خبری را در اینستاگرام دیدم
برای اطمینان از chatgpt منبع آن را خواستم و اینکه صحت دارد؟
- مورد تأیید است. زنان درک بهتری از احساسات حتی از طریق چشم دارند.
توجه به این موضوع در خانه و محیط کار به نظرم مهم است!
💡 @OrgDev_LE
برای اطمینان از chatgpt منبع آن را خواستم و اینکه صحت دارد؟
- مورد تأیید است. زنان درک بهتری از احساسات حتی از طریق چشم دارند.
توجه به این موضوع در خانه و محیط کار به نظرم مهم است!
💡 @OrgDev_LE
👍2
در راستای مسائل کاری دو رشته گفتگو داشتم که به نظرم قابل توجه هست:
https://chatgpt.com/share/688fa12b-ab10-8011-9fc1-0d6a9054d51b
در باب تمسخر
https://chatgpt.com/share/68912888-e724-8011-a8b2-66d25e89f81d
در باب تفاوت دعوا کردن و مباحثه
💡 @OrgDev_LE
https://chatgpt.com/share/688fa12b-ab10-8011-9fc1-0d6a9054d51b
در باب تمسخر
https://chatgpt.com/share/68912888-e724-8011-a8b2-66d25e89f81d
در باب تفاوت دعوا کردن و مباحثه
💡 @OrgDev_LE
ChatGPT
ChatGPT - مسخره کردن همکار در شرکت
Shared via ChatGPT
👍1
https://www.instagram.com/reel/DM5507gokr_/?igsh=am00ZWh2amI4Ync1
انسان موجودیست در حال شدن!
💡 @OrgDev_LE
انسان موجودیست در حال شدن!
💡 @OrgDev_LE
👌1
https://www.linkedin.com/posts/saebi_at-berkeley-i-let-my-students-decide-for-activity-7372851223261110273-lsJ8?utm_source=share&utm_medium=member_android&rcm=ACoAAAX9tj8B58s--BK3QPUaMre401YdMQOFvZ8
مطلبی قابل تامل در باب استفاده از چت باتهای هوشمند
💡 @OrgDev_LE
مطلبی قابل تامل در باب استفاده از چت باتهای هوشمند
💡 @OrgDev_LE
Linkedin
#هوش_مصنوعی #خلاقیت #digitalhumanism | Alireza Saebi
استیون کلاین:
در برکلی، من به دانشجوهایم اجازه میدهم خودشان تصمیم بگیرند که آیا میخواهند از GPT استفاده کنند یا نه.
اما یک شرط دارد.
روز اول، یک تله میگذارم.
تکلیفی به آنها میدهم که امکان ندارد بتوانند با تقلب یا میانبُر از زیرش در بروند.
در هر حال…
در برکلی، من به دانشجوهایم اجازه میدهم خودشان تصمیم بگیرند که آیا میخواهند از GPT استفاده کنند یا نه.
اما یک شرط دارد.
روز اول، یک تله میگذارم.
تکلیفی به آنها میدهم که امکان ندارد بتوانند با تقلب یا میانبُر از زیرش در بروند.
در هر حال…
به لطف DeepSeek
#کتاب "Escaping the Build Trap: How Effective Product Management Creates Real Value" (فرار از تله ساخت: چگونه مدیریت محصول مؤثر ارزش واقعی خلق میکند) نوشته ملیسا پری (Melissa Perri)، یکی از آثار تأثیرگذار در حوزه مدیریت محصول است که در سال ۲۰۱۸ منتشر شد . پری در این کتاب به مشکل رایجی در سازمانها اشاره میکند که در آن شرکتها موفقیت خود را با میزان «خروجی» (Output) میسنجند؛ یعنی اینکه چه تعداد ویژگی یا محصول جدید تحویل دادهاند، به جای اینکه بر «نتایج» (Outcomes) تمرکز کنند؛ یعنی اینکه آن محصولات چه ارزش واقعی برای مشتری و کسبوکار خلق کردهاند. این مشکل را «تله ساخت» مینامند.
این کتاب در پنج بخش اصلی سازماندهی شده است که هر کدام به جنبهای از ایجاد یک سازمان محصولمحور (Product-Led Organization) میپردازد. در ادامه، خلاصهای معنادار و مبسوط از هر فصل ارائه میشود.
ساختار کتاب: کتاب از یک مقدمه، پیشگفتار و پنج بخش تشکیل شده است:
· بخش اول: The Build Trap (تله ساخت)
· بخش دوم: The Role of the Product Manager (نقش مدیر محصول)
· بخش سوم: Strategy (استراتژی)
· بخش چهارم: Product Management Process (فرآیند مدیریت محصول)
· بخش پنجم: The Product-Led Organization (سازمان محصولمحور)
---
بخش اول: The Build Trap (تله ساخت)
در این بخش، ملیسا پری مفهوم تله ساخت را به تفصیل توضیح میدهد و ریشههای آن را در سازمانها بررسی میکند.
· فصل ۱: The Value Exchange System (سیستم تبادل ارزش)
این فصل پایه و اساس تفکر محصولمحور را معرفی میکند. پری توضیح میدهد که هدف یک کسبوکار، ایجاد یک سیستم تبادل ارزش است؛ جایی که شرکت برای مشتریان ارزش خلق میکند و در مقابل، مشتریان نیز به شکل های مختلف (مانند خرید، وفاداری، یا معرفی) به شرکت ارزش برمیگردانند. زمانی که این سیستم به درستی کار کند، هم شرکت و هم مشتری سود میبرند .
· فصل ۲: Constraints on the Value Exchange System (محدودیتهای سیستم تبادل ارزش)
در این فصل به عواملی پرداخته میشود که میتوانند این سیستم تبادل ارزش را مختل کنند. این محدودیتها میتوانند شامل کمبود منابع، دانش ناکافی از مشتری، یا ساختارهای سازمانی ناکارآمد باشند که منجر به تصمیمگیریهای اشتباه و در نهایت سقوط در تله ساخت میشوند .
· فصل ۳: Projects Versus Products Versus Services (پروژهها در مقابل محصولات در مقابل خدمات)
یکی از مفاهیم کلیدی کتاب، تمایز قائل شدن بین پروژه، محصول و خدمات است. پری تأکید میکند که تفکر پروژهمحور (Project-based thinking) که در آن تیمها صرفاً برای تحویل یک ویژگی در یک بازه زمانی مشخص وظیفه دارند، یکی از دلایل اصلی افتادن در تله ساخت است. در مقابل، تفکر محصولمحور (Product-based thinking) به دنبال خلق ارزش مستمر برای مشتری در طول چرخه عمر محصول است .
· فصل ۴: The Product-Led Organization (سازمان محصولمحور)
پری انواع مختلف سازمانها از نظر محوریت تصمیمگیری را بررسی میکند: Sales-Led (فروشمحور) که فروش تعیینکننده است، Visionary-Led (رهبری) که بنیانگذار یا مدیرعامل تصمیمگیرنده است، Technology-Led (تکنولوژیمحور) که تکنولوژی و توانمندی فنی جهتدهنده است، و در نهایت Product-Led (محصولمحور) که در آن تمام تصمیمات بر اساس خلق ارزش برای مشتری و همسو با استراتژی کسبوکار گرفته میشود .
· فصل ۵: What We Know and What We Don't (آنچه میدانیم و آنچه نمیدانیم)
این فصل به مفهوم عدم قطعیت در توسعه محصول میپردازد. پری توضیح میدهد که ما همیشه با دو دسته اطلاعات مواجه هستیم: دانستهها و نادانستهها. وظیفه مدیر محصول این است که با آزمایش و یادگیری، نادانستهها را به دانستهها تبدیل کند و ریسک ساخت محصولی که کسی نمیخواهد را کاهش دهد .
بخش دوم: The Role of the Product Manager (نقش مدیر محصول)
در این بخش، پری به بررسی نقش حیاتی مدیر محصول در یک سازمان محصولمحور میپردازد و ویژگیهای یک مدیر محصول خوب را تشریح میکند.
· فصل ۶: Bad Product Manager Archetypes (کهنالگوهای مدیر محصول بد)
پری سه نمونه از مدیران محصول ناکارآمد را معرفی میکند :
1. The Mini-CEO (مدیرعامل کوچک): کسی که به دنبال قدرت و کنترل است و بدون توجه به دادهها و همکاری با تیم، تصمیمات را از بالا به پایین دیکته میکند.
2. The Waiter (گارسون): کسی که صرفاً خواستههای ذینفعان (Stakeholders) را جمعآوری کرده و بدون تفکر و تحلیل به تیم توسعه میدهد.
💡 @OrgDev_LE
#کتاب "Escaping the Build Trap: How Effective Product Management Creates Real Value" (فرار از تله ساخت: چگونه مدیریت محصول مؤثر ارزش واقعی خلق میکند) نوشته ملیسا پری (Melissa Perri)، یکی از آثار تأثیرگذار در حوزه مدیریت محصول است که در سال ۲۰۱۸ منتشر شد . پری در این کتاب به مشکل رایجی در سازمانها اشاره میکند که در آن شرکتها موفقیت خود را با میزان «خروجی» (Output) میسنجند؛ یعنی اینکه چه تعداد ویژگی یا محصول جدید تحویل دادهاند، به جای اینکه بر «نتایج» (Outcomes) تمرکز کنند؛ یعنی اینکه آن محصولات چه ارزش واقعی برای مشتری و کسبوکار خلق کردهاند. این مشکل را «تله ساخت» مینامند.
این کتاب در پنج بخش اصلی سازماندهی شده است که هر کدام به جنبهای از ایجاد یک سازمان محصولمحور (Product-Led Organization) میپردازد. در ادامه، خلاصهای معنادار و مبسوط از هر فصل ارائه میشود.
ساختار کتاب: کتاب از یک مقدمه، پیشگفتار و پنج بخش تشکیل شده است:
· بخش اول: The Build Trap (تله ساخت)
· بخش دوم: The Role of the Product Manager (نقش مدیر محصول)
· بخش سوم: Strategy (استراتژی)
· بخش چهارم: Product Management Process (فرآیند مدیریت محصول)
· بخش پنجم: The Product-Led Organization (سازمان محصولمحور)
---
بخش اول: The Build Trap (تله ساخت)
در این بخش، ملیسا پری مفهوم تله ساخت را به تفصیل توضیح میدهد و ریشههای آن را در سازمانها بررسی میکند.
· فصل ۱: The Value Exchange System (سیستم تبادل ارزش)
این فصل پایه و اساس تفکر محصولمحور را معرفی میکند. پری توضیح میدهد که هدف یک کسبوکار، ایجاد یک سیستم تبادل ارزش است؛ جایی که شرکت برای مشتریان ارزش خلق میکند و در مقابل، مشتریان نیز به شکل های مختلف (مانند خرید، وفاداری، یا معرفی) به شرکت ارزش برمیگردانند. زمانی که این سیستم به درستی کار کند، هم شرکت و هم مشتری سود میبرند .
· فصل ۲: Constraints on the Value Exchange System (محدودیتهای سیستم تبادل ارزش)
در این فصل به عواملی پرداخته میشود که میتوانند این سیستم تبادل ارزش را مختل کنند. این محدودیتها میتوانند شامل کمبود منابع، دانش ناکافی از مشتری، یا ساختارهای سازمانی ناکارآمد باشند که منجر به تصمیمگیریهای اشتباه و در نهایت سقوط در تله ساخت میشوند .
· فصل ۳: Projects Versus Products Versus Services (پروژهها در مقابل محصولات در مقابل خدمات)
یکی از مفاهیم کلیدی کتاب، تمایز قائل شدن بین پروژه، محصول و خدمات است. پری تأکید میکند که تفکر پروژهمحور (Project-based thinking) که در آن تیمها صرفاً برای تحویل یک ویژگی در یک بازه زمانی مشخص وظیفه دارند، یکی از دلایل اصلی افتادن در تله ساخت است. در مقابل، تفکر محصولمحور (Product-based thinking) به دنبال خلق ارزش مستمر برای مشتری در طول چرخه عمر محصول است .
· فصل ۴: The Product-Led Organization (سازمان محصولمحور)
پری انواع مختلف سازمانها از نظر محوریت تصمیمگیری را بررسی میکند: Sales-Led (فروشمحور) که فروش تعیینکننده است، Visionary-Led (رهبری) که بنیانگذار یا مدیرعامل تصمیمگیرنده است، Technology-Led (تکنولوژیمحور) که تکنولوژی و توانمندی فنی جهتدهنده است، و در نهایت Product-Led (محصولمحور) که در آن تمام تصمیمات بر اساس خلق ارزش برای مشتری و همسو با استراتژی کسبوکار گرفته میشود .
· فصل ۵: What We Know and What We Don't (آنچه میدانیم و آنچه نمیدانیم)
این فصل به مفهوم عدم قطعیت در توسعه محصول میپردازد. پری توضیح میدهد که ما همیشه با دو دسته اطلاعات مواجه هستیم: دانستهها و نادانستهها. وظیفه مدیر محصول این است که با آزمایش و یادگیری، نادانستهها را به دانستهها تبدیل کند و ریسک ساخت محصولی که کسی نمیخواهد را کاهش دهد .
بخش دوم: The Role of the Product Manager (نقش مدیر محصول)
در این بخش، پری به بررسی نقش حیاتی مدیر محصول در یک سازمان محصولمحور میپردازد و ویژگیهای یک مدیر محصول خوب را تشریح میکند.
· فصل ۶: Bad Product Manager Archetypes (کهنالگوهای مدیر محصول بد)
پری سه نمونه از مدیران محصول ناکارآمد را معرفی میکند :
1. The Mini-CEO (مدیرعامل کوچک): کسی که به دنبال قدرت و کنترل است و بدون توجه به دادهها و همکاری با تیم، تصمیمات را از بالا به پایین دیکته میکند.
2. The Waiter (گارسون): کسی که صرفاً خواستههای ذینفعان (Stakeholders) را جمعآوری کرده و بدون تفکر و تحلیل به تیم توسعه میدهد.
💡 @OrgDev_LE