#эффективность #компетенции #скилы #HR #оценка
Представим, что вы руководитель отдела продаж, в котором работает менеджер Иван. У него есть месячный план продаж: 5000$. Состоянием на 18-е число он выполнил план. При этом база клиентов еще далеко не пуста - есть еще кому продавать. Вопрос: будет ли Иван дальше усердно работать (делать звонки, встречи и продажи) или остановится на достигнутом?
В конце статьи вернемся к этому вопросу, а пока погрузимся в матчасть…
Во время собеседований некоторые руководители и HR-специалисты пытаются определить привычные шаблоны поведения кандидата, чтобы спрогнозировать его доминирующее поведение и даже будущую эффективность. Для этого они прибегают к разнообразным тестам и технологиям, “погружениям в ситуации”, стресс-интервью и прочим приблудам. Подобное стремление является достаточно похвальным, но зачастую приносит неоправданные ожидания.
Несмотря на то, что у каждого человека действительно есть доминирующие шаблоны поведения: честный будет преимущественно вести себя честно, робкий будет робок, а смелый будет смел - важно понимать и помнить, что доминирующая модель поведения является доминирующей при условии, что все окружающие факторы будут обыденными и стандартными. Но как только в системе появится “нестандартный” фактор, который начнет оказывать влияние на человека, его модель поведения скорее всего изменится. К примеру, во время пожара робкий человек может проявить несвойственную для себя смелость, а смелый застыть в растерянности.
В данной статье я не буду рассматривать крайности (пожары, наводнения и налет инопланетян с созвездия Альдебаран). Я предлагаю рассмотреть основные факторы, которые оказывают влияние на поведение и эффективность сотрудника, и рассмотреть некоторые популярные ситуации.
Приятного и полезного чтения: https://teletype.in/@ivanbatechko/8_factors_influencing_on_behavior_and_performance
Представим, что вы руководитель отдела продаж, в котором работает менеджер Иван. У него есть месячный план продаж: 5000$. Состоянием на 18-е число он выполнил план. При этом база клиентов еще далеко не пуста - есть еще кому продавать. Вопрос: будет ли Иван дальше усердно работать (делать звонки, встречи и продажи) или остановится на достигнутом?
В конце статьи вернемся к этому вопросу, а пока погрузимся в матчасть…
Во время собеседований некоторые руководители и HR-специалисты пытаются определить привычные шаблоны поведения кандидата, чтобы спрогнозировать его доминирующее поведение и даже будущую эффективность. Для этого они прибегают к разнообразным тестам и технологиям, “погружениям в ситуации”, стресс-интервью и прочим приблудам. Подобное стремление является достаточно похвальным, но зачастую приносит неоправданные ожидания.
Несмотря на то, что у каждого человека действительно есть доминирующие шаблоны поведения: честный будет преимущественно вести себя честно, робкий будет робок, а смелый будет смел - важно понимать и помнить, что доминирующая модель поведения является доминирующей при условии, что все окружающие факторы будут обыденными и стандартными. Но как только в системе появится “нестандартный” фактор, который начнет оказывать влияние на человека, его модель поведения скорее всего изменится. К примеру, во время пожара робкий человек может проявить несвойственную для себя смелость, а смелый застыть в растерянности.
В данной статье я не буду рассматривать крайности (пожары, наводнения и налет инопланетян с созвездия Альдебаран). Я предлагаю рассмотреть основные факторы, которые оказывают влияние на поведение и эффективность сотрудника, и рассмотреть некоторые популярные ситуации.
Приятного и полезного чтения: https://teletype.in/@ivanbatechko/8_factors_influencing_on_behavior_and_performance
Teletype
«Будет ли менеджер по продажам продолжать продавать, если в середине месяца план уже выполнен?», или 8 факторов, влияющих на поведение…
Представим, что вы руководитель отдела продаж, в котором работает менеджер Иван. У него есть месячный план продаж: 5000$. Состоянием...
👍9🔥2
#эффективность #HR #жизненныйцикл
В предыдущей статье я описал 8 факторов, которые влияют на поведение сотрудника и его результат. Одним из ключевых факторов является руководитель/лидер. О нем и хочу поговорить…
В каждом положительном действии сотрудника, в каждом его достижении и успехе есть доля заслуги руководителя. Впрочем, как и в каждом негативном действие и провале… . Эта доля (процент) заслуги руководителя зависит от зрелости, профессионализма и личных качеств сотрудника. Так, если мы имеем дело с профессионалом с 20-ти летним опытом работы, который кроме всего этого обладает правильными качествами (ответственностью за свои действия, желанием достигать результат, нравственностью) — участие руководителя будет в большей мере состоять в поддержке ресурсами, информацией, советом.
Если же мы имеем дело с начинающим специалистом и/или специалистом с сомнительными характеристиками (профессиональными и личностными) — руководителю придется задействовать весь базовый набор компетенций: организация работы, делегирование на нижнем (детальном) уровне, контроль результатов, координация действий. И это нужно будет делать, пока специалист не подтвердит результатом, что он готов самостоятельно решать какие-то вопросы. Иногда, этого не происходит, и такой «низкий» уровень управления выполняется в течение всего времени сотрудничества со специалистом.
К сожалению, далеко не всегда получается находить сотрудников первого типа (ответственных профи). А даже если и получается, не исключено, что в процессе сотрудничества не будет казусов, которые потребуют более глубокого вмешательства руководителя. Поэтому, в данной статье хочу обсудить точки, в которых действия руководителя оказывают влияние на поведение, эффективность и результат сотрудника. Качественное прохождение всех этих точек позволяет кратно повысить шанс, что сотрудник будет работать так, как компания этого ожидает.
Статья будет состоять из 2-х частей:
- В первой части рассмотрим жизненный цикл сотрудника в компании и ключевые точки на нем.
- Во второй части рассмотрим жизненный цикл делегируемой задачи и ключевые точки на нем.
Приятного и полезного чтения: https://teletype.in/@ivanbatechko/employee_life_cycle
В предыдущей статье я описал 8 факторов, которые влияют на поведение сотрудника и его результат. Одним из ключевых факторов является руководитель/лидер. О нем и хочу поговорить…
В каждом положительном действии сотрудника, в каждом его достижении и успехе есть доля заслуги руководителя. Впрочем, как и в каждом негативном действие и провале… . Эта доля (процент) заслуги руководителя зависит от зрелости, профессионализма и личных качеств сотрудника. Так, если мы имеем дело с профессионалом с 20-ти летним опытом работы, который кроме всего этого обладает правильными качествами (ответственностью за свои действия, желанием достигать результат, нравственностью) — участие руководителя будет в большей мере состоять в поддержке ресурсами, информацией, советом.
Если же мы имеем дело с начинающим специалистом и/или специалистом с сомнительными характеристиками (профессиональными и личностными) — руководителю придется задействовать весь базовый набор компетенций: организация работы, делегирование на нижнем (детальном) уровне, контроль результатов, координация действий. И это нужно будет делать, пока специалист не подтвердит результатом, что он готов самостоятельно решать какие-то вопросы. Иногда, этого не происходит, и такой «низкий» уровень управления выполняется в течение всего времени сотрудничества со специалистом.
К сожалению, далеко не всегда получается находить сотрудников первого типа (ответственных профи). А даже если и получается, не исключено, что в процессе сотрудничества не будет казусов, которые потребуют более глубокого вмешательства руководителя. Поэтому, в данной статье хочу обсудить точки, в которых действия руководителя оказывают влияние на поведение, эффективность и результат сотрудника. Качественное прохождение всех этих точек позволяет кратно повысить шанс, что сотрудник будет работать так, как компания этого ожидает.
Статья будет состоять из 2-х частей:
- В первой части рассмотрим жизненный цикл сотрудника в компании и ключевые точки на нем.
- Во второй части рассмотрим жизненный цикл делегируемой задачи и ключевые точки на нем.
Приятного и полезного чтения: https://teletype.in/@ivanbatechko/employee_life_cycle
Teletype
Точки влияния руководителя на поведение и эффективность сотрудника. Часть 1. «Жизненный цикл сотрудника в компании»
В прошлой статье я описал 8 факторов, которые влияют на поведение сотрудника и его результат. Одним из ключевых факторов является...
👍14❤1
#дисциплина #правила #принципы #нормы #регламенты
О требованиях дисциплины
🤓Дисциплина в компании - это порядок поведения сотрудников, который соответствует установленным корпоративным правилам, принципам, нормам и требованиям.
Дисциплина является одним из ключевых факторов для достижения целей компании.
Но…
Дисциплина должна быть разумной. Как и любой инструмент (если ее можно так назвать) дисциплина должна использоваться по назначению, без излишеств и перегибов. Она не должна использоваться только потому, что:
- мы так всегда делали;
- это ранее нам приносило результат;
- я прочитал, что Илон Маск так делает.
Чем разумная дисциплина отличается от тупой:
1️⃣Ее требования связаны с интересами дела.
И не просто связаны, а находятся в причинно-следственной связке. То есть, при необходимости не должно составить труда объяснить, чем какое-то конкретное требование помогает в достижении цели и интересу дела.
К примеру, менеджерам по работе с клиентами нужно выходить на работу не позже 8:45, так как ровно в 9 открывается торговая точка и может прийти клиент. И так как компания стремиться быть клиентоориентированной, регулярно меряет показатели клиентской удовлетворенности, нам важно производить на клиентов наилучшее впечатление.
“Но почему в 8:45? Ведь я могу спокойно прийти в 8:57, быстро скинуть верхнюю одежду и сесть за рабочее место” - может спросить сотрудник.
На что мы можем ответить следующим: “Да, ты это можешь это сделать. Но компания хочет, чтобы все ее сотрудники были максимально свежи и спокойны в течение рабочего дня, так как внешний вид влияет на взаимодействие с клиентом. Сотрудник должен спокойно прийти на работу, выпить чашечку кофе, привести себя в порядок, прочитать последние новости на корпоративном портале. Это все занимает время. Кроме этого, мы бы не хотели, чтобы клиенты возле магазина видели, как за 3 минуты до начала в него влетает сотрудник”.
2️⃣Ее требования выполнимы и обеспечены необходимыми ресурсами.
Этот критерий подразумевает, что у сотрудника есть все возможности и ресурсы (временные, информационные, материальные) для выполнения конкретного требования. Ну и сам сотрудник обладает необходимыми физическими и умственными способностями для выполнения.
Пример, который мне приходилось наблюдать. В компании существовало правило “Соблюдать правила оформления и хранения документов”. Это правило сопровождалось детальным описанием на нескольких листах: были указаны примеры оформления документов, перечислены системы для хранения электронных документов и места для хранения бумажных, были даже приложены фотографии мест и порядка, который должен поддерживаться (по системе 5S). При этом специалисту по работе с кадровыми документами в течение полугода никак не могли привезти сейф для хранения трудовых книжек сотрудников: сначала долго не могли согласовать стоимость, а после закупки долго не могли доставить на локацию.
3️⃣Ее требования не противоречат друг другу.
Популярный пример - требование по следованию инструкциям и процедурам при том, что инструкции/процедуры не актуальны. В такой ситуации сотрудник вынужден выбирать между “сделать правильно” и “сделать, как написано”.
Еще пример из моей практики. У специалистов по работе с клиентами было требование по соблюдению показателей:
- скорость подъёма трубки при обращении клиентов;
- обращение по имени к клиенту;
- % принятых звонков;
- заполнение информации о сути обращения в CRM-системе.
При всем этом в CRM-системе была особенность - во время ~ 2% обращений в системе не всплывала нотификация с карточкой клиента, в которой указано Имя клиента и есть ссылка на его профиль. В связи с этим сотрудникам нужно было копировать номер звонящего -> вставлять в поисковую строку -> после поиска открывать карточку клиента. При подобных манипуляциях скорость подъёма трубки существенно увеличивалась и был риск потерять обращение. Как итог данной ситуации: сотруднику постоянно приходилось выбирать, какие требования соблюсти, а какие нет.
О требованиях дисциплины
🤓Дисциплина в компании - это порядок поведения сотрудников, который соответствует установленным корпоративным правилам, принципам, нормам и требованиям.
Дисциплина является одним из ключевых факторов для достижения целей компании.
Но…
Дисциплина должна быть разумной. Как и любой инструмент (если ее можно так назвать) дисциплина должна использоваться по назначению, без излишеств и перегибов. Она не должна использоваться только потому, что:
- мы так всегда делали;
- это ранее нам приносило результат;
- я прочитал, что Илон Маск так делает.
Чем разумная дисциплина отличается от тупой:
1️⃣Ее требования связаны с интересами дела.
И не просто связаны, а находятся в причинно-следственной связке. То есть, при необходимости не должно составить труда объяснить, чем какое-то конкретное требование помогает в достижении цели и интересу дела.
К примеру, менеджерам по работе с клиентами нужно выходить на работу не позже 8:45, так как ровно в 9 открывается торговая точка и может прийти клиент. И так как компания стремиться быть клиентоориентированной, регулярно меряет показатели клиентской удовлетворенности, нам важно производить на клиентов наилучшее впечатление.
“Но почему в 8:45? Ведь я могу спокойно прийти в 8:57, быстро скинуть верхнюю одежду и сесть за рабочее место” - может спросить сотрудник.
На что мы можем ответить следующим: “Да, ты это можешь это сделать. Но компания хочет, чтобы все ее сотрудники были максимально свежи и спокойны в течение рабочего дня, так как внешний вид влияет на взаимодействие с клиентом. Сотрудник должен спокойно прийти на работу, выпить чашечку кофе, привести себя в порядок, прочитать последние новости на корпоративном портале. Это все занимает время. Кроме этого, мы бы не хотели, чтобы клиенты возле магазина видели, как за 3 минуты до начала в него влетает сотрудник”.
2️⃣Ее требования выполнимы и обеспечены необходимыми ресурсами.
Этот критерий подразумевает, что у сотрудника есть все возможности и ресурсы (временные, информационные, материальные) для выполнения конкретного требования. Ну и сам сотрудник обладает необходимыми физическими и умственными способностями для выполнения.
Пример, который мне приходилось наблюдать. В компании существовало правило “Соблюдать правила оформления и хранения документов”. Это правило сопровождалось детальным описанием на нескольких листах: были указаны примеры оформления документов, перечислены системы для хранения электронных документов и места для хранения бумажных, были даже приложены фотографии мест и порядка, который должен поддерживаться (по системе 5S). При этом специалисту по работе с кадровыми документами в течение полугода никак не могли привезти сейф для хранения трудовых книжек сотрудников: сначала долго не могли согласовать стоимость, а после закупки долго не могли доставить на локацию.
3️⃣Ее требования не противоречат друг другу.
Популярный пример - требование по следованию инструкциям и процедурам при том, что инструкции/процедуры не актуальны. В такой ситуации сотрудник вынужден выбирать между “сделать правильно” и “сделать, как написано”.
Еще пример из моей практики. У специалистов по работе с клиентами было требование по соблюдению показателей:
- скорость подъёма трубки при обращении клиентов;
- обращение по имени к клиенту;
- % принятых звонков;
- заполнение информации о сути обращения в CRM-системе.
При всем этом в CRM-системе была особенность - во время ~ 2% обращений в системе не всплывала нотификация с карточкой клиента, в которой указано Имя клиента и есть ссылка на его профиль. В связи с этим сотрудникам нужно было копировать номер звонящего -> вставлять в поисковую строку -> после поиска открывать карточку клиента. При подобных манипуляциях скорость подъёма трубки существенно увеличивалась и был риск потерять обращение. Как итог данной ситуации: сотруднику постоянно приходилось выбирать, какие требования соблюсти, а какие нет.
👍15❤2
#тест #оценка #ценности #этика
📝 Тест на этичность
Многие повседневные ситуации в бизнесе трудно разделить на правильные и неправильные - они скорее относятся к промежуточной области. Чтобы показать, с каким огромным числом разных моральных дилемм может столкнуться в XX веке сотрудник, предлагаем вам «ненаучный» тест. Не старайтесь набрать как можно больше баллов - постарайтесь просто честно ответить на вопросы.
Оцените свое отношение к следующим ситуациям по такой шкале:
• абсолютно согласен – АС;
• согласен – С;
• не согласен – НС,
• абсолютно не согласен – АНС.
Оценка ответов в баллах:
• АНС – 0,
• НС – 1,
• С – 2,
• АС – 3.
Результаты теста в статье: https://teletype.in/@ivanbatechko/test_ethics
📝 Тест на этичность
Многие повседневные ситуации в бизнесе трудно разделить на правильные и неправильные - они скорее относятся к промежуточной области. Чтобы показать, с каким огромным числом разных моральных дилемм может столкнуться в XX веке сотрудник, предлагаем вам «ненаучный» тест. Не старайтесь набрать как можно больше баллов - постарайтесь просто честно ответить на вопросы.
Оцените свое отношение к следующим ситуациям по такой шкале:
• абсолютно согласен – АС;
• согласен – С;
• не согласен – НС,
• абсолютно не согласен – АНС.
Оценка ответов в баллах:
• АНС – 0,
• НС – 1,
• С – 2,
• АС – 3.
Результаты теста в статье: https://teletype.in/@ivanbatechko/test_ethics
👍11
#мотивация #делегирование
Мало кому не знаком метод “Кнута и пряника”, либо его более изощренная версия “Морковка спереди, морковка сзади”. Метод гласит, что человек будет должным образом работать, если у него будет мотивация спереди (возможность получить какую-то выгоду) и мотивацией сзади (возможность избежать каких-то негативных последствий).
Если пойти дальше в детали и спросить у окружающих людей: “А что конкретно понимается под выгодой/негативными последствиями?” - про первое большинство ответят, что “деньги”, а про второе - … . А про второе, после паузы, скорее всего ответят “штрафы и увольнение”.
Оба ответа правильны, но не являются единственными. В трудовой жизни мы наблюдаем больше мотивов, чем просто деньги. Хотя несомненно, деньги являются основой и базой, на которой строится все остальное.
В статье предлагаю рассмотреть все возможные причины, по которым сотрудник может сказать: “А смысл стараться?”.
Приятного и полезного чтения!
https://teletype.in/@ivanbatechko/why_try
Мало кому не знаком метод “Кнута и пряника”, либо его более изощренная версия “Морковка спереди, морковка сзади”. Метод гласит, что человек будет должным образом работать, если у него будет мотивация спереди (возможность получить какую-то выгоду) и мотивацией сзади (возможность избежать каких-то негативных последствий).
Если пойти дальше в детали и спросить у окружающих людей: “А что конкретно понимается под выгодой/негативными последствиями?” - про первое большинство ответят, что “деньги”, а про второе - … . А про второе, после паузы, скорее всего ответят “штрафы и увольнение”.
Оба ответа правильны, но не являются единственными. В трудовой жизни мы наблюдаем больше мотивов, чем просто деньги. Хотя несомненно, деньги являются основой и базой, на которой строится все остальное.
В статье предлагаю рассмотреть все возможные причины, по которым сотрудник может сказать: “А смысл стараться?”.
Приятного и полезного чтения!
https://teletype.in/@ivanbatechko/why_try
Teletype
“Смысл стараться, если....”, или 5 причин, по которым сотрудник может перестать стараться.
Мало кому не знаком метод “Кнута и пряника”, либо его более изощренная версия “Морковка спереди, морковка сзади”. Метод гласит, что...
👍14🤯1🤨1
#инициатива #лидерство #демотивация
Ситуация: Сотрудник обращается с инициативой и подсвечивает системные проблемы компании. Вместо того, чтобы быть услышанным, его руководитель прямо на встрече начинает «гонять» сотрудника по его зонам ответственности и результатам, с целью показать сотруднику, что у него там есть куча проблем и рановато он начал по сторонам смотреть.
Следствие: инициатива потушена, у сотрудника не скоро появиться желание что-то предлагать.
Разбор ситуации в посте: https://teletype.in/@ivanbatechko/initiative_lost_1
Ситуация: Сотрудник обращается с инициативой и подсвечивает системные проблемы компании. Вместо того, чтобы быть услышанным, его руководитель прямо на встрече начинает «гонять» сотрудника по его зонам ответственности и результатам, с целью показать сотруднику, что у него там есть куча проблем и рановато он начал по сторонам смотреть.
Следствие: инициатива потушена, у сотрудника не скоро появиться желание что-то предлагать.
Разбор ситуации в посте: https://teletype.in/@ivanbatechko/initiative_lost_1
Teletype
Как руководитель глушит инициативу. Часть 1: "Ты сначала у себя порядок наведи..."
Ситуация: Сотрудник обращается с инициативой и подсвечивает системные проблемы компании. Вместо того, чтобы быть услышанным, его...
👍17🔥2❤1
#ответнавопрос #делегирование #обучение #развитие
Подписчик спрашивает:
«Приходится по несколько раз объяснять сотрудникам одно и то же. Что можете порекомендовать для решения этой ситуации?»
Ответ в статье: https://teletype.in/@ivanbatechko/answer4
Подписчик спрашивает:
«Приходится по несколько раз объяснять сотрудникам одно и то же. Что можете порекомендовать для решения этой ситуации?»
Ответ в статье: https://teletype.in/@ivanbatechko/answer4
Teletype
«Приходится по несколько раз объяснять одно и то же...»
Вопрос:
👍10
#мониторинг #контроль #делегирование
Разбор ситуации в статье: https://teletype.in/@ivanbatechko/monitoring_vs_control
"Работаю менеджером по сопровождению VIP-клиентов. Не так давно возникла следующая ситуация. В конце года наше подразделение планово подводит итоги года и определяет приоритеты на будущий год. Одной из моих задач было проанализировать продукты конкурентов. Проведя анализ я определила один из важных, как мне показалось, элементов нашей системы, в котором мы не просто уступали конкурентам, но и могли существенно их обойти (у меня появились идеи по улучшению).
Не дожидаясь презентации, я описала свою идею и пошла презентовать ее руководителю коммерческого департамента. Ему идея понравилась, он ее сразу одобрил, и не затягивая созвал совещание с проектной командой. После обсуждения он остановил меня и сказал "Проследи, чтобы они все сделали так, как договорились на встрече". Я ответила "Ок" и пошла работать.
В течение следующих 2-х месяцев реализации идеи я перессорилась с половиной проектной команды и частью разработчиками. Они то срывали сроки, то показывали функционал, который не соответствовал ожиданиям. В конце концов я пришла к руководителю с жалобой на такое халатное отношение. Выслушав меня он задал мне всего 1 вопрос: "Почему ты не сообщила мне сразу и пыталась решить вопрос самостоятельно?"
Разбор ситуации в статье: https://teletype.in/@ivanbatechko/monitoring_vs_control
Teletype
"Мониторинг" и "Контроль" - какая между ними разница?
"Работаю менеджером по сопровождению VIP-клиентов. Не так давно возникла следующая ситуация. В конце года наше подразделение планово...
👍12🔥5❤1
#внедрение #изменения #сопротивление
Вы когда-нибудь видели аттракцион «Пьяный велосипед»? Принцип этого аттракциона - это управление наоборот. То есть, когда ты поворачиваешь руль налево - колесо поворачивается направо. 99% людей, которые впервые садятся на этот велосипед, не могут проехать и двух метров.
Реализация большинства идей очень похожа на этот аттракцион. Руководитель разрабатывает идею, тщательно ее продумывает, у него есть достаточно аргументов, почему ее нужно реализовывать, он уверен, что каждый разумный человек также должен видеть эти аргументы и выгоды, он уже предвкушает эффект…но после передачи идеи на исполнение, подчиненная структура начинает вести себя мягко говоря странно. То колесо крутится в другую сторону, то цепь спадет, то колесо спустит…да и едет велосипед медленно и очень тяжело крутить педали. Все это в менеджменте называется сопротивлением.
Итак, сопротивление - это когда подчиненная структура, либо вообще не реагирует на посылаемые в нее управленческие сигналы (задачи, приказы,…), либо реагирует с внесенными от себя правками, либо реагирует с серьезным опозданием.
Продолжение в статье: https://teletype.in/@ivanbatechko/implementation_1
Вы когда-нибудь видели аттракцион «Пьяный велосипед»? Принцип этого аттракциона - это управление наоборот. То есть, когда ты поворачиваешь руль налево - колесо поворачивается направо. 99% людей, которые впервые садятся на этот велосипед, не могут проехать и двух метров.
Реализация большинства идей очень похожа на этот аттракцион. Руководитель разрабатывает идею, тщательно ее продумывает, у него есть достаточно аргументов, почему ее нужно реализовывать, он уверен, что каждый разумный человек также должен видеть эти аргументы и выгоды, он уже предвкушает эффект…но после передачи идеи на исполнение, подчиненная структура начинает вести себя мягко говоря странно. То колесо крутится в другую сторону, то цепь спадет, то колесо спустит…да и едет велосипед медленно и очень тяжело крутить педали. Все это в менеджменте называется сопротивлением.
Итак, сопротивление - это когда подчиненная структура, либо вообще не реагирует на посылаемые в нее управленческие сигналы (задачи, приказы,…), либо реагирует с внесенными от себя правками, либо реагирует с серьезным опозданием.
Продолжение в статье: https://teletype.in/@ivanbatechko/implementation_1
Teletype
«Мягкое внедрение», или Как работать с сопротивлением при внедрении изменений. Часть 1. «Проблема и ее последствия для компании»
Вы когда-нибудь видели аттракцион «Пьяный велосипед»? Принцип этого аттракциона - это управление наоборот. То есть, когда...
👍10🤔7👎1
#делегирование #контроль #внедрение #сопротивление
По запросу читателя предлагаю рассмотреть вопрос о делегировании решения/задачи через несколько уровней структуры: от уровня руководителя департамента до штатного сотрудника.
Есть структура: CEO → Руководитель департамента → Руководитель отдела → Руководитель команды → Сотрудники
Есть решение, которое нужно внедрить: после каждого разговора с клиентами отмечать в CRM-системе тематику диалога (галочкой выбрать одну из списка и в комментарии кратко прописать суть). До этого диалоги никак нигде не фиксировались.
Цель: понимать причины обращений клиентов, чтобы улучшать сервис и продукт.
Ситуация:
Руководитель департамента идет к руководителю отдела, «осчастливливает» его решением и называет дату старта — «с завтрашнего дня». Руководитель отдела говорит «Ок» и идет дальше с этим решением. Как происходило делегирование вниз мы не знаем, так как руководитель департамента во время этого не присутствовал.
Для того, чтобы убедиться в исполнении решения, руководитель департамента решает посетить ближайшую встречу отдела.
Придя на встречу руководитель департамента обнаруживает, что диалоги практически никто в CRM-системе не фиксирует (только новички). Так как руководитель отдела не спрашивает о причине невыполнения, руководитель департамента решает взять вопрос в свои руки и начинает диалог с руководителями команд. Разгорается горячий спор о «добре и зле», о неправильности и бессмысленности такого решения, о невозможности его выполнения, о недостатке времени и прочее… . Все это происходит на глазах сотрудников, которые, естественно, присоединяются к недовольству руководителей команд. А руководитель отдела хоть и аккуратно, но все же становится на сторону своих подчиненных и также критикует решение, хоть и более тактично…
Разбор ситуации в статье: https://teletype.in/@ivanbatechko/task_cascading
По запросу читателя предлагаю рассмотреть вопрос о делегировании решения/задачи через несколько уровней структуры: от уровня руководителя департамента до штатного сотрудника.
Есть структура: CEO → Руководитель департамента → Руководитель отдела → Руководитель команды → Сотрудники
Есть решение, которое нужно внедрить: после каждого разговора с клиентами отмечать в CRM-системе тематику диалога (галочкой выбрать одну из списка и в комментарии кратко прописать суть). До этого диалоги никак нигде не фиксировались.
Цель: понимать причины обращений клиентов, чтобы улучшать сервис и продукт.
Ситуация:
Руководитель департамента идет к руководителю отдела, «осчастливливает» его решением и называет дату старта — «с завтрашнего дня». Руководитель отдела говорит «Ок» и идет дальше с этим решением. Как происходило делегирование вниз мы не знаем, так как руководитель департамента во время этого не присутствовал.
Для того, чтобы убедиться в исполнении решения, руководитель департамента решает посетить ближайшую встречу отдела.
Придя на встречу руководитель департамента обнаруживает, что диалоги практически никто в CRM-системе не фиксирует (только новички). Так как руководитель отдела не спрашивает о причине невыполнения, руководитель департамента решает взять вопрос в свои руки и начинает диалог с руководителями команд. Разгорается горячий спор о «добре и зле», о неправильности и бессмысленности такого решения, о невозможности его выполнения, о недостатке времени и прочее… . Все это происходит на глазах сотрудников, которые, естественно, присоединяются к недовольству руководителей команд. А руководитель отдела хоть и аккуратно, но все же становится на сторону своих подчиненных и также критикует решение, хоть и более тактично…
Разбор ситуации в статье: https://teletype.in/@ivanbatechko/task_cascading
Teletype
Как делегировать решение/задачу через несколько уровней структуры: от уровня руководителя департамент до штатного сотрудника?
По запросу читателя предлагаю рассмотреть вопрос о делегировании решения/задачи через несколько уровней структуры: от уровня...
👍11🔥2❤1
#скилыруководителя #компетенции #планирование #делегирование #контроль
https://teletype.in/@ivanbatechko/managerskills_6
https://teletype.in/@ivanbatechko/managerskills_6
Teletype
Скил №6. «Планирование/Делегирование/Контроль»
Возможно стоило связку компетенций «Планирование/Делегирование/Контроль» поставить № 1 в списке скилов, которыми должен обладать...
👍9❤1🔥1