💡 @OrgDev_LE

#kanban
#scrum
#scrumban
💡 @OrgDev_LE

رضایت کارکنان از واحد منابع انسانی شروع نمی‌شود؛ از استراتژی شروع می‌شود.
«حقوق را افزایش دادیم، مزایا را بهتر کردیم، دوره‌های آموزشی برگزار کردیم؛ اما رضایت کارکنان آن‌طور که انتظار داشتیم بهتر نشد.»
این تجربه برای بسیاری از سازمان‌ها آشناست. چون اغلب تصور می‌کنیم رضایت کارکنان فقط به عملکرد واحد منابع انسانی بستگی دارد، در حالی که واقعیت چیز دیگری است.
رضایت کارکنان نتیجه یک زنجیره مدیریتی است؛ زنجیره‌ای که از استراتژی سازمان آغاز می‌شود و تا تجربه روزانه کارکنان ادامه پیدا می‌کند.

استراتژی
↓
مدل عملیاتی
↓
ساختار سازمانی
↓
فرآیندها
↓
شفافیت نقش‌ها
↓
مدیریت عملکرد
↓
اهداف و نتایج کلیدی (OKR)
↓
تجربه کارکنان
↓
رضایت کارکنان
↓
مشارکت کارکنان
↓
عملکرد بهتر سازمان

اگر در هر کدام از این حلقه‌ها مشکلی وجود داشته باشد، اثر آن دیر یا زود به رضایت کارکنان می‌رسد.
فرض کنید استراتژی سازمان مشخص نیست. در این صورت، اولویت‌ها مدام تغییر می‌کنند. اگر اولویت‌ها مشخص نباشند، ساختار و فرآیندها هم دچار ابهام می‌شوند.
وقتی نقش افراد شفاف نباشد، ارزیابی عملکرد نیز عادلانه نخواهد بود. و اگر اهداف سازمان به‌درستی به OKRها ترجمه نشوند، کارکنان ارتباط بین کار روزانه خود و موفقیت سازمان را احساس نمی‌کنند.
نتیجه چیست؟
کاهش انگیزه، کاهش مشارکت و در نهایت کاهش رضایت کارکنان.

مطالعات Gallup نشان می‌دهد تیم‌هایی که کارکنان مشارکت بیشتری دارند، به‌طور متوسط ۲۳ درصد سودآوری بیشتری نسبت به تیم‌هایی با مشارکت پایین دارند.
از طرف دیگر، پژوهش‌های McKinsey نشان می‌دهد شفاف بودن انتظارات، بازخورد مستمر و یک سیستم مدیریت عملکرد منصفانه، از مهم‌ترین عوامل ایجاد تجربه مثبت برای کارکنان هستند. به همین دلیل، اگر می‌خواهیم رضایت کارکنان را افزایش دهیم، نباید فقط از خودمان بپرسیم:
«واحد منابع انسانی چه کاری انجام دهد؟»
شاید سؤال مهم‌تر این باشد:
آیا استراتژی ما به‌درستی به ساختار، فرآیندها، مدیریت عملکرد و OKRها ترجمه شده است؟
اگر پاسخ این سؤال منفی باشد، حتی بهترین برنامه‌های رفاهی هم فقط اثر کوتاه‌مدت خواهند داشت.
رضایت کارکنان زمانی پایدار می‌شود که همه اجزای سازمان، از استراتژی تا اجرای روزانه، در یک مسیر مشترک حرکت کنند.

منابع
Gallup – World's Largest Ongoing Study of the Employee Experience (2024)
McKinsey & Company – What Works—and Doesn't in Performance Management (2024)

چندی پیش این ویدئو و این متن در گروهی از همکاران ارسال شد:

✍فردی چندین سال شاگرد نقاش بزرگی بود و تمامی فنون و هنر نقاشی را آموخت.
استاد به او گفت که دیگر شما استاد شده ای و من چیزی ندارم ک به تو بیاموزم.

شاگرد فکری به سرش رسید،
یک نقاشی فوق العاده کشید و آن را در میدان شهر قرار داد ،
مقداری رنگ و قلمی در کنار آن قرار داد و از رهگذران خواهش کرد اگر هرجایی ایرادی می بینند یک علامت × بزنند.

غروب که برگشت دید که تمامی تابلو علامت خورده است و بسیار ناراحت و افسرده به استاد خود مراجعه کرد.

استاد به او گفت: آیا می توانی عین همان نقاشی را برایم بکشی؟
شاگرد نیز چنان کرد و استاد آن نقاشی را در همان میدان شهر قرار داد. ولی این بار رنگ و قلم را قرار داد و متنی که در کنار تابلو قرار داد این بود که :
"اگر جایی از نقاشی ایراد دارد با این رنگ و قلم اصلاح بفرمایید"

غروب برگشتند دیدند تابلو دست نخورده ماند.
استاد به شاگرد گفت:
"همه انسانها قدرت انتقاد دارند ولی جرأت اصلاح نه...

💡 @OrgDev_LE

در نگاه اول شاید فکر کنیم واااو، چه درست و جالب می‌گویند. واقعا همینطور است ...

اما

به نظرم این زاویه دید همیشه درست نیست.

مثلا اگر کیفیت غذای یک شرکت به کارکنانش پایین باشد و کارکنان اعتراض کنند، آیا پاسخ درستی است که بگویند: «اگر ناراضی هستید، خودتان آشپزی کنید»؟ یا اگر خیابان خراب باشد و با ۱۳۷ تماس بگیریم، منطقی است که بگویند: «خودتان درستش کنید، این‌قدر غر نزنید»؟

در این موارد، اسم کار «غر زدن» نیست؛ اسمش مطالبه‌گری است. و در یک جامعه سالم، افراد حق دارند نسبت به خدمات، تصمیم‌ها یا عملکردها نقد و مطالبه داشته باشند، بدون اینکه به خاطر آن برچسب «غرغرو» یا هر چیز دیگر بخورند.

به نظرم این تصور که هر کسی نقد می‌کند، حتما باید راه‌حل هم ارائه دهد، درست نیست. تشخیص و بیان مسئله، خود یک حق و گاهی یک مسئولیت اجتماعی است. مردم حق دارند کیفیت خدمات، تصمیم‌ها یا عملکردها را نقد کنند و پاسخ‌گویی بخواهند.

ارائه راه‌حل و رفع مشکل، در درجه اول بر عهده متخصصان، مدیران و افرادی است که مسئولیت و اختیار آن حوزه را دارند. همان‌طور که برای اعتراض به کیفیت یک غذا، گزارش خرابی یک خیابان یا نقد یک محصول، لازم نیست خودمان آشپز، مهندس راه‌سازی یا تولیدکننده آن باشیم.

به نظرم این نوع روایت‌ها گاهی ناخواسته باعث می‌شن مطالبه‌گری با غر زدن یکی تلقی شود؛ در حالی که این دو کاملا متفاوت‌اند. حتی در برخی جوامع، از چنین ادبیاتی برای کم‌رنگ کردن مطالبه‌گری و سوق دادن مردم به سکوت و انفعال استفاده می‌شود.
وقتی افراد از ترس برچسب خوردن سکوت کنند، طبیعی است که مطالبه‌گری کاهش پیدا می‌کند و در نتیجه، پاسخ‌گویی هم کمرنگ‌تر می‌شود!

💡 @OrgDev_LE

ارزشمندترین دارایی سازمان، ساختمان، تجهیزات یا فناوری نیست؛ انسان‌ها هستند.

پژوهش‌های دانشگاه هاروارد نشان می‌دهد مهم‌ترین منبع خلق ارزش در بسیاری از شرکت‌ها، سرمایه انسانی است؛ دارایی‌ای که در صورت‌های مالی به‌طور کامل دیده نمی‌شود، اما آینده سازمان را می‌سازد.

اما یک سؤال مهم‌تر وجود دارد:
چه چیزی سرمایه انسانی را به مزیت رقابتی تبدیل می‌کند؟
پاسخ، فرهنگ سازمانی است.

فرهنگی که در آن اعتماد، یادگیری، شفافیت، قدردانی و اختیار عمل وجود داشته باشد، استعدادها را حفظ می‌کند، نوآوری را افزایش می‌دهد و بهره‌وری را چند برابر می‌کند.

سرمایه انسانی بدون فرهنگ مناسب، تنها مجموعه‌ای از افراد است؛ اما در یک فرهنگ سالم، همین افراد به موتور رشد و مزیت رقابتی سازمان تبدیل می‌شوند.

در نهایت، سازمان‌ها با فرهنگ خود شناخته می‌شوند و با سرمایه انسانی خود رشد می‌کنند.

شما فکر می‌کنید امروز سازمان‌ها بیشتر روی توسعه سرمایه انسانی سرمایه‌گذاری می‌کنند یا هنوز آن را صرفاً یک هزینه می‌بینند؟

#سرمایه_انسانی #فرهنگ_سازمانی #رهبری #مدیریت #منابع_انسانی #توسعه_سازمانی


https://corpgov.law.harvard.edu/2020/05/24/human-capital-key-findings-from-a-survey-of-public-company-directors/

💡 @OrgDev_LE

خلاصه یادداشت هاروارد

خلاصه مهم‌ترین یافته‌های مقاله "Human Capital: Key Findings from a Survey of Public Company Directors" به شرح زیر است:

۱. سرمایه انسانی به یک موضوع راهبردی برای هیئت‌مدیره تبدیل شده است.
مدیران شرکت‌ها دیگر سرمایه انسانی را صرفاً وظیفه واحد منابع انسانی نمی‌دانند، بلکه آن را عاملی کلیدی برای موفقیت، مدیریت ریسک و خلق ارزش بلندمدت سازمان می‌شمارند.

۲. مهم‌ترین دغدغه مدیران، جذب و حفظ استعدادهاست.
در نظرسنجی، بیشترین نگرانی‌ها عبارت بودند از:
جذب نیروهای توانمند
حفظ کارکنان کلیدی
جانشین‌پروری مدیران
توسعه مهارت‌های کارکنان

۳. فرهنگ سازمانی نقش محوری دارد.
یکی از مهم‌ترین یافته‌ها این است که فرهنگ سازمانی سالم مستقیماً بر موارد زیر اثر می‌گذارد:
حفظ کارکنان
افزایش بهره‌وری
نوآوری
عملکرد مالی
مدیریت ریسک
به همین دلیل، بسیاری از هیئت‌مدیره‌ها اعلام کرده‌اند که باید نظارت بیشتری بر فرهنگ سازمانی داشته باشند.

۴. اندازه‌گیری سرمایه انسانی هنوز چالش‌برانگیز است.
بیشتر شرکت‌ها شاخص‌های دقیقی برای سنجش سرمایه انسانی ندارند. مقاله پیشنهاد می‌کند علاوه بر شاخص‌های مالی، معیارهایی مانند:
نرخ ماندگاری کارکنان
مشارکت و تعلق سازمانی
آموزش و توسعه
تنوع نیروی انسانی
جانشین‌پروری نیز به‌طور مستمر پایش شوند.

۵. مسئولیت هیئت‌مدیره فراتر از نظارت مالی است.
هیئت‌مدیره باید درباره موضوعاتی مانند:
فرهنگ سازمانی
توسعه رهبری
سلامت و رفاه کارکنان
برنامه‌ریزی نیروی انسانی به‌طور مستمر گزارش دریافت کند.

💡 @OrgDev_LE

انتخاب شما کدام است؟
#فرایندگرایی #وظیفه_گرایی

💡 @OrgDev_LE