Техноромантики.

Пять лет назад был у меня спор с одной мечтательницой.

Верила она сильно в прогресс и компьютеризацию (но не внедряла), я же со своей стороны не так сильно верил (но пытался внедрять, ирония, да).

Уверена была эта техноромантичная девушка, что через пять лет (то есть сейчас) наступят такие благословенные времена, что директор завода будет сидеть у себя в кабинете и тыкать пальцем в планшет, и станки по команде с планшета будут переезжать из цеха в цех, и там на новом месте подключаться и настраиваться.

Я был не согласен, за что немедленно и совершенно справедливо был записан в скептики и душнилы, не верящие в прогресс.

Прошло пять лет. Ничего не сбылось, такой ошеломительный прогресс не случился.

Но глобально эта девочка права, а я - нет.
Не будет мечтателей, гонящихся за несбыточным в нереальные сроки - не будет и новых достижений и прорывов. Поэтому - мечтайте.
Единственное, что добавлю к еë позиции - не только мечтайте, но реализуйте. Хотя бы лежите в нужную сторону.

Пятничное.

В Южной Корее живут (внезапно!) корейцы. Южные корейцы не дураки выпить. У них есть традиция корпоративов - называется хвесик (или хвешик). Корпоратив у них понятие очень регулярное, минимум раз в неделю они пьют после работы с коллегами. Пьют беспощадно и сильно. Причем старшее поколение жалуется, что культура хвесика уходит, и пьют что-то мало, не то что мы - ухххх!
Младшее поколение в свою очередь жалуются, что что-то много пьëм, организм не мочь, личная жизнь не мочь, и вообще куда столько то?

Из интересного, правительство Кореи уже озаботились борьбой с этой традицией настолько, что есть прецеденты, когда травма во время корпоратива считается судом как травма на производстве.

Я к чему. Меру надо знать. Хоть и пятница.

Очень понравился пост о людях, идущих "по головам".
И вообще, много достойных мыслей на этом канале.
⏬⏬⏬⏬⏬⏬⏬⏬⏬

Идущие по головам почти всегда правы.

Встал тут вопрос: а что вообще значит «идти по головам»?

Не, ну понятно, что делать карьеру за счёт других. Но как именно? Какими конкретно действиями?

И тут у меня из памяти всплыла одна коллега из прошлого, которую можно назвать живым учебником по данной теме.

Назовём её Алина.

Алина занимала высокий пост в центральном офисе большой производственной компании. Формально — идеальный сотрудник. Вовлечённая. Внимательная. Всегда «на контроле». Руководству с ней было спокойно.

А теперь — несколько приёмов, которые в моём понимании и называются «идти по головам».

1. Ошибки, как валюта

Пищей и топливом для Алины были ошибки. Неважно — крупные или мелкие. Главное, чтобы чужие. И особенно хорошо, если люди, совершившие ошибку, уже были не в фаворе у большого начальства.

Дальше дело техники.

Ошибка оформлялась в виде «невинного запроса» и рассылалась в копии всем, кому только можно. И своё начальство, и виновного, и прочих сочувствующих.
После этого человек автоматически оказывался в роли оправдывающегося.

Что бы он ни ответил, он уже проиграл.

Затем ошибка детально разбиралась и под лучами такого прожектора превращалась из ошибки в провал, человек в проблемного сотрудника, а Алина в профессионала, который «держит руку на пульсе».

Начальству было удобно. Разбираться глубоко не нужно, ведь есть тот, кто сигналит.
Значит всё под контролем.

Надо ли говорить, что мимо пристального внимания нашей героини проходили многомиллионные схемы и махинации с отчётностью? Экспертизы не хватало, а карьеру делать надо. Мы всё понимаем…

2. Гипертрофия из ничего

Если явных ошибок не было - не беда. Их всегда можно слепить. Процессная шероховатость легко превращалась в «критичное направление оптимизации».

Разумеется, не в её зоне ответственности. Но она же неравнодушна. Очень лояльна. Не может пройти мимо.

Пример.

Сотрудник съездил в командировку.

Оказалось, что у него не было письменного согласования от непосредственного начальника из центрального офиса. У начальника не было письменного подтверждения бюджета. У финансов не было подписи под согласованием уровня отеля. А уровень отеля, кстати, «не соответствовал грейду».

И неважно, что таких правил в компании никогда не существовало.

Плохо, что не существовало! Кто, если не Алина, укажет на это всем боссам сразу?

Конечно, начиналась адская движуха, по итогам которой находились крайние сотрудники, обязующиеся разработать и ввести политику по командировкам всей компании.

Общие затраты той самой командировки были 34 тысячи рублей.

3. Интерпретации

Во время аудита по качеству на одном из предприятий молодая команда усомнилась в работоспособности одной из процедур контроля. Если коротко, то время на анализы уходило достаточно много, а результаты были очень недостоверны. Да и процесс за время проведения анализов уходил уже очень далеко.

Плюс, не было чётких критериев соответствия результатов измерений, а также алгоритма действий в случае выявления несоответствия.

Даже отраслевые гуру-аудиторы не смогли внятно ответить на вопросы команды. Так исторически сложилось, как говорится…

Однако, подобная дискуссия послужила поводом для многочисленных пересудов, по итогам которых от Алины пошла уже другая версия: «На таком-то производстве отсутствует контроль качества!» Не больше, не меньше…

Без нюансов.
Без контекста.
Зато звучит весомо.

В чём здесь суть?

Самое важное: формально Алина почти всегда была права. Она не врала. Она не придумывала факты. Ну разве что чуть приукрашала. Если что – ну не так поняла, бывает. Да и «если что» никогда не происходило…

Кто-то назовёт это подменой понятий, а мы скажем, что это наебалово чистой воды. Или хождение по головам.

Другими словами, она просто переводила системные проблемы в персональные провалы.

Не крики. Не конфликты. А аккуратная, холодная работа с интерпретациями, ошибками и страхами руководства.

О последствиях наличия таких людей в компании и о том, почему система сама их выращивает, напишу отдельно следующим постом.

А пока интересно было ли у вас что-то похожее?

Всё могло быть идеально, если бы не одно но… 😅

Тренер по тайм-менеджменту

Прошу всех ознакомиться с таблицей Изнемогауэра и отправить видео коллегам

☎️ Шеф звонит
💡 Навигация
🟤 Мой личный канал

Инженер - этот открыто светящийся сарказм, этот свободный и необидный мат, это легкость и широта трактовки правил, непринужденность переключения от обеда к перекуру и вообще, от праздников к отпуску, к отгулу. Затем - это хороший аппетит, плавно согласованный со сном, у одного - немного алкоголизм; у другого - немного женщины; и всегда у всех - замученный взгляд на лице.

Товарищи инженеры, не обижаемся, я не всерьёз.

Продолжение про Алину, не терпящую чужих ошибок (автор Руслан Рысляев)
⏬⏬⏬⏬⏬⏬⏬⏬⏬

Плюс страх, минус фокус.

Отвечу на вопрос из комментариев к прошлому посту – а полезно ли для компании иметь такую Алину?

Моё личное мнение – нет. А в длительной перспективе – это скорее всего вредно.

К сожалению, обычно Алина редко занимается оптимизацией. Её реальная функция - это умышленное преувеличение чужих ошибок во имя собственной пользы.

Ошибки совершают все, шероховатостей в процессах много, проблем ещё больше – если браться за всё сразу, то ничего не получится.

Не помню уже, кто из великих (Деминг или Голдратт, или ещё кто) сказал, что если свести процесс совершенствования к одном слову, то этим словом будет «фокус». То есть умение фокусироваться на главном.

Алина фокус не уважает.

Она находит сбой, раздувает его до «катастрофы» и несёт наверх.
И в этот момент происходит ключевое: организация переключается с важного на громкое.

То есть фокус смещается с действительно важных вещей на что-то ещё.

Да, это «что-то ещё» может быть реальной проблемой, но правильно ли переключаться на него именно сейчас? Большой вопрос.

Если в компании появилась Алина, то ответ почти всегда будет «нет»!

В этом заключается принцип «минус фокус» из названия.

Теперь про «плюс страх».

Основными адресатами Алининой активности являются руководители. И если руководители такую активность поддерживают, то это порождает конфликты и напряжение в коллективе.

Становятся непонятны механизмы влияния. Появляется страх быть неуслышанным. Доверие и мотивация в команде падают.

Для человека это считывается как угроза: «я могу быть виноват», «я не контролирую свои приоритеты», «меня могут наказать».

В такой среде рациональное мышление постепенно уступает место реакциям выживания.

Когда доминирует режим угрозы, человек, сам того не осознавая, выбирает не «лучшее решение», а самое быстрое и защитное. Обычно это реакции 3х типов:

- Поиск виноватого.
Работает принцип «если я не нападу, то нападут на меня».

- Изоляция функции.
Каждый закрывается в своём пузыре и начинает игнорировать взаимодействие. Ибо во взаимодействии большего всего «серых пятен», за которые может зацепиться Алина.

- Отказ от изменений.
Изменения предполагают ошибки. А ошибки… Ну вы поняли.

Дальше начинается отбор.
Те, кто про экспертизу и результат, а не про интриги - уходят.
Остаются те, кто умеет играть по новым правилам.

Надо ли в этих условиях обсуждать пользу для компании?

А дальше – хуже. Эта атмосфера становится культурой.

Люди ещё больше замыкаются в своих функциях. Ответственность размывается всё сильнее в «серых зонах». Причинно-следственные связи найти становится всё сложнее. Начальство оказывается в тумане и ещё больше реагирует на выступления Алины.

В этих условиях люди ещё меньше включаются в оптимизации, замыкая ключевые функции на себя. Появляются «шаманы». Процессы становятся неуправляемыми, рождая ещё больше ошибок.

И угадайте, кто первым их подхватывает.

Правильно. Алина.

Круг замкнулся.

И так дальше. По порочному циклу производственной безысходности, хронического стресса и выгорания.

Иногда мне возражают:
«А у нас была такая Алина, и компания выросла».

Верю.
Но почти уверен, что:

- либо она работала совсем иначе,
- либо ей не давали формировать культуру страха,
- либо руководство умело держать фокус.

Потому что, если человек растёт по формуле «плюс страх, минус фокус», то рост этот будет недолог. А компания заплатит за это слишком дорого.

P.S. Если нужно написать про различия между Алиной и настоящим лидером изменений – дайте знать в реакциях. Оформим следующим постом)

Околка судна атомным ледоколом «Сибирь».

Прокладываемый ледоколом канал во льдах затягивается через несколько сот метров позади него. Если судно двигается самостоятельно, всегда есть опасность, что оно завязнет и потеряет ход. Тогда ледоколу приходится возвращаться и окалывать его — освобождать от сжимающего по бокам льда. Это операция несёт некоторый риск столкновения, поскольку чем ближе подойдёт ледокол, тем эффективнее будет околка.