность в случае допущенных ошибок. Посмотрите на архитектуру, логику, тайминг БП. В 90% случае низкая эффективность, потери вызваны либо отсутствием эффективных инструментов (единых баз знаний, шаблонов, ЭДО, ERP, SLA), либо неверной архитектурой процесса, который не меняли уже лет N-ть, либо отсутствием работающих KPI, схем мотивации, метрик, а не ленью и/или нерадивостью сотрудников.
2. Назначение "владельцев". Перестаньте быть единственным ответственным за всё. Назначьте владельцев процессов и задач, дайте им ресурс (время и бюджет, средства производства) на изменения.
3. Внедрение "быстрых побед". Не пытайтесь перестроить всё сразу, и начинайте не с самых критичных вещей, так как в них выше вероятность провала.
4. Установление SLA. Договоритесь внутри команды о четких сроках и правилах взаимодействия друг с другом.
5. Личная трансформация (самое сложное). Выделите в календаре часа 4 в неделю на работу НАД бизнесом, а не В бизнесе.
И помните, если первое лицо не готово стать заказчиком и драйвером изменений в бизнесе, то проект трансформации не стоит и начинать… Но если собственник / CЕО готов - оргразвитие превращает бизнес в эффективную машину.

Придумали, разработали, внедрили... А чего оно не работает, а?!
#трансформация

Еще лет пятнадцать назад я засматривал и заслушивал «до дыр» видео- и аудиокурсы Владимира Константиновича Тарасова «Искусство управленческой борьбы», «8 ступеней управленческого искусства» и многие другие.

Именно тогда я услышал, а потом и узнал на собственной практике о трех ролях, необходимых для внедрения управленческих изменений в бизнесе. Роли такие:
Фанат идеи – этот тот, кто всей душой горит и активно защищает «тему», со словами «должно быть только так и никак иначе». Ну, почти как Стив Джобс с идей гаджета без кнопок, а еще с идеальным дизайном и всё такое. Фанат отвечает за вопрос «ЧТО?» надо сделать.

Так как часто роль Фаната берут на себя люди (бизнесмены) с мощным творческим полетом фантазии, то им необходим кто-то для практической реализации всего придуманного и для доведения дела до результата, на тот случай если фанат, например, загорится новым, более крутым проектом.
Это Менеджер проекта – роль, которая отвечает за «КАК?» это что-то можно реализовать и воплотить в реальности. В общем, зачастую, это тот самый «душнила», кто говорит, что так по закону нельзя, или так у нас технологии еще пока не могут, ресурсов у нас нет и вообще эффективнее, чтобы оно было «черное, матовое и квадратное».
Кстати, Фанат нужен для того, чтобы менеджер не профанировал идею новшества. Фанат не дает Менеджеру упростить или отойти от изначальной концепции нового.

Но и фанату и менеджеру будет сложно (а иногда вообще невозможно) реализовать что-то новое в управлении (ERP внедрить например) без «Крестного отца» проекта. Крестный отец – это роль отвечающая за ВЛАСТЬ. Именно эта роль своей властью и авторитетом защищает новое, продвигает нововведение в организации, наказывает мешающих проекту, поощряет поддерживающих проект.
На практике эти роли могут в разных комбинациях быть у одного человека в системе. Тот же Джобс был и Фанатом, и Крестным отцом своих же идей. А вот менеджерская роль была прям точно не для его…

До относительного недавнего времени я полагал, что этих трех ролей достаточно. Но потом увидел вот что: проект мы реализовали (ну ту же ERP внедрили или вот единую базу знаний, которая хранит артефакты всех реализованных проектов), а проект после внедрения начинает тихо пылиться на полке, потому как коллеги делают «как было до». Прикольно конечно – деньги, более дорогие ресурсы (то есть время, нервы, знания, кофе в конце концов) потрачены и чего?

На практике без четвертой роли (роли Квал.заказчика или Квал.потребителя, роли, отвечающей на вопрос «ДЛЯ ЧЕГО?» мы этот проект / нововведение / бизнес-процесс сделали) всё новое останется невостребованным внутри бизнеса. Потраченные ресурсы придется списать.
Недавно, кстати, нашел подтверждение необходимости четвертой роли в одной статье на портале Executive.ru и полностью солидарен в этом с автором.

В общем, модель «Фанат-Менеджер-Крестный отец» описывает механику прорыва и создания. Она про то, как преодолеть инерцию системы и впихнуть в нее нечто новое, но она не гарантирует, что это новое станет частью ДНК компании. Без Квал.заказчика новшество превращается в «проект ради проекта»: Фанат самовыразился, Менеджер поставил галочку в KPI, Крестный отец продемонстрировал власть и силу, а бизнес-процесс остался прежним.

Это я к чему всё – всегда определяйте своего Квал.заказчика. Именно он сможет:
- принять результат и интегрировать его в работу;
- обучить сотрудников пользоваться инструментом;
- обеспечить конструктивный feedback для доработки.

Квал.заказчик в итоге ключевая роль в вопросе эффективности внедренных изменений. Именно он кровно заинтересован в том, чтобы новшество не пылилось, а работало по максимуму.

#опросы
☝️А кто ещё не проголосовал?! Голосуем товарищи, голосуем!

Подведем таки итоги голосования.
#трансформация
#опросы

Проголосовало 19 человек, за что всем, нажавшим галочку большое ПАСИБ! Выборка не большая, но и на канале пока народу не много, ибо мы тока в начале большого пути...

В общем, подтвердилась гипотеза о "четвертой роли". 1е место (47%) - не было квал заказчика. Т.е. компания в итоге получила "убитый ресурс", демотивированную команду проекта изменений, ослабление авторитета "крестно отца" (если он был в проекте), мертворожденное нововведение, общий негатив коллектива.

2е место (31%) отсутствие "Крестного отца". В этом случаю искренне надеюсь, что остальные участники проекта либо его вообще не начинали, либо мужественно преодолевали сопротивление остального коллектива.

3-е место по 15% разделили отсутствие "Фаната" и "Менеджера".

Экономическая зима 2026-2027
#трансформация

Вот такую картинку будущего выдает ChatGPT если накормить его несколькими исследованиями и прогнозами из весьма уважаемых источников по поводу экономики страны на 26й – 27й годы. Нуууу, так себе образ получается…

Общение с бизнесом тоже дополняет: рынки сворачиваются, покупательная способность падает, реальный рост доходов замедляется, стратегия – «выжить», сжатые ресурсы и повышенная неопределённость, рынок труда перестраивается, а бизнес всё чаще живёт в режиме «коротких дистанций».
И в этих условиях организационное развитие и трансформация компании становится вопросом выживания.

Компании переходят от долгих стратегий к коротким спринтам, фокусируются на продуктивности и жёстко считают отдачу от каждого ресурса.
При этом:
• дефицит квалифицированных людей сохраняется
• растёт давление на лидеров
• технологии (ИИ, автоматизация) внедряются быстрее, чем меняется сама организация
• текущие изменения и технологии делают невостребованными старые механизмы и стратегии быстрее, чем некоторые компании и люди успевает это осознать

И где ж здесь организационное развитие?
На самом деле «it’s the very time for it!» , т.к. оргразвитие – это синхронизация всего механизма компании в ускоряющейся и меняющейся действительности: стратегии, бизнес модели, УТП, продуктов, ролей, процессов, управленческих контуров, механизма принятия решений.
Именно в кризис оргдизайн даёт бизнесу ключевые эффекты:
• убирает избыточность в структурах и функциях;
• снижает затраты и издержки за счет выявления скрытых потерь, перераспределения ролей и устранения лишних и неэффективных звеньев и процессов
• ускоряет принятие решений
• позволяет перераспределять ресурсы, используя ролевые модели управления
• повышает адаптивность компании в целом
• повышает производительность труда и эффективность процессов
• снижает управленческое выгорание, потому что система начинает поддерживать лидеров, а не «выжимать» их

Все отрасли (от промышленности и строительства до IT и финансов) говорят об одном: оптимизация, новые бизнес-модели, ИИ, антикризисные компетенции и проч.
Но ни одна технология не работает в плохо настроенной организации.

В кризис организационное развитие – это не про как «стать лучше когда-нибудь потом», а про как уже сегодня:
• оптимизироваться
• скорректировать бизнес-модели и актуализировать продуктовый портфель
• сохранить управляемость
• удержать ключевых людей и повысить отдачу от команд
• и как подготовить компанию к следующему циклу роста

В общем, Economic Winter 2026-27, ну та, что на картинке – это то время, когда стоит начинать проекты оргразвития бизнеса.

#опросы
Друзья, сорян за очепятку в опросе - "вовлекаю вновь прибИвших". Прикольно получилось 😂. ПрибЫвших же ж! Так как исправления в опросах невозможны, то оставляю как есть, и еще раз sorry 👌